Organizacja i

Organizacja i

struktura

struktura

organizacyjna

organizacyjna



Organizowanie pojmuje się jako

Organizowanie pojmuje się jako

proces dostosowania struktury

proces dostosowania struktury

organizacji do jej celów, zasobów i

organizacji do jej celów, zasobów i

otoczenia.

otoczenia.



Strukturę organizacyjną można

Strukturę organizacyjną można

zdefiniować jako układ i wzajemne

zdefiniować jako układ i wzajemne

zależności między częściami

zależności między częściami

składowymi oraz stanowiskami

składowymi oraz stanowiskami

przedsiębiorstwa.

przedsiębiorstwa.

Elementy struktury

Elementy struktury

organizacyjnej

organizacyjnej



projektowanie stanowisk pracy

projektowanie stanowisk pracy



grupowanie stanowisk pracy

grupowanie stanowisk pracy



ustalanie stosunków

ustalanie stosunków

podporządkowania

podporządkowania



określenie rozkładu władzy

określenie rozkładu władzy



różnicowanie stanowisk

różnicowanie stanowisk



koordynacja

koordynacja

Projektowanie i grupowanie

Projektowanie i grupowanie

stanowisk pracy

stanowisk pracy



Projektowanie stanowisk pracy to

Projektowanie stanowisk pracy to

określenie obowiązków pracownika.

określenie obowiązków pracownika.



Grupowanie stanowisk pracy to proces

Grupowanie stanowisk pracy to proces

łączenia w grupy stanowisk zgodnie z

łączenia w grupy stanowisk zgodnie z

pewnym logicznym układem:

pewnym logicznym układem:



Wg wyrobów

Wg wyrobów



Funkcjonalne

Funkcjonalne



Wg klientów

Wg klientów



Wg lokalizacji

Wg lokalizacji

Ustalenie relacji

Ustalenie relacji

podporządkowania

podporządkowania



Rozpiętość kierowania to liczba pracowników

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników

bezpośrednio podległych danemu kierownikowi.

bezpośrednio podległych danemu kierownikowi.



Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:



Kompetencje przełożonych i podwładnych

Kompetencje przełożonych i podwładnych



Fizyczne rozproszenie podwładnych

Fizyczne rozproszenie podwładnych



Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza

Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza



Zakres występowania standardowych procedur

Zakres występowania standardowych procedur



Podobieństwo nadzorowanych zadań

Podobieństwo nadzorowanych zadań



Częstość występowania nowych problemów

Częstość występowania nowych problemów



Preferencje przełożonych i podwładnych

Preferencje przełożonych i podwładnych



Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji

Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji



Złożoność nadzorowanych funkcji

Złożoność nadzorowanych funkcji



Wymagana od kierownika koordynacja i planowanie

Wymagana od kierownika koordynacja i planowanie

Struktura wysmukła

Struktura wysmukła

Struktura spłaszczona

Struktura spłaszczona

Władza

Władza



Władza to możliwość wywierania wpływu czyli

Władza to możliwość wywierania wpływu czyli

powodowania zmiany w zachowaniu albo

powodowania zmiany w zachowaniu albo

postawach jednostek lub grupy.

postawach jednostek lub grupy.



Jedną z postaci władzy jest autorytet formalny.

Jedną z postaci władzy jest autorytet formalny.

Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania

Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania

wpływu. Prawo to wynika z oficjalnego stanowiska

wpływu. Prawo to wynika z oficjalnego stanowiska

zajmowanego w organizacji.

zajmowanego w organizacji.



Źródła władzy:

Źródła władzy:



Władza nagradzania

Władza nagradzania



Władza wymuszania (kary)

Władza wymuszania (kary)



Władza z mocy prawa (autorytet)

Władza z mocy prawa (autorytet)



Władza ekspercka (szczególna wiedza)

Władza ekspercka (szczególna wiedza)



Władza odniesienia (chęć upodobnienia się)

Władza odniesienia (chęć upodobnienia się)

Delegowanie uprawnień

Delegowanie uprawnień



Delegowanie – przydzielanie innej

Delegowanie – przydzielanie innej

osobie formalnej władzy i

osobie formalnej władzy i

odpowiedzialności za wykonanie

odpowiedzialności za wykonanie

czynności

czynności



Kroki delegowania uprawnień:

Kroki delegowania uprawnień:



przydzielanie obowiązków

przydzielanie obowiązków



przydzielanie uprawnień

przydzielanie uprawnień



przydzielenie odpowiedzialności

przydzielenie odpowiedzialności

Delegowanie uprawnień

Delegowanie uprawnień



zalety delegowania uprawnień:

zalety delegowania uprawnień:



więcej czasu dla menedżerów na bardziej

więcej czasu dla menedżerów na bardziej

wymagające zadania

wymagające zadania



przyspieszenie podejmowania decyzji

przyspieszenie podejmowania decyzji



lepsze decyzje

lepsze decyzje



Przeszkody w delegowaniu uprawnień:

Przeszkody w delegowaniu uprawnień:



niechęć do delegowania:

niechęć do delegowania:



brak poczucia bezpieczeństwa

brak poczucia bezpieczeństwa



brak uzdolnień kierownika

brak uzdolnień kierownika



brak zaufania do podwładnych

brak zaufania do podwładnych



niechęć do przyjmowania delegacji:

niechęć do przyjmowania delegacji:



brak poczucia bezpieczeństwa

brak poczucia bezpieczeństwa



brak dostatecznych zachęt

brak dostatecznych zachęt

Decentralizacja i

Decentralizacja i

centralizacja

centralizacja



Decentralizacja

Decentralizacja

to proces

to proces

systematycznego delegowania

systematycznego delegowania

władzy i autorytetu w ramach

władzy i autorytetu w ramach

organizacji.

organizacji.



Centralizacja

Centralizacja

to potrzeba

to potrzeba

systematycznego utrzymywania

systematycznego utrzymywania

władzy i autorytetu w rękach

władzy i autorytetu w rękach

menedżerów wyższego szczebla.

menedżerów wyższego szczebla.

Decentralizacja i

Decentralizacja i

centralizacja

centralizacja

Czynniki wpływające na decentralizację:

Czynniki wpływające na decentralizację:



wpływ otoczenia gospodarczego

wpływ otoczenia gospodarczego



wielkość i tempo wzrostu

wielkość i tempo wzrostu



cechy organizacji:

cechy organizacji:



koszty decyzji

koszty decyzji



zaufanie do podwładnych

zaufanie do podwładnych



kultura organizacji

kultura organizacji



umiejętności kierowników niższych szczebli

umiejętności kierowników niższych szczebli

Różnicowanie stanowisk

Różnicowanie stanowisk



Stanowiska liniowe to stanowiska

Stanowiska liniowe to stanowiska

na bezpośredniej linii

na bezpośredniej linii

podporządkowania, odpowiedzialne

podporządkowania, odpowiedzialne

za osiąganie celów organizacji.

za osiąganie celów organizacji.



Stanowiska sztabowe mają służyć

Stanowiska sztabowe mają służyć

radą i wsparciem stanowiskom

radą i wsparciem stanowiskom

liniowym.

liniowym.

Koordynacja

Koordynacja



Koordynacja jest procesem

Koordynacja jest procesem

integrowania zadań i działalności

integrowania zadań i działalności

odrębnych jednostek organizacji w celu

odrębnych jednostek organizacji w celu

sprawniejszego osiągania jej celów.

sprawniejszego osiągania jej celów.



Główne formy współzależności:

Główne formy współzależności:



Współzależność sumująca się

Współzależność sumująca się



Współzależność sekwencyjna

Współzależność sekwencyjna



Współzależność wzajemna

Współzależność wzajemna

Problemy w osiąganiu

Problemy w osiąganiu

skutecznej koordynacji

skutecznej koordynacji



Różnice w nastawieniu do

Różnice w nastawieniu do

poszczególnych celów

poszczególnych celów



Różnice w horyzontach czasu

Różnice w horyzontach czasu



Różnice w nastawieniu

Różnice w nastawieniu

interpersonalnym

interpersonalnym



Różnice w sformalizowaniu

Różnice w sformalizowaniu

struktury

struktury

Sposoby doprowadzania do

Sposoby doprowadzania do

skutecznej koordynacji

skutecznej koordynacji



Podstawowe techniki kierownicze

Podstawowe techniki kierownicze



Hierarchia organizacyjna

Hierarchia organizacyjna



Reguły i procedury

Reguły i procedury



Plany i cele

Plany i cele



Zwiększanie potencjału koordynacji

Zwiększanie potencjału koordynacji



Pionowe systemy informacyjne

Pionowe systemy informacyjne



Stosunki poziome

Stosunki poziome



Zmniejszanie potrzeby koordynacji

Zmniejszanie potrzeby koordynacji



Swobodne zasoby

Swobodne zasoby



Niezależne jednostki

Niezależne jednostki

Zarządzanie projektowaniem

Zarządzanie projektowaniem

organizacji

organizacji



Projekt organizacji to ogólny wzorzec

Projekt organizacji to ogólny wzorzec

składników struktury i rozwiązań

składników struktury i rozwiązań

używanych do zarządzania całą

używanych do zarządzania całą

organizacją.

organizacją.



Podstawą obecnej wiedzy na temat

Podstawą obecnej wiedzy na temat

projektu organizacji są wczesne

projektu organizacji są wczesne

podejścia uniwersalne

podejścia uniwersalne

: model

: model

biurokratyczny i model behawioralny.

biurokratyczny i model behawioralny.

Model biurokratyczny

Model biurokratyczny

Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na

Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na

zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

1.

1.

Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a

Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a

każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

2.

2.

Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w

Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w

celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

3.

3.

Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla

Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla

urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do

urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do

samego dołu

samego dołu

4.

4.

Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w

Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w

sposób bezosobowy i utrzymać odpowiedni dystans z

sposób bezosobowy i utrzymać odpowiedni dystans z

podwładnymi

podwładnymi

5.

5.

Przyjmowanie pracowników i awansowanie w

Przyjmowanie pracowników i awansowanie w

organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy

organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy

fachowej.

fachowej.

Model behawioralny

Model behawioralny



Uniwersalny model projektu organizacji,

Uniwersalny model projektu organizacji,

który kładł nacisk na rozwijanie grup

który kładł nacisk na rozwijanie grup

roboczych i procesów interpersonalnych.

roboczych i procesów interpersonalnych.



Osiem kluczowych procesów

Osiem kluczowych procesów

wykorzystywanych do opisu organizacji:

wykorzystywanych do opisu organizacji:

proces przywództwa, proces

proces przywództwa, proces

motywacyjny, proces komunikacji,

motywacyjny, proces komunikacji,

proces interakcji, proces decyzyjny,

proces interakcji, proces decyzyjny,

proces ustalania celów, proces kontroli,

proces ustalania celów, proces kontroli,

końcowe wyniki.

końcowe wyniki.

Sytuacyjne podejście do

Sytuacyjne podejście do

projektowania organizacji

projektowania organizacji

Najwłaściwsza struktura dla danej

Najwłaściwsza struktura dla danej

organizacji zależy od jej

organizacji zależy od jej

szczególnych warunków w

szczególnych warunków w

określonym czasie. Głównymi

określonym czasie. Głównymi

zmiennymi oddziałującymi na

zmiennymi oddziałującymi na

organizację i jej strukturę są:

organizację i jej strukturę są:

strategia, otoczenie, wielkość

strategia, otoczenie, wielkość

organizacji, ludzie, technologia.

organizacji, ludzie, technologia.

Strategia:

Strategia:



Wyznacza zadania organizacji stanowiące

Wyznacza zadania organizacji stanowiące

ostateczną podstawę jej projektu

ostateczną podstawę jej projektu



Wpływa na wybór technologii i ludzi

Wpływa na wybór technologii i ludzi

odpowiednich do wykonania zadań, co

odpowiednich do wykonania zadań, co

oddziałuje na strukturę

oddziałuje na strukturę



Strategia określa konkretne otoczenie, w

Strategia określa konkretne otoczenie, w

którym organizacja będzie funkcjonować.

którym organizacja będzie funkcjonować.

Otoczenie

Otoczenie



Stabilne

Stabilne



Zmienne

Zmienne



Burzliwe

Burzliwe



Organizacja mechanistyczna

Organizacja mechanistyczna

– sztywna i

– sztywna i

biurokratyczna forma projektu najbardziej

biurokratyczna forma projektu najbardziej

stosowana w otoczeniu stabilnym.

stosowana w otoczeniu stabilnym.



Organizacja organiczna

Organizacja organiczna

– płynny i

– płynny i

elastyczny projekt najbardziej właściwy dla

elastyczny projekt najbardziej właściwy dla

niestabilnego i nieprzewidywalnego

niestabilnego i nieprzewidywalnego

otoczenia.

otoczenia.

Technologia zadań

Technologia zadań



Produkcja jednostkowa – wytwarzanie

Produkcja jednostkowa – wytwarzanie

indywidualnych pozycji wg specyfikacji

indywidualnych pozycji wg specyfikacji

odbiorcy

odbiorcy



Produkcja w małych partiach –

Produkcja w małych partiach –

wytwarzanie wyrobów w małych ilościach i

wytwarzanie wyrobów w małych ilościach i

odrębnych fazach

odrębnych fazach



Produkcja ciągła – wytwarzanie materiałów

Produkcja ciągła – wytwarzanie materiałów

sprzedawanych wg masy lub objętości

sprzedawanych wg masy lub objętości

Zależności między strukturą

Zależności między strukturą

a technologią

a technologią



Im bardziej złożona technologia, tym większa

Im bardziej złożona technologia, tym większa

liczba kierowników i szczebli zarządzania

liczba kierowników i szczebli zarządzania



Rozpiętość kierowania kierowników

Rozpiętość kierowania kierowników

najniższego szczebla wzrasta przy przejściu

najniższego szczebla wzrasta przy przejściu

od produkcji jednostkowej do masowej, a

od produkcji jednostkowej do masowej, a

następnie maleje od masowej do ciągłej

następnie maleje od masowej do ciągłej



Im większa technologiczna złożoność formy,

Im większa technologiczna złożoność formy,

tym liczniejszy personel biurowy i

tym liczniejszy personel biurowy i

administracyjny

administracyjny

Ludzie

Ludzie



Postawy, doświadczenia i

Postawy, doświadczenia i

wartości członków organizacji

wartości członków organizacji

również wpływają na strukturę.

również wpływają na strukturę.



Kierownicy

Kierownicy



Podwładni

Podwładni

Wielkość organizacji

Wielkość organizacji



W porównaniu z małymi, duże firmy

W porównaniu z małymi, duże firmy

cechują się zwykle wyższym

cechują się zwykle wyższym

poziomem specjalizacji stanowisk

poziomem specjalizacji stanowisk

pracy, bardziej zestandaryzowanymi

pracy, bardziej zestandaryzowanymi

procedurami operacyjnymi,

procedurami operacyjnymi,

większym zakresem decentralizacji.

większym zakresem decentralizacji.

Cykl życia organizacji

Cykl życia organizacji



Przedsiębiorczoś

Przedsiębiorczoś

ć

ć



Zespołowość

Zespołowość



Formalizacja i

Formalizacja i

kontrola

kontrola



Dopracowanie

Dopracowanie

struktury

struktury



Narodziny

Narodziny



Młodość

Młodość



Wiek średni

Wiek średni



Dojrzałość

Dojrzałość

Schemat organizacyjny

Schemat organizacyjny



Schemat organizacyjny ilustruje pięć

Schemat organizacyjny ilustruje pięć

podstawowych aspektów struktury

podstawowych aspektów struktury

organizacyjnej:

organizacyjnej:

1.

1.

Podział pracy

Podział pracy

2.

2.

Kierownicy i podwładni

Kierownicy i podwładni

3.

3.

Rodzaj wykonywanej pracy

Rodzaj wykonywanej pracy

4.

4.

Grupowanie segmentów pracy – całość

Grupowanie segmentów pracy – całość

schematu przedstawia podział działalności

schematu przedstawia podział działalności

organizacyjnej np. w układzie

organizacyjnej np. w układzie

funkcjonalnym lub regionalnym

funkcjonalnym lub regionalnym

5.

5.

Szczeble zarządzania – schemat obejmuje

Szczeble zarządzania – schemat obejmuje

całą hierarchię kierowniczą

całą hierarchię kierowniczą

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna

(typu U – unitary)

(typu U – unitary)



Mniejsze firmy o ograniczonym

Mniejsze firmy o ograniczonym

asortymencie wyrobów

asortymencie wyrobów



Członkowie są grupowani w wydziałach

Członkowie są grupowani w wydziałach

funkcjonalnych

funkcjonalnych



Łatwy nadzór

Łatwy nadzór



Problemy przy rozrastaniu się organizacji

Problemy przy rozrastaniu się organizacji

czy też ekspansji terytorialnej

czy też ekspansji terytorialnej

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds.

marketingu

Wicedyrektor

ds.finansów

Wicedyrektor ds.

R&D

Rejonowi kier.

sprzedaży

Rewident

Kierownik ds.

nauki

Rejonowi kier.

sprzedaży

Główny księgowy

Kierownik

pracowni

Struktura wg wyrobu lub

Struktura wg wyrobu lub

rynku

rynku



Duże przedsiębiorstwa produkujące rozmaite

Duże przedsiębiorstwa produkujące rozmaite

wyroby

wyroby



Trzy główne formy podziału:

Trzy główne formy podziału:

1.

1.

Podział wg wyrobu – każdy dział odpowiada

Podział wg wyrobu – każdy dział odpowiada

za określony wybór lub grupę pokrewnych

za określony wybór lub grupę pokrewnych

wyrobów

wyrobów

2.

2.

Podział wg regionu – w jednym zakładzie

Podział wg regionu – w jednym zakładzie

grupuje się wszystkie czynności wykonywane

grupuje się wszystkie czynności wykonywane

przez przedsiębiorstwo w danym regionie

przez przedsiębiorstwo w danym regionie

3.

3.

Podział wg klientów – firma sprzedaje swoje

Podział wg klientów – firma sprzedaje swoje

wszystkie wyroby określonej kategorii

wszystkie wyroby określonej kategorii

klientów

klientów

Struktura wg wyrobu lub

Struktura wg wyrobu lub

rynku

rynku



Łatwiejsza koordynacja całości prac i utrzymanie wysokiej

Łatwiejsza koordynacja całości prac i utrzymanie wysokiej

efektywności

efektywności



Większa szybkość podejmowania decyzji i większa jakość

Większa szybkość podejmowania decyzji i większa jakość



Mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa

Mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa



Wyraźnie określona odpowiedzialność

Wyraźnie określona odpowiedzialność



Umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań

Umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań



Interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej

Interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej

organizacji

organizacji



Wysokie koszty administracyjne

Wysokie koszty administracyjne



Rozgrywki przy podziale zasobów

Rozgrywki przy podziale zasobów



Zachęcenie do zaniedbywania priorytetów długofalowych

Zachęcenie do zaniedbywania priorytetów długofalowych

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds.

marketingu

Wicedyrektor ds.

R&D

Dyrektor produkcji

farmaceutycznej

Dyrektor produkcji

leków

patentowych

Dyrektor

kosmetyków

Wicedyrektor ds.

finanse.

Wicedyrektor ds.

produkcji

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa



Łączy zalety struktury funkcjonalnej i

Łączy zalety struktury funkcjonalnej i

zakładowej unikając ich wad

zakładowej unikając ich wad



Struktura, w której podział wg

Struktura, w której podział wg

wyrobu zostaje nałożony na

wyrobu zostaje nałożony na

istniejący układ funkcjonalny

istniejący układ funkcjonalny



Podwójne podporządkowanie

Podwójne podporządkowanie

pracowników (charakter funkcjonalny

pracowników (charakter funkcjonalny

lub zakładowy / zespół roboczy)

lub zakładowy / zespół roboczy)

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa



Minimalizacja problemu koordynacji

Minimalizacja problemu koordynacji



Odciążenie naczelnego kierownictwa

Odciążenie naczelnego kierownictwa



Motywacja do identyfikacji z wyrobem

Motywacja do identyfikacji z wyrobem

końcowym

końcowym



Przesuwanie ekspertów do głównych

Przesuwanie ekspertów do głównych

obszarów zgodnie z potrzebami

obszarów zgodnie z potrzebami



Walka o władzę

Walka o władzę



Wysokie umiejętności interpersonalne

Wysokie umiejętności interpersonalne



Wysokie koszty wdrożenia

Wysokie koszty wdrożenia



Dublowanie wysiłków zespołów projektowych

Dublowanie wysiłków zespołów projektowych

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds.

marketingu

Wicedyrektor

ds.finansów

Wicedyrektor ds.

R&D

Kierownik
projektu A

Kierownik

projektu B

Kierownik

projektu C

Struktury hybrydowe

Struktury hybrydowe



Struktura będąca połączeniem dwóch

Struktura będąca połączeniem dwóch

lub większej liczny

lub większej liczny

rozpowszechnionych struktur.

rozpowszechnionych struktur.

Struktura nieformalna

Struktura nieformalna



Interpersonalne stosunki w organizacji

Interpersonalne stosunki w organizacji

wpływające na podejmowane w niej

wpływające na podejmowane w niej

decyzje lecz pomijane w oficjalnym

decyzje lecz pomijane w oficjalnym

schemacie albo z nim niezgodne

schemacie albo z nim niezgodne

Kryteria oceny stosowności

Kryteria oceny stosowności

struktury:

struktury:



Jasność

Jasność



Oszczędność wysiłków

Oszczędność wysiłków



Zrozumienie zadania poszczególnych

Zrozumienie zadania poszczególnych

osób i całości organizacji

osób i całości organizacji



Podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji



Trwałość

Trwałość



Utrwalanie i samoodnowa

Utrwalanie i samoodnowa