Controlling miękki i

personalny

Radosław Szarecki gr. F TOB sem. VI
Łukasz Pawelski gr. F TOB sem. VI

1. Controlling miękki

Narzędzia wykorzystywane przez controlling
podzielić można na dwie zasadnicze grupy tak
zwane „twarde” i „miękkie”. Do grupy twardych
zaliczyć można wszystkie te, które posługują
się wymiernym przedstawianiem rzeczywistości
za pomocą liczb. Są to najczęściej wszelkiego
rodzaju narzędzia z zakresu rachunkowości
zarządczej. Do kategorii miękkich narzędzi
controllingu zakwalifikować należy zaś te, które
w sposób opisowy przedstawiają zakres
działalności firmy.

Proces wprowadzania controllingu najczęściej utrudniają
przeszkody natury psychologicznej i technicznej. Bariery
psychologiczne obejmują niechęć pracowników do przyswajania
nowości oraz związane z nimi obawy, których źródłem są zwykle
przyzwyczajenia i utrwalone, opierające się zmianom systemy
procesu decyzyjnego. Awersję wzbudza także samo pojęcie
„controlling”, które jest mylnie kojarzone ze słowem „kontrola”.
Brak wiedzy i nieuświadomienie pracowników może powodować
opóźnienie procesu wdrożenia controllingu lub nawet jego
wstrzymanie. Pokonanie barier psychologicznych jest możliwe,
dzięki zastosowaniu tzw. narzędzi miękkich: treningów i szkoleń
pracowników, wyjaśniania istoty i psychologii zarządzania,
określania potencjalnych ścieżek kariery zawodowej, które
uzupełnia się o: negocjacje i uzgodnienia, manipulację i
dokooptowanie, wyraźne lub ukryte wymuszenia.
     Po usunięciu przeszkód natury psychologicznej i stworzeniu
przyjaznej atmosfery wokół procesu wdrożenia controllingu
można przejść do zastosowania narzędzi typowych dla funkcji
planowania, kontroli i motywowania.

Zakres wykorzystywania controllingowych systemów

informatycznych ukazujący podstawowe założenia

miękkiego i twardego controllingu.

2. Controlling personalny

Controlling personalny kompleksowo wspiera
kadry w kwestiach planowania i podwyższania
efektywności i wydajności personelu oraz
zaopatruje dział personalny w pewniejszą
i lepszą informację. Bardzo istotne jest również
zapewnienie dobrej koordynacji działań, dlatego
niezbędne jest stworzenie narzędzi
wspierających controlling personalny,
szczególnie w przypadku wzrastającej liczby
obowiązków, jak również specjalizacji i
decentralizacji pracy działów personalnych.

Controlling personalny jest stosowany w
celu możliwie najlepszego
wykorzystania pracowników oraz
takiego ich kształtowania, aby uzyskać
maksymalne korzyści dla
przedsiębiorstwa, najważniejszymi
cechami takiego podejścia są:

• Traktowanie personelu jako istotnego składnika

aktywów przedsiębiorstwa.

• Traktowanie pracowników jako źródło

konkurencyjności organizacji.

• Odejście od postrzegania personelu jako wyłącznie

źródła kosztów.

• Scalanie strategii personalnej z ogólną strategią

firmy.

• Aktywne włączanie menedżerów liniowych w proces

zarządzania personalem.

Funkcje controllingu personalnego w
przedsiębiorstwie:

• Funkcje kontroli personelu pod względem efektywności,

której skuteczność uzależniona jest od wdrożenia
systemu planowania, pozwalającego na szybkie
wykrywanie odchyleń.

• Funkcję informacyjną, która obejmuje dostarczanie

systematycznej, wczesnej i niezbędnej informacji
wszystkim decydentom i grupom zainteresowanych.

• Funkcję sterującą, która obejmuje identyfikację

możliwych przyczyn nieefektywnego użycia narzędzi do
zarządzania personalnego oraz wypracowanie
odpowiednich możliwości działania.

• Funkcję przejrzystości i wczesnego ostrzegania, której

zadaniem jest dostarczanie informacji o obecnych i
przewidywalnych kosztach oraz rezultatach polityki
personalnej, w celu terminowego podjęcia decyzji.

• Funkcję strategiczną udostępniania

podstawowych informacji w celu podjęcia
strategicznych dla zarządzania
personalnego decyzji.

• Funkcję integracyjną, która ma na celu

łączne kontrolowanie różnych obszarów
działalności i ich wzajemny wpływ – np.
uzgodnienie polityki kształcenia
pracowników z długofalowym
planowaniem rynkowo-produkcyjnym.

Najważniejsze korzyści z wdrożenia do
przedsiębiorstw controllingu
personalnego:
• Zapewnienie i poprawa

dostarczanych informacji
dotyczących polityki personalnej.

• Zapewnienie i poprawa koordynacji

działań w polityce personalnej.

• Zwiększenie elastyczności w polityce

personalnej.

3. Omówienie controllingu

personalnego i miękkiego

na przykładzie firmy

KRINGS.

KRINGS

– francuska firma z siedzibą

w Marsylii produkująca szalunki i
rusztowania. Jeden ze światowych
liderów w zakresie swojej działalności
obecny na rynku od 30 lat.

Głównym produktem
eksportowym firmy KRINGS
są systemowe rozwiązania
dla ścian oporowych.

Przykładowe
produkty
oferowane przez
firmę KRINGS.

Do optymalizacji jakości produktów w firmie potrzebna
jest wykwalifikowana kadra pracowników z dużym
doświadczeniem, znajomością nowoczesnych
technologii oraz zaangażowaniem w wykonywane
prace.

W tym celu powinien być wdrożony do firmy tzw.
miękki controlling, który będzie znajdował optymalne
ścieżki dla zmotywowania pracowników oraz otwarcia
ich na nowe innowacyjne rozwiązania zwiększające
wydajność pracy lub podnoszące jakość produktów.

W zakresie controllingu personalnego dobrym
rozwiązaniem byłoby wprowadzenie w strukturę
organizacji firmy działu, odpowiadającego za
kształtowanie i wspieranie rozwoju pracowników,
Human Resources.

Dział ten określałby optymalny stopień
zatrudnienia, ocenianie pracowników, ich nabór
(w tym e-rekrutację), zarządzaniem wysokości
wynagrodzeń w zależności od kompetencji i wkładu
włożonego w rozwój firmy (premiowy system
nagradzania).