Struktura organizacyjna - układ stanowisk pracy, komórek

organizacyjnych, pionów organizacyjnych lub ewentualnie
większych elementów wraz z ustalonymi między nimi różnego
typu powiązaniami.

Struktura organizacyjna określa:

• stopień rozkładu zadań, obowiązków i uprawnień, zakładając

oczywiście, że każdy człowiek organizacji będzie obciążony
zadaniami uwzględniającymi jego kwalifikacje i
doświadczenia;

■

zasady rozmieszczania osób posiadających umiejętności

specjalistyczne, tak by mogły być lepiej wykorzystane;

■

kanały niezbędnej łączności z dołu do góry i z góry do

dołu, a takie w kierunkach poziomych;

■

zadania i przedmiot korporacji pomiędzy poszczególnymi

członkami organizacji;

• sposób przystosowania się poszczególnych składników

organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.

1

00

00

2

Str

uk

tur

a

or

ga

ni

za

cy

jn

a

•

u
kł
a
d
el
e
m
e
nt
ó
w
or
az
w
ię
zi
je
łą

czących w zorganizowaną całość

•

zestaw wszystkich sposobów przy których rozdziela
się zadania pomiędzy różnorodne elementy organizacji
by zapewnić sprawne funkcjonowanie

Funkcje struktury

•

Powinna wynikać ze strategii organizacji i być do

niej dostosowana,

•

Zapewniać efektywną realizację celów,

Stanowić ramy działań organizacyjnych,

•

Regulować działania poszczególnych pracowników,

komórek

•

Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

3

4. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych

podporządkowanych określonemu kierownikowi.

1. Struktura liniowa: a) struktura płaska

Struktura liniowa - każdy podwładny ma jednego przełożonego:

=> struktura jednoliniowa,
=> struktura wieloliniowa.

Struktura płaska - rozpiętość kierowania jest duża; może być jed-

noliniowa.

Struktura smukła - rozpiętość kierowania jest mała; zawsze jest

wieloliniowa.

b. struktura smukła

4

5

Komórki sztabowe z reguły nie mają uprawnień decyzyjnych.

Rodzaje sztabów:

•

doradcze - komórka planowania, analiz ekonomicznych, organizacji,

•

kontrolne - księgowość, analiza kosztów, jakość produkcji,

•

przyboczne - asystent, doradca itp.

Zadania kierowników

Zadania sztabów

• decydują,

• asystują przy naradach,

• porządkują,

• recenzują i wartościują,

• wprowadzają w życie,

• zasięgają informacji,

• kontrolują.

• badają,
• doradzają,
• przygotowują propozycje,
• opracowują wytyczne

Struktury:

♦funkcjonalne,
♦doraźne (np. zadaniowe).
♦oddziałowe (dywizjonalne),
♦holdingowe.

2. Struktura sztabowa-liniowa:

Struktura funkcjonalna polega na tym, że pracownik liniowy podle-

ga jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy odpowiedzial-

ny jest za jedną z funkcji zarządzania.

4. Struktura macierzowa:

Struktura macierzowa powstaje poprzez narzucenie na funkcjonal-
ny schemat powiązań „poprzecznych" (zadaniowych). Mają dużą
elastyczność działania i możliwość doboru specjalistów.

3. Struktura funkcjonalna:

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:

1.

Kompetencje przełożonych i podwładnych (im są one

większe, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

2.

Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym

węższa jest potencjalna rozpiętość).

3.

Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej

więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4.

Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy

potencjalny zasięg).

5.

Zakres występowania standardowych procedur (im

ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6.

Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej

podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7.

Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym

węższy potencjalny zasięg).

8.Preferencje przełożonych i podwładnych.

Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej

Projektowanie stanowisk pracy - specjalizacja

stanowisk pracy, to zakres, w jakim ogólne zadanie
organizacji zostaje podzielone na mniejsze części
składowe

■

praca uproszczona: wymagająca niskich kwalifikacji i

składająca się z krótkich cykli, stwarza poczucie
monotonii, nudy i niezadowolenia;

■

praca nadmiernie wyspecjalizowana: niszczy w pra-

cownikach postawy kreatywne, nie sprzyja dążeniom
do wzrostu jakości pracy;

• praca wyspecjalizowana: dewaluuje kwalifikacje pra-

cowników, którzy przychodząc do przedsiębiorstw z
zewnętrznego rynku pracy wnoszą określone
umiejętności i motywacje do rozwoju zawodowego

Alternatywy dla specjalizacji

1.

Rotacja między stanowiskami pracy: zakłada systematyczne prze-

chodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.
2.Rozszerzenie stanowiska pracy: zakłada przydzielenie pracownikowi
większej liczby zadań do wykonania.

3.

Wzbogacenie stanowiska pracy: zakłada zarówno zwiększenie liczby

zadań wykonywanych przez pracownika, jak i rozszerzenie kontroli
pracownika nad stanowiskiem pracy.

4.

Podejście od strony stanowiska pracy: sugeruje potrzebę diagnozo-

wania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wy
miarach:

- różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym

stanowisku,

- identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną

lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy,

-znaczenie zadania: odczuwana waga zadania,

-

autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania

pracy,

-

sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość

wykonywanych zadań

Grupowanie stanowisk pracy - proces łączenia w grupy stano-
wisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem

Podstawy grupowania:

•

grupowanie wg wyrobu: grupowanie działalności wokół
produktów lub grup produktów,

•

grupowanie funkcjonalne: grupowanie stanowisk
wymagających tych samych lub podobnych czynności,

•

grupowanie wg klientów: grupowanie czynności w celu
reagowania i wzajemnego oddziaływania ze
specyficznymi klientami lub grupami klientów,

•

grupowanie wg lokalizacji: grupowanie stanowisk pracy
na podstawie określonych miejsc lub obszarów
geograficznych.