POCZTOWSKI, ROZDZIAŁ 3

1. CEL I PLANOWANIE ZATRUNIENIA

Planowanie zatrudnienia - to stały proces, obejmujący określanie potrzeb personalnych w
wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu
tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku
pracy.

Dlaczego należy planować zatrudnienie?

Znaczenie kapitału ludzkiego jako istotnego czynnika konkurencyjności we współczesnych
przedsiębiorstwach wciąż rośnie. Z tego powodu wymaga ono wcześniejszego
przewidywania w następujących kwestiach;
- ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości,
- jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy, a jaką podmioty zewnętrzne
(prace zlecone),
- jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb firmy,
- jak można zwiększyć lub zmniejszyć stan zatrudnienia,
- jak najlepiej inwestować w rozwój kapitału ludzkiego,
- jak minimalizować koszty i maksymalizować produktywność pracy,
- jak skutecznie oddziaływać na zachowania poszczególnych osób i grup świadczących
pracę dla danej firmy,
- czy i w jakim okresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia.

Znaczenie planowania zatrudnienia w ujęciu „szerokim” i „wąskim” ;

1. W ujęciu „szerokim” planowanie zatrudnienia jest przewidywaniem przyszłych działań
w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej, przy uwzględnieniu
istniejących uwarunkowań i współzależności z planowaniem w pozostałych obszarach
funkcjonalnych organizacji (np. sprzedaż, produkcja, inwestycje, finanse).

2. Planowanie w ujęciu „węższym” oznacza przewidywanie potrzeb związanych z
zatrudnieniem niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników
posiadających odpowiednie kwalifikacje, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia, a także
wzajemnego przyporządkowania pracowników do poszczególnych komórek
organizacyjnych i stanowisk pracy (konkretne obszary, które wchodzą w zakres planowania
węższego to: np. planowanie; systemów wynagrodzeń, rozwoju personelu, przyjęć i
zwolnień personelu, treści form i warunków pracy, produktywności i kosztów pracy).

Planowanie zatrudnienia jest więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w
ramach procesu zatrudnienia, przemieszczania i zwalniania pracowników.

Zakres działań związanych z planowaniem zatrudnienia;
- planowanie potrzeb personalnych,
- planowanie wyposażenia personalnego,
- planowanie obsad personalnych.

2. OKREŚLANIE POTRZEB PERSONALNYCH

Planowanie potrzeb personalnych dzieli się na jakościowe i ilościowe.

Planowanie jakościowe;
Cel.

Jego celem jest określenie profili kompetencyjnych dla pracowników i innych osób
zatrudnionych w przedsiębiorstwie, tak by mogli skutecznie wykonywać określone
czynności oraz pełnić powierzone im funkcje.
Planowanie jakościowe wymaga, aby określić program działania firmy w przyszłości, a
także zadań koniecznych do realizacji tego programu. Na tej podstawie ustalane są wymogi
odnoszące się do wiedzy, umiejętności, zdolności i zachowań zatrudnionych osób.
Narzędziem służącym do realizacji tego zadania jest „analiza stanowiska pracy”.

W zależności od warunków otoczenia firmy, jej struktury wewnętrznej oraz długości okresu
planowania, wyróżniamy trzy podejścia;
1. Planowanie krótkookresowe - przy relatywnie stałym otoczeniu i strukturze firmy
korzystne jest krótkoterminowe planowanie przez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i
związanych z nimi wymogów kompetencyjnych.

2. Planowanie średniookresowe - przy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej
strukturze, a równocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych lub załamaniach
dających się łatwo prognozować, korzystne jest planowanie średniookresowe przez
uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań
kompetencyjnych. Zadania mogą być wyznaczane dla konkretnych stanowisk pracy, grup
pracowniczych lub całych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

3. Planowanie długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe - przy występujących
przełomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu filmu i jej wnętrzu, których wyrazem
mogą być zmiany techniczne, koniunkturalne, polityczne i prawne, konieczne jest
planowanie długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Oprócz ustalania opisów
pracy tradycyjną metodą konieczne stają się również prognozy scenariuszowe.

Metoda scenariuszowa – prognozowanie przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz
wynikających z tego konsekwencji. Przy układaniu scenariuszy należy uwzględnić
następujące czynniki;
-postęp techniczny
-zaopatrzenie w energię i surowce
-popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych oraz rynkach zbytu
-konkurencję
-rynek kapitałowy
-ingerencję państwa w rynek
-zmiany kulturowe
-systemy wartości
-rozwój demograficzny
-system edukacji

Na podstawie analizy otoczenia, w którym funkcjonuje dane przedsiębiorstwo, można
określić jego szanse i zagrożenia, a to z kolei jest punktem wyjścia do sformułowania misji,
celów, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Etapy planowania jakościowych potrzeb personalnych przy wykorzystaniu metod
scenariuszowych;
* ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celów i planów strategicznych
* ustalenie scenariuszy dla poszczególnych obszarów działania firmy
* określenie zadań, które muszą być wykonywane w przyszłości w poszczególnych
obszarach aktywności organizacji
*ustalenie wymogów kompetencyjnych na podstawie analizy zakresów zadaniowych
* stworzenie profili wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy lub grup stanowisk
pracy
* oszacowanie potrzeb jakościowych dla poszczególnych rodzajów stanowisk pracy
* kontrola założeń planowania

Planowanie ilościowe;
Cel.

Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby
pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w
określonym punkcie przyszłości. Jest to niezbędne do realizacji założonego programu
działania organizacji.

Przedmiot działania.

Określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy), niezbędnej do wykonania przyjętych
zadań.

Czynniki wpływające na liczbę zatrudnionych pracowników;
*program działania firmy według ilości i rodzaju (np. sprzedaży)
*oczekiwaną produktywność pracy
*poziom organizacji
*stopień mechanizacji i automatyzacji
*przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych
*przepisy prawne

W zależności od warunków otoczenia firmy, jej struktury wewnętrznej oraz długości okresu
planowania, wyróżniamy trzy podejścia;
1. Przy stabilnym otoczeniu i strukturze firmy ilościowe potrzeby personalne dają się
względnie dobrze określać przez uaktualnienie liczby pracowników w poszczególnych
kategoriach stanowisk pracy.

2. Przy stałych zmianach otoczenia firmy i jej struktury, ilościowe potrzeby personalne dają
się również relatywnie dobrze planować

3. Jeżeli cechą charakterystyczną otoczenia firmy są głębokie załamania strukturalne, które
prowadzą do zmian programu działania firmy i jej struktur wewnętrznych, a określenie
potrzeb personalnych jest prawie niemożliwe to można wykorzystać podejście nawiązujące
do funkcji produkcji(o ile znany jest rodzaj zmian strukturalnych)

Różne sposoby planowania potrzeb personalnych:

metody intuicyjne:
- plan etatyzacji
- szacunki ekspertów
- diagram funkcji
-blokada etatów

metody matematyczne-statyczne:
-ekstrapolacja trendu
-rachunek korelacji i regresji
- modele decyzyjne
metoda przez analogię i wskaźnikowa

Równanie wyjściowe do będące podstawą do tworzenia różnych sposobów planowania
potrzeb personalnych.

PP x [CP:(P x O)] = (JP : O)x(CP:JP)

gdzie:
PP – potrzeby personalne
CP – czas pracy
P – pracownik
O – okres
JP – jednostka pracy

Z tego równania można wyprowadzić inne wzory na obliczenie potrzeb personalnych
dostosowane do poszczególnych przypadków.

3.

PROGNOZOWANIE ZMIAN W STANIE ZATRUDNIENIA

W każdej organizacji należy określić jak będzie wyglądało „wyposażenie personalne”, czyli
jacy ludzie będą przedstawicielami firmy. Należy także przewidzieć, jakie zmiany zajdą w
stanie i strukturze istniejących już kryteriów zatrudnienia.

Wyróżnia się 2 wymiary planowania wyposażenia personalnego:

- jakościowy

– wykształcenie, wiek, płeć i inne cechy potencjału pracy oraz klasyfikacja

personelu. Należy ustalić strukturę tę, jeśli chodzi o początek okresu planowania, ale także
przedstawić prognozę zmian w przyjętym okresie, dokonując również ustaleń względem
danego punktu w przyszłości, czyli pożądanego stanu.
Może mieć to postać wykreślonych profili kompetencyjnych zatrudnionego personelu,
które sukcesywnie będą modyfikowane w trakcie wyżej wymienionych etapów.

- ilościowy

– liczba pracowników w poszczególnych kategoriach (tak samo : struktura

początkowa, prognoza, stan pożądany)

Można to wyrazić za pomocą takiego zestawienia:

Zmiany ilościowe najlepiej określać za pomocą prostej analizy obecnego stanu personelu,
potencjalnych przewidywanych zwolnień i przyjęć. Analiza ta powinna być uzupełniona
analizą nieobecności pracowników (absencja) oraz uwzględniać współczynnik płynności
(doświadczenia, rynek pracy).

Takie statystyki pomagają dokonać ekstrapolacji

1

stanu i struktury zatrudnienia.

Bardziej skomplikowaną metodą jest „Analiza Markova”, wykorzystująca
prawdopodobieństwa przyjęć, zwolnień, przemieszczeń pionowych i poziomych, by
przewidzieć zmiany w strukturze i stanie zatrudnienia.

Plany dotyczące podaży pracy i potrzeb personalnych stanowią podstawę informacyjną do
opracowania planu zatrudnienia, w którym zawierają się informacje o nadwyżce,
niedoborze (różne kategorie), działaniach optymalizujących itd. Dotyczy to poszczególnych
stanowisk, komórek organizacyjnych jak i określonego czasu.

4. PLANOWANIE OBSAD PERSONALNYCH

1. Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem zatrudnienia jego celem jest

rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników i innych zatrudnionych w
danej organizacji. Polega ono na przyporządkowaniu zatrudnionego personelu do
istniejących komórek organizacyjnych stanowisk pracy i czynności

2. Dodatkowe możliwości planowania wykorzystania zatrudnionego personelu mogą być

rozpatrywane udział pracownika w przedsięwzięciu szkoleniowym oraz wypożyczenie go
do innej firmy

3. W planowaniu obsad personalnych należy dążyć do ich optymalizacji

Celem planowania obsad personalnych jest:

- minimalizacja kosztów
- maksymalizacja przydatności pracownika na określonym stanowisku.
4. Przydatność pracownika określa się przez porównanie profilu wymagań stanowiska pracy z
profilem kwalifikacyjnym pracownika .
5. Do optymalizacji obsad personalnych oprócz metody porównania mogą być wykorzystane

metody:

1

prognozowanie wartości pewnej zmiennej lub funkcji poza zakresem, dla którego mamy dane,

przez dopasowanie do istniejących danych pewnej funkcji, następnie wyliczenie jej wartości w
szukanym punkcie

- ilościowe - heurystyczne
Spośród metod ilościowych najczęściej wykorzystuję się programowanie liniowe. Istota tej
metody sprowadza się do optymalizacji określonej funkcji celu którą może być np.
maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego będącego wyrazem użyteczności
pracownika.
Stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego przestrzegania warunków ograniczających
takich jak:
- każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy a każde stanowisko
pracy może być obsadzone tylko raz
- funkcja celu musi się dać ująć ilościowo np. stopień przydatności pracownika mierzony
wymogami stanowiska pracy.
- kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą by mierzalne
- w okresie obowiązywania danej obsady personalnej nie mogą następować zmiany techniczne
organizacji ani przedsięwzięcia szkoleniowe.
Metody Heurystyczne planowania obsad personalnych zmierzają od optymalizacji
przyporządkowania pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy. W tym
celu konieczne jest ustalenie współczynników przydatności personelu odzwierciedlających
stopień zgodności między wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracowników
Zaletą tej metody jest jej prostota oraz zapewnienie optymalnego wykorzystania pracowników
w pierwszej kolejności wysoko wykwalifikowanych.

Natomiast ujemną stroną tej metody jest przede wszystkim przyporządkowanie
pracowników o niższych kwalifikacjach do stanowisk na których współczynnik ich
przydatności jest relatywnie niski. Ponadto ta metoda nie uwzględnia dostatecznie
specjalnych uzdolnień pracowników.

5. ANALIZA PRACY

Analiza pracy

– obejmuje swoim zakresem badanie czynności wykonywanych na

poszczególnych stanowiskach pracy, występujące tam warunki pracy, sposób wykonywania pracy,
powiązania z innymi stanowiskami oraz kwalifikacje osób przewidzianych do zatrudnienia na to
stanowisko. Wyniki analizy pracy wykorzystuje się do określenia wymaganych profili kompetencji,
cech osobowych - niezbędnych do wykonywania skutecznie pracy. Za pomocą informacji
uzyskanych drogą analizy pracy możemy wartościować stanowiska pracy, ustalać kryterium oceny
pracowników, a także doskonalić organizację i warunki pracy.

Trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywane w Analizie Pracy:
- Proces prac (zadanie do wykonania, wielkości wejściowe i wyjściowe, wyposażenie, przebieg
czynności),
-Dokumentację stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsługi, zakres czynności),
-Wiedzę osób uczestniczących w procesie pracy (pracownik, kierownik, współpracownicy).

Czynnikami wpływającymi na prawidłowe wykonanie analizy i opisu stanowiska pracy są
kompetencje osoby przeprowadzającej badanie, takie jak:
- wiedza z zakresu organizacji i zarządzania,
-znajomość metodyki prowadzenia badań organizatorskich,
- umiejętność formułowania problemu i oceny wariantów decyzyjnych,
-umiejętności interpersonalne.

Rady

:

Przeprowadzając analizę stanowiska pracy, należy określić zadania, uprawnienia i

odpowiedzialność, zachowując równowagę między nimi.

Warto zadać sobie pytanie

„Czy dana praca musi zostać wykonywana i jest niezbędna w kontekście

celów organizacji? Czy można ją zlecić komuś innemu lub podmiotowi zewnętrznemu?”

Najważniejsze informacje, które uzyskujemy w procesie analizy pracy to: informacje o treści

wykonywanej pracy, o stosowanych metodach, narzędziach/urządzeniach, warunkach pracy,

relacjach wykonywanego stanowiska z innymi, wymaganiach wobec osób wykonujących daną

pracę.

W skrócie:

- Co pracownik robi? – W jaki sposób wykonuje swoją pracę?

- Dlaczego wykonuje takie czynności? – Jakich kwalifikacji wymaga ta praca?

Opis stanowiska pracy tworzą:

-Identyfikacja (określenie) stanowiska pracy
-Charakterystyka wykonywanej pracy
-Zależności służbowe
-Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności
-Wymagane kwalifikacje
-Relacja do innych stanowisk
-Uwagi dodatkowe

Występują również mniej sformalizowane opisy, które przybierają formę opisu roli lub ról,
dotyczy to zwłaszcza stanowisk kierowniczych i samodzielnych sposobów świadczenia pracy, gdzie
wystarcza precyzyjny cel w formie oczekiwanych wyników i obszarów odpowiedzialności, nie
ingerując w sposoby ich otrzymania. Opisy roli stają się coraz popularniejsze, co wiąże się z
upowszechnianiem się elastycznych form zatrudnienia.

Można stwierdzić, że im bardziej dana praca jest podporządkowana, a struktura organizacyjna
firmy zbiurokratyzowana, tym bardziej szczegółowe są opisy stanowisk i na odwrót.

Zaletą opisu stanowiska w postaci opisu roli jest większa elastyczność i łatwość
modyfikowania, przez co zwiększona jest autonomia działania pracownika
Cenione jest to przez ludzi przedsiębiorczych ukierunkowanych na osiągnięcia. Należy pamiętać
jednak o ryzyku wynikającym z małej szczegółowości w określeniu pełnionych ról, co może
prowadzić do sporów kompetencyjnych, szczególnie wśród osób, które długo pracowały w
zhierarchizowanych strukturach organizacyjnych.

6.PROFILE CECH OSOBOWYCH.

1. Profile cech osobowych mogą mieć różne formy np. słownej charakterystyki

poszczególnych składników profili, modeli graficznych, wykresów natężenia cech
osobowych (w tym wykresu natężenia cech osobowych, kaskady kompetencji czy radaru.)

2. Jednym z najbardziej znanych schematów jest „Siedmiopunktowy Plan Rogera” będący

gotową listą cech.

Listę tę tworzą następujące cechy:
- cechy fizyczne (wygląd zewnętrzny, zdrowie, sposób mówienia
- wiedza (wykształcenie, doświadczenie)
- ogólna inteligencja ( zdolności intelektualne, procesy myślowe)
- specjalne uzdolnienia (zręczność manualna, obsługa maszyn)
-zainteresowania (aktywność pozazawodowa : społeczna, fizyczna)
- cechy osobowości (sumienność, rzetelność, tolerancyjność)

Dla wymienionych cech określa się poziom wymagań niezbędnych i pożądanych z punktu
widzenia wykonywania danej pracy

3. Trafnie określony profil cech osobowych wskazuję jakiej osoby potrzebujemy do

efektywnego wykonywania danej pracy.

4. Podstawą tworzenia profili wymagań mogą być również kompetencje. Można wyróżnić pięć

rodzajów lub poziomów właściwości jednostki tworzących kompetencji :
- motywy
-cechy
-wiedzę
-umiejętności
-postawy i wartości

Posługując się metaforą góry lodowej można powiedzieć iż wiedza i umiejętności tworzą jej
widoczną część, natomiast motywy, cechy, wartości i postawy składają się na jej niewidoczną część.
Ponadto kompetencje można podzielić na;
- podstawowe
- wyróżniające

Pierwszą kategorie tworzą kompetencje które mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego
wykonywania dania pracy. Jednak nie odróżniają one efektywnego pracownika od innych czynią to
dopiero tzw. Wyróżniające kompetencje.

Do kompetencji podstawowych należą wiedza i umiejętności
Do kompetencji wyróżniających należą : postawy, motyw i wartości

5. Listę kompetencji można podzielić na trzy grupy.

- kompetencje związane z procesem myślenia

- kompetencje związane z procesem odczuwania
- kompetencje związane z procesem działąnia

6. Warunkiem wykorzystania kompetencji w procesie doboru personelu jest ich identyfikacja

obejmująca następujące elementy:
- określanie nazwy danej kompetencji
- zdefiniowanie danej kompetencji
- określenie zachowań wskaźnikowych
- określenie kategorii personelu i poziomu hierarchii w organizacji

7. W analizie kompetencji wykorzystuję się wiele metod i technik badawczych jak np.:

- metoda oceny kompetencji zawodowych
- zdefiniowanie kryteriów efektywności pracy
- gromadzenie informacji
- analizowanie danych i projektowanie modelu kompetencji

- testowanie zbudowanego modelu kompetencji.

7. ELASTYCZNE ZATRUDNIENIE

Ważna decyzja na etapie planowania to – wybór właściwych form zatrudnienia, który uwzględni
Specyfikę przedsiębiorstwa, jego strategie działania i strukturę organizacyjna.
Otoczenie cały czas się zmienia stąd trzeba podjąć działanie, które wyrywa się poza normalne
Schematy zatrudnienia np. praca jednozmianowa w ściśle określonych godzinach.
Takie zwyczajne schematy utrudniają przedsiębiorstwom szybka reakcje na zmiany otoczenia,
a dodatkowo wiążą się z wysokimi kosztami. Dlatego z pomocą nadciąga uelastycznianie
zatrudnienia – to bardzo
ważna sprawa i powinna się stać przedmiotem planowania zatrudnienia.

Zatrudnienie można uelastyczniać w zakresie prawnych, czasowych, przestrzennych,
funkcjonalnych, ilościowych
Oraz finansowych warunków świadczenia pracy

Aspekty prawne – uelastyczniania zatrudnienia

- Praca może być świadczona zarówno w ramach stosunku pracy, jak i na podstawie umów
cywilnoprawnych.
Jest to bardzo korzystne dla przedsiębiorców.

Pracownicze formy zatrudnienia :

 Umowa o pracę
 Powołanie
 Wybór
 Mianowanie

Niepracownicze formy zatrudnienia :

 Umowa zlecenie
 Umowa o dzieło
 Umowa agencyjna
 Umowa o prace nakładczą
 Umowa o zarządzanie
 Spółdzielcza umowa o prace

Wybór formy prawnej, która wiążę pracodawcę z pracownikiem powinien wynikać z przesłanek
merytorycznych ( musi to być wybrane w racjonalny sposób)

Umowa o prace – jest umowa starannego działania, w której pracownik zobowiązuje się
wykonywać prace bądź być w gotowości do jej wykonywania.

Gdy nasza pozycja jako pracownika jest względnie niezależna ( np. pracujemy jako ankieter )
to:
Korzystna może okazać się umowa-zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna lub inna
umowa nienazwana
Przed kodeks cywilny.

Tego typu umowy są bowiem bardziej korzystne dla pracodawcy przede wszystkim ze
względów kosztowych.

Te umowy są tzw. „umowami rezultatu” – czyli my jako pracownicy zobowiązujemy się do
osiągnięcia konkretnego celu.

Elastyczne formy czasu

Można uelastyczniać godziny pracy pracowników natomiast:

Art. 128 KC (kodeksu pracy) mówi, że – czas pracy jest czasem, w którym pracownik pozostaje do
dyspozycji pracodawcy w miejscu wskazanym do wykonywania pracy. Kodeks pracy stanowi, że
czas pracy nie może przekraczać 8 godzin na dobę i 40 godzin w pięciodniowym tygodniu pracy
w przyjętym okresie rozliczeniowym.
(dotyczy to osób, które przyjęte są w pełnym wymiarze czasu pracy a obowiązuje ten przepis od 1
stycznia 2003 r.)

Rozkład czasu pracy powinien być zawarty w układzie zbiorowym pracy lub regulaminie prac.

Wyróżnia się następujące systemy czasu pracy :

 Podstawowy czas pracy
 Przedłużony czas pracy
 Skrócony czas pracy
 Przerywany czas pracy
 Nienormowany czas pracy

Elastyczne formy czasu pracy obejmują różne rozwiązania i schematy, które są odmienne od
tradycyjnych sztywnych rozkładów czasu pracy.

Wprowadzanie elastycznych form czasu pracy ma na celu pogodzenie interesów pracowników jak i
przedsiębiorstwa.

Można przyjąć, że istnieją trzy główne kierunki działania, jeśli chodzi o uelastycznienie czasu pracy

 Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronometrycznym
 Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronologicznym
 Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarach: chronometrycznym i

chronologicznym

1.) Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronometrycznym –
- chodzi tutaj o skracanie czasu pracy( np. zamiast 8 godzin pracuje się 5
- praca w niepełnym wymiarze godzin
- tworzy się nowe stanowiska pracy, gdzie obowiązujący czas pracy jest krótszy od normalnie
obowiązującego
- ruchome wyjście z życia zawodowego( oznacza, że osoby, które chcą mogą wcześniej przejść na
emeryturę jak i późniejsze )

2.) Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronologicznym –
- polega na tym, ze pracownik ma możliwość wyboru jak umiejscowi sobie swój czas pracy w ciągu
doby, tygodnia, miesiąca a nawet całego życia.
(np. pracuje we wtorki i czwartki a reszta tygodnia wolna – tylko wtedy pracuje po 20 godzin na

dobę, aby wypracować tyle godzin ile muszę w ciągu tyg.)
- urlopy typu sabbaticals – są to urlopy długoterminowe przyznawane pracownikom w okresie ich
aktywności zawodowej np. w celu nauki języka, podróży
-kafeterie umożliwiają pracownikowi przeliczanie posiadanych przez niego zasobów czasu na różne
świadczenia pieniężne oraz rzeczowe i odwrotnie.

3.) Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarach: chronometrycznym i
chronologicznym –
- jest to najbardziej innowacyjna forma
- związana jest z tym praca okresowa czyli – jedno przedsiębiorstwo wypożycza swojego
pracownika innemu przedsiębiorstwu na określony czas
- Job sharing, Job pairing, Job splitting - polega na obsadzeniu jakiegoś stanowiska więcej niż
jednym pracownikiem I dokonuje się miedzy nimi podziału:
1.) obowiązków
2.) przypadającego zasobu czasu pracy ( może to wywoływać miedzy pracownikami konflikty,
sprzeczności interesów)

- roczny czas pracy ( np. w ciągu roku mamy przepracować 2080 godzin i czas ten może być
podzielony w różnorodny sposób )
- praca zmianowa – wydłużenie działania przedsiębiorstwa z racji wyjścia poza dzienny czas pracy.
Funkcjonuje w różny sposób jako:
- praca 2-zmianowa 3-zmianowa jak i prace w ciągłym ruchu. Praca w formie zmianowej związana
jest z wieloma problemami natury społecznej, ekonomicznej, fizjologicznej.
- czas pracy „ a la carte „ – pracownik wybiera sobie wariant pracy ustawiony wcześniej w
pewnych ramach czasowych, które są odbiegające od normalnego czasu pracy.
- praca w domu – dzięki nowoczesnym technikom część pracy można wykonywać za pomocą
internetu i innych środków łączności.

8.TELEPRACA

Telepraca, jest to nowoczesna forma zatrudnienia/wykonywania pracy. Powstała dzięki rozwiniętej
technologii telekomunikacyjnej oraz informatycznej. Jest idealnym rozwiązaniem i szansą dla osób
niepełnosprawnych oraz opóźnionych w rozwoju społeczności lokalnych. Wdrożenie telepracy
wymaga zmian kulturowych oraz umiejętności czy kompetencji.

Wymagane kompetencje względem pracownika:

- samodzielność
- przedsiębiorczość
- samodyscyplina
- umiejętność komunikowania się
- otwartość na zmiany
- umiejętność zarządzania czasem

Cechy telepracy:

- możliwość wykonywania jej poza siedzibą przedsiębiorstwa
- komunikowanie się drogą elektroniczną w procesach pracy
- wykorzystywanie systemów informatycznych i technik telekomunikacyjnych

Rodzaje telepracy:

- domowa
- nomadyczna (mobilna, u klienta, w podróży – handlowcy, serwisanci)
- zamorska (poza granicami kraju, z przyczyn finansowych czy globalizacyjnych)
- telecentra (połączenie elektroniczne z siedzibą firmy, lokalizacja blisko domu pracownika)
- telechatki (telecentra na terenach wiejskich)
- telewioski (rozwinięta telechatka, budowanie sieci teleinformatycznych między lokalami
oraz podłączenie jej do sieci krajowej czy światowej)

Skutki telepracy:

- zmiana organizacji przestrzennej przedsiębiorstwa
- stosowanie elastycznych form czasu pracy
- rozwój innych form prawnych świadczenia pracy
-zmniejszenie kosztów pracy
- wzrost produktywności pracy

Warunkiem sukcesu jest zmiana podejścia do kierowania ludźmi w organizacji, które
wywodzi się z ery przemysłowej i okresu dominacji hierarchicznych struktur
organizacyjnych.

9.LEASING PERSONELU

Leasing personelu jest związany z pojęciem pracy czasowej. Wykorzystywane jest to w momencie
gdy np. jeden z pracowników zachorował, bądź gdy pracownik
Jest na urlopie i go musimy zastąpić. Może to być przydatne w momencie gdy jest sezonowy wzrost
pracy i potrzebujemy pracownika tylko na pewien okres czasu.

Istotą leasingu personelu określana tez mianem pracowniczego, jest wynajmowanie przez dana
firmę pracowników zatrudnionych w innych firmach w celu świadczenia usługi pracy. ( Zakładając
ze pracujemy dla firmy X – firma X wypożycza firmie Y nas do konkretnej pracy i my dostajemy
kasę od naszej firmy a nie od Y )

W Polsce pojawia się tego rodzaju działalności coraz więcej i nazywa się je „agencjami pracy
tymczasowej”

Korzyści dla firmy, która przyjmuje do pracy wypożyczonego pracownika (tzw. Firma-klient) :

 Obniżenie kosztów pracy
 Możliwość prowadzenia polityki minimalnego zatrudnienia, tj. odpowiadającemu okresowi,

w którym popyt na produkty bądź usługi tej firmy jest najniższy

 Przeciwdziałanie przerostom zatrudnienia
 Koncentrowanie się na podstawowych procesach biznesowych
 Ograniczenie kosztów obsługi administracyjnej
 Zapewnienie sobie zastępstwa stałych pracowników podczas urlopów, szkoleń czy choroby

Natomiast poza korzyściami jest również ryzyko- firma- klient nie wie, jaki wpływ będą mieli
pracownicy wypożyczeni na stosunki, które panują w firmie, nie maja również pewności czy zrobią
to co zrobić maja z takim skutkiem z jakim się od nich tego oczekuje. Czy tez nie wypłynie z firmy

jakaś poufna informacja, która
Nie powinna wpaść w niepowołane ręce.

Dla agencji pracy tymczasowej :

- jest szansa stania się znaczącym podmiotem na rynku pracy.
- mogą dzięki temu zarobić kasę
- dzielenie odpowiedzialności za rozwój pracowników, których wypożyczają

Ciągłe obserwacje w jaki sposób należy uelastycznić prace spowodowały powstanie konkretnych
modeli.
- jeden z najbardziej znanych nazywa się koncepcja elastycznej struktury (znana pod hasłem
organizacja-koniczyna)
autorstwa C.Handy’ego . W tej koncepcji zatrudnienie tworzą 3 segmenty odpowiadające listkom
koniczyny.
Pierwszy z nich obejmuje : menadżerów, specjalistów i inne osoby o wysokich kompetencjach.
Drugi z nich: specjaliści zatrudnieni na kontrakty krótkoterminowe
Trzeci z nich: osoby zatrudnione z racji rosnącego popytu czy tez osoby, które pracują w niepełnym
wymiarze godzin
Dwa ostatnie liście koniczyny tworzą zatrudnienie peryferyjne osłaniając pierwszy liść.

Z lat 80 pochodzi model elastycznej firmy autorstwa J.Atkinsona – składa się z trzech warstw.
Pierwsza składa z pracowników którzy z łatwością przechodzą z jednej czynności do innych. Druga
pracownicy zatrudnieni w elastycznych formach np. pracujący na pól etacie itp. Trzecia –
pracownicy, którzy pochodzą z leasingu, samozatrudnienia, podzlecenia.