KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

TEMAT:

Współczesne koncepcje zarządzania

ZAGADNIENIA

1. Systemy wysokiej wydajności
2. Organizacje sieciowe
3. Organizacja wirtualna.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

Systemy wysokiej wydajności

Jest to nowa amerykańska koncepcja, będąca odpowiedzią na poszukiwanie sposobów

walki z zagraniczną konkurencją. To rozwiązania charakteryzujące się decentralizacją, wyso-

kim stopniem specjalizacji działań, niewielką standaryzacją i formalizacją.

Rys. Koncepcja struktury systemów wysokiej wydajności

Centrala oddziałuje na strategiczne jednostki biznesowe (SJB) tylko za pomocą wskaźników

finansowych, dzięki czemu jest odciążona od spraw bieżących. Poszczególne jednostki bizne-

sowe dysponują dużą swobodą strategiczną. Taką swobodę mają też mikroprzedsiebiorstwa,

których kierownicy ponoszą pełną odpowiedzialność za sprawność osiągania celów.

Wg M. Useema, systemy takie opierają się na pięciu zasadach:

1. Zorientowanie jednostek organizacyjnych pptwa na klienta. Chodzi tu o skanalizowa-

nie troski o klienta i przekazanie jej kierownikom jednostki organizacyjnej.

2. Rozproszenie procesu podejmowania decyzji. Oznacza to przyznanie dużej autonomii

podstawowym jednostkom organizacyjnym, jakimi są strategiczne jednostki budżetowe

Dyrektor generalny (i mały
zespół współpracowników)

Prezes SJB

Produkt 1

(planowanie,

produkcja,

marketing)

Prezes SJB

Produkt 2

(planowanie,

produkcja,

marketing)

Prezes SJB

Produkt 3

(planowanie,

produkcja,

marketing)

Kierownik

mikroprzedsiebiorstwa

Podprodukt 2

Kierownik

mikroprzedsiebiorstwa

Podprodukt 1

Kierownik

mikroprzedsiebiorstwa

Podprodukt 3

(SJB), zorientowane na produkty lub usługi. Jednostki są odpowiedzialne za własne strate-
gie i osiągane wyniki. Są to jakby mikroprzedsiębiorstwa (np. sklepy Biedronki).

3. Modyfikacja procesów biznesowych – co prowadzi do ich uproszczenia i podniesienia

jakości działań. Sprawniejsze stają się także systemy informacyjne, rozszerzają się zakresy
zadań, obowiązków i uprawnień, wzrasta odpowiedzialność pracowników.

4. Ściślejsza kontrola finansowa – zwiększenie autonomii jednostek pociąga za sobą

zmniejszenie szczebli w hierarchii i inną rolę centrali. Jej pracownicy wydają zdecydowa-
nie mniej poleceń służbowych, natomiast więcej wytycznych finansowych, będących pod-
stawą działań kontrolnych.

5. Podejmowanie decyzji pod kątem ich wartości dla akcjonariuszy. Wszelkie decyzje są

oceniane pod kątem kryterium oczekiwanej wartości dla inwestorów. Jednym ze sposo-
bów, jest powiązanie wynagrodzenie kadry kierowniczej z opcją zakupów akcji. Podstawa
wynagrodzenia jest mniejsza, ale ma charakter długotrwałego wynagrodzenia motywacyj-
nego. W praktyce przekłada się to dbałość o firmę.

Tak zorganizowane przedsiębiorstwo cechuje się wieloma pozytywami. Wzrasta ja-

kość produktów i usług, motywacja do pracy i umiejętność przystosowania się do zmieniają-

cych się potrzeb klientów. Spada absencja w pracy i zmniejszają się koszty. Zmienia się struk-

tura, na bardziej płaską, dywizjonalną w nowym wydaniu, bardziej kreatywną, mniej sforma-

lizowaną, bardziej autonomiczną.

Organizacje sieciowe

Metodyka myślenia sieciowego ma rodowód systemowy. Dzięki temu może być uwa-

żane za rodzaj analizy systemowej, chociaż są wyraźne różnice.

Organizacja intrasieciowa (intra = łac. wewnątrz) opiera się na:

- zasadzie wewnętrznego świadczenia usług. Należy pamiętać, że relacje są łańcuchami po-

wiązań dostawca – odbiorca, także i wewnątrz organizacji (pracownicy klientami swoich kie-

rowników). Stanowisko jest wtedy, gdy jest zapotrzebowanie na usługę świadczoną przez nie.

- wewnętrznej gospodarce rynkowej. Wewnętrzne jednostki ponoszą koszty i dzielą się na

centra serwisowe (wykonują usługi wewnętrzne, a ich koszty są pokrywane dochodami z we-

wnętrznych rozliczeń np. produkcja, zbyt) i kosztowe (nie świadczące usług, np. dział kadr).

- sieci powiązań. W tej organizacji wszyscy są ze sobą powiązani. Są to relacje hierarchiczne,

ekonomiczne, operacyjne, informacyjne itp. Ważne, by były one przejrzyste. Istotną rolę speł-

nia kierownik, który



Buduje sieci powiązań.



Pielęgnuje powiązania istotne dla sprawnego funkcjonowania organizacji jako całości.



Identyfikuje problemy strategiczne.



Inicjuje powoływanie nowych centrów serwisowych lub kosztowych.



Weryfikuje zasadności istnienia jednostek i stanowisk.

Rys. Koncepcja struktury intrasieciowej

Struktura intrasieciowa zakłada pełną odpowiedzialność i wysokie umiejętności uczestników

organizacji. Występuje decentralizacja, niska specjalizacja, niska standaryzacja, niski stopień

sformalizowania, są to rozwiązania płaskie. Wymagana jest przedsiębiorczość, innowacyjność.

Organizacja intersieciowa (między)

To co najmniej dwie samodzielnych organizacje, tworzące wartości cenione przez odbiorców.

Charakteryzuje się tym, że:

- współpracujące ze sobą organizacje nie należą do jednej struktury własnościowej,
- przepływ zasobów ma powtarzalny charakter,
- organizacje są nastawione na długotrwałą współpracę,
- organizację uczestniczące w sieci nie konkurują ze sobą,
- organizacje dostosowują się do standardów obowiązujących na rynku.

Rys. Organizacja intersieciowa z jednym partnerem w roli koordynatora

Każda z organizacji wchodzących w skład sieci specjalizuje się w określonych działaniach,

np. projektowych, związanych z wytwarzaniem itd. Autonomia jest jeszcze większa niż w

organizacji intrasieciowej. Partnerzy są samodzielnymi organizacjami. Koordynator dba, by

kontakty między organizacjami były satysfakcjonujące się.

Partner 2

Jednostka

organizacyjna B

Partner 3

Jednostka

organizacyjna C

Partner 4

Jednostka

organizacyjna D

Partner 5

Jednostka

organizacyjna E

Partner 1

Jednostka

organizacyjna A

Kierownik

naczelny

Partner 2

(organizacja B)

Partner 4

(organizacja D)

Partner 3

(organizacja C)

Partner 1

(organizacja B)

(koordynator)

Organizacja wirtualna

Coraz częściej mamy do czynienia z aliansami i związkami strategicznymi, których

powstanie i efektywne działanie jest możliwe dzięki dynamicznemu rozwojowi technologii

informacyjnej, a zwłaszcza globalnych sieci komputerowych. Rodzą się nowe kategorie

przedsiębiorstw o zmiennych strukturach, działające na granicach państw, przemysłów i ryn-

ków, dla których czasoprzestrzeń traci swoje dotychczasowe znaczenie, a one same podlegają

w coraz większym stopniu procesowi wirtualizacji.

Virtus, virtutis – oznacza męskość, odwagę. Virtualis – skuteczny. Według Ch. Schol-

za, to bardziej pozorny, nierzeczywisty. Dla H.R. Zwickera znaczy natomiast – bez granic, to

coś ruchomego, coś się dopasowuje. Pojęcie to ma zatem wiele znaczeń. Trudno jest zatem

jednoznacznie zdefiniować organizację wirtualną.

W opinii Zimniewicza szczytowym punktem koncepcji wirtualności jest właśnie wir-

tualna organizacja. Jednak droga do tego była długa. Początek stanowiła informatyka (jej

rozwój jest rewolucyjna – do 5 generacji już tylko jeden krok). Pamięć wirtualna jest w chwili

obecnej pojęciem zrozumianym – ale jeszcze niedawno … „to coś co jest i czego nie ma”.

Potem pojawiła się rzeczywistość wirtualna, trójwymiarowa, ale jakże praktyczna (jak z fan-

tazji – medycyna, architektura, budownictwo, lotnictwo ….). Następnie pojawił się wirtualny

produkt – będący urzeczywistnieniem tezy „klient – nasz pan” i w końcu – wirtualne przed-

siębiorstwo.

Wirtualna organizacja polega na włączeniu wszystkich lub tylko niektórych ludzi

z różnych organizacji do wspólnej gry na rynku (Zimniewicz).

Charakterystycznymi cechami wirtualnego przedsiębiorstwa są (wg Hopeja):



Wysoki poziom zaufania partnerów.



Brak rywalizacji (sytuacji konkurencyjnych) między partnerami.



Zdolność szybkiego dostrzegania szans rynkowych.



Wysokie kluczowe kompetencje.

Głównymi elementami wirtualnej organizacji są:

Sieć międzyorganizacyjna (centrum) – podstawą której jest zaawansowana technologia
informacyjna. Sieć opiera się na długotrwałej kooperacji i składa się ze zleceniodawców,
instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów. Ważne jest, że sama sieć nie two-
rzy jeszcze wydajności, ale należy kultywować w niej zaufanie przez wspólne zebrania i
utrzymywanie kontaktów.



Wirtualne przedsiębiorstwo – uczestnicy sieci międzyorganizacyjnej. Inicjatorem takiego
przedsiębiorstwa jest. integrator, który koordynuje aktywność uczestników. Właśnie takie
przedsiębiorstwo wytwarza konkretną usługę – specjalnie dla określonego klienta. Po reali-
zacji zadania, po wykonaniu usługi, uczestnicy sieci rozdzielają się i znowu funkcjonują
samodzielnie. Następne zlecenie i znowu tworzy się nowa konstelacja sieci i powstaje no-
we wirtualne przedsiębiorstwo.

Podsumowując, wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który bazuje na

indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego

łańcucha wartości produkcji.