Struktura organizacyjna  - układ stanowisk pracy, komórek 

organizacyjnych,   pionów   organizacyjnych   lub   ewentualnie 
większych elementów wraz z ustalonymi między nimi różnego 
typu powiązaniami.

Struktura organizacyjna określa:

• stopień rozkładu zadań, obowiązków i uprawnień, zakładając

oczywiście, że każdy człowiek organizacji będzie obciążony
zadaniami      uwzględniającymi     jego      kwalifikacje      i
doświadczenia;

■

zasady   rozmieszczania   osób   posiadających   umiejętności

specjalistyczne, tak by mogły być lepiej wykorzystane;

■

kanały niezbędnej łączności z dołu do góry i z góry do

dołu, a takie w kierunkach poziomych;

■

zadania i przedmiot korporacji pomiędzy poszczególnymi

członkami organizacji;

• sposób   przystosowania   się   poszczególnych   składników

organizacji    do    zmian    zachodzących    w    otoczeniu.

1

00 

00

2

Str

uk

tur

a 

or

ga

ni

za

cy

jn

a 

•

u
kł
a
d 
el
e
m
e
nt
ó
w 
or
az 
w
ię
zi 
je 
łą

czących w zorganizowaną całość

•

zestaw   wszystkich   sposobów   przy   których   rozdziela 
się zadania pomiędzy różnorodne elementy organizacji 
by zapewnić sprawne funkcjonowanie

Funkcje struktury

•

Powinna wynikać ze strategii organizacji i być do 

niej dostosowana,

•

Zapewniać efektywną realizację celów, 

Stanowić ramy działań organizacyjnych,

•

Regulować działania poszczególnych pracowników, 

komórek

•

Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

3

4. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

Rozpiętość kierowania   - liczba podwładnych 

podporządkowanych określonemu kierownikowi.

1. Struktura liniowa: a) struktura płaska

Struktura liniowa   - każdy podwładny ma jednego przełożonego:

=>  struktura jednoliniowa,
=>   struktura wieloliniowa.

Struktura płaska - rozpiętość kierowania jest duża; może być jed-

noliniowa.

Struktura smukła - rozpiętość kierowania jest mała; zawsze jest 

wieloliniowa.

b. struktura smukła

4

5

Komórki sztabowe z reguły nie mają uprawnień decyzyjnych.

Rodzaje sztabów:

•

doradcze - komórka planowania, analiz ekonomicznych, organizacji, 

•

kontrolne - księgowość, analiza kosztów, jakość produkcji,

•

przyboczne - asystent, doradca itp.

Zadania kierowników

Zadania sztabów

•   decydują,

•   asystują przy naradach,

•   porządkują,

•   recenzują i wartościują,

•  wprowadzają w życie,

•   zasięgają informacji,

•   kontrolują.

•   badają,
•   doradzają,
•   przygotowują propozycje,
•   opracowują wytyczne

Struktury:

♦funkcjonalne,
♦doraźne (np. zadaniowe).
♦oddziałowe (dywizjonalne),
♦holdingowe.

2. Struktura sztabowa-liniowa:  

Struktura funkcjonalna polega na tym, że pracownik liniowy podle-

ga jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy odpowiedzial-

ny jest za jedną z funkcji zarządzania.

4. Struktura macierzowa:

Struktura macierzowa powstaje poprzez narzucenie na funkcjonal-
ny schemat powiązań „poprzecznych" (zadaniowych). Mają dużą 
elastyczność działania i możliwość doboru specjalistów.

3. Struktura funkcjonalna:

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:

1.

Kompetencje   przełożonych   i   podwładnych   (im   są   one

większe, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

2.

Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym

węższa jest potencjalna rozpiętość).

3.

Zakres   pracy   menedżera   innej   niż   nadzorcza   (im  jej

więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4.

Stopień pożądanej   interakcji  (im jej  więcej,  tym  węższy

potencjalny zasięg).

5.

Zakres     występowania     standardowych    procedur    (im

ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6.

Podobieństwo nadzorowanych zadań (im  są one  bardziej

podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7.

Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym

węższy potencjalny zasięg).

8.Preferencje przełożonych i podwładnych.

Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej

Projektowanie   stanowisk   pracy  -  specjalizacja 

stanowisk   pracy,   to  zakres,   w   jakim   ogólne   zadanie 
organizacji   zostaje  podzielone   na   mniejsze   części 
składowe

■

praca uproszczona: wymagająca niskich kwalifikacji i

składająca się z krótkich cykli, stwarza poczucie
monotonii, nudy i niezadowolenia;

■

praca nadmiernie wyspecjalizowana: niszczy w pra-

cownikach postawy kreatywne, nie sprzyja dążeniom
do wzrostu jakości pracy;

• praca wyspecjalizowana: dewaluuje kwalifikacje pra-

cowników, którzy przychodząc do przedsiębiorstw z 
zewnętrznego   rynku   pracy   wnoszą   określone 
umiejętności i motywacje do rozwoju zawodowego

Alternatywy dla specjalizacji

1.

Rotacja między stanowiskami pracy: zakłada systematyczne prze-

chodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.
2.Rozszerzenie stanowiska pracy: zakłada przydzielenie pracownikowi
większej liczby zadań do wykonania.

3.

Wzbogacenie stanowiska pracy: zakłada zarówno zwiększenie liczby

zadań wykonywanych przez pracownika, jak i rozszerzenie kontroli 
pracownika nad stanowiskiem pracy.

4.

Podejście od strony stanowiska pracy: sugeruje potrzebę diagnozo-

wania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wy
miarach:

- różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym

stanowisku,

-  identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną 

lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy,

-znaczenie zadania: odczuwana waga zadania,

-

autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania

pracy,

-

sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość

wykonywanych zadań

Grupowanie stanowisk pracy - proces łączenia w grupy stano- 
wisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem

Podstawy grupowania:

•

grupowanie wg wyrobu: grupowanie działalności wokół 
produktów lub grup produktów,

•

grupowanie   funkcjonalne:  grupowanie   stanowisk 
wymagających tych samych lub podobnych czynności,

•

grupowanie wg klientów: grupowanie czynności w celu 
reagowania   i   wzajemnego   oddziaływania   ze 
specyficznymi klientami lub grupami klientów,

•

grupowanie wg lokalizacji: grupowanie stanowisk pracy 
na  podstawie   określonych   miejsc   lub   obszarów 
geograficznych.