Podstawy
zarządzania
mgr Małgorzata Smolska
Podstawy
zarządzania
mgr Małgorzata Smolska
Literatura:
1.Bąkowski W., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
2. Cieślicki M., O zarządzaniu słów kilka, Wyższa Szkoła
Biznesu w Gorzowie, 2004.
3. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.,
Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń
2002.
4. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,
Warszawa 1996.
5.Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Podstawy
zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
6. Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
7. Zarządzanie. Wybrane elementy, red. W. Bąkowski, M.
Cieślicki, W. Downar, Fundacja na rzecz US, Szczecin 2003.
Czasopisma:
Manager
Przegląd organizacji
A. Zarys historyczny
teorii zarządzania
I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:
1. F. Taylor
Teoria naukowej organizacji pracy –
zastosowanie metody naukowej do zdefiniowania
„jednego, najlepszego sposobu”
wykonywania danej pracy. Autor eksperymentu
przez obserwację.
I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:
2. H. Fayol
Jako pierwszy zdefiniował funkcje kierownicze:
planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrolowanie.
I. Wkład klasyków w teorie zarządzania:
3. M. Weber
Określił idealny typ organizacji, wg niego to
biurokracja, charakteryzująca się podziałem
pracy, wyraźnie zdefiniowaną strukturą
hierarchiczną, szczegółowymi regulaminami i
przepisami oraz bezosobowymi stosunkami.
II. Kierunek zasoby ludzkie:
1. R. Owen
Ludzie- najlepsza inwestycja.
2. H. Munsterberg
Zwolennik naukowego badania zachowań ludzkich.
Proponował stosowanie testów psychologicznych w doborze na
stanowiska pracy.
3. M. Parker Follett
Organizacje powinny się opierać na etyce grupowej, nie na
indywidualiźmie. Zadanie kierownika: harmonizowanie i
koordynowanie wysiłków grupowych.
4. Ch. Barnard
Główna funkcja kierownika to komunikowanie się z
pracownikiem i pobudzanie go do zwiększenia wysiłków
5. E. Mayo
Rola człowieka w zarządzaniu. Eksperymenty Hawthorne.
III. Kierunek ilościowy
Zwany także badaniami operacyjnymi albo
ilościową teorią zarządzania.
Wywodzi się z matematycznych i statystycznych
metod rozwiązywania problemów militarnych,
stosowanych w czasie II wojny światowej.
Obejmuje zastosowania statystyki, modele
optymalizacyjne, modele informacyjne i
symulacje komputerowe.
Na przykład programowanie liniowe jest techniką,
którą kierownicy mogą stosować do
skuteczniejszego podziału zasobów.
IV. Współczesność
1.
P. Drucker
2.
2. M. Hammer
B. Organizacja
Organizacja ma dwa znaczenia:
1. Organizacja w ujęciu rzeczowym
-
zespół ludzi, wyposażonych w środki, którzy
dążą do określonego celu;
-
mamy do czynienia z przedsiębiorstwem, czyli
zespołem rzeczy materialnych i
niematerialnych.
2. Organizacja w ujęciu czynnościowym
- wiąże się z wykonywanymi czynnościami,
działaniami.
Zasoby organizacji:
Ludzkie – uzdolnienia kierownicze, siła robocza
Informacyjne – dane niezbędne do skutecznego
podejmowania decyzji
Rzeczowe – surowce, pomieszczenia biurowe,
sprzęt
Finansowe – kapitał własny, kapitał obcy
ZASOBY ORGANIZACJI – NA
PRZYKŁADZIE UCZELNI
WYŻSZEJ
ORGANIZACJA
ZASOBY
LUDZKIE
ZASOBY
FINANSOWE
ZASOBY
RZECZOWE
ZASOBY
INFORMACYJN
E
UCZELNIA
WYŻSZA
kadra
naukowa;
Personel
pomocniczy;
studenci
czesne;
dotacje,
środki
wypracowane
przez
uczelnię,
np.kursy
budynki;
sprzęt
audiowizualny
;
komputery
publikacje
naukowe;
ekspertyzy
wykonane dla
instytucji i
przedsiębiorst
w
PYTANIE 1
Który z zasobów jest
Waszym zdaniem
najważniejszy?
Zarządzanie (kierowanie) - to zestaw
działań skierowanych na zasoby
organizacji i wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów w sposób sprawny i
skuteczny.
Działanie to świadome i celowe zachowanie
ludzi.
Jest:
Skuteczne – gdy zamierzony cel zostaje osiągnięty.
Sprawne (ekonomiczne, efektywne) – gdy
efekty są wyższe od nakładów lub kosztów
Cel – świadomie lub nieświadomie określony
stan przyszły, który jest uważany za
pożądany i do którego zmierzamy w naszym
działaniu.
Treść pracy kierownika:
1. funkcje kierownicze
2. zbieranie informacji oraz podejmowanie decyzji
Funkcje kierownicze:
1.Planowanie
2.Organizowanie
3.Motywowanie
4.Kontrolowanie
C. Organizacja w otoczeniu
D. Tendencje we współczesnym
zarządzaniu
1.
Globalizacja
2.
Dekompozycja (podział i dalszy rozwój)
3.
Destabilizacja (niestałość)
4.
Przyśpieszenie
5.
Decentralizacja zarządzania
6.
Tendencja do turbulencji
7.
Zmiany w podejściu do zasobów ludzkich
E. Nowe narzędzia
zarządzania
II. Strategia działalności
przedsiębiorstwa
Planowanie
Wizja…
…jest podróżą, w którą wyrusza nasz
umysł, zaczynającą się od spraw znanych,
a kończącą na nieznanym, tworząc
przyszłość na podstawie składania
bieżących faktów, nadziei, marzeń,
niebiezpieczeństw i możliwości.
DOKĄD ZMIERZA FIRMA???
Wizja powinna dawać odpowiedzi na następujące
pytania:
• Jakie jest największe nasze marzenie?
• Jaka jest nasza wizja przyszłości?
• Dokąd zamierzamy dotrzeć?
• Jakie są nasze długookresowe cele?
• Jakie zmiany czekają nas w przyszłości?
• Co ma decydujące znaczenie dla naszego
sukcesu?
• Jakie czynniki odróżniają nas od innych?
• Co reprezentujemy, co nas łączy?
• Kim chcemy być i co jest najważniejsze w naszej
postawie?
• W co wierzymy?
Misja…
… jest zbiorem celów jakościowych, które
są najistotniejsze z punktu widzenia
istnienia organizacji.
DLACZEGO ISTNIEJE FIRMA???
Odpowiedzi na podane poniżej pytania pomogą
poprawnie sformułować misję:
• Kim jesteśmy?
• Czym się zajmujemy?
• Gdzie jesteśmy w obecnej chwili?
• Po co istniejemy?
• Jaka jest nasza tożsamość?
• Jaka jest nasza podstawowa funkcja?
• Jaki jest nasz ostateczny cel?
• Dla kogo istniejemy?
• Kim są nasi najważniejsi akcjonariusze?
• Dlaczego robimy, to co robimy?
• Jakie potrzeby zaspokajamy?
• Dlaczego klienci będą woleli kupować u nas niż u
konkurencji?
THE BRITISH AIRWAYS
THE BRITISH AIRWAYS
MISSION
MISSION
„
„
Być najlepszym, odnoszącym
Być najlepszym, odnoszącym
największe sukcesy
największe sukcesy
przewoźnikiem”
przewoźnikiem”
•
Pewność i bezpieczeństwo
. Być bezpiecznym i solidnym
przewoźnikiem.
•
Silna pozycja finansowa
.
Konsekwentnie dbać o dobry wynik
finansowy.
•
Światowy lider
. Dążyć do pierwszeństwa wśród światowych linii
na świecie i skutecznie zaznaczać swoją obecność na ważniejszych
kierunkach.
•
Obsługa i jakość
. Zapewnić najwyższą jakość wszystkich usług
oraz oferować produkt warty jego ceny dla wszystkich segmentów
rynku na których firma jest obecna.
•
Dbałość o klienta
. Przewyższać innych w przewidywaniu
potrzeb klienta i zamiarów konkurentów oraz szybko na nie
reagować.
•
Dobry pracodawca
. Nieprzerwanie dbać p. wizerunek
atrakcyjnego pracodawcy oferującego dobrą pracę i zapewniającego
pracownikom możliwość rozwoju.
•
Dobry sąsiad
. Być dobrym sąsiadem, troszczącym się o innych
oraz o środowisko naturalne.
Misja
Misja
p.p.u.p Poczta Polska
p.p.u.p Poczta Polska
Misja p.p.u.p Poczta Polska polega
Misja p.p.u.p Poczta Polska polega
na wypełnianiu swych zadań
na wypełnianiu swych zadań
statutowych, tzn, bieżącym i
statutowych, tzn, bieżącym i
nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb
nieprzerwanym zaspakajaniu potrzeb
ludności, gospodarki narodowej,
ludności, gospodarki narodowej,
organów władzy i administracji
organów władzy i administracji
państwowej w zakresie usług
państwowej w zakresie usług
powszechnych , przy zachowaniu
powszechnych , przy zachowaniu
zasady obligatoryjności świadczenia
zasady obligatoryjności świadczenia
usług o charakterze powszechnym na
usług o charakterze powszechnym na
terenie całego kraju i w obrocie
terenie całego kraju i w obrocie
zagranicznym i równoczesnym
zagranicznym i równoczesnym
dostosowaniu zakresu i standardu
dostosowaniu zakresu i standardu
świadczonych usług do potrzeb
świadczonych usług do potrzeb
nabywców.
nabywców.
Artur Andersen Consulting :
„ Pomagać naszym klientom
zmieniać się w lepiej
prosperujących”
Ford :
„Ford Motor Company jest światowym
liderem w automatyzacji produktów i
usług jak również w nowszych
gałęziach takich jak astronautyka,
komunikacja, finanse. Naszą misją jest
ciągła poprawa produktów i usług aby
zaspokoić potrzeby naszych klientów,
pozwalając nam prowadzić działalność
gospodarczą i zapewnić rozsądne zyski
naszym udziałowcom”.
McKinsey & Co. Inc. :
„Pomagać naszym klientom w
stworzeniu dodatnich, trwałych
i istotnych usprawnień w ich
działalności oraz budować dużą
firmę która potrafi przyciągać,
rozwijać, stymulować i
zatrzymywać wyjątkowych
ludzi.”
Strategia…
… jest to zespół decyzji w zakresie:
-
wyboru kierunku działania w zakresie
produktu, rynku, technologii;
-
określenia ilościowych celów
ekonomicznych;
-
rozmieszczenia zasobów organizacji dla
realizacji założonych celów.
Strategia…
… to wielkie plany tworzone w celu
pokonania przeciwnika.
Strategia to plan ogólny
Rodzaje strategii
Strategia na poziomie
przedsiębiorstwa
Strategia na poziomie
autonomicznej
jednostki gospodarczej
Strategia na poziomie
funkcjonalnym
np. strategia dywersyfikacji
Handel
artykułami
spożywczymi
Produkcja
materiałów
budowlanych
Produkcja
maszyn
rolniczych
F
I
N
A
N
S
E
P
E
R
S
O
N
E
L
M
A
R
K
E
T
I
N
G
P
R
O
D
U
K
C
J
A
Analiza SWOT
Analiza otoczenia
Analiza organizacji
Szanse (możliwości)
Zagrożenia
Słabe strony (słabości)
Mocne strony (atuty firmy)
Podstawowe strategie:
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zróżnicowania
Strategia koncentracji
Strategia wiodącej pozycji
kosztowej
Strategia wiodącej pozycji
kosztowej
Celem strategii
wiodącej pozycji
kosztowej jest
osiągnięcie
uprzywilejowanej
pozycji kosztowej w
stosunku do
konkurentów i
przyciągnięcie
klientów niższą ceną.
Istota strategii
przywództwa
kosztowego
NISKIE
KOSZTY
DUŻE
ZYSKI
DUŻA SKALA
DZIAŁANIA
INWESTYCJE
W BAZĘ I
TECHNOLOGIĘ
Strategia zróżnicowania
Celem strategii
zróżnicowania jest
stworzenie produktu
lub usługi unikalnych
dla całej branży lub
danego sektora
rynkowego
ZRÓŻNICOWANIE
ZAPEWNIA
FIRMIE:
WYŻSZE MARŻE
ZYSKU
LEPSZĄ POZYCJĘ
WOBEC WYROBÓW
SUBSTYTUCYJNYCH
NIŻ
JEJ KONKURENCI
Strategia koncentracji
Celem strategii koncentracji jest
podjęcie decyzji przez
przedsiębiorstwo co do ścisłego
określenia grupy nabywców lub
asortymentu wyrobów lub rynku
geograficznego
Przykład
Procter&Gamble jako jedno z największych przedsiębiorstw
amerykańskich wytwarza ponad 20 mld światowego dochodu
sprzedaży ponad 80 głównych produktów. Razem z firmą Unilever
Procter&Gamble jest dominującą siłą w skali globalnej w produkcji
środków piorących, czyszczących i kosmetyków. P&G rozpoczęło
ekspansję zagraniczną po II wojnie światowej przenosząc swą
działalność ze Stanów Zjednoczonych do Europy Zachodniej,
początkowo ze znacznym sukcesem. Po ponad 30 latach takiej polityki,
gdzie rozwój nowego produktu i strategie marketingowe były testowane
na terenie USA, a później przenoszone do innych krajów pojawiły się
pierwsze oznaki słabości tej strategii.
Graniczną datą był rok 1970, kiedy P&G reagowało na straty ponoszone
w Japonii. W 1985, po 13 latach funkcjonowania na rynku japońskim,
P&G wciąż traciło 40 mln USD rocznie. W segmencie rynkowym P&B
zaczęły dominować trzy japońskie firmy produkujące podobne wyroby.
Problem stanowiły zbyt masywne pieluchy, które spełniały swą rolę na
rynku amerykańskim, natomiast dla Japończyków były nie do przyjęcia.
Bardzo szybko sytuację wykorzystała firma Kao, która oferując
odpowiedni wyrób opanowała 30% rynku. Doświadczenie P&G z
niewłaściwą ofertą pieluch w Japonii zmusiło kierownictwo firmy do
przeorientowania swojej strategii i filozofii marketingowej.
Przykład
Pomimo widocznych zmian w sposobie działania P&G
wciąż potrzebuje nowego podejścia do działań
długofalowych, o czym świadczy wejście z szamponem na
rynek Polski.
W lecie 1991 P&G weszło na polski rynek z szamponem
z odżywką Vidal Sassoon Wash&Go, który bił rekordy
sprzedaży w Europie i USA. Promocja tego produktu odbyła
się z niespotykaną dotąd w Polsce siłą. Pierwsze wrażenie z
kampanii reklamowej wskazywało na opanowanie przez
P&G 30% rynku szamponów w Polsce, ale na początku 1992
roku sprzedaż nagle spadła. Później rozeszły się pogłoski o
tym, że szampon Wash&Go powoduje łupież i wypadanie
włosów, czemu koncern kategorycznie zaprzeczał.
PYTANIE:
JAKIE BŁĘDY POPEŁNIŁ P&G NA POLSKIM RYNKU???
Planowanie
Ze względu na horyzont czasowy
wyróżnia się plany:
Długookresowe zwane strategicznymi
(powyżej 5 lat)
Średniookresowe zwane taktycznymi (od
1-5 lat)
Krótkookresowe zwane operacyjnymi (do 1
roku)
Etapy procesu planowania:
1.
Określenie celów
2.
Ocena sytuacji
3.
Ustalanie procedury
4.
Ustalenie harmonogramu pracy
5.
Przypisanie odpowiedzialności
6.
Sprawdzenie planu z punktu widzenia
wykonalności i kosztów
Koncepcja S.M.A.R.T.
Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji,
sformułowany cel powinien być:
Prosty - jego zrozumienie nie powinno stanowić
kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i
nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,
Mierzalny - a więc tak sformułowany, by można
było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub
przynajmniej umożliwić jednoznaczną
"sprawdzalność" jego realizacji,
Osiągalny - inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt
ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym
samym motywację do jego realizacji,
Istotny - cel powinien być ważnym krokiem
naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną
wartość dla tego, kto będzie go realizował,
Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie
określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go
osiągnąć.
Cel: zwiększyć sprzedaż.
Czy podany cel jest zgodny
z koncepcją S.M.A.R.T?
Przykład celu
sformułowanego zgodnie z
koncepcją S.M.A.R.T.:
Do końca roku 2006
zwiększyć sprzedaż nakrętek
o 12% w stosunku do roku
2004
Funkcje planowania:
1.
Aktywne kształtowanie przyszłości własnej firmy
2.
Precyzowanie celów i kierunków rozwoju firmy
3.
Wyzwolenie motywacji do działania, poprzez
jasno określone zadania, czas ich wykonania i
wynikające stąd korzyści
4.
Minimalizowanie sytuacji krytycznych
5.
Uzależnienie możliwości realizowania
indywidualnych celów pracowników od
zrealizowania wspólnego celu, jakim jest dalszy
rozwój firmy
Bariery w ustalaniu celów i
planowaniu
Bariery
Niewłaściwe cele
Niewłaściwy system nagradzania
Dynamiczne i złożone otoczenie
Niechęć do ustalania celów
Opór wobec zmian
Ograniczenia
Przezwyciężanie
barier
Zrozumienie roli celów i
planowania
Komunikacja i
współuczestnictwo
Spójność, przegląd i aktualizacja
Skuteczne systemy nagradzania
Narzędzia i metody wspomagające
proces planowania
ZPC
Biznes plan
ZPC
CEL
LUDZIE
KONTROLA
ZPC (ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE)
Założenia:
1.
Zarządzanie przez cele opiera się na
zasadzie dobrowolności
2.
Cele wszystkich uczestników
organizacji muszą być spójne, logiczne
i strukturalnie powiązane
3.
Cele i wynikające z nich zadania
muszą być realizowane z
zaangażowaniem
4.
Zrozumienie celu stanowi podstawę
samodzielnego poszukiwania
najlepszych sposobów jego realizacji
ZPC
ZALETY:
Polepszenie atmosfery
w przedsiębiorstwie
Motywacja do lepszej
pracy
Zintegrowanie kadry
przedsiębiorstwa
Obniżenie kosztów
zarządzania
Wzrost zysków
przedsiębiorstwa
Zapewnienie
sprawiedliwej oceny
WADY:
Groźba niezrozumienia
filozofii ZPC oraz brak
poparcia ze strony
kierownictwa
Odgórne narzucenie ZPC
Możliwość powstania
nadmiernej biurokracji i
sprawozdawczości
Niechęć do
rezygnowania z
uprawnień
Zawężenie punktu
widzenia
Biznes plan
…stanowi zbiór określonych dokumentów,
w których na podstawie oceny aktualnej
sytuacji finansowej oraz danych
historycznych zawarty jest zbiór celów
przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągania
w istniejących warunkach natury
finansowej, rynkowej, organizacyjnej.
Obejmuje on działalność bieżącą oraz
prognozę na okres od 3 do 5 lat
Kiedy tworzymy BP?
Przy zakładaniu nowego przedsiębiorstwa
Przy fuzji i przejmowaniu jednego
przedsiębiorstwa przez inne
W celu uzyskania zewnętrznych środków na
finansowanie działalności lub ryzykownych
przedsięwzięć
W krytycznych lub przełomowych momentach
rozwoju przedsiębiorstwa
Gdy chcemy sprawdzić, czy dotychczasowy
kierunek działalności firmy jest rzeczywiście
opłacalny i rokuje nadzieje na przyszłość
Gdy chcemy zbadać, czy firma nie powinna
rozwinąć działalności w innej branży, która może
rokować większe nadzieje na odpowiednie zyski
Funkcje BP:
1.
Wewnętrzna – plan stanowi bazę
odniesienia dla procesów decyzyjnych w
zarządzaniu przedsiębiorstwem
2.
Zewnętrzna –plan ma istotne znaczenie
marketingowe, powinien przede
wszystkim zwiększyć atrakcyjność
przedsiębiorstwa w oczach banków,
potencjalnych inwestorów i umożliwić
dopływ z zewnątrz kapitału niezbędnego
do sfinansowania planowanych
przedsięwzięć
Struktura biznes planu:
I.
Streszczenie projektu przedsięwzięcia
II.
Profil i zakres działania firmy
III.
Założenia planu strategicznego
przedsięwzięcia
IV.
Plan techniczny
V.
Plan marketingowy
VI.
Plan organizacyjny
VII.
Plan finansowy
VIII.
Dane niezbędne do wypełnienia
wniosku kredytowego
IX.
Wnioski
X.
Załączniki
III. Organizowanie
Istota procesu organizowania
Proces organizowania służy do realizacji
celów jakie postawiła sobie organizacja w
procesie planowania.
Proces organizowania to (1):
1. Identyfikacja i klasyfikacja koniecznych
działań – podział pracy
2. Grupowanie pracowników i działań –
departamentalizacja (takie grupowanie
czynności, by podobne i logicznie
powiązane działania występowały razem,
np. grupowanie według funkcji
przedsiębiorstwa, wyrobu, grup klientów,
podziału geograficznego, itp.).
Proces organizowania to (2):
3. Delegowanie władzy i odpowiedzialności –
utworzenie hierarchii
4. Integrowanie działalności poszczególnych
części – koordynowanie
5. Sprawdzenie i reorganizacja
Struktura organizacyjna
… to zbiór komórek i pionów
organizacyjnych, które są ze sobą
powiązane.
Komórka organizacyjna
… to najmniejsza część każdej organizacji,
która składa się z kierownika i jego
bezpośrednich podwładnych.
Pion organizacyjny
… zespół komórek, pełniących te
same funkcje, a więc zajmujących się
tym samym, które podlegają pod
dyrektora naczelnego lub
najbliższego w hierarchii.
Piony i komórki organizacyjne są ze sobą
powiązane (mówimy o występowaniu więzi
organizacyjnych)
Więzi organizacyjne
… wzajemne relacje pomiędzy
poszczególnymi pracownikami lub
grupami pracowników.
Rodzaje:
1.
Służbowe (hierarchiczne) – ukazują
zależność służbową między
pracownikami
2.
Funkcjonalne (merytoryczne) – ukazują
sposób przebiegu informacji między
pracownikami
Rozpiętość kierowania
… liczba pracowników bezpośrednio
podległa jednemu kierownikowi (od 2 do
15 osób)
Jest ona uzależniona od:
1.
Charakteru wykonywanych działań (proste
zadania – większa rozpiętość kierowania)
2.
Pracowników (ich motywacji,
zaangażowania, charakteru, oczekiwań,
poziomu umiejętności i kompetencji)
3.
Osobowości kierownika (kompetencje,
cechy osobowości, zwłaszcza przywódcze
i komunikatywność)
Wyróżniamy 3 rodzaje rozpiętości
kierowania:
- formalna – określona w przepisach
organizacyjnych;
- rzeczywista – równa liczbie pracowników,
którymi faktycznie kieruje dany kierownik;
- potencjalna – najbardziej efektywna w
danych warunkach.
Zasada jednoosobowego
kierownictwa
mówi, że każdy pracownik w
przedsiębiorstwie może mieć tylko
jednego bezpośredniego
przełożonego.
Zasięg kierowania
… to liczba wszystkich podwładnych
podległych danemu kierownikowi
bezpośrednio i pośrednio.
Wzorce działania
…
zobiektywizowane reguły zachowania
zapewniające zorganizowany charakter
pracy ludzi, np.:
Wzorce prawne
Wzorce organizacyjne
Wzorce ekonomiczne
Wzorce techniczne
Wzorce mogą być:
-
nieformalne (niezapisane) – społeczne i
etyczne, np. sposób obchodzenia imienin w
firmie;
-
formalne – zapisane wzorce działania.
Delegowanie
…przekazywanie podwładnemu zadań,
uprawnień i odpowiedzialności za
wykonanie określonych działań.
Delegowanie odpowiedzialności – za całość
odpowiedzialny jest szef, jednak w małej
części również pracownik (szef nie może
oddać odpowiedzialności)
Kryteria podziału struktur
organizacyjnych
1.
rozpiętość kierowania
-smukła;
-płaska.
2. podział klasyczny
-liniowa;
-funkcjonalna;
-sztabowo-liniowa.
3. stopień decentralizacji
-dywizjonalna (oddziałowa);
-holding.
Struktura smukła
Mała rozpiętość
kierowania
Duża liczba
szczebli kierowania
Struktura smukła
ZALETY:
- Mała rozpiętość
kierowania –
skuteczne kierowanie
zespołem
bezpośrednich
podwładnych
WADY:
-
Duża liczba szczebli
zarządzania –
utrudniony przepływ
informacji
-
Scentralizowanie –
decyzje zapadają na
szczycie
-
Biurokracja i wzrost
kosztów utrzymania
Struktura płaska
Mała liczba szczebli zarządzania
Duża rozpiętość kierowania
Struktura płaska
ZALETY:
-
Mała liczba szczebli
zarządzania – lepsza
komunikacja między
różnymi komórkami
organizacyjnymi
-
Szybsze
podejmowanie decyzji
oraz szybsze
reagowanie na zmiany
rynkowe
WADY:
- Nieskuteczne
kierowanie zespołem
bezpośrednich
podwładnych
Struktura funkcjonalna
Polega na podziale pracy na poszczególne
funkcje w przedsiębiorstwie.
Główną rolę odgrywają tu komórki personalne.
PREZES
MARKETING
PERSONEL
PRODUKCJA
FINANSE
1
2
1
2
1
2
1
2
Struktura funkcjonalna
ZALETY:
- Istnieje specjalizacja –
każdy jest
wyspecjalizowany w
swojej dziedzinie
(ukierunkowanie na
rozwiązywanie
wąskich problemów)
WADY:
- Żeby dobrze zaspokajać
potrzeby klienta
potrzebna jest ścisła
współpraca – w tej
strukturze brak osób
odpowiedzialnych za
współpracę i czasem
brak współpracy między
oddziałami, a nawet
izolacja, brak
odpowiedniej
koordynacji.
Struktura dywizjonalna
PREZES
Marketing
Finanse
Produkcja
Personel
Dział produktu A
Dział produktu B
Dział produktu C
Dywizja A
Struktura dywizjonalna
ZALETY:
- Realizacja procesu
zaspokajania potrzeb
klienta dzięki działom
- Istnieje łatwość ustalania
kryteriów oceny dla
poszczególnych działów,
np. struktura kosztów,
zyskowność, rentowność
WADY:
- Niebezpieczeństwo
usamodzielnia się
poszczególnych
działów
Struktura holdingowa
ZARZĄD
HOLDINGU
SPÓŁKA A
100%
SPÓŁKA C
75%
SPÓŁKA D
50%
SPÓŁKA B
100%
Struktura holdingowa
ZALETY:
-
Obniżanie kosztów dzięki
wydzielaniu części
działalności firmy na
zewnątrz. Firma jako całość
obniża koszty dzięki efektowi
skali.
-
Rozpraszanie ryzyka
-
Łatwość pozbycia się części
holdingu
-
Łatwość decentralizacji
zarządzania
-
Małe zatrudnienie na
szczeblu holdingu
-
Możliwość pozyskania tanich
środków na rozwój przez
poszczególne części holdingu
WADY:
-
Trudność zarządzania
-
Brak efektu synergicznego
-
Ograniczona możliwość
kontroli oddziałów
-
Ryzyko sprzedaży – brak
poczucia stabilności
oddziałów
-
Brak przepływu
umiejętności ze szczebla
zarządu do oddziałów
Struktura macierzowa
Inaczej struktura zadaniowa, czyli
powoływana do realizacji określonych
zadań, np. małe firmy konsultingowe,
doradcze.
W zależności od zleceń firma dobiera
pulę specjalistów
Struktura macierzowa
Z1
Z2
Z3
Z4
P
Wy
M
F
P
Wy
M
F
P
Wy
M
F
Wy
M
F
P
PREZES
Struktura macierzowa
ZALETY:
- Elastyczność, praca
zespołowa – struktura,
która mobilizuje do
zadań zespołowych
(każdy może zostać
kierownikiem zespołu w
zależności od
wykonywanego zadania,
co mobilizuje i
motywuje.
WADY:
Ograniczony zakres
stosowania (nie
nadaje się do
wprowadzenia do
dużej struktury
organizacyjnej, gdyż
trudno jest
koordynować pracę w
takim wypadku).
IV. Polityka personalna
Zatrudnianie – obsadzanie stanowisk
pracy personelem.
Punktem wyjścia w procesie kadrowym
jest określenie polityki personalnej.
Polityka personalna jest
przygotowaniem i wyborem przez
przedsiębiorstwo określonego sposobu
postępowania przy naborze
pracowników.
Modele polityki personalnej:
Polityka personalna
Model sita
Model kapitału ludzkiego
1. Kultura organizacyjna
oparta na konkurencji
i rywalizacji pomiędzy
uczestnikami
2. Do pracy przyjmowani
wyłącznie najlepsi
(posiadane kwalifikacje,
dyplomy, doświadczenie
zawodowe)
3. Duża presja i rotacja
pracownicza –system „sit”
1. Kultura organizacyjna oparta na
lojalności, zaangażowaniu i
współpracy
2. Do pracy przyjmowani
Niekoniecznie najlepsi (liczy się
osobowość, skłonność do
samodoskonalenia i współpracy)
3. Troska organizacji o pracownika,
jego rozwój zawodowy i
zadowolenie z pracy (szkolenia
i ciągła edukacja, mała
rotacja stanowiskowa)
Etapy procesu kadrowego
1.
Planowanie zapotrzebowania na
pracowników
2.
Rekrutacja
3.
Selekcja
4.
Wprowadzenie do pracy
5.
Szkolenia pracowników
6.
Ocena pracowników
7.
Ewentualne odejścia pracowników,
awanse, degradacje, przesunięcia,
zwolnienia
Techniki szkolenia zawodowego w
przedsiębiorstwie
Grupowe techniki
szkolenia
Udział w pracach
projektowych
Grupowe formy pracy
Seminaria
Konferencje
Gra ról
Metoda sytuacyjna
Analiza przypadków (w
grupach)
Trening grupowy
Indywidualne
techniki szkolenia
Coaching
Konsultacje z przełożonym
Zadania zlecone
Specjalistyczny instruktaż
Zastępstwa na
stanowiskach pracy
Rotacja na stanowiskach
pracy
Wykłady
Zaprogramowany
instruktaż
Analiza przypadków
(indywidualnie)
Prace pisemne
Studia zaoczne
Techniki
szkolenia
podczas pracy
Techniki
szkolenia poza
pracą
Kultura organizacyjna…
… to zbiór widzialnych i niewidzialnych cech
i wartości charakterystycznych dla danego
przedsiębiorstwa
Co charakteryzuje kulturę organizacyjną?
Wiek i płeć pracowników, ubiór pracowników,
historia organizacji i tradycje z tym związane,
obowiązująca struktura organizacyjna, styl
kierowania organizacją, zwyczaje wprowadzane w
organizacji dla podkreślenia własnej odrębności,
sposób komunikacji z otoczeniem i wiele innych
czynników.