KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

TEMAT:

Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania

ZAGADNIENIA

1. Lean management
2. BPR.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

Lean management

Lean management to szczupłe lub odchudzone zarządzanie. Geneza tego systemu

jest związana z historią kształtowania się systemu zarządzania koncernu Toyota. Opubliko-

wane w 1990 roku studium MIT: japońscy producenci samochodów pracują o wiele skutecz-

niej i po niższych kosztach niż ich konkurenci w USA i Europie. Efekty lean production za-

owocowało tym, że producenci japońscy potrzebowali połowę tego, co inni na produkcję swo-

ich wyrobów.

Przeniesienie myślenia charakterystycznego dla lean production na grunt zarządzania,

to lean management – uproszczenie organizacji i zarządzania. Strategia polega na racjonali-

zacji – obniżce kosztów funkcjonowania organizacji przez eliminację wszelkiego marnotraw-

stwa. Rezultatem wprowadzenia w przedsiębiorstwie tej koncepcji jest, w aspekcie struktury

organizacyjnej, upraszczanie struktury, spłaszczanie i decentralizacja. Dzięki pracy zespoło-

wej oraz maksymalnemu odformalizowaniu pracy i zapewnieniu bezpośredniej komunikacji,

osiąga się bardzo wysoką elastyczność działania całego przedsiębiorstwa. W praktyce realizu-

je się to za pomocą struktur projektowych i zespołów zadaniowych.

W obszarze kultury organizacyjnej pogłębia się znaczenie profesjonalizmu i szero-

kich kompetencji. Cenione są wszechstronne i wysokie kwalifikacje, gotowość do zmian, po-

stawy otwartości, innowacyjności i kreatywności. Jakościowo nowym elementem jest tu po-

stawa zaufania i partnerstwa w kontaktach z zewnętrznymi organizacjami. Podstawowe zna-

czenie ma jednak orientacja na ludzi - najważniejszy element w organizacji.

Cechy lean management:



optymalne wykorzystanie wszelkich zasobów



orientacja na rynek i klienta



ciągłe doskonalenie realizowanych działań i osiąganych wyników



duża samodzielność pracowników w realizacji działań.

Największym problemem jest brak dialogu ze współpracownikami i ich mentalność.

Należy także zauważyć, że lean management wymaga podejścia zespołowego, a to jest po-

ważny problem zarządzania europejskiego. 70% Japończyków jest zaangażowanych w działa-

nia zespołowe, gdy tymczasem w Europie jest to 0,7%. To poważna utrudnienie we wdroże-

niu lean management:

Czym jest więc lean management? To termin amerykański wykorzystywany do zatytułowania

opisu doświadczeń japońskiego przemysłu motoryzacyjnego. Przenoszenie pewnych metod

(porównując dane) nie może być mechaniczne. Koncepcja odchudzonego zarządzania musi

rodzić się w głowie menedżera.

Dziesięć zasad pracy w ramach lean management:

1. Praca grupowa (jako podstawowa forma).

2. Osobista odpowiedzialność (pracownicy samodzielnie podejmują decyzje w ramach stan-

dardów, które są opracowywane dla każdej pracy).

3. Sprzężenia zwrotne (informacje o wynikach działań są przekazywane na zasadzie sprzęże-

nia zwrotnego ich wykonawcom).

4. Orientacja na klienta (to priorytet).

5. Priorytet wartości dodanej (działania jałowe, tj. takie, które nie tworzą wartości dodanej,

ani nie ułatwiają jej tworzenia są radykalnie eliminowane).

6. Standaryzacja (standardy są w odchudzonym zarządzaniu wszechobecne).

7. Ciągłe ulepszanie (pracownicy podporządkowują się standardom pracy i ciągle ją ulepsza-

ją).

8. Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów.

9. Przewidywanie.

10. Stopniowe doskonalenie.

Business Proces Reengineering

Reengineering – prawidłowa nazwa Business Proces Reengineering, a ściślej BPR.

Niektórzy mówili - Reengineering jest modą, ale modą, która doprowadziła do poważnych

zmian w przedsiębiorstwach.

Przez wiele ostatnich lat kierownicy usiłowali poprawiać funkcjonowanie swoich

przedsiębiorstw. Stosowano nowe metody, ludzi wysyłano na modne szkolenia. Efekty były

mizerne. Kiedy analizie poddano funkcjonowanie operacyjne uznanych kooperacji, uzyskane

wyniki były przerażające, np.: Firma Aetna Life & Casualty zwykle potrzebowała 28 dni, aby

załatwić zgłoszenie ubezpieczenia właściciela domu, z czego tylko 26 minut zabierała praca

produktywna. Po pewnym czasie klienci zaczęli wygrywać. Odchodzili od firm, w których

byli źle obsługiwani. Menedżerowie zrozumieli, że podążali donikąd, gdyż dostosowywali

rozwiązywania zadań do problemów powodowanych przez procesy.

Według M. Hammera różnica między zadaniem a procesem jest taka, jak między czę-

ścią a całością. Zadanie to fragment pracy, to działalność gospodarcza zasadniczo wykonywa-

na przez jedną osobę. Natomiast proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat

stanowi wartość dla klienta. Nasze rezultaty roją się od błędów nie dlatego, że ludzie wykonu-

ją niedokładnie pracę, ale dlatego, że popełniają błędy, źle interpretują informacje itp.

Autor metody Michael Hammer od późnych lat osiemdziesiątych używał definicji:

„Reeinżynieria to radykalne projektowanie od nowa procesów gospodarczych (busines pro-

cesses) w celu przełomowej poprawy”. [8, s. 10] W niektórych źródłach podaje się datę po-

czątku lat 90. jako pojawienie się tego terminu. Pierwsza obszerniejsza monografia, autorstwa

M. Hamera i J. Champy, dotycząca BPR została opublikowana w 1993 r.

Zimniewicz: „Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne

przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy

(…) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).” [27, s. 16]



fundamentalne przemyślenie

Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? W odpowiedzi nie chodzi
o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w spo-
sób zasadniczy.



radykalne przeprojektowanie

To przeciwieństwo dla „powierzchowne” – oznacza „aż do końca”. Jest to więc zupeł-
nie nowa droga, lekceważąca dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W me-
todzie chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy
proces.



dramatyczna poprawa

Nie chodzi o niewielkie przyrosty, ale raczej o skok ilościowy i jakościowy. Ulepsze-
nia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.



procesy

Hammer i Champty przywiązują wielką wagę do procesów. Uważają, że proces to
wiązka aktywności skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tej aktywności
klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Hopej podkreśla, że najważniejsze jest jednak w definicji słowo proces. Oznacza ono zbiór

działań, które łącznie kreują wartość dla klienta (np. realizacja zamówienia jest procesem,

który wytwarza wartość w postaci produktu dostarczonego klientowi). Są wśród nich działa-

nia dodające wartość, za które klient chce płacić oraz niedodające wartości, lecz niezbędne do

wykonywania działań dodających wartość. Istotą reeinżynierii jest zaprojektowanie działań

niedodających wartości przez reorganizację działań dodających wartość w nowym i spraw-

nym procesie (reinżynieria polega również na radykalnym wyeliminowaniu działań jałowych).