Podstawy
zarządzania

mgr Małgorzata Smolska

Literatura:



1.Bąkowski W., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo

Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.



2. Cieślicki M., O zarządzaniu słów kilka, Wyższa Szkoła

Biznesu w Gorzowie, 2004.



3. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.,

Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń

2002.



4. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,

Warszawa 1996.



5.Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy

zarządzania, PWE, Warszawa 2002.



6. Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.



7. Zarządzanie. Wybrane elementy, red. W. Bąkowski, M.

Cieślicki, W. Downar, Fundacja na rzecz US, Szczecin 2003.

Czasopisma:



Manager



Przegląd organizacji

A. Zarys historyczny

teorii zarządzania

I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:

1. F. Taylor

Teoria naukowej organizacji pracy –
zastosowanie metody naukowej do zdefiniowania
„jednego, najlepszego sposobu”
wykonywania danej pracy. Autor eksperymentu
przez obserwację.

I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:

2. H. Fayol
Jako pierwszy zdefiniował funkcje kierownicze:
planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrolowanie.

I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:

3. M. Weber
Określił idealny typ organizacji, wg niego to
biurokracja, charakteryzująca się podziałem
pracy, wyraźnie zdefiniowaną strukturą
hierarchiczną, szczegółowymi regulaminami i
przepisami oraz bezosobowymi stosunkami.

II. Kierunek zasoby ludzkie:

1. R. Owen
Ludzie- najlepsza inwestycja.

2. H. Munsterberg
Zwolennik naukowego badania zachowań ludzkich.
Proponował stosowanie testów psychologicznych w doborze na
stanowiska pracy.

3. M. Parker Follett
Organizacje powinny się opierać na etyce grupowej, nie na
indywidualiźmie. Zadanie kierownika: harmonizowanie i
koordynowanie wysiłków grupowych.

4. Ch. Barnard
Główna funkcja kierownika to komunikowanie się z
pracownikiem i pobudzanie go do zwiększenia wysiłków

5. E. Mayo
Rola człowieka w zarządzaniu. Eksperymenty Hawthorne.

III. Kierunek ilościowy

Zwany także badaniami operacyjnymi albo
ilościową teorią zarządzania.

Wywodzi się z matematycznych i statystycznych
metod rozwiązywania problemów militarnych,
stosowanych w czasie II wojny światowej.
Obejmuje zastosowania statystyki, modele
optymalizacyjne, modele informacyjne i
symulacje komputerowe.

Na przykład programowanie liniowe jest techniką,
którą kierownicy mogą stosować do
skuteczniejszego podziału zasobów.

IV. Współczesność

1.

P. Drucker

2.

2. M. Hammer

B. Organizacja

Organizacja ma dwa znaczenia:

1. Organizacja w ujęciu rzeczowym

-

zespół ludzi, wyposażonych w środki, którzy

dążą do określonego celu;

-

mamy do czynienia z przedsiębiorstwem, czyli

zespołem rzeczy materialnych i

niematerialnych.

2. Organizacja w ujęciu czynnościowym
- wiąże się z wykonywanymi czynnościami,

działaniami.

Zasoby organizacji:



Ludzkie – uzdolnienia kierownicze, siła robocza



Informacyjne – dane niezbędne do skutecznego
podejmowania decyzji



Rzeczowe – surowce, pomieszczenia biurowe,
sprzęt



Finansowe – kapitał własny, kapitał obcy

ZASOBY ORGANIZACJI – NA
PRZYKŁADZIE UCZELNI
WYŻSZEJ

ORGANIZACJA

ZASOBY
LUDZKIE

ZASOBY
FINANSOWE

ZASOBY
RZECZOWE

ZASOBY
INFORMACYJN
E

UCZELNIA
WYŻSZA

kadra
naukowa;
Personel
pomocniczy;
studenci

czesne;
dotacje,
środki
wypracowane
przez
uczelnię,
np.kursy

budynki;
sprzęt
audiowizualny
;
komputery

publikacje
naukowe;
ekspertyzy
wykonane dla
instytucji i
przedsiębiorst
w

PYTANIE 1

Który z zasobów jest

Waszym zdaniem

najważniejszy?

Zarządzanie (kierowanie) - to zestaw
działań skierowanych na zasoby
organizacji i wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów w sposób sprawny i
skuteczny.

Działanie to świadome i celowe zachowanie
ludzi.

Jest:
Skuteczne – gdy zamierzony cel zostaje osiągnięty.

Sprawne (ekonomiczne, efektywne) – gdy
efekty są wyższe od nakładów lub kosztów

Cel – świadomie lub nieświadomie określony

stan przyszły, który jest uważany za

pożądany i do którego zmierzamy w naszym

działaniu.

Treść pracy kierownika:

1. funkcje kierownicze

2. zbieranie informacji oraz podejmowanie decyzji

Funkcje kierownicze:

1.Planowanie

2.Organizowanie

3.Motywowanie

4.Kontrolowanie

C. Organizacja w otoczeniu

D. Tendencje we współczesnym
zarządzaniu

1.

Globalizacja

2.

Dekompozycja (podział i dalszy rozwój)

3.

Destabilizacja (niestałość)

4.

Przyśpieszenie

5.

Decentralizacja zarządzania

6.

Tendencja do turbulencji

7.

Zmiany w podejściu do zasobów ludzkich

E. Nowe narzędzia

zarządzania

II. Strategia działalności

przedsiębiorstwa

Planowanie

Wizja…

…jest podróżą, w którą wyrusza nasz
umysł, zaczynającą się od spraw znanych,
a kończącą na nieznanym, tworząc
przyszłość na podstawie składania
bieżących faktów, nadziei, marzeń,
niebiezpieczeństw i możliwości.

DOKĄD ZMIERZA FIRMA???

Wizja powinna dawać odpowiedzi na następujące
pytania:

• Jakie jest największe nasze marzenie?
• Jaka jest nasza wizja przyszłości?
• Dokąd zamierzamy dotrzeć?
• Jakie są nasze długookresowe cele?
• Jakie zmiany czekają nas w przyszłości?
• Co ma decydujące znaczenie dla naszego
sukcesu?
• Jakie czynniki odróżniają nas od innych?
• Co reprezentujemy, co nas łączy?
• Kim chcemy być i co jest najważniejsze w naszej
postawie?

• W co wierzymy?

Misja…

… jest zbiorem celów jakościowych, które
są najistotniejsze z punktu widzenia
istnienia organizacji.

DLACZEGO ISTNIEJE FIRMA???

Odpowiedzi na podane poniżej pytania pomogą
poprawnie sformułować misję:

• Kim jesteśmy?
• Czym się zajmujemy?
• Gdzie jesteśmy w obecnej chwili?
• Po co istniejemy?
• Jaka jest nasza tożsamość?
• Jaka jest nasza podstawowa funkcja?
• Jaki jest nasz ostateczny cel?
• Dla kogo istniejemy?
• Kim są nasi najważniejsi akcjonariusze?
• Dlaczego robimy, to co robimy?
• Jakie potrzeby zaspokajamy?
• Dlaczego klienci będą woleli kupować u nas niż u
konkurencji?

THE BRITISH AIRWAYS

THE BRITISH AIRWAYS

MISSION

MISSION

„

„

Być najlepszym, odnoszącym

Być najlepszym, odnoszącym

największe sukcesy

największe sukcesy

przewoźnikiem”

przewoźnikiem”

•

Pewność i bezpieczeństwo

. Być bezpiecznym i solidnym

przewoźnikiem.

•

Silna pozycja finansowa

.

Konsekwentnie dbać o dobry wynik

finansowy.

•

Światowy lider

. Dążyć do pierwszeństwa wśród światowych linii

na świecie i skutecznie zaznaczać swoją obecność na ważniejszych

kierunkach.

•

Obsługa i jakość

. Zapewnić najwyższą jakość wszystkich usług

oraz oferować produkt warty jego ceny dla wszystkich segmentów

rynku na których firma jest obecna.

•

Dbałość o klienta

. Przewyższać innych w przewidywaniu

potrzeb klienta i zamiarów konkurentów oraz szybko na nie

reagować.

•

Dobry pracodawca

. Nieprzerwanie dbać p. wizerunek

atrakcyjnego pracodawcy oferującego dobrą pracę i zapewniającego

pracownikom możliwość rozwoju.

•

Dobry sąsiad

. Być dobrym sąsiadem, troszczącym się o innych

oraz o środowisko naturalne.

Misja

Misja

p.p.u.p Poczta Polska

p.p.u.p Poczta Polska

Misja p.p.u.p Poczta Polska polega

Misja p.p.u.p Poczta Polska polega

na wypełnianiu swych zadań

na wypełnianiu swych zadań

statutowych, tzn, bieżącym i

statutowych, tzn, bieżącym i

nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb

nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb

ludności, gospodarki narodowej,

ludności, gospodarki narodowej,

organów władzy i administracji

organów władzy i administracji

państwowej w zakresie usług

państwowej w zakresie usług

powszechnych , przy zachowaniu

powszechnych , przy zachowaniu

zasady obligatoryjności świadczenia

zasady obligatoryjności świadczenia

usług o charakterze powszechnym na

usług o charakterze powszechnym na

terenie całego kraju i w obrocie

terenie całego kraju i w obrocie

zagranicznym i równoczesnym

zagranicznym i równoczesnym

dostosowaniu zakresu i standardu

dostosowaniu zakresu i standardu

świadczonych usług do potrzeb

świadczonych usług do potrzeb

nabywców.

nabywców.

Artur Andersen Consulting :

„ Pomagać naszym klientom

zmieniać się w lepiej

prosperujących”

Ford :

„Ford Motor Company jest światowym

liderem w automatyzacji produktów i

usług jak również w nowszych

gałęziach takich jak astronautyka,

komunikacja, finanse. Naszą misją jest

ciągła poprawa produktów i usług aby

zaspokoić potrzeby naszych klientów,

pozwalając nam prowadzić działalność

gospodarczą i zapewnić rozsądne zyski

naszym udziałowcom”.

McKinsey & Co. Inc. :

„Pomagać naszym klientom w

stworzeniu dodatnich, trwałych

i istotnych usprawnień w ich

działalności oraz budować dużą

firmę która potrafi przyciągać,

rozwijać, stymulować i

zatrzymywać wyjątkowych

ludzi.”

Strategia…

… jest to zespół decyzji w zakresie:

-

wyboru kierunku działania w zakresie
produktu, rynku, technologii;

-

określenia ilościowych celów
ekonomicznych;

-

rozmieszczenia zasobów organizacji dla
realizacji założonych celów.

Strategia…

… to wielkie plany tworzone w celu

pokonania przeciwnika.

Strategia to plan ogólny

Rodzaje strategii

Strategia na poziomie

przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie

autonomicznej

jednostki gospodarczej

Strategia na poziomie

funkcjonalnym

np. strategia dywersyfikacji

Handel

artykułami

spożywczymi

Produkcja

materiałów

budowlanych

Produkcja

maszyn

rolniczych

F

I

N

A

N

S

E

P

E

R

S

O
N

E

L

M

A
R
K

E
T

I

N
G

P

R

O
D
U

K
C

J

A

Analiza SWOT

Analiza otoczenia

Analiza organizacji

Szanse (możliwości)

Zagrożenia

Słabe strony (słabości)

Mocne strony (atuty firmy)

Podstawowe strategie:



Strategia wiodącej pozycji kosztowej



Strategia zróżnicowania



Strategia koncentracji

Strategia wiodącej pozycji

kosztowej

Strategia wiodącej pozycji

kosztowej



Celem strategii
wiodącej pozycji
kosztowej jest
osiągnięcie
uprzywilejowanej
pozycji kosztowej w
stosunku do
konkurentów i
przyciągnięcie
klientów niższą ceną.



Istota strategii

przywództwa

kosztowego

NISKIE

KOSZTY

DUŻE

ZYSKI

DUŻA SKALA

DZIAŁANIA

INWESTYCJE

W BAZĘ I

TECHNOLOGIĘ

Strategia zróżnicowania



Celem strategii
zróżnicowania jest
stworzenie produktu
lub usługi unikalnych
dla całej branży lub
danego sektora
rynkowego

ZRÓŻNICOWANIE

ZAPEWNIA

FIRMIE:

WYŻSZE MARŻE

ZYSKU

LEPSZĄ POZYCJĘ

WOBEC WYROBÓW

SUBSTYTUCYJNYCH

NIŻ

JEJ KONKURENCI

Strategia koncentracji



Celem strategii koncentracji jest
podjęcie decyzji przez
przedsiębiorstwo co do ścisłego
określenia grupy nabywców lub
asortymentu wyrobów lub rynku
geograficznego

Przykład

Procter&Gamble jako jedno z największych przedsiębiorstw
amerykańskich wytwarza ponad 20 mld światowego dochodu
sprzedaży ponad 80 głównych produktów. Razem z firmą Unilever
Procter&Gamble jest dominującą siłą w skali globalnej w produkcji
środków piorących, czyszczących i kosmetyków. P&G rozpoczęło
ekspansję zagraniczną po II wojnie światowej przenosząc swą
działalność ze Stanów Zjednoczonych do Europy Zachodniej,
początkowo ze znacznym sukcesem. Po ponad 30 latach takiej polityki,
gdzie rozwój nowego produktu i strategie marketingowe były testowane
na terenie USA, a później przenoszone do innych krajów pojawiły się
pierwsze oznaki słabości tej strategii.
Graniczną datą był rok 1970, kiedy P&G reagowało na straty ponoszone
w Japonii. W 1985, po 13 latach funkcjonowania na rynku japońskim,
P&G wciąż traciło 40 mln USD rocznie. W segmencie rynkowym P&B
zaczęły dominować trzy japońskie firmy produkujące podobne wyroby.
Problem stanowiły zbyt masywne pieluchy, które spełniały swą rolę na
rynku amerykańskim, natomiast dla Japończyków były nie do przyjęcia.
Bardzo szybko sytuację wykorzystała firma Kao, która oferując
odpowiedni wyrób opanowała 30% rynku. Doświadczenie P&G z
niewłaściwą ofertą pieluch w Japonii zmusiło kierownictwo firmy do
przeorientowania swojej strategii i filozofii marketingowej.

Przykład

Pomimo widocznych zmian w sposobie działania P&G

wciąż potrzebuje nowego podejścia do działań

długofalowych, o czym świadczy wejście z szamponem na

rynek Polski.

W lecie 1991 P&G weszło na polski rynek z szamponem

z odżywką Vidal Sassoon Wash&Go, który bił rekordy

sprzedaży w Europie i USA. Promocja tego produktu odbyła

się z niespotykaną dotąd w Polsce siłą. Pierwsze wrażenie z

kampanii reklamowej wskazywało na opanowanie przez

P&G 30% rynku szamponów w Polsce, ale na początku 1992

roku sprzedaż nagle spadła. Później rozeszły się pogłoski o

tym, że szampon Wash&Go powoduje łupież i wypadanie

włosów, czemu koncern kategorycznie zaprzeczał.

PYTANIE:

JAKIE BŁĘDY POPEŁNIŁ P&G NA POLSKIM RYNKU???

Planowanie

Ze względu na horyzont czasowy
wyróżnia się plany:



Długookresowe zwane strategicznymi
(powyżej 5 lat)



Średniookresowe zwane taktycznymi (od
1-5 lat)



Krótkookresowe zwane operacyjnymi (do 1
roku)

Etapy procesu planowania:

1.

Określenie celów

2.

Ocena sytuacji

3.

Ustalanie procedury

4.

Ustalenie harmonogramu pracy

5.

Przypisanie odpowiedzialności

6.

Sprawdzenie planu z punktu widzenia
wykonalności i kosztów

Koncepcja S.M.A.R.T.

Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji,

sformułowany cel powinien być:



Prosty - jego zrozumienie nie powinno stanowić

kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i

nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,



Mierzalny - a więc tak sformułowany, by można

było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub

przynajmniej umożliwić jednoznaczną

"sprawdzalność" jego realizacji,



Osiągalny - inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt

ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym

samym motywację do jego realizacji,



Istotny - cel powinien być ważnym krokiem

naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną

wartość dla tego, kto będzie go realizował,



Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie

określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go

osiągnąć.

Cel: zwiększyć sprzedaż.

Czy podany cel jest zgodny

z koncepcją S.M.A.R.T?

Przykład celu

sformułowanego zgodnie z

koncepcją S.M.A.R.T.:

Do końca roku 2006

zwiększyć sprzedaż nakrętek

o 12% w stosunku do roku

2004

Funkcje planowania:

1.

Aktywne kształtowanie przyszłości własnej firmy

2.

Precyzowanie celów i kierunków rozwoju firmy

3.

Wyzwolenie motywacji do działania, poprzez
jasno określone zadania, czas ich wykonania i
wynikające stąd korzyści

4.

Minimalizowanie sytuacji krytycznych

5.

Uzależnienie możliwości realizowania
indywidualnych celów pracowników od
zrealizowania wspólnego celu, jakim jest dalszy
rozwój firmy

Bariery w ustalaniu celów i
planowaniu

Bariery



Niewłaściwe cele



Niewłaściwy system nagradzania



Dynamiczne i złożone otoczenie



Niechęć do ustalania celów



Opór wobec zmian



Ograniczenia

Przezwyciężanie

barier



Zrozumienie roli celów i

planowania



Komunikacja i

współuczestnictwo



Spójność, przegląd i aktualizacja



Skuteczne systemy nagradzania

Narzędzia i metody wspomagające

proces planowania



ZPC



Biznes plan

ZPC

CEL

LUDZIE

KONTROLA

ZPC (ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE)



Założenia:

1.

Zarządzanie przez cele opiera się na

zasadzie dobrowolności

2.

Cele wszystkich uczestników

organizacji muszą być spójne, logiczne

i strukturalnie powiązane

3.

Cele i wynikające z nich zadania

muszą być realizowane z

zaangażowaniem

4.

Zrozumienie celu stanowi podstawę

samodzielnego poszukiwania

najlepszych sposobów jego realizacji

ZPC

ZALETY:



Polepszenie atmosfery

w przedsiębiorstwie



Motywacja do lepszej

pracy



Zintegrowanie kadry

przedsiębiorstwa



Obniżenie kosztów

zarządzania



Wzrost zysków

przedsiębiorstwa



Zapewnienie

sprawiedliwej oceny

WADY:



Groźba niezrozumienia

filozofii ZPC oraz brak

poparcia ze strony

kierownictwa



Odgórne narzucenie ZPC



Możliwość powstania

nadmiernej biurokracji i

sprawozdawczości



Niechęć do

rezygnowania z

uprawnień



Zawężenie punktu

widzenia

Biznes plan

…stanowi zbiór określonych dokumentów,
w których na podstawie oceny aktualnej
sytuacji finansowej oraz danych
historycznych zawarty jest zbiór celów
przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania
w istniejących warunkach natury
finansowej, rynkowej, organizacyjnej.

Obejmuje on działalność bieżącą oraz
prognozę na okres od 3 do 5 lat

Kiedy tworzymy BP?



Przy zakładaniu nowego przedsiębiorstwa



Przy fuzji i przejmowaniu jednego

przedsiębiorstwa przez inne



W celu uzyskania zewnętrznych środków na

finansowanie działalności lub ryzykownych

przedsięwzięć



W krytycznych lub przełomowych momentach

rozwoju przedsiębiorstwa



Gdy chcemy sprawdzić, czy dotychczasowy

kierunek działalności firmy jest rzeczywiście

opłacalny i rokuje nadzieje na przyszłość



Gdy chcemy zbadać, czy firma nie powinna

rozwinąć działalności w innej branży, która może

rokować większe nadzieje na odpowiednie zyski

Funkcje BP:

1.

Wewnętrzna – plan stanowi bazę

odniesienia dla procesów decyzyjnych w

zarządzaniu przedsiębiorstwem

2.

Zewnętrzna –plan ma istotne znaczenie

marketingowe, powinien przede

wszystkim zwiększyć atrakcyjność

przedsiębiorstwa w oczach banków,

potencjalnych inwestorów i umożliwić

dopływ z zewnątrz kapitału niezbędnego

do sfinansowania planowanych

przedsięwzięć

Struktura biznes planu:

I.

Streszczenie projektu przedsięwzięcia

II.

Profil i zakres działania firmy

III.

Założenia planu strategicznego

przedsięwzięcia

IV.

Plan techniczny

V.

Plan marketingowy

VI.

Plan organizacyjny

VII.

Plan finansowy

VIII.

Dane niezbędne do wypełnienia

wniosku kredytowego

IX.

Wnioski

X.

Załączniki

III. Organizowanie

Istota procesu organizowania

Proces organizowania służy do realizacji
celów jakie postawiła sobie organizacja w
procesie planowania.

Proces organizowania to (1):

1. Identyfikacja i klasyfikacja koniecznych

działań – podział pracy

2. Grupowanie pracowników i działań –

departamentalizacja (takie grupowanie

czynności, by podobne i logicznie

powiązane działania występowały razem,

np. grupowanie według funkcji

przedsiębiorstwa, wyrobu, grup klientów,

podziału geograficznego, itp.).

Proces organizowania to (2):

3. Delegowanie władzy i odpowiedzialności –

utworzenie hierarchii

4. Integrowanie działalności poszczególnych

części – koordynowanie

5. Sprawdzenie i reorganizacja

Struktura organizacyjna

… to zbiór komórek i pionów

organizacyjnych, które są ze sobą
powiązane.

Komórka organizacyjna

… to najmniejsza część każdej organizacji,
która składa się z kierownika i jego
bezpośrednich podwładnych.

Pion organizacyjny

… zespół komórek, pełniących te
same funkcje, a więc zajmujących się
tym samym, które podlegają pod
dyrektora naczelnego lub
najbliższego w hierarchii.

Piony i komórki organizacyjne są ze sobą

powiązane (mówimy o występowaniu więzi

organizacyjnych)

Więzi organizacyjne

… wzajemne relacje pomiędzy

poszczególnymi pracownikami lub
grupami pracowników.

Rodzaje:

1.

Służbowe (hierarchiczne) – ukazują
zależność służbową między
pracownikami

2.

Funkcjonalne (merytoryczne) – ukazują
sposób przebiegu informacji między
pracownikami

Rozpiętość kierowania

… liczba pracowników bezpośrednio

podległa jednemu kierownikowi (od 2 do

15 osób)

Jest ona uzależniona od:

1.

Charakteru wykonywanych działań (proste

zadania – większa rozpiętość kierowania)

2.

Pracowników (ich motywacji,

zaangażowania, charakteru, oczekiwań,

poziomu umiejętności i kompetencji)

3.

Osobowości kierownika (kompetencje,

cechy osobowości, zwłaszcza przywódcze

i komunikatywność)

Wyróżniamy 3 rodzaje rozpiętości
kierowania:

- formalna – określona w przepisach
organizacyjnych;
- rzeczywista – równa liczbie pracowników,
którymi faktycznie kieruje dany kierownik;
- potencjalna – najbardziej efektywna w
danych warunkach.

Zasada jednoosobowego

kierownictwa

mówi, że każdy pracownik w

przedsiębiorstwie może mieć tylko

jednego bezpośredniego

przełożonego.

Zasięg kierowania

… to liczba wszystkich podwładnych
podległych danemu kierownikowi
bezpośrednio i pośrednio.

Wzorce działania

…

zobiektywizowane reguły zachowania

zapewniające zorganizowany charakter

pracy ludzi, np.:



Wzorce prawne



Wzorce organizacyjne



Wzorce ekonomiczne



Wzorce techniczne

Wzorce mogą być:

-

nieformalne (niezapisane) – społeczne i

etyczne, np. sposób obchodzenia imienin w

firmie;

-

formalne – zapisane wzorce działania.

Delegowanie

…przekazywanie podwładnemu zadań,
uprawnień i odpowiedzialności za
wykonanie określonych działań.

Delegowanie odpowiedzialności – za całość
odpowiedzialny jest szef, jednak w małej
części również pracownik (szef nie może
oddać odpowiedzialności)

Kryteria podziału struktur

organizacyjnych

1.

rozpiętość kierowania

-smukła;
-płaska.
2. podział klasyczny
-liniowa;
-funkcjonalna;
-sztabowo-liniowa.
3. stopień decentralizacji
-dywizjonalna (oddziałowa);
-holding.

Struktura smukła



Mała rozpiętość
kierowania



Duża liczba
szczebli kierowania

Struktura smukła



ZALETY:

- Mała rozpiętość

kierowania –
skuteczne kierowanie
zespołem
bezpośrednich
podwładnych



WADY:

-

Duża liczba szczebli
zarządzania –
utrudniony przepływ
informacji

-

Scentralizowanie –
decyzje zapadają na
szczycie

-

Biurokracja i wzrost
kosztów utrzymania

Struktura płaska



Mała liczba szczebli zarządzania



Duża rozpiętość kierowania

Struktura płaska



ZALETY:

-

Mała liczba szczebli

zarządzania – lepsza

komunikacja między

różnymi komórkami

organizacyjnymi

-

Szybsze

podejmowanie decyzji

oraz szybsze

reagowanie na zmiany

rynkowe



WADY:

- Nieskuteczne

kierowanie zespołem

bezpośrednich

podwładnych

Struktura funkcjonalna

Polega na podziale pracy na poszczególne

funkcje w przedsiębiorstwie.
Główną rolę odgrywają tu komórki personalne.

PREZES

MARKETING

PERSONEL

PRODUKCJA

FINANSE

1

2

1

2

1

2

1

2

Struktura funkcjonalna



ZALETY:

- Istnieje specjalizacja –

każdy jest

wyspecjalizowany w

swojej dziedzinie

(ukierunkowanie na

rozwiązywanie

wąskich problemów)



WADY:

- Żeby dobrze zaspokajać

potrzeby klienta

potrzebna jest ścisła

współpraca – w tej

strukturze brak osób

odpowiedzialnych za

współpracę i czasem

brak współpracy między

oddziałami, a nawet

izolacja, brak

odpowiedniej

koordynacji.

Struktura dywizjonalna

PREZES

Marketing

Finanse

Produkcja

Personel

Dział produktu A

Dział produktu B

Dział produktu C

Dywizja A

Struktura dywizjonalna



ZALETY:

- Realizacja procesu

zaspokajania potrzeb
klienta dzięki działom

- Istnieje łatwość ustalania

kryteriów oceny dla
poszczególnych działów,
np. struktura kosztów,
zyskowność, rentowność



WADY:

- Niebezpieczeństwo

usamodzielnia się
poszczególnych
działów

Struktura holdingowa

ZARZĄD

HOLDINGU

SPÓŁKA A

100%

SPÓŁKA C

75%

SPÓŁKA D

50%

SPÓŁKA B

100%

Struktura holdingowa



ZALETY:

-

Obniżanie kosztów dzięki

wydzielaniu części

działalności firmy na

zewnątrz. Firma jako całość

obniża koszty dzięki efektowi

skali.

-

Rozpraszanie ryzyka

-

Łatwość pozbycia się części

holdingu

-

Łatwość decentralizacji

zarządzania

-

Małe zatrudnienie na

szczeblu holdingu

-

Możliwość pozyskania tanich

środków na rozwój przez

poszczególne części holdingu



WADY:

-

Trudność zarządzania

-

Brak efektu synergicznego

-

Ograniczona możliwość

kontroli oddziałów

-

Ryzyko sprzedaży – brak

poczucia stabilności

oddziałów

-

Brak przepływu

umiejętności ze szczebla

zarządu do oddziałów

Struktura macierzowa



Inaczej struktura zadaniowa, czyli
powoływana do realizacji określonych
zadań, np. małe firmy konsultingowe,
doradcze.



W zależności od zleceń firma dobiera
pulę specjalistów

Struktura macierzowa

Z1

Z2

Z3

Z4

P

Wy

M

F

P

Wy

M

F

P

Wy

M

F

Wy

M

F

P

PREZES

Struktura macierzowa



ZALETY:

- Elastyczność, praca

zespołowa – struktura,
która mobilizuje do
zadań zespołowych
(każdy może zostać
kierownikiem zespołu w
zależności od
wykonywanego zadania,
co mobilizuje i
motywuje.



WADY:

Ograniczony zakres

stosowania (nie
nadaje się do
wprowadzenia do
dużej struktury
organizacyjnej, gdyż
trudno jest
koordynować pracę w
takim wypadku).

IV. Polityka personalna

Zatrudnianie – obsadzanie stanowisk

pracy personelem.

Punktem wyjścia w procesie kadrowym

jest określenie polityki personalnej.

Polityka personalna jest

przygotowaniem i wyborem przez

przedsiębiorstwo określonego sposobu

postępowania przy naborze

pracowników.

Modele polityki personalnej:

Polityka personalna

Model sita

Model kapitału ludzkiego

1. Kultura organizacyjna
oparta na konkurencji
i rywalizacji pomiędzy
uczestnikami
2. Do pracy przyjmowani
wyłącznie najlepsi
(posiadane kwalifikacje,
dyplomy, doświadczenie
zawodowe)
3. Duża presja i rotacja
pracownicza –system „sit”

1. Kultura organizacyjna oparta na
lojalności, zaangażowaniu i
współpracy
2. Do pracy przyjmowani
Niekoniecznie najlepsi (liczy się
osobowość, skłonność do
samodoskonalenia i współpracy)
3. Troska organizacji o pracownika,
jego rozwój zawodowy i
zadowolenie z pracy (szkolenia
i ciągła edukacja, mała
rotacja stanowiskowa)

Etapy procesu kadrowego

1.

Planowanie zapotrzebowania na

pracowników

2.

Rekrutacja

3.

Selekcja

4.

Wprowadzenie do pracy

5.

Szkolenia pracowników

6.

Ocena pracowników

7.

Ewentualne odejścia pracowników,

awanse, degradacje, przesunięcia,

zwolnienia

Techniki szkolenia zawodowego w
przedsiębiorstwie

Grupowe techniki
szkolenia



Udział w pracach

projektowych



Grupowe formy pracy



Seminaria



Konferencje



Gra ról



Metoda sytuacyjna



Analiza przypadków (w

grupach)



Trening grupowy

Indywidualne
techniki szkolenia



Coaching



Konsultacje z przełożonym



Zadania zlecone



Specjalistyczny instruktaż



Zastępstwa na

stanowiskach pracy



Rotacja na stanowiskach

pracy



Wykłady



Zaprogramowany

instruktaż



Analiza przypadków

(indywidualnie)



Prace pisemne



Studia zaoczne

Techniki
szkolenia

podczas pracy

Techniki
szkolenia poza

pracą

Kultura organizacyjna…

… to zbiór widzialnych i niewidzialnych cech

i wartości charakterystycznych dla danego

przedsiębiorstwa

Co charakteryzuje kulturę organizacyjną?
Wiek i płeć pracowników, ubiór pracowników,

historia organizacji i tradycje z tym związane,

obowiązująca struktura organizacyjna, styl

kierowania organizacją, zwyczaje wprowadzane w

organizacji dla podkreślenia własnej odrębności,

sposób komunikacji z otoczeniem i wiele innych

czynników.