Co naprawdę oznacza kryterium „zaangażowanie” i czy można je

rzetelnie zmierzyć?

Problem

W ostatnich latach ogromną karierę w systemach ocen pracowników zrobiło kryterium określane jako

„zaangażowanie”. Stało się ono częścią większości systemów ocen, a jakiekolwiek podawanie w wątpliwość

wartości tego kryterium graniczy z naruszeniem świętości. Co tak naprawdę oznacza to pojęcie? Czy da się

efektywnie mierzyć „zaangażowanie”?

Odpowiedź eksperta

Związek zaangażowania z wynikami pracy bywa – najdelikatniej mówiąc – niejednoznaczny. Zaangażowanie jest

wartością zbyt dużą, by próbować je spłycać. Warto, aby pamiętali o tym wszyscy, od których zależy kształt

polityki personalnej organizacji.

Prowadzone w różnych krajach badania „nie wykazały wyraźnego związku między zaangażowaniem a
efektywnością. Ludzie postrzegani jako bardzo zaangażowani wcale nie pracowali lepiej niż uznawani za mało
zaangażowanych. Dość często było nawet odwrotnie: osoby przebywające w pracy po dziesięć i więcej godzin
dziennie miały gorsze wyniki niż osoby jawnie okazujące swoją niechęć do pracy po godzinach, pracujące jednak
szybko i dobrze. Czasem manifestacyjnie okazywane zaangażowanie było jedynie chwytem psychologicznym
zmierzającym do zapewnienia sobie pozytywnej opinii i pokrywało małą kreatywność i nieskuteczne działanie.

Przesadne zaangażowanie może też zmniejszyć dystans, który jest niezbędny, by obiektywnie ocenić pracę,
sytuację, wyniki lub pracowników. Tym samym może pogarszać efektywność i współpracę, być źródłem
niepotrzebnych problemów i zaostrzać istniejące konflikty. To nie przypadek, że mediatorami zostają zazwyczaj
ludzie niezaangażowani i neutralni”.

1

Zaangażowany czy niezorganizowany?

Obserwując rzeczywistość wielu organizacji trudno oprzeć się wrażeniu, iż opisany wyżej „chwyt psychologiczny”
– czyli manifestowanie swojego zaangażowania – jest stosowany dość powszechnie. Znam firmy, w których
zatrudnieni podejmują swoistą rywalizację o to, kto dłużej pozostanie w pracy, a wyjście do domu o
przewidzianej umową godzinie traktowane bywa jako akt desperackiej odwagi.

O tym jak rozpowszechnione jest przekonanie, że „dobry pracownik to długo pracujący pracownik”, można
przekonać się także prowadząc rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami do pracy. Znaczna część kandydatów w
odpowiedzi na pytanie: „Czy w poprzedniej firmie często zostawał Pan po godzinach?” – czuje się w obowiązku
zapewnić, iż czynili to nieustannie. Jest to w ich mniemaniu powód do dumy i dowód bycia dobrym, tzn.
zaangażowanym pracownikiem.

Tymczasem odpowiedź taka (przy założeniu, że jest szczera) świadczy o występowaniu przynajmniej jednej z
dwóch sytuacji:

a) kandydat nie posiada umiejętności właściwej organizacji czasu pracy;

b) kandydat zgadzał się na przerzucanie na jego barki nadmiernej ilości obowiązków; nie jest więc osobą
asertywną.

Uwaga

Chciałabym być dobrze zrozumiana – nie przekreślam wartości zaangażowania; należy jednak pamiętać,
iż jest to element zbyt głęboko tkwiący w psychice człowieka, aby poddawać się sensownym ocenom.
Sygnalizowane powyżej mierzenie zewnętrznych pozorów to droga donikąd.

Personel i Zarządzanie 10/2005 z 01.10.2005, str. 96

INFOR LEX Biznes

http://han.ae.krakow.pl/han/infor/biznes2.inforlex.pl/szukaj/wyniki/druk...

1 z 3

2010-12-04 08:49

Zaangażowanie, czyli identyfikacja z firmą

Jak podkreśla A. Pocztowski: „samo pojęcie zaangażowania jest wieloznaczne i może się odnosić np. do
zaangażowania na stanowisku pracy, w pracę zespołu, w karierę zawodową lub w zatrudniającą organizację. W
każdym z tych przypadków mogą się różnić czynniki determinujące poziom tego zaangażowania (…). Omówione
rodzaje zaangażowania nie muszą być w stosunku do siebie konkurencyjne, mogą się uzupełniać. Jednak
niezależnie od tego można przyjąć, że zaangażowanie pracowników ma charakter wieloaspektowy. W
najszerszym ujęciu przyjmuje ono formę zaangażowania organizacyjnego (organizational comitment) i oznacza
stopień, w jakim pracownicy identyfikują się oraz włączają w życie organizacji, wykorzystując swoje kompetencje
dla osiągania jej celów (…), podkreśla się, że silne zaangażowanie organizacyjne pracowników charakteryzują
trzy główne cechy:

• silna akceptacja celów i wartości organizacji,

• wola podnoszenia wysiłku na rzecz organizacji,

• silne pragnienie pozostawania w danej organizacji”.

2

Satysfakcja miernikiem, pokora warunkiem

W wielu organizacjach tworzy się w tym celu specjalne programy budowy zaangażowania pracowników. Czy i na
ile programy te okazują się skuteczne – przekonać się można stosując badania satysfakcji pracowników.
Anonimowe, zbiorowe zbadanie opinii personelu jest jednak czymś zupełnie innym niż wspomniane na początku
ocenianie indywidualnych osób ze względu na poziom ich zaangażowania, w dodatku rozumianego często w
sposób bardzo powierzchowny.

Zgodzić należy się ze stwierdzeniem, iż „klucz do pozyskania zaangażowania pracowników (…) wydaje się dość
przystępny: właściwi ludzie, we właściwych rolach, zarządzani przez odpowiednich menedżerów. Droga do
stworzenia takiego miejsca pracy i zarządzania nim wymaga jednak spełnienia wielu wymogów, zaczynając od
umiejętnej analizy opinii pracowników, poprzez zapewnienie spójności programu doskonalenia organizacji z jej
kulturą organizacyjną, a skończywszy na perfekcyjnej komunikacji wewnętrznej”.

3

Dodałabym do tego stwierdzenie, iż w zarządzaniu ludźmi trzeba niekiedy umieć wykazać się pokorą. Wiem jak
bardzo niemodne jest to pojęcie, mimo to wydaje się ono ważne. Pokora oznacza w tym przypadku przekonanie,
iż warto stwarzać warunki, aby pasja i zaangażowanie stała się udziałem jak największej liczby pracowników i
cieszyć się, jeżeli naprawdę tak się stanie. Nie można tego jednak wymagać, bowiem w ten sposób promuje się
postawy hipokryzji i zakłamania.

Małgorzata Sidor-Rządkowska

Autorka jest doktorem nauk społecznych, wykładowcą zarządzania zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole Zarządzania – The Polish Open

University w Warszawie

Kontakt: [e-mail]

1. I. Aleksyn, w: K. Kietliński, V.M. Reyes, I. Aleksyn, „Etyka w biznesie i zarządzaniu”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,
s. 208.

2. A. Pocztowski, „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2003, s. 451.

3. H. Ignaczewska, A. Konińska, „Program zwiększania zaangażowania pracowników. Podejście Galluga”, w: A.
Ludwiczyński (red.), „Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Materiały na konferencję”, Polska Fundacja
Promocji Kadr, Warszawa 2002, s. 213–214.

Zródło: INFOR LEX Biznes publikacja z serii INFOR LEX

INFOR LEX Biznes

http://han.ae.krakow.pl/han/infor/biznes2.inforlex.pl/szukaj/wyniki/druk...

2 z 3

2010-12-04 08:49

Copyright © 2010 INFOR PL S.A. Wszelkie prawa zastrzeżone.

INFOR LEX Biznes

http://han.ae.krakow.pl/han/infor/biznes2.inforlex.pl/szukaj/wyniki/druk...

3 z 3

2010-12-04 08:49