KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

TEMAT:

Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania

ZAGADNIENIA

1. Benchmarking.
2. Outsorcing.
3. TQM
4. Studium przypadku.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

Benchmarking

Warunkiem przetrwania i rozwoju w gospodarce rynkowej jest ciągły proces doskona-

lenia się organizacji. Wdrażanie ukierunkowanych zmian jest bowiem czynnikiem stałego

wzrostu operacyjnej i strategicznej efektywności organizacji służących otoczeniu. W tradycyj-

nym ujęciu proces inicjowania zmian wynika głównie z odczuwanych trudności funkcjono-

wania organizacji. Źródłem inspiracji zmian jest także konkurencja. Sam fakt jej istnienia

skłania do poszukiwania różnych form modyfikacji struktur, działań i zachowań na rzecz zdo-

bycia przewagi rynkowej.

Techniką wykraczającą poza ramy klasycznych form generowania zmian jest bench-

marking. Ujmując rzecz generalnie, benchmarking to porównanie się z najlepszymi, dorów-

nanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurenta.

Benchmarking jest więc metodą stosowaną przez organizacje uczące się, ukierunko-

wane na rozwijanie swoich umiejętności zorientowanych na wyniki i poprawę efektywności

działania.

Podstawowe rodzaje benchmarkingu:



Wewnętrzny – stosowany w dużych organizacjach, rozbudowanych wewnętrznie w sen-

sie zarówno strukturalnym, jak i proceduralnym. Proces porównywania zachodzi tu w ob-

rębie organizacji.



Zorientowany na konkurencję (strategiczny) – polega na porównaniu z najlepszymi

spoza organizacji. Jest on głównie zorientowany na konkurencję, a wyniki osiągane przez

nią w różnych obszarach działalności są układem odniesienia w badaniach porównaw-

czych. Szczególnym rodzajem tego benchmarkingu jest benchmarking marketingowy,

odnoszony do porównań opinii klientów o wyrobach firmy i oferty rynkowej konkurencji.

i funkcjonalny, zwany również proceduralnym. Realizowany jest przez systematyczne

porównywanie funkcji i procedur realizowanych w organizacji ze sposobami ich reali-
zacji w tych firmach, które osiągnęły doskonałość w tym zakresie.

Outsourcing

Outside – zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz Resorce – zasoby, zapasy, środki

Wprowadzenie outsourcingu do firmy oznacza nowe spojrzenie na funkcję zaopatrze-

nia. W tradycyjnym ujęciu wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty wytwa-

rzano na miejscu. Zaopatrzenie z zewnątrz - to wiele źródeł, na dodatek zmiennych. W trosce

o jakość firmy prowadziły badania nad rozwojem części, produktów i technologii. Stać było

na to jednak niewielu.

Nowe ujęcie, to koncentracja na kluczowych obszarach działania firmy. Oznaczało to

przede wszystkim rezygnację z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniej-

szych. Partnerzy dobierani są wg specjalnych kryteriów, do których zalicza się współpracę w

dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści. Dostawy dotyczą kompletnych grup kom-

ponentów lub pewnych funkcji. Przedsiębiorstwo kupuje także know-how.

Nowe zaopatrzenia, to także nowa sytuacja dostawców. Ich liczba zmniejsza się rady-

kalnie, o około 80%. Zmienia się także „zakres gatunkowy” dostaw, zmieniają się stosownie

do tego usługi, a także sposób pracy dostawcy.

Ważny jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego – obopólna korzyść, nowa odpo-

wiedzialność, jakość, terminowość, innowacyjność systemów informacyjnych, ekologia,

współpraca.

Koncepcja ta zmienia rynek usług. Odrzuca się zbędne (przetwarzanie informacji,

ochrona firmy, zbiorowe żywienie, usługi remontowe, utrzymanie czystości itd.), zatrzymuje

tylko istotne i złożone.

Zalety: płynne dostosowanie się do wahań sezonowych, lepsze wykorzystanie czasu,

odciążenie know-how, a zatem niższe koszty.

Wady: traci się częściowo tożsamość i przewagę konkurencyjną, traci się pracowni-

ków.

TQM

Współczesne przedsiębiorstwa nieustannie muszą zabiegać o swoją pozycję na rynku,

a to wymaga stałego podnoszenia jakości swoich produktów. Jakość, obok wydajności i

kosztów produkcji – coraz częściej decyduje o trwaniu i rozwoju firmy. Ceny są zbliżone,

parametry użytkowe także, nic więc dziwnego, że klient oczekuje wyższej jakości produktu,

by na niego zdecydować się. Konieczność podejmowania wspólnych, skoordynowanych dzia-

łań w celu wypracowania pożądanej jakości produktu spowodowała, że wykształcił się system

(filozofia, metoda) zapewniania powszechnej jakości oparty na takim zarządzaniu, którego

celem i jednocześnie wyróżnikiem jest kompleksowe wdrażania i sterowanie jakością – to-

tal quality management (TQM), nazywane także zarządzaniem jakością, zarządzaniem ja-

kością totalną czy też jakością powszechną.

Według J. S. Oaklanda koncepcja TQM opiera się na prostych założeniach:

 każdy w przedsiębiorstwie posiada swojego klienta (zewnętrznego i wewnętrznego -

współpracownika, przełożonego, podwładnego, pracownika innego pionu, z którym utrzy-

muje kontakty służbowe),

 każdy w przedsiębiorstwie powinien znać swego klienta,

 przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to, co pozwoli spełnić

oczekiwania wszystkich klientów.

W latach 80-tych Komitet Techniczny ISO TC 176 wchodzący w skład Międzynaro-

dowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO – International Organization for Standariza-

tion)rozpoczął pracę nad opracowaniem terminologii dotyczącej charakterystyk jakościowych.

Po szeregu konsultacjach w 1987 przyjęto międzynarodową normę ISO 8402 Terminologia

jakości; międzynarodowe normy ISO serii 9000-9004 Zarządzanie jakością, systemy zapew-

nienia jakości. W listopadzie 1987 roku normy te zostały włączone do norm europejskich, a

następnie przez USA, a od 1991 Japonia. Polska przyjęła te normy w 1993 r.

Przedsiębiorstwo decydując się na przestrzeganie normy jakości dobrowolnie godzi się

na opracowanie i wdrożenie określonej dokumentacji. Istnieją bowiem obszary, które wymaga-

ją dokumentu opisującego zakres i sposoby wdrażania modelu zapewniania jakości. Opisy

powinny dotyczyć m.in.: polityki i strategii jakości, prac projektowych, kontroli i badań koń-

cowych, sprzętu kontrolno-pomiarowego, transportu, magazynowania, pakowania itd. Pisemną

postać musi mieć także księga jakości, która powinna zawierać: politykę jakości oraz jej cele,

strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, zadania poszczególnych służb wraz z zakresami

odpowiedzialności, charakterystykę kwalifikacji pracowników i stosowane systemy motywacji,

przyjęty system zapewnienia jakości, w tym informacje dotyczące planowania jakości, stero-

wania zaopatrzeniem, wzorcowania narzędzi pomiarowych i kosztów zapewnienia jakości,

indeks procedur. Na poziomie taktycznym systemu jakości jest tworzona dokumentacja zawie-

rająca opisy procedur, czyli taktykę zapewnienia jakości w ramach wydziałów. Odpowiada na

pytania: kto? kiedy? gdzie? Opisuje taktyki działań na średnim i niższym szczeblu zarządzania.

Ponadto w dokumentacji powinny się znaleźć definicje i deklaracje, dokumenty, schematy i

ilustracje. Procedury wynikają bezpośrednio z zapisów w księdze jakości, stanowiąc jej

uszczegółowione dopełnienie. Kolejny szczebel konkretyzacji to instrukcje tworzone na po-

ziomie operacyjnym. Instrukcje dają odpowiedź na pytanie jak? i opisują relacje typu czło-

wiek-maszyna, człowiek-przyrząd pomiarowy. Opisują działania pracowników administracji,

pracowników produkcyjnych itd.

Opracowanie dokumentacji i wdrożenie jednej z norm daje podstawę do ubiegania się

o certyfikat – powszechnie uznane świadectwo jakości. Uzyskanie certyfikatu możliwe jest po

przeprowadzeniu auditingu certyfikacyjnego. Jest on przeprowadzony na życzenie zaintere-

sowanego i polega na badaniu stopnia realizacji wdrażania systemu jakości. Certyfikat podda-

wany jest okresowo weryfikacji, a zatem występuje konieczność powtarzania auditingu (po

roku, dwóch, trzech).