Pocztowski, rozdział 8 cz. V

STRATEGIA KARIERY – program działań, które należy podjąć w krótszym i dłuższym okresie, by móc realizować przyjęte cele kariery.

Sukces strategii kariery jest uwarunkowany wieloma czynnikami, zarówno zależnymi od cech osobowych, jak i sytuacyjnymi (elementy kultury organizacyjnej, sytuacja na rynku pracy itp.). Strategia rozwoju kariery konkretnej osoby powinna zawierać elementy różnych strategii, a także, oprócz działań podejmowanych do osiągnięcia celów, również działania, które mogą osiągnięcie tego celu utrudniać.

7 głównych rodzajów STRATEGII ROZWOJU KARIERY ZAWODOWEJ:

1. Utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji. Ważny, ale niewystarczający warunek osiągania celów. Ocena ww. kompetencji i efektywności jest brana pod uwagę przy decyzjach dot. awansu i obejmowania innych stanowisk i funkcji.

2. Zwiększenie zaangażowania w wykonywaną pracę. Np. dobrowolne pozostawanie w firmie po godzinach pracy. Pracownik pokazuje, że jest gotów poświęcać firmie więcej czasu, niż wynika to z umowy. Oprócz zostawania po godzinach, zaangażowanie może się wyrażać np. poprzez aktywną postawę w stosunku do spraw, którymi żyje organizacja.

3. Doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych. Mogą być zarówno oferowane przez firmę jak i podejmowane przez samego pracownika. Treści powinny albo dotyczyć obecnie wykonywanej pracy, prac możliwych do wykonania w przyszłości lub ćwiczenia pożądanych cech charakteru. Innym sposobem rozwijania umiejętności jest wykonywanie dodatkowej pracy, w celu dostrzeżenia innych aspektów kariery (moonlighting).

4. Rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania (informowanie innych o swoich zainteresowaniach i aspiracjach, udział w pracach różnych zespołów, przyjmowanie dodatkowych zadań). Skutkiem może być uświadomienie innym osobom swojej orientacji wobec kariery zawodowej, otrzymywanie informacji zwrotnej o możliwościach realizacji kariery czy wykazania się określonymi umiejętnościami.

5. Pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji. Wypracowanie sytuacji posiadania jednogo lub kilku mentorów, którzy udzielają wsparcia w osiągnięciu ceków kariery zawodowej.

6. Tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy. Czyli komunikowanie się z innymi w odpowiedni sposób, odpowiedni ubiór, sposób zachowywania się i postępowania na co dzień.

7. Prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji. Wchodzenie w określone koalicje, stosowanie wymiany, wykorzystywanie posiadanej władzy, schlebianie prełożonym, przemilczanie spraw (część z nich jest wątpliwych z etycznego punktu widzenia, ale występują w praktyce funkcjonowania ludzi w organizacji).

Indywidualizacja w planowaniu kariery zawodowej (uwzględnianie subiektywnych i obiektywnych ich aspektów) polega na dążeniu do integracji indywidualnych celów pracowników z możliwościami i potrzebami organizacji.

Optymalny model zarządzania karierą powinien – pracownikowi – stwarzać możliwość samodzielnego proponowania ścieżek własnego rozwoju zawodowego. Przedsiębiorstwo zaś powinno stwarzać warunki do tego rozwoju, uwzględniając własne potrzeeby i możliwości.

Indywidualizacja planowania karier zawodowych (połączenie zakładowych i indywidualnych koncepcji karier zawodowych) prowadzi do powstania indywidualnych ścieżek przebiegu karier , co stanowi jeden z instrumentów rozwoju potencjału pracy.

Opracowanie indywidualnych koncepcji rozwoju zawodowego wymaga przeprowadzenia autoanalizy i autooceny przez pracowników, do wypracowania osobistych planów, na podstawie których będzie się podejmować decyzje dot. kolejnych etapów kariery zawodowej (przedmiot analizy: szeroko rozumiane umiejętności pracownika, z uwzględnieniem mocnych i słabych stron jego potencjału pracy oraz oczekiwania i aspiracje w odniesieniu do przyszłego rozwoju zawodowego).

Wynik autoanalizy: orientacje wobec własnej kariery, które dostarczają informacji o preferowanych kierunkach rozwoju zawodowego (zob. rys.).

Oczekiwania i orientacje pracowników muszą zostać skonfrontowane z ich możliwościami rozwojowymi oraz z warunkami w przedsiębiorstwie. Przełożony (albo ekspert z zewnątrz), przyjmując rolę doradcy, ma za zadanie porównanie wyników autoanalizy z możliwościami ich realizacji w przedsiębiorstwie. Ważne, aby uwzględnić przez przełożonego (lub doradcę) specyficznych problemów, które mogą wystąpić w etapie kariery, w której pracownik się znajduje. Wyniki analizy mogą być przedmiotem dyskusji grupowych poświęconych planowaniu karier zawodowych (career workshop).

Efekt: opracowanie indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego pracownika uwzględniających osobiste cele, indywidualny potencjał pracy oraz potrzeby przedsiębiorstwa w tym zakresie.

Pełna zgodność organizacujnych i indywidualnych celów pracowników w pranowaniu karier zawodowych stanowi raczej model idealny, do którego należy dążyć.

Przeszkody:

• mniej możliwości zmiany stanowiska (w szczególności awansu) w porównaniu z liczbą pracowników,

• pracownicy są planowani do obsady stanowisk, na których nie chcą pracować,

• błędna ocena potencjału rozwoju,

• nieprzejrzyste kryteria przemieszczeń pracowników, zwłaszcza ich awansowania,

• pracownicy mają zwykle odmienne cele, które zmieniają się pod wpływem różnych czynników,

Przedsiębiorstwa prowadzą indywidualne planowanie karier zawodowych głównie dla personelu zarządzającego na wyższych szczeblach, a w odniesieniu do pozostałych pracownikó wychodzi się od pokrewnych prup prac (job families), o profilach wymogów, które odróżniają je od innych grup prac. Ścieżki rozwoju tworzy się potem w obrębie danej grupy i na podstawie grup podobnych profili potencjału pracy pracowników – planowanie kariery tworzy się więc dla poszczególnych grup, a nie indywidualnych pracowników.

Hierarchie równoległe – rozszerzenie przestrzeni kariery zawodowej w dużych organizacjach, które stwarzają warunki rozwoju kariery przez awans. Hierarchie równoległe są propozycją rozszerzającą możliwości rozwoju zawodowego, szczególnie wtedy gdy są połączone z podstawową hierarchią oraz, gdy możliwy jest przepływ między nimi.

Rozwijanie hierarchii równoległych – tworzenie układu stanowisk pracy, na których oferuje się porównywalne warunki wynagrodzenia, ale nie występuje kwestia odpowiedzialności za kierowanie pracą innych ludzi.

NOWY MODEL KARIERY – jeszcze nie do końca ukształtowany model, wykraczający poza granice jednej organizacji, akcentujący wartość rynkową kapitału ludzkiego, przesuwający odpowiedzialność za karierę z organizacji na jednostkę oraz charakteryzujący się większą złożonością ścieżek kariery. Ważne jest to,że kieruje nią człowiek, a nie organizacja, jej treści wypełniają doświadczenia zdobyte nie tylko w jednej firmie, ale także podczas nauki, szkoleń i innych czynności.

Nowa kariera, jako proces akumulacji wiedzy pod postacią kwalifikacji, doświadczenia i kontaktów, które zostały wypracowane w okresie aktywności zawodowej. Kariera jest częścią modelu równoważącego pracę z życiem osobistym.

Kariera bez granic – przekraczanie granic organizacyjnych w procesie nabywania doświadczeń związanych z pracą, karierę zawodową należy rozpatrywać w szerszym kontekście rynku pracy. Kariera bez granic wymaga od pracownika rozwijania nowych kompetencji, odpowiadających kompetencjom danej organizacji.

Koncepcja trzech obszarów kompetencji przedsiębiorstwa (związanych z kulturą, know-how, oraz z siecią kontaktów) wskazuje odpowiadające im obszary kompetencyjne osób, które są szczególnie istotne (wiedzieć dlaczego, wiedzieć jak, wiedzieć kto).

Ten sposób myślenia rozluźnia związek pomiędzy rozwojem organizacji a karierą jednostki. Przebieg kariery w mniejszym stopniu zależy od losów przedsiębiorstwa, a w większym od wartości kapitału ludzkiego na rynku pracy. Wtedy odejście z przedsiębiorstwa mniej jest traktowane jako zagrożenie dla kariery, a bardziej jako szansa na dalszy jej rozwój

Koncepcja „Akcja Ja” odzwierciedla postrzeganie kariery zawodowej przez pryzmat pozycji i wartości rynkowej kapitału luzdkiego, która zakłada, że:

• kapitał ludzki ma określoną wartość rynkową,

• wartość tę można świadomie podwyższać,

• człowiek jako właściciel kaitału ludzkiego ma wpływ na ocenę tej wartości przez innych uczestników rynku,

• sukces zawodowy wymaga zachowań prorynkowych w okresie nauki i pracy,

• trzeba być przedsiębiorcą własnego „Ja”.

Kształtowanie kariery zawodowej zgodnie z koncepcją „Akcji Ja”: należy opracjować strategię postępowania na rynku pracy, której integralną częścią jest ustawiczne inwestowanie w rozwój kapitału ludzkiego.

Ponadto zakłada się, że aby osiągnąć sukces na polu zawodowym, konieczna będzie akceptacja nieliniowości przebiegu kariery oraz przenikania się sfer aktywności zawodowej i życia osobistego.

Kariera zawodowa, zgodnie z założeniami koncepcji, zależy od trzech głównych czynników:

• wiedzy,

• inteligencji emocjonalnej,

• innowacyjności

których odpowiednie konfiguracje prowadzą do wzrostu wartości rynkowej „Akkcji Ja”.

Wniosek: odchodzenie od kariery biurokratycznej w kierunku kariery przedsiębiorczej.

ZARZĄDZANIE TALENTAMI

Dwa rozumienia pojęcia talentu: pierwszy odnosi się do określonych cech (uzdolnień) ludzi, a drugi do osób posiadających te cechy.

Pierwszy: talent to wybitne uzdolnienia, które mogą być jedno- lub wielokierunkowe. Składają się na nie ponadprzeciętne zdolności ogólne i spocyficzne, zaangażowanie w pracę oraz kreatywność. Warunkiem rozwoju talentu jest interakcja między wszystkimi jego składnikami. Pojęcie talentu wiąże się ściśle z kreatywnością (jako indywidualna cecha polegająca na zdolności do wytwarzania nowych pomysłów). Kreatywność jest związana zarówno z intelektem jak i z cechami osobowości oraz motywacją.

Talent twórczy: komplet cech indywidualnych, dzięki którym człowiek jest w stanie tworzyć wartościowe dzieła.

Facylitatory – czynniki sprzyjające ujawnianiu i rozwijaniu talentów (m.in. nastawienie na refleksję, samoświadomość własnych możliwości, poczucie dystansu wewnętrznego wobec siebie i pracy, samoocenę, odporność na stres, poczucie sprawstwa).

Czynniki utrudniające rozkwit talentu: niska ocena własnego potencjału rozwojowego, życzeniowe myślenie zawyżające samoocenę, zewnątrzsterowność, niepewność samooceny.

Drugie: postrzeganie i definiowanie talentu jako osoby o wybitnym potencjale i wybitnych kompetencjach zawodowych, posiadającej kluczowe umiejętności, zdolności, a nawet dar.

Dwa sposoby rozumienia osób – talentów:

• jako pewnej części zatrudnionych, kluczowych pracowników, ludzi o wysokim potencjale, którzy stanowią kilka lub co najwyżej kilkanaście procent zatrudnionych

• traktowanie wszystkich pracowników jako talenty (jako potencjalny talent, który może oczekiwać wsparcia od organizacji).

Sposób rozumienia talentu w organizacji determinuje praktyczne rozwiązania w zakresie zarządzania osobami o wysokim potencjale. Zauważalne są zmiany w myśleniu o zarządzaniu talentami: od traktowania ich jako kłopotu dla zarządzających do postrzegania ich jako skarbu, kluczowego czynnika sukcesu.

Talent jako taki nie musi prowadzić do powstania twórczych dzie ani wybitnych osiągnięć w danej dziedzinie. Występuje również ryzyko zmarnowania talentów z powodu niezauważenia go lub niez nieracjonalne wykorzystanie lub nierozwijanie. Brak przełożenia talentu na wartości czyni go bezużytecznym dla interesariuszy – zarządzanie talentami jako składnik strategii przedsiębiorstwa.

Całość działań określanych jako zarządzanie talentami można ująć w formie cyklu, na który składają się wchodzenie, przechodzenie i wychodzenie ludzi z organizacji.

Zasady kształtowania podstawowych procesów składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi:

• rekrutacja kandydatów do wymogów zmieniającego się przedsiębiorstwa,

• ocenianie wg. efektów i potencjału rozwojowego pracowników,

• kultywowanie rozwoju talentów,

• wynagradzanie za kompetencje i gotowość uczenia się,

• pomiar efektów i wartości talentów,

• monitorowanie odejścia pracowników z firmy,

• budowanie środowiska pracy sprzyjającego twórczości i dającego ludziom poczucia doniosłości ich pracy.

Koniec rozdziału 8.