3/ Zarz dzanie

organizacj

Dr Piotr Wróbel

© dr Piotr Wróbel

Czy dobry kierownik to sprawa talentu czy

wiedzy?
Czym ró ni si najlepsi liderzy od

przeci tnych kierowników?
Jak motywowa pracowników – kijem czy

marchewk ?
Co to znaczy zarz dza ?

© dr Piotr Wróbel

Motto:

Jak by dobrym kierownikiem?

Jakie zadania wykonuje kierownik?
Jakie funkcje i role pełni kierownik?
Jaki powinien stosowa styl
kierowania?
Jakie powinien posiada
kompetencje/umiej tno ci?
Rady dla pocz tkuj cych
kierowników

© dr Piotr Wróbel

Wst p

KIEROWANIE oznacza celowe oddziaływanie człowieka na

człowieka; powodowanie, e kto zachowuje si zgodnie z nasz

wol

ZARZ DZANIE – szczególny przypadek kierowania lud mi;

działanie kierownicze polegaj ce na ustalaniu celów, decydowaniu o

wykorzystaniu zasobów, tworzenie warunków realizacji celów

(materialne, finansowe, kadrowe, organizacyjne)

Uwaga! W USA rozumienie zarz dzania jest odmienne –

menad erami (zarz dzaj cymi) s wszyscy pracownicy firmy, którzy

obj li funkcje przeło onych (od mistrza po prezesa)

ADMINISTROWANIE – szczególny przypadek kierowania; działanie

kierownicze z ograniczeniami ustalaniu celów i decydowania o

sposobie wykorzystania zasobów; administrator jest wykonawc

decyzji zarz dzaj cego

© dr Piotr Wróbel

Ró ne formy kierowania

© dr Piotr Wróbel

Szczeble kierowania

Powy sza hierarchia jest charakterystyczna dla du ych podmiotów
W rednim przedsi biorstwie Prezes b dzie spełnia funkcje

strategiczne i taktyczne (brak szczebla 2)
W małym przedsi biorstwie Prezes b dzie spełnia funkcje

strategiczne, taktyczne i operacyjne (brak szczebla 2 i 3)

Naczelne kierownictwo – działania strategiczne

np. Prezes Zarz du, Członkowie Zarz du

rednie kierownictwo – działania taktyczne

np. Kierownik Działu Marketingu, Kierownik Wydz. Produkcyjnego

Podstawowe kierownictwo – działania operacyjne

np. Mistrz w zakładzie produkcyjnym, Kierownik Sekcji Konstrukcji

© dr Piotr Wróbel

Czym zajmuje si kierownik?

Kierowanie

Prace o charakterze nie kierowniczym

Funkcje kierownicze

Role kierownicze

© dr Piotr Wróbel

Funkcje kierownicze

PLANOWANIE

- przewidywanie przyszło ci

(zmiany w otoczeniu i

przedsi biorstwie)

-opracowywanie planów

(strategicznych i operacyjnych)

ORGANIZOWANIE

- podział zada w ród

pracowników

- pozyskiwanie

i rozmieszczenie zasobów

- koordynacja działa

pracowników

MOTYWOWANIE

- powodowanie, by członkowie

organizacji post powali w

sposób, który przyczyni si do

osi gni cia ustalonych celów

- budowa i integracja zespołów

ludzkich

- tworzenie i wykorzystywanie

systemów motywacyjnych

KONTROLOWANIE

analiza i ocena działa

pracowników:

- okre lanie mierników

- pomiar wyników

-działania koryguj ce

© dr Piotr Wróbel

ROLE INTERPERSONALNE

(MI DZYLUDZKIE)

• Reprezentant

• Przywódca

• Ł cznik (integrator)

ROLE INFORMACYJNE

• Monitor (obserwator)

• Rozpowszechniacz (propagator)

• Rzecznik

ROLE DECYZYJNE

• Przedsi biorca (inicjator)

• Regulator

• Dysponent

• Negocjator

R

O

LE

K

IE

R

O

W

N

IC

ZE

w

g

H

. M

in

tz

be

rg

a

Buduje relacje z lud mi

Wykorzystuj c relacje

zbiera, analizuje

i rozpowszechnia

informacje

Na podstawie zebranych

informacji podejmuje

decyzje

© dr Piotr Wróbel

A. Jay: Machiavelli i zarz dzanie

Król

Baronowie (gubernator)

Dworzanie (kanclerz, skarbnik,

szambelan)

Dysydenci

Sprzymierze cy
Wrogowie

Dyrektor naczelny, prezes

zarz du

Mened erowie liniowi,

np. dyrektor produkcji, dyrektor

oddziału

Mened erowie funkcjonalni,

np. dyrektor finansowy

Członkowie zwi zków

zawodowych

Współpracuj ce

przedsi biorstwa

Konkuruj ce przedsi biorstwa

Zarz dzanie jest kontynuacj starej sztuki rz dzenia pa stwem

Kierowanie przedsi biorstwem jest podobne do kierowania pa stwem
Pełnione role:

© dr Piotr Wróbel

Style kierowania

Kierownicy ró ni si sposobem oddziaływania na

podwładnych – stylem kierowania
Przykłady:

Kierownik nie znosz cy sprzeciwu, stale pouczaj cy pracowników
Kierownik zach caj cy pracowników do inicjatywy i samodzielno ci,

doceniaj cy efekty pracy swoich podwładnych
Kierownik – formalista, wymagaj cy cisłego przestrzegania

przepisów, przykładaj cy mniejsz wag do efektów działa
Kierownik – kumpel

Od czego zale y stosowany styl?

Osobowo

kierownika

Czynniki zewn trzne (np. sytuacja organizacji, technologia, kultura

firmy, wielko

przedsi biorstwa, zachowania przeło onych – w tym

byłych)

© dr Piotr Wróbel

Styl autokratyczny

wysoki stopie

zaanga owania kierownika

w prac zespołu (cz ste

interwencje)

bez udziału pracowników

ustala zadania i terminy,

ci le kontroluje przebieg

prac

nie liczy na twórcz postaw

zespołu

oczekuje od pracowników

posłusze stwa,

dyspozycyjno ci i biegło ci

wykonawczej

kierowanie instrukta owe

cz ste stosowanie kar

kierownik postrzega

organizacj jako system

techniczny

niski poziom dojrzało ci

podwładnych

brak standaryzacji pracy

proste i rutynowe zadania

podwładnych

przeło ony ma du

merytoryczn przewag nad

personelem

Cechy

Kiedy stosowa ?

© dr Piotr Wróbel

Styl konsultatywny

o

kierownik wł cza

pracowników do

organizowania ich pracy

(uzyskuje emocjonalne

zaanga owanie w prac )

o

zachowuje prawo do

podj cia decyzji

o

liczy na twórcz postaw

oraz wiedz zespołu

o

traktuje personel jak

konsultantów decyzji, które

musi podj

sam

podwładni potrafi

realizowa znaczn cz

zada bez permanentnego

nadzoru

podwładni potrafi krytycznie

podej

do przyj tych

standardów pracy

podwładni maj ni sze

kwalifikacje od przeło onego

podwładni nie s

emocjonalnie przygotowani

do partnerskiej współpracy z

przeło onym

Cechy

Kiedy stosowa ?

© dr Piotr Wróbel

Styl partycypacyjny

kierownik precyzuje obszary

odpowiedzialno ci

pracowników,

współuczestniczy w okre laniu

celów i sposobów ich realizacji

dodaje wiary pracownikom,

wspomaga ich merytorycznie

na zasadzie równoprawnego

członka zespołu

po wi ca mało czasu na

kontrol sposobu realizacji

zada , koncentruje si na

ko cowym odbiorze

dba o rozwój pracowników

motywuj c korzysta przede

wszystkim z nagród; winnym

okazuje brak zainteresowania

postrzega organizacj jako

system społeczny

otoczenie wymaga wysokiego

poziomu adaptacyjno ci

pracowników

wysoki poziom kwalifikacji

pracowników

du e zaanga owanie

emocjonalne pracowników

pracownicy posiadaj znaczne

potrzeby wy szego rz du

system motywacji wspieraj cy

działania kreatywne

Cechy

Kiedy stosowa ?

© dr Piotr Wróbel

Styl bierny - nadzoruj cy

kierownik okre la zasady

i odpowiedzialno

pracowników

niski poziom bezpo redniego

zaanga owania kierownika w

prace zespołu

anga uje si czynnie, gdy

pracownik o to poprosi lub gdy

złamane zostan zasady

odmiana: nadzoruj cy

kierownik nie dba o stosunki

mi dzyludzkie

kierownik unika trudnych

decyzji, staraj c si je

przekaza innym lub

przeczeka

kierownik preferuje pisemn

form komunikacji z

pracownikami

stosowan form kary jest

cofni cie pracownikowi

uprawnie

wysoki poziom standaryzacji i

formalizacji działa (np. praca

przy ta mie produkcyjnej,

ksi gowanie)

emocjonalne zaanga owanie

nie jest konieczne dla

organizacji

o ocenie pracy decyduje

stopie przestrzegania

procedur

Cechy

Kiedy stosowa ?

© dr Piotr Wróbel

Styl bierny - deleguj cy

kierownik okre la zasady

i odpowiedzialno

pracowników

niski poziom bezpo redniego

zaanga owania kierownika w

prace zespołu

anga uje si czynnie, gdy

pracownik o to poprosi lub gdy

złamane zostan zasady

odmiana: deleguj cy

rola kierownika: okre lenie

obszarów odpowiedzialno ci oraz

wsparcie zespołu w sytuacjach

problemowych

rozbudzone znaczne potrzeby

wy szego rz du u pracowników,

zaspokojone potrzeby

podstawowe

zespoły o wysokim poziomie

kwalifikacji i integracji

emocjonalnej z organizacj

bardzo wysoki poziom

samoorganizacji zespołu

(stawianie celów oraz podział

zada )

Cechy

Kiedy stosowa ?

© dr Piotr Wróbel

Czas na refleksj

Jaki styl stosuje Twój przeło ony?

Jaki styl Ty stosujesz / b dziesz

stosowa ?

© dr Piotr Wróbel

Jakie umiej tno ci / kompetencje powinien

posiada kierownik?

Nad czym powinienem jeszcze

popracowa , aby dobrze kierowa lud mi?

© dr Piotr Wróbel

Kompetencje kierownicze

Techniczne

Społeczne

Koncepcyjne

Zdolno

posługiwania si narz dziami,

metodami i technologi w danej

specjalno ci

Zdolno

współpracy z innymi lud mi,

komunikowania, motywowania, empatia

Inteligencja emocjonalna

Zdolno

analizy skomplikowanych

problemów, dokonywania syntezy

i wyci gania wniosków

My lenie systemowe

© dr Piotr Wróbel

Kompetencje a szczebel kierowania

techniczne

techniczne

techniczne

społeczne

społeczne

społeczne

koncepcyjne

koncepcyjne

koncepcyjne

Kierownictwo: podstawowe rednie naczelne

© dr Piotr Wróbel

Zasady kierowania

Zasada jedno ci kierownictwa (jednosobowego

kierownictwa) – podwładny odpowiada przed jednym

przeło onym

Obecnie interpretowana w ten sposób, e ka dy podwładny

mo e ponosi odpowiedzialno

za dan spraw tylko przed

jednym przeło onym

Zasada zachowania drogi słu bowej – informacje

i zlecenia danej osobie mo e przekazywa tylko

bezpo redni przeło ony

Czasami postrzegana jako hamulec sprawnej komunikacji

wewn trznej

Podkre la si konieczno

bardziej elastycznego

komunikowania si

© dr Piotr Wróbel

Rady przed obj ciem stanowiska

kierowniczego

1/3

Przekazuj rzetelne informacje zwrotne
Złe wie ci to okazja do poprawy
Przeka ludziom cz

władzy

Wykorzystuj opinie odchodz cych pracowników
Regularnie sprawdzaj wyniki
Rozwa nie podejmuj decyzje
Pochwały motywuj
Przemy l ka de zebranie

M. Stettner, 24 lekcje przed obj ciem stanowiska mened era, Studio Emka, Warszawa 2005

© dr Piotr Wróbel

Rady przed obj ciem stanowiska

kierowniczego

2/3

Przede wszystkim słuchaj
My l strategicznie
Zjednaj sobie sprzymierze ców
Zbieraj informacje zwrotne o sobie
Udzielaj cisłych instrukcji
Mów ywym j zykiem
Przekonuj sceptyków
Przygotuj ludzi do zmian

M. Stettner, 24 lekcje przed obj ciem stanowiska mened era, Studio Emka, Warszawa 2005

© dr Piotr Wróbel

Rady przed obj ciem stanowiska

kierowniczego

3/3

Zasznuruj sobie usta
Dr

temat za pomoc pyta

Daj szans słabym i miernym
Porwij słuchaczy przemówieniem
Krytykuj konstruktywnie
Pracuj z zegarkiem w r ku
Wywrzyj wra enie na szefie
Nawi zuj nowe kontakty

M. Stettner, 24 lekcje przed obj ciem stanowiska mened era, Studio Emka, Warszawa 2005