4/ Planowanie

Dr Piotr Wróbel

2

„Zobaczymy co będzie ... i jakoś z tego wybrniemy”

„Spróbujmy przewidzieć przebieg wydarzeń,

zbudujmy kilka scenariuszy działań”

3

Pytania



Czy w dzisiejszym globalnym świecie
możliwe jest planowanie?



Czy pracownicy powinni znać
strategię?



Jak mierzyć realizację planów?

4

Po co planować?



Zalety:



podstawowym zadaniem planowania jest minimalizacja

niepewności i jej skutków – redukcja ryzyka



zapewnienie wykonania zadań w wyznaczonym terminie przy

najniższych kosztach



koordynacja działania komórek organizacji



w efekcie najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających

się warunków otoczenia – reagowanie na zmiany w otoczeniu



Rola planowania rośnie ze względu na:



zwiększoną złożoność technologii



wzrost nakładów inwestycyjnych



skrócony cykl życia produktu



wzrost niepewności, ryzyka, „burzliwe pole”



wzrost rozmiarów przedsiębiorstw (fuzje i przejęcia,

powstawanie konglomeratów)

5

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

6

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

7

Obszary diagnozy
strategicznej

MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne

demograficzne

prawne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodo
we

naturalne

kulturalne

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

klienci

dostawcy

konkurenci

FIRMA

8

Narzędzia diagnostyczne



PEST (analiza makrootoczenia)



Analiza pięciu sił M. Portera (analiza otoczenia

konkurencyjnego)



Mapa grup strategicznych (analiza otoczenia

konkurencyjnego)



Macierz BCG (analiza portfelowa)



Analiza organizacji



Macierz SWOT

9

Analiza makrootoczenia



Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania

przedsiębiorstwa, wynikający z jego działania w danym

kraju, regionie, strefie klimatycznej itp.



...



...



Składniki makrootoczenia:



Analiza PEST – czynniki: polityczno-prawne, ekonomiczne,

społeczno-kulturowe, technologiczne

10

Analiza otoczenia
konkurencyjnego



Otoczenie konkurencyjne określa warunki
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
określonej branży lub na określonym rynku



Analiza M. Portera ogranicza otoczenie
konkurencyjne do

sektora

, czyli grupy

przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub
usługi o podobnym przeznaczeniu –

zaspokajających tę samą ...



Uwaga! ...

11

Przykład sektora



Mam potrzebę miłego spędzenia wolnego
czasu



Co mogę zrobić?



Pójdę do kina



Posurfuję w internecie



Poczytam książkę



Pójdę na koncert



Dostawcy powyższych produktów uczestniczą
w sektorze ....................

12

Pięć sił M. Portera

Rywalizacja

między

firmami

sektora

Groźba pojawienia się

nowych produktów

Groźba pojawienia się

substytutów

Siła prze-

targowa

nabywców

Siła prze-

targowa

dostawców

13

Mapa grup strategicznych
(1)



Firmy zazwyczaj konkurują nie w ramach

branży, ale w grupie strategicznej



Grupa strategiczna – ...



Czynniki strategii konkurencyjnej

przedsiębiorstw brane pod uwagę przy

łączeniu ich w grupy strategiczne:



jakość wyrobu, technologie



specjalizacja asortymentowa



ceny produktu



koszty produkcji



zakres obsługiwanego rynku



rodzaj klientów



sieć dystrybucji

14

Przykład mapy – przemysł
samochodowy

C

E

N

A

/

J

A

K

O

Ś

Ć

SEGMENT OBSŁUGIWANEGO RYNKU

n

is

ka

w

y

so

ka

mały

duży

Mercedes

Jaguar

BMW

Opel

Ford

Nissan

Toyota

Honda

VW

Chevrolet

Dacia

Kia

15

Przykład mapy – zegarki

JA

K

O

Ś

Ć

CENA

n

is

ka

w

y

so

ka

niska

wysoka

Swatch

Casio

Ebel, Piaget

Patek Philippe

Blancpain

Chiny

Seiko

Citizen

Dior, Rolex

Gucci,

Cartier

16

Przykład mapy – usługi doradcze

O

B

S

Ł

U

G

IW

A

N

Y

R

Y

N

E

K

ZAKRES USŁUG

Lo

ka

ln

y

k

ra

jo

w

y

m

ię

d

zy

n

a

ro

d

o

w

y

wąski

szeroki

Umbrella

4P

Saldo,

Kowalski

Doradztwo

Andersen

Deloitte

KPMG

BMF, DGA

Doradca

Evip

17

Mapa grup strategicznych (2) –
konstruowanie mapy



Identyfikacja ...



Sporządzenie wariantów map z użyciem wybranej
listy kryteriów



Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni
strategicznej



Narysowanie koła wokół każdej grupy,
proporcjonalnego do wielkości grupy

Na ogół mapa jest konstruowana z połączenia

oceny strategii każdej organizacji w sektorze wg

dwóch silnie różnicujących strategię kryteriów

18

Analizy portfelowe



Polegają na umieszczeniu w dwuwymiarowej macierzy

produktów stanowiących ofertę marketingową firmy



Efekty stosowania analiz portfelowych:



...



...



...



Przykładowe analizy portfelowe:



analiza portfela macierzy Boston Consulting Group BCG (macierz

wzrost / udział)



analiza porfelowa Arthura D. Little`a (macierz dojrzałości sektora /

pozycji konkurencyjnej)



model McKinsey’a (model atrakcyjności sektora / pozycji

konkurencyjnej)

19

Macierz BCG (1)



narzędzie oceny portfela
działalności



uwzględnienie dynamiki
rozwoju życia produktu
(narodziny, dojrzałość itp.)



uwzględnienie siły rynkowej
przedsiębiorstwa

Podstawowe

strategie:

Względny udział w rynku
duży

mały

Gwiazdy

Znaki

zapy-

tania

Dojne

krowy

Psy

Te

m

p

o

w

z

ro

s

tu

r

y

n

k

u

m

a

łe

d

u

że

?

20

Macierz BCG (2)

Względny udział w rynku:

duży

mały

Te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

y

n

ku

:

m

a

łe

d

u

że

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

PSY

DOJNE KROWY

Ruchy strategiczne zalecane przez model BCG

?

PKB

Największy

konkurent

21

Macierz BCG (3)

Względny udział w rynku:

duży

mały

Te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

y

n

ku

:

m

a

łe

d

u

że

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

PSY

DOJNE KROWY

Portfel młodzieńczy

?

22

Macierz BCG (4)

Względny udział w rynku:

duży

mały

Te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

y

n

ku

:

m

a

łe

d

u

że

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

PSY

DOJNE KROWY

Portfel schyłkowy

?

23

Audyt otoczenia J. Welcha -
GE

1.

Trendy

2.

Konkurenci

3.

Moje działania

4.

Przyszłe działania konkurentów

5.

Moje przyszłe działania

24

Analiza organizacji



Diagnoza powinna obejmować kluczowe zasoby

organizacji, np.:



Zasoby niematerialne: pracownicy, pozycja rynkowa, relacje

z klientami i dostawcami, marka, patenty, system

zarządzania, kultura organizacji



Zasoby rzeczowe: infrastruktura techniczna, grunty, budynki

i budowle



Zasoby finansowe: aktywa i pasywa, cashflow, wyniki

finansowe



Ocena zasobów powinna się odbywać w odniesieniu

do kluczowych konkurentów



Szukamy odpowiedzi na pytania:



Co jest silną, a co słabą stroną organizacji?



Na czym można budować przewagę strategiczną?



Jakie elementy wymagają niezbędnej poprawy?

25

Macierz SWOT

PozytywyNegatywy

Czynniki
wewnętrzne

Czynniki
zewnętrzne

Możliwości

(opportu-

nities)

Zagrożenia

(threats)

Zdolności

(strenghts)

Słabości

(weak-

nesses)

26

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

27

Misja



Obraz przyszłości, którą uczestnicy
organizacji chcą wykreować



Ogólny cel organizacji, powód
uzasadniający jej istnienie, określenie
tożsamości, deklaracja wartości
obowiązujących w organizacji



Powinna podkreślać to, co różni firmę od
innych



Wyznacza ogólny kierunek funkcjonowania



Misja ma wieloletni horyzont
czasowy

28

Misja wskazuje na ... (1/4)

Marzenia



AT&T (rok 1920):

„Dobre, tanie, szybkie,

ogólnoświatowe usługi telefoniczne”

Zakres działalności



AT&T (2000):

„Jesteśmy ważnym ogniwem

w światowym przepływie informacji i
zarządzaniu nim”

29

Misja wskazuje na ... (2/4)

Ogólny cel działalności



ARPG

: “Wspieranie i promowanie

rozwoju gospodarczego
województwa gdańskiego”

30

Misja wskazuje na ... (3/4)

Konkurenta



PepsiCo

: “Pokonać Coca-Colę“



Maru

Cat

: “Zniszczyć Cater Pillar”

31

Misja wskazuje na ... (4/4)

Sposób prowadzenia biznesu, wartości



Federal Express

: “Absolutnie, na

pewno, w ciągu doby”



General Electric

: „Będziemy numerem

1 lub 2 na każdym obsługiwanym rynku”

32

Dobra misja:

33

ZOZ w X

:



“Twoje zdrowie naszą sprawą. Zadowolony
pacjent to dla nas najlepsza reklama”

Firma ABC



“Naszą misją jest uzyskać wysoką
rentowność”

Mniej udane misje

1/2

Szpital Kliniczny w Y



“Dobro chorego jest naszą najważniejszą
wartością i celem. Jesteśmy zespołem ludzi o
bardzo wysokich kwalifikacjach zawodowych,
dumnych z przynależności do Samodzielnego
Publicznego Szpitala Klinicznego w Y.
Wykonujemy wysoko specjalistyczne
świadczenia zdrowotne (...), przyczyniając się
tym do postępu w medycynie i poprawy
zdrowotności w społeczeństwie.”

Mniej udane misje

2/2

35

Misja



Po co misja?



...



...



W razie wątpliwości w trakcie podejmowania
decyzji, ostateczną odpowiedź powinna
wskazać misja organizacji



Misja powinna być „busolą” organizacji

36

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

37

Wizja



Koncepcja przyszłości firmy



Obraz przyszłości, którą uczestnicy
organizacji chcą wykreować



Wizja wskazuje, jak ma wyglądać
organizacja, aby zrealizować misję

38

Przykład wizji dla firmy
deweloperskiej



Misja:



Budujemy tanie i dobre mieszkania dla Kowalskiego



Wizja firmy za 5 lat:



Budujemy mieszkania – w tanich, standardowych blokach

mieszkalnych



Jesteśmy obecni na terenie całej Polski



Przygotowujemy ekspansję na rynki zagraniczne



Nasza marka ma wysoką rozpoznawalność wśród klientów



Mamy najniższe na rynku wskaźniki usterek



Pracownicy są silnie zmotywowani



Mamy niską rotację pracowników



Firma jest rentowna

39

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

40

Strategia to ...



W wojskowości:



strategia to sztuka rozdziału i użycia środków wojennych dla
urzeczywistnienia celów polityki



strategia oznacza tworzenie koncepcji walki z przeciwnikiem



W teorii gier:



strategia to plan działania gracza opisujący jego zachowanie w każdej
możliwej sytuacji



W biznesie:



strategia jest zbiorem długoterminowych celów, stanowi wzorzec
decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości firmy, jej zdolności do
wykorzystywania mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia
sukcesu na rynku



strategia definiuje unikalne zasoby i umiejętności budujące odmienność
firmy na rynku

41

Zawartość strategii



Strategia powinna zawierać podstawowe wybory

strategiczne



Skuteczna strategia:



Być albo lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej -

unikając działania w taki sam sposób i na tym samym

obszarze rynku

42

Poziomy strategii



Strategia przedsiębiorstwa



Strategie domeny (biznesu)



Strategie funkcjonalne

SJB 1 SJB 2 SJB 3

F

IN

A

N

S

E

M

A

R

K

E

T

IN

G

B

+

R

FIRMA

43

Strategia przedsiębiorstwa



specjalizacja vs. dywersyfikacja

- pionowa
-

konglomeratowa

-

koncentryczna

44

Trzy klasyczne strategie
biznesu (domeny)



Strategia zróżnicowania



Strategia minimalizacji kosztów
(strategia lidera kosztowego)



Strategia koncentracji

45

Strategia jako struktura
chaosu



Wydarzenia będą nas zaskakiwać i

unieważniać najlepsze plany!



Jak zaangażować się w przyszłość, której nie

jesteśmy

w stanie przewidzieć?

46

Jak przygotować strategię



Stosowanych jest kilka sposobów:



Jednoosobowo – właściciel / zarządzający



Wewnętrzny zespół/zespoły złożone z

kluczowych pracowników



Zewnętrzny konsultant na zlecenie władz

spółki



Zespoły złożone z pracowników i

konsultantów

47

Mierz wysoko!



Naszym największym problemem jest nie
to,
że mierzymy zbyt wysoko i nie osiągamy
naszych celów, ale to, że mierzymy za
nisko
i je osiągamy

Michał Anioł

48

Strategia jako sztuka obcinania
gałęzi



Wybór dziedzin, które zostawiamy innym



Eliminacja zbędnych zasobów, ludzi,

kompetencji, relacji



Niewiele firm posiada taką umiejętność

49

UWAGA!

Raz przyjęta strategia nie jest
święta!!

50

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

51

Uczynienie strategii codzienną
sprawą każdego pracownika



Powiązanie budżetów i strategii



Świadomość strategii wśród pracowników
(problem komunikacji wewnętrznej)



Systemy wynagrodzeń wspierające strategię



Narzędzia typu Balanced Scorecard



Osobiste karty wyników / system ocen
okresowych



Monitoring

52



Kreujesz przyszłość czy raczej
skupiasz się na codziennych
zadaniach?

Wyróżnikiem mojej organizacji jest obsesyjne nakierowanie na

przyszłość ...

Ja bezustannie burzę stabilność, co normalnych ludzi musi doprowadzać do

szału,

ale ja jestem lojalny nie w stosunku do pracowników, ale wobec instytucji i

idei.

Krzysztof Pawłowski, Wyższa Szkoła Biznesu – National Louis University

Jak wiele czasu poświęcasz na
myślenie o przyszłości?

53

Na zakończenie

Strategia nie gwarantuje sukcesu,

ale ...

jej brak - „gwarantuje” niepowodzenie