POCZTOWSKI ROZDZIAŁ 5

KIEROWANIE LUDŹMI W ORGANIZACJI

•

Kierowanie personelem- specyficzny, interpersonalny stosunek członów organizacji
(kierowników) mający na celu zamierzone oddziaływanie na zachowania innych
(podwładnych), ukierunkowane na cele organizacji.

•

Kierownik – autorytet formalny

Menedżer- autorytet merytoryczny

•

Podstawowe funkcje kierownika: planowanie, organizowanie, kierowanie,
kontrolowanie

Cechy kierowania personelem:

•

Występuje zarówno w organizacjach biznesowych jak i non-profit

•

Obejmuje relacje w ramach organizacji formalnej

•

Kierownicy mają do swojgo stanowiska odpowiednią legitymizację

•

Podejmowane działania są zamierzone i ukierunkowanie na cel

Role kierownika (wg H. Mintzberga):

•

Role interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik)

•

Role informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik)

•

Role decyzyjne (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, lokator zasobów,
negocjator)

Umiejętności kierownicze (wg Griffin):

•

Techniczne (znajomość zadań, procesów, metod rozwiązywania problemów)

•

Społeczne (motywowanie, komunikowanie się, praca w zespole, rozumienie innych)

•

Koncepcyjne, diagnostyczne (analizowanie problemów, myślenie abstrakcyjne,
wprowadzanie zmian)

Koncepcja sześciu specyficznych umiejętności (zachowań) kierowniczych (Robbins):

•

Umiejętność śledzenia zmian i reagowania na nie

•

Organizowanie i koordynowania relacji wokół realizowanych zadań

•

Posługiwanie się informacjami i komunikowanie się

•

Tworzenia klimatu uczenia się i rozwoju własnego oraz pracowników

•

Motywowanie pracowników i rozwiązywanie konfliktów

•

Odpowiedzialność za własne decyzje i decyzje pracowników

Zadania kierowników liniowych na poziomie operacyjnym:

•

Przygotowywanie opisów stanowisk pracy

•

Wywiady z nowoprzyjętymi

•

Decydowanie o obsadzie stanowisk wg budżetu

•

Określanie potrzeb szkoleniowych

•

Prowadzenie szkoleń

•

Kierowanie wykonywaniem zadań

•

Monitorowanie dyscypliny

•

Wnioskowanie o przeszeregowaniu

•

Kształtowanie relacji społecznych w organizacji

•

Ocenianie pracowników

•

Stosowanie nagród i kar

Rola realizatora- Przekładanie strategii personalnej firmy na sprawne i efektywne osiąganie
celów przez optymalne wykorzystywanie kapitału ludzkiego.
Aktywny udział kierowników liniowych w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników.
Sposób komunikacji, stopień zaangażowania w podejmowanie decyzji bezpośrednio
wpływają na efektywność strategii personalnej.
Rola inspiratora- Tworzy klimat dzielenia się wiedzą, co powiększa kapitał intelektualny
organizacji. Inspirator potrafi: -określić wymagany profil kapitału ludzkiego;
-zaproponować formę organizacji pracy;
-określać cele zespołu i dobierać mierniki oceny ich wykonania;
-propagować filozofię jakości;
-identyfikować pracowników o wysokim potencjale rozwoju
Rola mentora- Aktywne wspieranie pracowników w sprawach związanych z praca i
rozwojem.
Ważna rola przy ukierunkowaniu na kreowanie i efektywne wykorzystywanie kapitału
ludzkiego.
Zmiany w zasobach i systemach zarządzania muszą być zgodne ze stanem świadomości,
mentalnością i postawami pracowniczymi. Dlatego kierownicy muszą: -informować o celach i
przewidywanych efektach;
-wyjaśniać konieczności podejmowanych decyzji personalnych;
-pomagać pracownikom w osiąganiu wysokiej efektywności
-określać ich mocne strony;
-udzielać merytorycznego i emocjonalnego wsparcia, co równa się rozwojowi kapitału.

Rodzaje władzy w organizacji (Weber):

•

Władza tradycyjna (oparta na tradycyjnym przekonaniu, że przełożony ma
uprawnienia do sprawowania władzy)

•

Władza biurokratyczna lub racjonalna (wynika z formalnych reguł i przepisów w
danej organizacji)

•

Władza charyzmatyczna (wynikająca z cech osobistych kierującego)

Rzeczywisty autorytet kierownika (Stoner)

•

Autorytet formalny (stanowisko legitymuje go do wydawania, kontrolowania i
egzekwowania poleceń)

•

Autorytet funkcjonalny/merytoryczny (wiedza fachowa)

•

Autorytet osobisty (cechy kierującego)

Ź

ródła władzy (Hellriegel)

•

Interpersonalne: -możliwość nagradzania i karania; -legitymizacja (możliwości
wywierania wpływu z mocy przysługującego prawa); -wiedza ekspercka (inni jej nie
mają); -odniesienie (popularność osoby i utożsamianie się z nią)

•

Strukturalne: -poziom kapitału; -wielkość zasobów; -zakres funkcjonowania

Strategie sprawowania władzy:

•

Perswazja (przez logiczne argumenty i dowodzenia swojej racji)

•

Apelowanie (lojalność, uczucia innych, wartości, ideały, aspiracje innych)

•

Konsultowanie (przez rozwijanie form partycypacji pracownikó)

•

Tworzenie nastroju, przyjemnej atmosfery

•

Tworzenie koalicji (szukanie pomocy i wsparcia innych)

•

Legitymizacja (wykorzystywanie autorytetu formalnego)

•

Nacisk (żądania, upominanie, grożenie)

•

Oferowanie obietnic w zamian za określone zachowania

Techniki kierowania ludźmi
Techniki kierowania ludźmi:

•

Przepisy

•

Reguły działania (aby proces zarządzania się kształtował)

Operacjonalizacja- podanie zasad stosowania techniki w praktyce oraz warunków ich
stosowania.
Technika zarządzania przez cele:

1.

Pracownik partycypuje w ustalaniu celu oraz ma swobodę w doborze sposobów i

ś

rodków ich realizacji

2.

Ukierunkowanie pracowników na osiąganie celów i ich nagradzanie

3.

Mierzenie efektów pracy

4.

Identyfikacja problemów obniżających sprawność pracy

Etapy:

•

Opracowanie planów i określenie celów

•

Sformułowanie celów szczegółowych i indywidualnych

•

Opracowanie planów działania i środków ich realizacji

•

Ocenia i analiza osiągniętych celów

Model harzburski (uniwersalna technika kierowania ludźmi we wszystkich
organizacjach zhierarchizowanych)
Delegowanie odpowiedzialności- określone obszary zadaniowe powinny być przekazane
wraz z kompetencjami i odpowiedzialnością na niższe szczeble.
Przełożony- ponosi odpowiedzialność kierowniczą a pracownik ponosi odpowiedzialność za
podejmowane działania.

Przywództwo

•

To klucz do sukcesu organizacji

3 główne aspekty przywództwa:
-oddziaływanie liderów na zachowanie innych
-na grupie, której przewodzi dana osoba
-na celach, które należy osiągnąć
Teoria cech:
Przywódcą nie można się stać, trzeba się nim urodzić.

•

Odpowiedzialny i nastawiony na zadania

•

Aktywny i wytrwały

•

Oryginalny i wykazuje inicjatywę

•

Pewny siebie i tolerancyjny

Podejście behawioralne:
Badano zachowania leaderów:
- zachowania ukierunkowane na wzgląd na innych
- zachowanie ukierunkowane na inicjowanie struktury

Styl kierowania- zespół specyficznych dla danego menadżera sposobów postępowania i
stosowanych metod działania.

Konitnuum stylów kierowania wyznaczone jest przez zakres wpływu przełożonego z jednej
strony, z drugiej zaś przez zakres swobody podwładnych.

Najbardziej znana koncepcja stylów kierowania to siatka kierowania.
-zawiera opis możliwych zachowań liderów
-sugestie dotyczące idealnego stylu kierowania
-składa się z 3 wymiarów:

•

Orientacja lidera na zadania lub produkcję

•

Orientacja na ludzi i stosunki międzyludzkie

•

Motywacja „Dlaczego robie to co robię?”

Podejście sytuacyjne
Efektywność stylu kierowania zależy od określonej sytuacji. W tym podejściu
wyróżniamy kilka modeli:

1.

Model LPC Fiedlera

Wyróżniamy 2 style przywódcze:
Zorientowany na zadania oraz zorientowany na relacje międzyludzkie
Styl kierowania jest odzwierciedleniem cech lidera oraz zmienia się w zależności od
sytuacji.

Ocena korzystności sytuacji:

•

Stosunki między liderem a grupą

•

Struktura zadania (trafność decyzji, jasność celu, ilość ścieżek prowadzących

do rozwiązania zadania, specyfika zadania)

•

Władza lidera

W dobrej lub złej sytuacji pozytywny wpływ na wynik pracy zespołu ma styl zorientowany
na zadania.

2.

Model ewolucyjny/dojrzałości

Czynnikiem sytuacji, który należy uwzględnić przy wyborze stylu kierowania jest
dojrzałość pracowników (kompetencje+motywacja)
Styl S1- orientacja na zadania
Styl S2- orientacja na zadania + na stosunki międzyludzkie
Styl S3- orientacja na stosunki międzyludzkie
Styl S4- czynnik delegujący

MOTYWOWANIE
– proces świadomego i i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie prac przez
kreowanie warunków umożliwiających im zaspakajanie potrzeb jako efekt ich wkładu w
realizację określonych celów organizacji .

Dwa ujęcia motywacji do pracy :

•

Ujęcie atrybutowe(motywacja wewnętrzna ) – określające ją jako wewnętrzną siłę i

stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy , tj. uruchamiający ,
ukierunkowujący i podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów
zawodowych .

•

Ujecie czynnościowe ( motywacja zewnętrzna )- określające ją jako konfigurację

zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich
sile oraz trwałości .

Rysunek 38

Typologie teorii motywacji :

1)

Teoria treści – wyjaśnia wewnętrzne przyczyny , które wyzwalają zachowania ludzi .
Dostarczają informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb , które wynikają z
unikatowości poszczególnych ludzi .

2)

Teoria procesu – zajmuje się tym , w jaki sposób działania mogą być uruchamiane ,
ukierunkowywane, podtrzymywanie i wygłaszane . Określa rolę jaką odgrywają takie
czynniki , jak aspiracje , preferencje , nagrody i kary .

•

Teoria oczekiwanej wartości – motywacja jest funkcją trzech zmiennych :

oczekiwania co do wyników zachowania , wartości tych wyników oraz
przeświadczenie jednostki , że osiągnięty wynik prowadzi do innego ,
pożądanego skutku .

•

Teoria warunkowania instrumentalnego ( wzmocnień ) – ludzie uczą się

zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń nabywanych w
otoczeniu gdzie pracują .

•

Teoria sprawiedliwego nagradzania – motywacja do działania powstaje w

wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem
pracy a uzyskanym efektem z tym stosunkiem u innych osób. Jednostka
będzie dążyć do zmieszenia odczuwanej niesprawiedliwości przez modyfikację
swoich działań.

•

Teoria wyznaczania celów – pracownicy są motywowani do działania przez

wyznaczanie im celów ,które są przez nich akceptowane i możliwe do
spełnienia . Dużą role odgrywa wsparcie i informacja zwrotna .

Motywacja do pracy jest więc funkcją przekonania pracowników , że ich zachowanie i
wysiłek w procesie pracy prowadzą do efektywnego wykonania powierzonych im zadań
oraz ,że osiągnięte wyniki zapewnią im uzyskanie nagród mających dla nich pozytywną
wartość .

Potrzeby → efekty pracy → nagrody → zaspokojenie potrzeb .

Teoria społecznego uczenie się – kluczowe czynniki w procesie motywowania są
oczekiwania pracowników ich cele i wartości oraz czynniki sytuacyjne . Uczenie
następuję przez
obserwację zachowań
innych pracowników i
na tej podstawie
modelowanie własnych
zachowań . Poczucie
sprawstwa , czyli
przekonanie o
możliwości osiągnięcia
własnych celów
odgrywa tutaj kluczową
rolę .

Warunki wzbudzenia motywacji do pracy :

•

Silna i trwała zdolność nagradzająca ,

•

zapewnienie ,że otrzymywana nagroda będzie uwarunkowania porządnym
zachowaniem,

•

Ustalenie standardów wykonywania zadań na poziomie możliwości pracowników

•

Różnicowanie nagradzania

•

Informowanie , co prowadzi do pożądanych nagród

Przykłady nagród zewnętrznych : płaca , premia , nagroda pieniężna lub
rzeczowa, awans i wyrażenie uznania przez przełożonego .

Nagrody wewnętrzne polegają na odczuwaniu przez pracowników satysfakcji z
racji wykonywanej pracy , jej interesującej treści , autonomii działania ,
możliwości rozwoju , i innych osiągnięć związanych w wykonywaną pracą .

Dyscyplina –polega na ustaleniu reguł odnoście do zachowań pracowników i następnie ich
konsekwentnym egzekwowaniu . Przyczynia się do osiągnięcia celu przez wyzwalanie
oczekiwanych zachowań pracowników.
Błędy motywowania :

•

Podejmowanie decyzji popularnych

•

Faworyzowanie wybranych osób

•

Spoufalanie się z wybranymi osobami

•

Nielojalność

•

Nieprawidłowe stosowanie dyscypliny

DELEGOWANIE
Delegowanie – przekazanie podległym pracownikom formalnych uprawnień i
odpowiedzialności do wykonywania określonych zadań . W zakres delegowania wchodzą
zadania , uprawnienia i odpowiedzialność . Ostateczną odpowiedzialność ,za efekt końcowy
ponosi osoba delegująca. Głowna przesłanka do osiągnięcie celów przez pracę innych i z
innymi .
Korzyści wynikające z delegowania :

3.

Odciążenie kierowników od spraw drugorzędnych

4.

Przyspieszenie procesu podejmowania decyzji

5.

Wykorzystuje się wiedzę kierownika i wiedzę innych osób bezpośrednio związanych z

daną sprawą

6.

Zwiększenie aktywności pracowników i ich poziomu angażowania się

7.

Lepsze wykorzystywanie wiedzy umiejętności zdolności pracowników, co kształtuje

ich kompetencje oraz stymuluje uczenie się

Niechęć kierowników do delegowania może wynikać z :

•

obawy zmieszenia swojego wpływu(władzy) na organizację

•

Braku zaufania do pracowników

•

Obawy zagrożenia własnej pozycji

•

Braku pewności i bezpieczeństwa

•

Skłonności unikania ryzyka związanego z podejmowaniem decyzji

•

Obawy przed kompromitacją i krytyką

•

Brak silnych zachęt zewnętrznych oraz motywacji wewnętrznej

•

Słabej identyfikacji z firmą

Zasady skutecznego delegowania :

•

Jasne określenie zakresu delegowanych zadań uprawnień i odpowiedzialności ;

•

Dostosowanie zakresu delegowania do kompetencji pracowników;

•

Akceptacja zakresu przez pracowników i prawo do odmowy przyjęcia nowych

uprawnień;

•

Monitorowanie realizacji delegowanych zadań

Skutecznemu delegowaniu sprzyja swoboda, w zakresie wykonywanych zadań ,uprawnień i
odpowiedzialności , wyzwala w nich inicjatywę i zachęca do wykorzystywania posiadanych
kompetencji oraz wykazuje zrozumienie dla popełnianych błędów, traktując je jako rodzaj
uczenia się przez doświadczenie .