Marlena Adamska,

tel. [phone]

CONTROLLING PERSONALNY

CONTROLLING PERSONALNY

jako narzędzie strategicznego

jako narzędzie strategicznego

zarządzania zasobami ludzkimi

zarządzania zasobami ludzkimi

Marlena Adamska

Toruń, 2011

Pojęcie controllingu

W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć
i poglądów w kwestii controllingu.
Ogólnie przyjęte definicje:

- system kierowania przedsiębiorstwem
- proces sterowania zorientowany na wyniki
- system zarządzania koordynujący procesy planowania,

kontroli oraz zasilania w informacje, umożliwiając tym
samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia
wyznaczonych celów

Controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając,
opiniując i doradzając,

czyni zarządzanie możliwym

Rola controllingu

CONTROLLING

Filozofia

zarządzania

Nastawienie na

wąskie gardła

Wsparcie planowania

i kontroli

Narzędzie zarządzania

Zapewnienie informacji

Wsparcie decyzji

Metoda zarządzania

Koordynacja działań

Dostarczanie

wskazówek

Wspomaganie

sterowania

Controlling

personalny

Rosnące znaczenie kapitału ludzkiego oraz

zmiany na rynkach pracy prowadzą do

nowych wyzwań w zarządzaniu zasobami

ludzkimi,

czyniąc

go

bardziej

strategicznym

O znaczeniu controllingu personalnego

decydują nie tylko funkcje, jakie może on

spełniać w procesie zarządzania, ale

również rosnąca rola kapitału ludzkiego,

jako istotnego czynnika konkurencyjności

współczesnych organizacji.

TRADYCYJNY MODEL HR

WSPÓŁCZESNY MODEL HR

Controlling personalny umożliwia jak najlepsze
wykorzystanie

dostępnego

personelu,

tak

kształtując

pracę

osób

zatrudnionych,

aby

pomnażać wartość i sukces przedsiębiorstwa.

Podstawowym zadaniem controllingu zasobów
ludzkich jest kontrola skutków podjętych decyzji
personalnych, które dotyczą procesu zatrudnienia
pracowników
w

przedsiębiorstwie,

struktury

zatrudnienia,

systemu wynagradzania, wykorzystania czasu pracy
pracowników
i kosztów pracy

System controllingu personalnego obejmuje również
źródła uzyskiwania informacji, wyraźnie określone
obszary badań, instrumenty planowania i kontroli
oraz odpowiednie procedury organizacyjne.

Zadania controllingu

personalnego

Controlling personalny, jako

controlling funkcjonalny

controlling

logistyki

controllin

g

finansow

y

controlling

personalny

controlling

inwestycji

controllin

g

produkcji

controlling

projektów

controllin

g

ekologii

controllin

g

marketin

gu

Funkcje controllingu

- informacyjna - której zadaniem jest zbierania,
opracowywanie

i

przygotowywanie

informacji

personalnych

niezbędnych

w

procesie

podejmowania decyzji

- sterująca - koordynacja planów i innych projektów
personalnych

- kontrolująca - sprawowanie bieżącej kontroli

Ogólne zadania controllingu

Zadania controllingu personalnego

Budżetowanie kosztów

Budżetowanie kosztów osobowych,
budżetowanie

kosztów

działu

personalnego

Analiza kosztów

Analiza kosztów pracy

Ocena inwestycji

Ocena inwestycji w kapitał ludzki (np.
szkolenia)

Analiza „make or buy”

Analizy konfrontujące koszty pracy
z kosztami zlecenia usług na zewnątrz

Analizy ekonomiczne

Analiza

wskaźników

controllingu

personalnego

wskazujących

ekonomiczne

aspekty

zarządzania

kadrami

Analiza wąskich gardeł

Analiza

wąskich

gardeł

zasobów

ludzkich

(np.

niedobory

kompetencyjne, procedury kadrowe)

Doradztwo dla zarządu

Doradztwo w zakresie zarządzania
zasobami ludzkimi

Udział w planowaniu

Udział w tworzeniu planów kadrowych

Raportowanie

Tworzenie raportów dotyczących stanu
zasobów ludzkich przedsiębiorstwa

Zasilanie informacyjne

Dostarczanie informacji związanych
z zasobami ludzkimi

Zadania controllingu personalnego, jako uszczegółowienie zadań
controllingu

Kiedy wprowadzić do przedsiębiorstwa

controlling personalny?

1.

Gdy zasoby ludzkie są kluczowym czynnikiem
sukcesu

2.

Gdy zasoby ludzkie mają charakter unikatowy

3.

Gdy jest duża ilość pracowników

4.

Gdy istnieje wysokie ryzyko kadrowe

5.

Gdy jest zróżnicowana struktura zatrudnienia lub
złożona struktura organizacyjna

6.

Jeżeli są wysokie koszty pracy

7.

Gdy występuje duża mobilność kadry

8.

Gdy jest duża, nieplanowana fluktuacja

9.

Gdy są niezbędne wysokie kwalifikacje pracownicze

10. Gdy może wystąpić problem niedoboru kadr

Balanced Scorecard

Zrównoważona Karta Wyników

Rentowność produkcji
Segmentacja rynku

Raportowanie
Rentowność
cen i płynności
klienta

Zarządzanie
Zarządzanie
ryzykiem
retencją

Sterowanie
Szkolenia
procesem

Dystrybucja

Zasoby

ludzkie

Zarządzanie
portfelem
Technologia

Perspektywa
Perspektywa
Finansowa
klienta

Perspektywa
Perspektywa
Wewnętrzna
wzrostu

Balance

d

Scoreca

rd

(ZKW)

Proces controllingu personalnego na poziomie

operacyjnym

Nadzór nad

wprowadzeniem zmian i

bieżąca kontrola

Ankieta informacyjna

dotycząca standardów

zarządzania zasobami

ludzkimi

Wybór i pomiar

wielkości krytycznych

Analiza uzyskanych

mierników personalnych

Raport controllingowy -

propozycje działań

korygujących

Podjęcie decyzji

o wprowadzeniu zmian

Ankieta informacyjna

Kontrolna lista pytań, pozwala na podstawie uzyskanych
odpowiedzi dostatecznie szeroko analizować problem,
koncentrując się na wszystkich istotnych jego aspektach
oraz wskazując kierunek poszukiwania usprawnień.

Przykładowe pytania z ankiety ogólnej:
1. Czy są prowadzone analizy stanu i struktury zatrudnienia?
2. Czy stosuje się elastyczne formy zatrudnienia?
3. Czy prowadzi się analizy przyczyn absencji pracowników?
4. Czy w firmie obowiązuje układ zbiorowy, regulamin pracy?
5. Czy występują problemy związane z chorobami

zawodowymi?

6. Czy firma ma wypracowaną strategię w obszarze funkcji

personalnej?

7. Czy dział ZZL wykorzystuje systemy informatyczne?
8. Czy w firmie stosuje się planowanie zasobów ludzkich?
9. Czy wykorzystuje się wewnętrzne źródła pozyskiwania

personelu?

10.Czy jest wdrożony system ocen okresowych?

Wybór i pomiar wielkości krytycznych

Na podstawie uzyskanych odpowiedzi z ankiety ogólnej,
określany jest kierunek badań szczegółowych.

Szczegółowy pomiar wielkości krytycznych jest dokładną
odpowiedzią na to, co można usprawnić, jednocześnie
zawiera wszelkie niezbędne dane do przygotowania
profesjonalnego raportu controllingowego.

Analiza uzyskanych mierników

personalnych

Kolejny etap związany jest z przeprowadzeniem analizy
ilościowo-jakościowej na podstawie otrzymanych danych.
Produktem końcowym powyższej analizy jest

raport

controllingowy.

Instrumen

ty typowe

dla ZZL

Socjologia

pracy,

psychologia,

filozofia,

ergonomia

Raport

controllingo

wy

Instrumen

ty

controllin

gu

Analiza

ekonomiczna,

rachunkowość

Wskaźniki

natężenia,

struktury,

dynamiki,

Propoz. działań

korygujących

Zawartość raportu controllingowego

1.

pełen budżet kosztów personalnych, wraz z ich strukturą - należy zaznaczyć, że
wynagrodzenia nie będą jedynymi elementami budżetu kosztów. Poza nimi powinny pojawić
się koszty rozwoju pracowników (np. koszty szkoleń), koszty motywowania, koszty obsługi
kadr, koszty kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy i inne

2.

analiza kosztów pracy – wraz z badaniem struktury i dynamiki zmian

3.

analiza wskaźników ekonomicznych dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi:

Przykładowe grupy wskaźniki z raportu controllingowego:

                   stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (ROIHC)
                   wartość dodana kapitału ludzkiego (VAHC)
                   stan i struktura zatrudnienia
                   ruchliwość pracownicza
                   produktywność i koszty pracy
                   organizacja i wykorzystanie czasu pracy
                   stosunki pracy
                   warunki pracy
                   zaangażowanie pracowników
•

analiza wąskich gardeł – informacja o wszelkich niedoborach kadrowych związanych
zarówno
z niewystarczającą liczbą pracowników, jak i z ich niewystarczającymi umiejętnościami,
kompetencjami lub brakiem odpowiednich uprawnień

•

wskazówki dotyczące zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz sugestie, jak zmienić
przebieg procedur kadrowych w celu minimalizacji ich kosztów i optymalizacji samego
procesu

•

raport zjawisk dotyczących stanu kadr, zachodzących w nim zmian oraz wyników
ekonomicznych, wraz z prognozami na przyszłość

Sesja Fallow up

Jednym z elementów raportu controllingowego jest propozycja
działań korygujących.

Oczywistym punktem odniesienia w planowaniu i kontroli na tym
poziomie jest strategia personalna, której istnienie i jakość
określają skuteczność controllingu personalnego.

Mając na uwadze powyższe, podejmujecie się decyzje
o wprowadzeniu zmian.

Tylko spójne działania powodują, że controlling personalny
będzie mógł pełnić funkcję „

systemu wczesnego ostrzegania

”

Wartość dla interesariuszy



Wartości dostarczane interesariuszom powinny być: unikalne,

przełomowe, inspirujące i dające poczucie wyjątkowości,
zindywidualizowane i wpływające na podnoszenie jakości życia



Udział w zarządzaniu zmianami, doskonalenie organizacji i

metod zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich,
tworzenie

systemów

wynagrodzeń,

usprawnianie

komunikowania się



Rekonfiguracja

funkcji

HR,

wyrażająca

się

m.in.:

profesjonalizacją działu HR poprzez podejmowanie nowych ról,

tworzeniem centrów usług z zakresu HR, upełnomocnieniem

menedżerów liniowych, sięganiem do nowoczesnych rozwiązań

poprzez korzystanie z usług doradztwa, outsourcing



Wdrażanie nowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi,

m.in,: strategii personalnych, metod pomiaru wkładu funkcji HR

w wynik firmy takich jak controlling personalny, kartę wyników

(HR-scorecard),

stosowanie

technik

OD

(organizational

development), nowoczesne technologii (e-HR)

Sekretem biznesu jest wiedzieć coś,

Sekretem biznesu jest wiedzieć coś,

czego nikt inny nie wie

czego nikt inny nie wie

Arystoteles Onassis

Arystoteles Onassis