Nowoczesne zarządzanie

Nowoczesne zarządzanie

zasobami ludzkimi

zasobami ludzkimi

Wykład 3

Wykład 3

Tomasz Ingram

Tomasz Ingram

Badanie satysfakcji

Badanie satysfakcji

pracowników

pracowników

Historia…

Historia…

Teraźniejszość…

Teraźniejszość…

Przyszłość

Przyszłość

Najprostsze narzędzie do

Najprostsze narzędzie do

badania satysfakcji…

badania satysfakcji…

All in all, I am satisfied with my job

All in all, I am satisfied with my job

In general, I don’t like my job

In general, I don’t like my job

In general, I like working here

In general, I like working here

Cammann, Fichman, Jenkins, Klesh

Cammann, Fichman, Jenkins, Klesh

(1983)

(1983)

Kluczowe elementy w BSP

Kluczowe elementy w BSP

Satisfaction With Job

Satisfaction With Job

Facets

Facets

F

F

rom

rom

the

the

Minnesota Satisfaction

Minnesota Satisfaction

Questionnaire

Questionnaire

Social service

Social service

Moral values

Moral values

Achievement

Achievement

Activity

Activity

Independence

Independence

Ability

Ability

Creativity

Creativity

Responsibility

Responsibility

Variety

Variety

Working conditions

Working conditions

•Security

•Social status

•Authority

•Coworkers

•Recognition

•Supervision human
relations

•Supervision technical

•Policies and procedures

•Compensation

•Advancement

Outsourcing funkcji personalnej

Outsourcing funkcji personalnej

(nowa tendencja)

(nowa tendencja)

Co się outsource’uje?

Co się outsource’uje?

–

Rekrutacja i selekcja (Valeo, i inne);

Rekrutacja i selekcja (Valeo, i inne);

–

Wartościowanie i systemy wynagrodzeń

Wartościowanie i systemy wynagrodzeń

(Kancelaria Premiera, King Oscar);

(Kancelaria Premiera, King Oscar);

–

Prowadzenie szkoleń (Business Consulting);

Prowadzenie szkoleń (Business Consulting);

–

Badania satysfakcji pracowników (Grupa Okocim

Badania satysfakcji pracowników (Grupa Okocim

– albo Carlsberg; Leroy Merlin);

– albo Carlsberg; Leroy Merlin);

–

Tworzenie opisów stanowisk pracy i profili

Tworzenie opisów stanowisk pracy i profili

kompetencyjnych (Kancelaria Premiera, King

kompetencyjnych (Kancelaria Premiera, King

Oscar);

Oscar);

–

Outplacement/zwolnienia (GAP)

Outplacement/zwolnienia (GAP)

Dlaczego się outsourc’uje

Dlaczego się outsourc’uje

Bo nie wszystko można zrobić samemu;

Bo nie wszystko można zrobić samemu;

Bo wygodnie jest skorzystać z innej firmy (nie

Bo wygodnie jest skorzystać z innej firmy (nie

obciążamy naszego działu personalnego);

obciążamy naszego działu personalnego);

Bo niektóre decyzje są niepopularne;

Bo niektóre decyzje są niepopularne;

Bo jest to tańsze niż korzystanie z zasobów

Bo jest to tańsze niż korzystanie z zasobów

firmy;

firmy;

Bo w firmie brak jest niezbędnych

Bo w firmie brak jest niezbędnych

kompetencji;

kompetencji;

Bo legitymizuje to pewne procesy w oczach

Bo legitymizuje to pewne procesy w oczach

załogi

załogi

Outplacement

Outplacement

– zwalnianie z ludzką twarzą

– zwalnianie z ludzką twarzą

Istota

Istota

Zakres

Zakres

Koszty

Koszty

Korzyści

Korzyści

Employer branding

Employer branding

Kreowanie wizerunku pracodawcy.

Kreowanie wizerunku pracodawcy.

System ocen okresowych to …

… zaplanowany, sformalizowany i odbywający się

raz na jakiś czas proces oceny pracownika przez

jego przełożonego.

Jego egzemplifikacją są rozmowy oceniające,

arkusze oceny

i wnioski płynące z takiej oceny.

Ocena pracownicza

Ocena codzienna:

aspekty negatywne
sytuacje kryzysowe CO ZROBIŁEŚ ŹLE?
komunikacja jednostronna
zadania doraźne

Ocena okresowa:

aspekty pozytywne i negatywne
ocena systematyczna JAK ROBIĆ TO

LEPIEJ?
komunikacja dwustronna
zadania długofalowe

Funkcje systemu ocen

okresowych

•wartościująca

•rozwojowa

•motywacyjna

Okres oceny

• Nie częściej niż raz na 6 miesięcy i nie rzadziej niż

raz na 2 lata

• 6 miesięcy ::

zbyt krótki okres, by obserwować wyraźne sygnały

poprawy
ocena jest stosunkowo czasochłonna

• 2 lata ::

zbyt długi okres – efekty cząstkowe
umykają podczas formalnej oceny

• 1 rok ::

można jednoznacznie weryfikować cele (efekty)
kompetencje są modyfikowalne, można

zaobserwować poprawę

System ocen okresowych w firmie

Okres

oceny:

co 1 rok

kalendarzowy

Co podlega

ocenie:

Kompetencje

i cele

Metoda

oceny:

Formularz

samooceny i

oceny

Kto

podlega

ocenie:

Pracownicy

A, B, C i D

Metoda oceny

•

Oceniany pracownik samodzielnie

wypełnia formularz oceny

• Oceniający menedżer

indywidualnie

dokonuje oceny pracownika

• Oceniany pracownik i oceniający
menedżer spotykają się w celu
ustalenia ocen

Obszary oceny

Kompetencje:
• korporacyjne
• menedżerskie
• specyficzne

Cele:
• realne
• określone
• zaakceptowane
• uwzględniające ograniczenia
• mierzalne

Przykład :: kompetencje

Kompetencje wymagane od menedżera i brokera są różne.
Konsekwentnie konstrukcja kwestionariusza powinna
odzwierciedlać różnice…

Przykład :: kompetencje

Nazwa kompetencji

(odpowiednia dla

stanowiska)

Zadaniem opisów jest

operacjonalizacja trudno

mierzalnych postaw czy

zachowań. Pełnią rolę

obiektywizującą.

Wyboru oceny dokonuje

przełożony i podwładny. Oceny

nanoszone są do kwestionariusza

oceny okresowej. Potem

następuje uzgodnienie i

wyjaśnienie różnic

Przykład :: formularz oceny

Formularz oceny rocznej 2004

I

MIĘ I NAZWISKO

__________________________________

S

TANOWISKO

__________________________________

P

ION

__________________________________

D

EPARTAMENT

__________________________________

D

ATA OCENY

__________________________________

K

LIKNIJ DWUKROTNIE POLE KAKULATORA

,

ABY PRZEJŚC DO EDYCJI

Ocena

szczegółowa

Ocena

przeliczona

Cele

Kompetencje

Ocena

procentowa

Ocena

przeliczona

Ocena końcowa

Należy wpisać w odpowiednią rubrykę ocenę procentową realizacji celów oraz
punkty surowe z oceny kompetencji.

_________________________

__________________________

P

ODPIS

P

RZEŁOŻONEGO

P

ODPIS

P

RACOWNIKA

____________________________

P

ODPIS

D

YREKTORA

P

IONU

Ocena roczna

2009

Ukazana strona jest

zbiorczym zestawieniem

realizacji celów i

uzyskanego poziomu

kompetencji w ocenianym
okresie przez określonego

pracownika

O

CENA KOMPETENCJ I

K

OMPETENCJE KORPORACYJNE

Prawość, uczciwość biznesowa

Ocena

-

działanie zgodne ze standardami etyki zawodowej i w oparciu o trwały system wartości;

-

postępowanie zgodne z wymogami korporacyjnymi, priorytetami firmy i jej celami;

-

przestrzeganie zasad i procedur ogólnie uznanych w firmie;

-

zrozumienie wpływu podejmowanych decyzji i działań na organizację;

Zachowania

Inicjatywa

Ocena

-

dostrzeganie i tworzenie nowych możliwości i podejmowanie odpowiednich działań;

-

przejawianie aktywności i odpowiadanie na wyzwania w odróżnieniu od biernego czekania;

-

łączenie i wykorzystywanie różnych pomysłów, idei, metod pracy;

Zachowania

Efektywność

Ocena

-

optymalne działanie nawet w warunkach silnego napięcia i stresu

-

wywiązywanie się z powierzonych zadań i obowiązków

-

podejmowanie działań zmierzających do poprawy jakości pracy własnej i innych;

-

dobór optymalnych środków do realizacji celów;

Zachowania

Skala oceny kompetencji:

3 – powyżej oczekiwań na stanowisku

2 – zgodnie z oczekiwaniami na stanowisku
1 – poniżej oczekiwań na stanowisku, potrzebuje rozwoju

Oceniający ma wybór

np. z 3 wariantów oceny

kompetencji (naturalnie

wariantów można

wprowadzić więcej)

Kompetencje

odpowiednie

dla stanowiska

wraz z

charakterystyk

ą

O

CENA STOPNIA REALIZACJ I CELÓW

Waga celów na rok bieżący powinna być wyrażona wskaźnikiem procentowym (skala od 1% do 100%, suma we wszystkich celach równa

100%)

Cel indywidualny nr 1

Waga

Miara

Ramy czasowe

Rezultat

Ocena

Cel indywidualny nr 2

Waga

Miara

Ramy czasowe

Rezultat

Ocena

S

CAL E OF GOEL S PERFOMA NCE SCORING

:

A

– Goal performance way above expectation, achieved in compliance with the highest standards

B

– Goal performance can be considered as having exceeded requirements and expectations

C

– Goal performance can be considered as meets requirements and expectations

D

– Goal performance can be considered as partially below requirements and expectations

E

– Goal performance can be considered as below requirements and expectations

S

KAL A OCENY STOPNIA REAL IZA CJ I CEL ÓW

:

A

– realizacja celu znacznie powyżej oczekiwań, cel osiągnięty przy zachowaniu najwyższych standardów

B

– realizacja celu przewyższa oczekiwania

C

– realizacja celu zgodna z oczekiwaniami i założeniami

D

– realizacja celu nieznacznie poniżej oczekiwań

E

– realizacja celu poniżej oczekiwań i założeń

Indywidualne cele stawiane

pracownikom przed okresem

objętym oceną (na dany

okres

)

– wypełnia oceniający

(najlepiej razem z

ocenianym)

Ocena końcowa ::

propozycja

Ocena realizacji celów x 70%

+

Ocena kompetencji x 30%

_________________________

= Ocena końcowa

Wagi stopnia realizacji celów oraz

oceny kompetencji mogą być

zmieniane; podstawą do ich

ustalania zawsze są cele

organizacji. Ocena realizacji celów i

kompetencji powinna decydować o

zadaniach i szeroko rozumianej

przyszłości pracownika.

Propozycja :: przygotowanie systemu

ocen

1. Rozpoznanie specyfiki pracy brokera w oparciu o
studia opisów pracy, rozmowy i obserwację.
2. Zidentyfikowanie i doprecyzowanie celów,
uwzględnienie wcześniej przygotowanego modelu
kompetencji.

3. Opracowanie kwestionariusza oceny okresowej
zawierającego kryteria efektywnościowe,
kompetencyjne oraz regulaminu ocen okresowych.

Etap I:

przygotowanie
procesu oceny
okresowej

Etap II:

przeprowadzeni
e oceny
okresowej

1. Przeszkolenie osób oceniających.
2. Poinformowanie i przygotowanie pracowników do
procesu oceny. okresowej;

3.Przeprowadzenie procesu oceny: samoocena
pracownika i ocena przez przełożonego.
4. Rozmowa oceniająca przełożonego z pracownikiem i
wspólne formułowanie celów na przyszłość.

Zadanie
konsultanta

Pomoc w przeprowadzeniu
procesu

Propozycja :: przygotowanie

systemu ocen

Etap III:

wykorzystanie
wyników oceny
okresowej

1. Archiwizacja wyników oceny (kwestionariuszy).
2. Tworzenie rankingów najlepszych pracowników.
3. Powiązanie systemu ocen okresowych
wynagrodzeniami i ścieżką karier.

4. Programy naprawcze dla pracowników osiągających
słabe wyniki w procesie oceny.
5. Premiowanie najlepszych pracowników.
6. Dostosowanie oferty szkoleniowej do potrzeb i
skierowanie pracowników:

- osiągających słabsze wyniki na szkolenia w
obszarach wymagających rozwoju,

- osiągających ponadprzeciętne wyniki na szkolenia
doskonalące (forma nagradzania).

Zadanie
konsultanta

Wsparcie w przeprowadzeniu
procesu

Czas to pieniądz (1)

Wdrażanie systemu…

• Uzgadnianie metody, treści

kwestionariusza, terminów, itp:

– Menedżer personalny, przedstawiciel Zarządu –

16-24 godziny.

• Komunikowanie rozpoczynania

procesu ocen okresowych

pracownikom

– Przedstawiciel Zarządu lub menedżer personalny

(spotkanie z menedżerami)

– 1-3 godziny,

– Menedżerowie (spotkanie z Brokerami)

– 1-2 godziny.

– Dział komunikacji – przygotowanie mailingu do

pracowników oraz pism dot. zakresu, terminu i

zasad oceny – 2-3 godziny/

Czas to pieniądz (2)

…Po wdrożeniu

• Czas wypełnienia kwestionariusza:

– Menedżer: 30 min - 1 godzina;

– Broker: 30 min – 1 godzina.

• Dyskusja i uzgadnianie celów na

przyszłość:

– Menedżer i pracownik – maksymalnie 1

godzina.

• Jeśli menedżer jest przełożonym 10

brokerów, to maksymalnie poświęci na

proces oceny…

20 godzin w roku, czyli efektywnie niecałe

3 dni robocze.

I co dalej… (1 – Cele)

System ocen okresowych pozwala
tworzyć indywidualne cele oraz w
ustalonych interwałach czasowych
monitorować ich realizację.

– Ponadprzeciętna realizacja celów powinna

być powiązana z systemem promocyjnym;

– Realizacja celów poniżej przeciętnej

skłaniać powinna do tworzenia
programów naprawczych.

I co dalej… (2 -

Kompetencje)

Użyty model kompetencyjny może być szeroko

wykorzystany w innych sferach HR w organizacji. W

szczególności

• Kompetencje ocenione negatywnie powinny stać się podstawą do

skierowania na szkolenia (doskonalenie);

• Kompetencje uznane za krytyczne dla stanowiska powinny być

rozwijane w formie szkoleń w trybie niezależnym od wyników ocen;

• Wskazane kompetencje mogą być wykorzystane w tworzeniu

opisów stanowisk pracy i profili kompetencyjnych;

• Kompetencje oceniane negatywnie u relatywnie dużej grupy

pracowników powinny być szczególnie poszukiwane w trakcie

prowadzenia procesów rekrutacji i selekcji na określone stanowiska;

• Kompetencje uznane za istotne powinny być podstawą procesów

rekrutacji i selekcji (po uprzednim sformalizowaniu ich w postaci

profili kompetencyjnych);

• Odpowiednio dobrane kompetencje (wraz z określeniem ich

pożądanego natężenia na danym stanowisku) mogą stanowić

podstawę wartościowania pracy i w rezultacie kształtowania polityki

wynagrodzeń.

Syntetycznie - wymierne wyniki…

Jasne cele, prosty

system ich

monitorowania

Regularne i systemowe

monitorowanie wyników

pracy

Obiektywizm i

porównywalność

wyników

Czytelne i obiektywne

kryteria nagradzania

najlepszych

Systemowe doskonalenie

pracowników

osiągających słabsze

wyniki

Identyfikacja i możliwość

tworzenia rozwoju

ścieżek kariery dla

„talentów”

Zadowolenie i

zaangażowanie

pracowników

Poprawa efektów pracy i

w rezultacie wyników

firmy

• DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!