UTRZYMANIE ZAPASÓW
W KANAŁACH
DYSTRYBUCYJNYCH
UTRZYMANIE ZAPASÓW
W KANAŁACH
DYSTRYBUCYJNYCH
Rodzaje i funkcje kanałów
dystrybucyjnych
kanał dystrybucji to
sposób połączeń i kolejność, w jakiej
występują agencje i instytucje
pośredniczące, przez które przepływa
jeden lub więcej strumieni towarów bądź
usług.
Kanał dystrybucji składa się z dwóch
najważniejszych podmiotów: producenta i
odbiorcy – konsumenta oraz firm
pośredniczących i współuczestniczących.
Droga towarów od producenta
do konsumenta
Producent
Przedsiębiorstwo
handlu
hurtowego
Przedsiębiorstwo
handlu detalicznego
Konsument
Rodzaje i funkcje kanałów
dystrybucyjnych cd
Są nimi firmy:
handlu hurtowego,
detalicznego,
transportu,
ubezpieczeń,
bankowe,
reklamowe,
spedycyjne,
doradcze,
badawcze itp.
Można zauważyć, że kanał
dystrybucji przyjmuje charakter
liniowy, upodabnia się do drogi
pokonywanej przez produkt lub
usługę w podróży od producenta
do konsumenta.
Kanał dystrybucji posiada
podwójny charakter,
- z jednej jest drogą, którą
przebywa towar lub usługa wraz z
jednoczesną zmianą ich wartości
użytkowych,
- z drugiej zaś jako łańcuch
instytucji pośredniczących w
przepływie towarów i usług.
Wszystkie podmioty uczestniczące
w sposób bezpośredni lub
pośredni w tej działalności tworzą
kanał dystrybucji.
Analizując rodzaje występujących na
rynku artykułów konsumpcyjnych
kanałów dystrybucji wyróżniono
następujące układy:
- producent – konsument,
- producent – detalista – konsument,
- producent – hurtownik – detalista –
konsument,
- producent – agent – hurtownik –
detalista – konsument,
- producent – agent – hurtownik –
detalista – konsument,
- producent – agent – hurtownik – agent –
detalista – konsument.
Natomiast analizując rynek środków
produkcji można wyróżnić układy i
powiązania między:
- producentem i przemysłowym nabywcą
produktów,
- producentem, hurtownikiem i
przedsiębiorstwem przemysłowym –
finalnym nabywcą,
- producentem, hurtownikiem, detalistą i
przedsiębiorstwem przemysłowym –
finalnym nabywcą,
- producentem, agentem, hurtownikiem,
detalistą i
przedsiębiorstwem
przemysłowym – finalnym
nabywcą,
- producentem, agentem, hurtownikiem,
agentem, detalistą i przedsiębiorstwem
przemysłowym
finalnym nabywcą.
Kanały dystrybucji produktów: a) dóbr konsumpcyjnych, b) dóbr
inwestycyjnych, c) producenta usług.
Kanały dystrybucji klasyfikuje się
według poniższych kryteriów:
liczba pośredników (kanały bezpośrednie i
pośrednie),
liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie),
liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu
(kanały wąskie i szerokie),
stopień złożoności (kanały proste i złożone),
rodzaje przepływających strumieni (kanały
rzeczowe i kanały transakcyjne),
znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i
pomocnicze),
charakter powiązań między uczestnikami (kanały
administrowane, kontraktowe, zintegrowane itp.)
Producenci
towarów i usług
Pośrednicy
(hurt, detal)
Konsumenci i
ostateczni
użytkownicy
INFORMACJA
PROMOCJA
NEGOCJACJE
ZAMÓWIENIA, UMOWY
PRODUKTY
PŁATNOŚCI
PRAWA WŁASNOŚCI
RYZYKO
Rodzaje i kierunki przepływu strumieni w kanale dystrybucji
Rodzaj dystrybucji
a) Dystrybucja bezpośrednia
Z kanałem bezpośrednim mamy do czynienia
wówczas, gdy pomiędzy producentem a finalnym
nabywcą występuje bezpośrednie powiązanie bez
udziału pośredników.
Producent sam na własny koszt i własne ryzyko
dociera do odbiorców finalnych poprzez własnych
pracowników, wewnętrzne i zewnętrzne służby
handlowe (komórki zbytu, biura sprzedaży, własne
sklepy, biura akwizycji) lub pośrednio korzystając
z mediów (przesyłki pocztowe, katalogi, telewizja,
radio, komputery).
Nabywcy instytucjonalni są mniej liczni od
nabywców
indywidualnych,
bardziej
skoncentrowani i dzięki temu łatwiej ich
zidentyfikować i dotrzeć do nich z indywidualną
ofertą niż w przypadku uczestników dóbr
konsumpcyjnych.
Obecna technika umożliwia dotarcie również
do klienta indywidualnego. Coraz częściej
producenci rezygnują z usług pośredników,
tworząc sieci firmowych sklepów, oraz
docierają do klientów poprzez pocztę, telefon,
radio telewizję, a także poprzez Internet.
Tworzenie bezpośrednich kanałów może mieć z
punktu widzenia producenta następujące korzyści:
• pełną kontrolę producenta nad zbytem
wytworzonych
produktów, cenami,
poziomem usług świadczonych
finalnym
odbiorcom,
• szybki, bezpośredni, niezakłócony
dwukierunkowy
przepływ informacji
rynkowych między producentem a
jego
klientami,
• możliwość szybkiego dostosowania oferty
rynkowej
do zmian popytu w
obsługiwanym segmencie rynku,
• skrócenie czasu przepływu produktów od
wytwórców do finalnych nabywców,
• relatywnie szybszy przepływ płatności za
zakupione produkty,
• realizację przez producenta pełnego zysku
z tytułu
sprzedaży produktów,
• możliwość nawiązania trwalszych więzi z
klientami i wykształcenie grupy lojalnych
nabywców.
Do niedogodności odczuwanych przez producenta w
związku z korzystaniem z bez pośredniego kanału
można zaliczyć:
- ograniczenie penetracji rynku do przepustowości
posiadanej sieci dystrybucyjnej,
- konieczność ponoszenia wszystkich kosztów
dystrybucji
i pełnego ryzyka sprzedaży,
- konkurencyjność nakładów czynionych w sferze
produkcji i dystrybucji,
- rozbudowę struktury administracyjnej
przedsiębiorstwa,
- odroczenie w czasie efektów budowy niekiedy
bardzo
kosztochłonnych więzi z finalnymi
nabywcami,
- utrudniony dostęp do indywidualnych nabywców
artykułów konsumpcyjnych.
b) Dystrybucja pośrednia
Kanał pośredni różni się od bezpośredniego tym, że
pomiędzy producentem a odbiorcą znajduje się
pośrednik, który jest osobą fizyczną lub prawną i
pośredniczy w przesuwaniu praw własności do
produktu.
Pośredników można dzielić zgodnie z kryterium ich
uczestnictwa w przepływie praw własności na:
- pośredników - kupców przejmujących prawa
własności
do płynących przez kanał produktów,
-
pośredników - agentów aktywnie
uczestniczących w
zawieraniu transakcji,
ale nie przejmujących praw
własności
do produktów.
Pośrednicy uczestniczący więc w kanale
dystrybucji mogą spełniać wszystkie bądź
niektóre z poniższych funkcji:
- transakcyjne,
- logistyczne,
- pomocnicze.
Funkcje
transakcyjne
obejmują
głównie
negocjowanie warunków sprzedaży, zawieranie
transakcji kupna - sprzedaży, przemieszczanie
tytułów własności, przenoszenie ryzyka itp.
Logistyczne funkcje to zwłaszcza procesy
transportowe (spedycja), magazynowanie (centra
dystrybucji,
hurtownie,
centra
logistyczne),
sortowanie, konfekcjonowanie, opakowanie i inne.
Wśród funkcji pomocniczych można wyróżnić
funkcje marketingowe (badania rynku, zbieranie i
przekazywanie informacji rynkowych, reklama,
promocja) i funkcje finansowe (kredytowanie,
rozliczanie, finansowanie).
Zalety uczestnictwa pośredników w kanale:
- zwiększenie możliwości penetracji rynku i
potencjalnej
sprzedaży produktu,
- ułatwienie ekspansji producenta na nowe,
dotychczas nie obsługiwane rynki,
- redukcja ogólnej liczby transakcji producenta
z ostatecznymi nabywcami, co znacznie obniża
koszty
dystrybucji,
- możliwość osiągnięcia korzyści
związanych ze specjalizacją i
wykonywaniem jednorodnych
czynności na
dużą skalę,
- uwolnienie producenta od prowadzenia
własnej sieci
dystrybucji i ponoszenia
związanych z tym kosztów,
- zmniejszenie całkowitego ryzyka sprzedaży o
część
przeniesioną na kolejne ogniwo,
- zwolnienie producenta od wykonywania
czynności mających na celu dostosowanie
- produktu do potrzeb finalnego nabywcy.
Na
rynku
dóbr
powszechnych
dominują
pośrednie kanały dystrybucji.
Osiągają one znaczną długość i szerokość.
Węższe i krótsze kanały występują na rynkach
wybieralnych produktów konsumpcyjnych
rzadszego zakupu.
W
kanałach
dystrybucji
produktów
przemysłowych pośrednikami są dystrybutorzy
(agenci oraz hurtownicy, rzadziej detaliści).
Instytucje wspomagające przepływ
strumieni w kanałach dystrybucji
W kanałach dystrybucji oprócz wymienionych
pośredników występują również inne instytucje
bezpośrednio realizujące lub tylko wspomagające
przepływ strumieni rynkowych.
Są to zwłaszcza banki i inne instytucje finansowe,
które
uczestniczą
w
przepływach
należności
finansowych, a także firmy ubezpieczeniowe
minimalizujące ryzyko strat z przyczyn losowych.
Pozostałe
instytucje
powstały
stosunkowo
niedawno
wraz
z
rozwojem
stosunków
ekonomicznych i wykształceniem się nowych
narzędzi oddziaływania na rynek, takich jak badania
marketingowe, promocja, targi i wystawy.
Do wyżej wymienionych instytucji należą
przykładowo:
• agencje badania rynku i wywiadownie
gospodarcze,
• agencje promocyjno-reklamowe,
• firmy zajmujące się organizowaniem imprez
wystawienniczych.
Nie biorą one, co prawda, bezpośrednio udziału
w przemieszczaniu produktu w kanale, jednak
wspomagają go poprzez reklamę, promocję lub
odpowiednie informacje o rynku.
Klient, kupując określony produkt za określoną
cenę, nabywa wraz z nim określony poziom usług
dystrybucyjnych wyrażonych między innymi w:
cyklu realizacji zamówienia,
pewności realizacji zamówienia co do jakości,
ilości, terminu (tzw. niezawodność dostaw),
dostępności zapasów i łatwości złożenia
zamówienia, elastyczności dostaw, warunkach
gwarancji oraz reklamacji,
zdolności sprzedającego do świadczenia
usług dodatkowych,
oferowanych warunkach kredytowych,
kompetencjach personelu handlowego.
Zbyt - obsługa zamówień
Proces
dystrybucji
fizycznej
rozpoczyna
zamówienie klienta.
Procesy zbytu są końcową fazą procesu
gospodarczego przedsiębiorstwa, a jednocześnie
pierwszą fazą obrotu towarowego.
Cykl obsługi zamówień obejmuje przekazanie
zamówienia
przez
kupującego,
przejęcie
zamówienia,
sprawdzenie
wiarygodności
zamawiającego, a także wysyłkę towaru i faktury
oraz otrzymanie zapłaty.
Im krótszy jest cykl realizacji zamówień
(czas od złożenia zamówienia do zapłaty),
tym
wyższy
jest
poziom
obsługi
dystrybucyjnej klienta.
Etapy obsługi klienta
W
celu
określenia
własnych
strategicznych
standardów logistycznej obsługi klientów powinno
się między innymi dokonać usprawnienia systemu
zamówień napływających od klientów, przez:
- jak najkrótsze informowanie klientów, z kim mają
nawiązać kontakt i jakich informacji mogą
oczekiwać,
- sprawność udzielania informacji dotyczącej
produktu i możliwości zawarcia transakcji,
ułatwienie w załatwianiu
czynności
biurokratycznych i administracyjnych
związanych z całą obsługą klienta,
- kompatybilność systemów komunikacji z
klientami umożliwiającą dokonywanie (z
potwierdzeniem) przyjęcia zamówień z minimalnym
udziałem człowieka.
Ponieważ każdy klient ma inne potrzeby, nie można
wyznaczyć ogólnego standardu obsługi.
Przedsiębiorstwo powinno dokonać segmentacji
rynku swoich odbiorców, a więc podzielić ich na
jednorodne pod względem wybranego kryterium
grupy, dla których będzie można stosować jednolitą
strategię obsługi.
Najważniejszymi kryteriami w dziedzinie poziomu obsługi
odbiorców są:
- skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego
przedsiębiorstwa,
- długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywanie się z
zadań, które intensyfikują sprzedaż,
- harmonizowanie tempa podaży z tempem
zapotrzebowania nabywców,
- satysfakcja nabywców z zakupu produktów i sposób,
w jaki jest ona wzbogacana o walor przestrzenno-
czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji.
Segmentacja
odbiorców
powinna
być
przeprowadzona w oparciu o badania rynku.
Aby proces segmentacji przebiegał prawidłowo,
powinno się przyjąć następującą kolejność działań:
- rozpoznanie najważniejszych elementów
obsługi
klienta zgodnie z ich postrzeganiem
przez samych
klientów,
- określenie względnej wagi poszczególnych
aspektów obsługi dla klienta,
- zgrupowanie nabywców według podobieństwa
preferencji w sferze obsługi.
Przykładowy cykl realizacji
zamówienia
Mierniki poziomu obsługi zamówień
Podstawowym miernikiem poziomu obsługi klienta
jest wysokość zaspokojonego popytu do popytu
ogółem.
Wyznacza się go z pomocą następujących kryteriów:
- liczby cykli, w których nastąpił brak zapasu
(liczony w tygodniowych cyklach zakupu),
- liczby deficytowych dni (dni handlowe),
- wielkości brakującego zapasu (w jednostkach
fizycznych), jeśli jest prowadzona ewidencja
niezaspokojonego popytu,
- wartości niezaspokojonego popytu, odnoszonej
na
przykład do wartości łącznej, dziennej
sprzedaży.
Spełnienie kryteriów obsługi klienta można zmierzyć
za pomocą wielu innych mierników poziomu obsługi
odbiorców, takich jak:
- upływ czasu od momentu złożenia zamówienia
przez
odbiorcę do momentu
dostawy zamówionych towarów do
wskazanego
miejsca,
- minimalne partie dostawy lub ograniczenia
asortymentowe, które odbiorcy będą
akceptować,
- dostępność zapasu mierzona procentowym
udziałem
zapasów brakujących w
magazynie dostawcy w danym
momencie,
- dokładność realizacji zamówień towarów i
niezawodność dostawy,
- odsetek towarów, które dotarły do miejsca
przeznaczenia w dobrym stanie,
- elastyczność dostawy i łatwość, z jaką
odbiorca może złożyć zamówienie.
Sterowanie zapasami
Przemieszczanie produktów między
poszczególnymi ogniwami łańcucha logistycznego
wiąże się z koniecznością zatrzymania tych
produktów w pewnych miejscach, na pewien okres
czasu, w stanie spoczynku, co nazywamy
składowaniem
.
Gdy składowanie wiąże się z koniecznością
zaangażowania osób do obsługi, trwałego
wykorzystania odpowiednio wyposażonych
pomieszczeń, i można wskazać, że w
rozpatrywanym okresie czasu dane produkty mogły
być inaczej wykorzystane, mówimy, że stały się
one
zapasem
.
Zapasy to zwykle:
-stosy surowców,
-materiałów,
-części zamiennych,
-produkcji w toku czy
-wyrobów gotowych,
które gromadzone są, w niezliczonych ilościach
punktów w obrębie systemu logistycznego.
Koszt utrzymania tych zapasów może sięgać 20-
40% ich wartości w ciągu roku.
Z tego względu sprawne i precyzyjne
zarządzanie zapasami daje firmie określone korzyści
ekonomiczne.
Powiązania zapasów produkcyjnych w
systemie logistycznym
przedsiębiorstwa
Zapasy
materiałów
wejściowych
Zapasy produkcji
w toku
Zapasy wyrobów
gotowych w
przedsiębiorstwie
Zapasy wyrobów gotowych w:
magazynach wysyłkowych,
hurtowniach, sklepach, serwisie
itd.
Główne powody tworzenia
zapasów:
zapewnienie dostępności dóbr w momencie
występowania popytu,
neutralizowanie zmian popytu i produkcji, a także
ewentualnego spóźnienia dostaw,
tworzenie buforów w procesie produkcji zapewniając
tym samym łagodny i efektywny ich przebieg,
uzyskiwanie upustów cenowych dzięki nabywaniu
większych partii,
zapobieganie ujemnym skutkom wynikającym z
określonych wahań zużycia popytu,
stosowana technologia produkcji wymagająca
sezonowania surowców,
przeciw działanie stratom wynikającym z inflacji lub
oczekiwanego deficytu na rynku.
Koszty zapasów
Konieczność utrzymywania zapasów wynika:
z przerw w łańcuchu logistycznym,
ciągłości fizycznego przepływu dóbr z miejsc ich
pochodzenia do miejsc ich użytkowania.
wynika również z faktu, że produkcja i konsumpcja
dóbr
jest rozdzielona w czasie i przestrzeni.
Zapasy stanowią bardzo ważny składnik
całkowitych kosztów logistycznych.
Logistyczny rachunek kosztów nosi nazwę rachunku
hipotetycznego i uwzględnia koszty zmienne oraz
koszty potencjalne (takie nie są ewidencjonowane).
Koszty zmienne zależą od ilości i wartości
przechowywanych zapasów.
Opakowanie
Uszkodzenia w transporcie
Transport
Zapasy magazynowe
Magazyny zewnętrzne
Produkcja
Obsługa zamówień
Zakup
Obsługa klienta
Gospodarka magazynowa
Transport
Zapasy magazynowe
Obniżenie kosztów w
poszczególnych
obszarach
może
spowodować podniesienie
kosztów w innych obszarach
K
o
sz
ty
c
ał
ko
w
it
e
Przykłady konfliktów kosztów
Koszty utrzymania
zapasów
1.Koszty utrzymania zapasów:
koszty kapitałowe,
koszty składowania,
koszty obsługi zapasów,
koszty ryzyka.
2.Koszty zamawiania.
3.Koszty wyczerpania zapasów:
koszty utraconej sprzedaży,
koszty realizacji opóźnionych dostaw.
Koszty kapitałowe – koszty zamrożenia kapitału w
zapasach.
Wyrażają one straty, jakie ponosi firma zamrażając
kapitał w zapasach zamiast inwestować go w inny
opłacalny sposób.
Są one mierzone zyskiem, jaki osiągnęłaby firma,
gdyby kapitał ulokowany w zapasach
zainwestowałaby w innej dziedzinie.
Podstawą kalkulacji mogą być wielkości
związane z różnymi możliwościami
inwestowania:
- oprocentowanie lokat lub kredytów
bankowych,
- stopa dywidendy akcji notowanych na
giełdzie, dobrze prosperujących,
- oprocentowanie obligacji,
- stopa zwrotu kapitału z aktualnie
opłacalnych inwestycji.
Koszty kapitałowe są kosztami zmiennymi.
Koszty składowania – są związane z
utrzymaniem i zabezpieczeniem zapasów w
magazynach,
są to koszty utrzymania
magazynów i zapasów.
Jeżeli przedsiębiorstwo korzysta z
magazynów własnych część tych kosztów
ma charakter stały (czynsz, amortyzacja
budynku itp.), tych kosztów nie wlicza się do
rachunku hipotetycznego.
Jeżeli korzysta się z magazynów obcych
koszty mają charakter kosztów zmiennych w
całości.
Koszty obsługi zapasów – obejmują
wydatki związane z ubezpieczeniem
towaru, z podatkami.
Są to koszty zmienne, zależne od
wielkości i wartości przechowywanych
towarów.
Koszty ryzyka – powstają w wyniku utraty wartości
zapasów z przyczyn nieuzależnionych od
przedsiębiorstwa, pozostających poza jego
kontrolą (wpływem).
Są to
koszty deprecjacji.
Deprecjacja towaru może nastąpić:
• w wyniku zmiany mody (tekstylia, ubrania, buty,
itp.),
• z powodu zmiany technologii (części do
komputera, komputery),
• utraty części wartości użytkowej (wyparowanie,
wypłowienie np. art. spożywcze – czerstwe
pieczywo, kosmetyki itp.).
Koszty zamawiania – obejmują wydatki związane z
przygotowaniem, złożeniem i realizacją zamówień u
dostawców w skali roku.
Te wydatki powstają w wyniku realizacji
następujących działań:
- badanie rynku zaopatrzeniowego,
- wybór dostawcy,
- przygotowanie dokumentacji związanej z
zamówieniami,
- realizacja zamówionych dostaw,
- odbiór ilościowy i jakościowy dostaw,
- przygotowanie i realizacja zapłaty.
Te koszty mają charakter kosztów zmiennych
– zależą pośrednio od wielkości
przechowywanych zapasów – im większe
zapasy tym mniej realizowanych dostaw –
mniejsze koszty zamawiania.
Koszty utraconej sprzedaży – gdy klient
wycofuje zamówienie i idzie do
konkurencji oraz buduje negatywną
opinię o dostawcy wśród potencjalnych
klientów – koszty utraconej sprzedaży
bieżącej i przyszłej.
Firma nie rejestruje tych kosztów, nie
zdaje sobie z nich sprawy.
Koszty realizacji opóźnionych dostaw -
klient wyraża zgodę na realizację
dostawy w późniejszym terminie, godzi
się poczekać, przedstawiane są wtedy
pewne oferty (darmowa dostawa itp.),
są to koszty bardziej wymierne.
Czasem są stosowane tzw. kary
umowne za opóźnienia dostaw.
Optymalizacja procesów sterowania
zapasami, a nawet choćby częściowe ich
usprawnianie, wymaga znajomości
odpowiednich towarzyszących im kosztów.
Do kosztów zapasów o podstawowym
znaczeniu należą:
koszty tworzenia zapasów (K
z
),
koszty utrzymywania zapasów (K
u
).
Na koszty tworzenia zapasów (określane także
mianem kosztów zamawiania lub zakupu) składają
się koszty, które ponosi się, śledząc kształtowanie
się zapasu w magazynie i ewentualnie dostaw w
drodze, opracowując zamówienie, lokując je u
dostawcy, uzyskując dostawę itp.
Są to, więc z jednej strony koszty przetwarzania
informacji (administracyjne), a z drugiej – koszty
przepływów materialnych.
Przyjmuje się, iż koszty te nie zależą od wielkości
zamawianej partii.
Jeśli potrzeby roczne na dany materiał (towar)
wynoszą P jednostek, koszty towarzyszące jednemu
zamówieniu, – K
z
, zaś wielkość nabywanej partii
wynosi Q, wówczas łączne koszty tworzenia zapasu
(ŁK
z
) będą równe:
z
z
z
K
n
K
Q
P
ŁK
Iloraz
wyznacza zakładaną w nadchodzącym roku liczbę
zakupów n
rozpatrywanego dobra. W przypadku, gdy dobrem tym będzie
wyrób gotowy danego przedsiębiorstwa przemysłowego, na
omawiane koszty złożą się wszelkie nakłady związane z tzw.
przezbrojeniem urządzeń produkcji (np. pracochłonność operacji
przygotowawczo-zakończeniowych).
Q
P
Q
P
Zależność rocznych kosztów tworzenia
zapasów od wielkości zamawianej partii
z
K
Q
P
Q
Koszty tworzenia zapasów będą maleć w miarę zwiększania wielkości
partii jednorazowego zakupy Q. Kosztami przedstawianymi do
powyższych są jednostkowe koszty utrzymywania zapasów. Obejmują
one całość kosztów ponoszonych na skutek istnienia zapasów
(utrzymywanie bądź dzierżawa magazynów, odsetki od kredytów
bankowych, płace magazynierów, starzenie się zapasów, ich
ubezpieczenie itp.). Koszty utrzymania zapasów można traktować jako
utratę możliwości innego, bardziej opłacalnego wykorzystania
„zamrożonego” kapitału.
Jeżeli przez C
z
będziemy oznaczać cenę
zakupu, a przez r stopę kosztu
utrzymania zapasu, to jednostkowy
roczny koszt jego utrzymania (ŁK
u
)
będzie równy:
z
u
C
r
ŁK
Zależności rocznych kosztów
utrzymania zapasów od wielkości
zamawianej partii
z
C
r
Q
2
Q
Jeżeli materiał jest nabywany w partiach równych Q jednostek,
wówczas średni
roczny zapas jest szacowany na poziomie ich połowy, czyli
Tak roczne koszty utrzymania zapasów będą równe:
2
Q
z
C
r
Q
2
W miarę zwiększania partii zakupu będzie się oczywiście również
zwiększał średni zapas danego dobra, a tym samym koszty jego
utrzymania
Łączne roczne koszty tworzenia i
utrzymania zapasów (ŁKZ)
stanowią, zatem sumę:
z
z
u
z
C
r
Q
K
Q
P
ŁK
ŁK
ŁKZ
2
Q
opt
Minimum
C
B
A
Q
z
z
C
r
Q
K
Q
P
2
A – Koszty tworzenia zapasów
B – Koszty utrzymania zapasów
C – Łączne koszty zapasów
Zależność rocznych kosztów zapasów od wielkości
zamawianej partii
Przykład
Podstawowy (prosty) model Q
opt
opiera się na
następujących założeniach:
popyt jest równomierny — z góry ustalony, stały i ciągły
w czasie;
czas realizacji zamówienia jest stały i z góry ustalony;
nie istnieją ograniczenia wielkości zamówienia
wynikające z pojemności magazynów lub innych
czynników;
koszt złożenia zamówienia oraz koszt realizacji dostawy
(koszty tworzenia zapasów) są niezależne od
zamawianej wielkości;
koszt utrzymywania danej jednostki zapasu nie zależy
od wielkości jej zapasu;
wszystkie ceny są stałe i z góry określone; nie można
uzyskać rabatu od zakupywanej ilości;
zamawiana wielkość jest za każdym razem dokładnie
taka sama.
Załóżmy, że roczne zapotrzebowanie
przedsiębiorstwa na pewien komponent
wynosi 6000 sztuk.
-Jeden komponent kosztuje 2 euro.
-Koszty tworzenia zapasów wynoszą 15
euro na zamówienie.
-Koszt utrzymywania jednej sztuki w
zapasie wynosi 0,10 euro w skali rocznej.
-Przedsiębiorstwo nie może uzyskać
rabatów od nabywanych ilości tego
komponentu, a jego cena jest stała
(dlatego nie uwzględnia się jej w analizie).
Obecnie przedsiębiorstwo zamawia
komponent dwa razy w roku.
Należy obliczyć całkowite roczne koszty
tworzenia i utrzymywania zapasów tego
komponentu.
1.Roczny koszt tworzenia zapasów wynosi: 2 x
15 euro = 30 euro.
2.Roczny koszt utrzymywania zapasów to
przeciętna liczba jednostek (sztuk) w zapasie x
0,10 euro.
Ponieważ popyt jest równomierny, kształtowanie się zapasów
w czasie przybiera postać jak na rysunku.
Z wykresu wynika, iż w sytuacji idealnej poziom
zapasów obniża się z maksimum 3000 jednostek
(bezpośrednio
po
dostawie)
do
minimum
wynoszącego 0 jed nostek bezpośrednio przed
kolejną dostawą.
Sytuacja taka jest możliwa jedynie wówczas, gdy
długość cyklu realizacji zamówienia jest pewna i
precyzyjnie obliczona.
Zapas przeciętny wynosi 1500 jednostek, tj. połowę
zapasu maksymalnego w wysokości 3000 jednostek.
Dlatego roczny koszt utrzymywania zapasów jest w
naszym przypadku równy:
1500 jednostek x 0,10 euro = 150 euro.
Całkowity koszt tworzenia i utrzymywania zapasów
analizowanego komponentu wynosi zatem 30 euro
+150 euro = 180 euro.
Aby ustalić optymalną partię zakupu, należy wykonać te same obliczenia,
uwzględniając inne możliwe wielkości zamówienia
Liczba
zamówień
w ciągu
roku
Wielkość
partii (w
sztukach)
Zapas
przeciętn
y
(w
sztukach)
Koszt
tworzenia
zapasów
(w euro)
Koszt
utrzymyw
ania
zapasów
(w euro)
Koszt
całkowity
tworzenia
i
utrzymyw
a nia
zapasów
(w euro)
1
6 000
3 000 15,00
300,00
315,00
2
3 000
1500 30,00
150,00
180,00
3
2 000
1000 45,00
100,00
145,00
4
1500
750 60,00
75,00
135,00
5
1200
600 75,00
60,00
135,00
6
1000
500 90,00
50,00
140,00
7
857
428 105,00
42,80
147,80
8
750
375 120,00
27,50
157,50
9
667
333 135,00
33,30
168,30
10
600
300 150,00
30,00
180,00
Z tablicy można wywnioskować, iż optymalna partia
zakupu będzie przyjmowała wartości między 1500 a 1200
sztuk.
Dokładniejszą szacunkową ocenę można dokonać,
sporządzając wykres
Z wykresu tego wynika, że koszt całkowity osiąga
minimum w punkcie, w którym koszty tworzenia i
utrzymywania zapasów są równe.
Wykres sporządzony na potrzeby naszego przykładu
pokazuje, że optymalna partia zakupu wynosi ok. 1400
sztuk.
Omawiana podstawowa formuła optymalnej
partii zakupu uwzględnia jedynie koszty tworzenia i
koszty utrzymania zapasu.
Niekiedy może się jednak okazać zasadne
uwzględnienie w niej kosztu braku (wyczerpania)
zapasu (Kb). Koszty te jest bodaj najtrudniejszy do
ustalenia, gdyż oprócz bezpośredniej utraty zysku
ze sprzedaży należałoby w jakiś sposób szacować
straty pośrednie (przyszłe), wynikające z
pogorszenia opinii danej firmy na rynku z wszelkimi
tego ujemnymi konsekwencjami.
Zatem należy się zastanowić czy w przypadku
znacznego kosztu braku zapasu można nieco
podwyższyć wielkość zapasu bezpieczeństwa, aby
uniknąć kosztów związanych z wystąpieniem braku
danego towaru.
Modele sterowania zapasami
Czas
Cykl między zamówieniami
Okres realizacji zamówienia
Przebieg popytu
Złożone
zamówienia
Zapas
magazynowy
Ogólny zapas
przeciętny
Nw
Średni zapas
magazynowy = Q/2
Zapas
bezpieczeństwa
Zamawiana ilość = Q
Modele sterowania zapasami
W teorii zapasów wyróżnia się dwa
klasyczne modele sterowania
zapasami:
- model poziomu zamawiania (ROP
– Reorder Point),
- model cyklu zamawiania (ROC –
Reorder Cycle).
W modelu poziomu zamawiania normami
sterowania są;
optymalna partia zakupu (Qopt) i
poziom alarmowy (A) zapasu.
Zadaniem poziomu alarmowego jest sygnalizowanie
konieczności niezwłocznego złożenia zamówienia
uzupełniającego z pewnym wyprzedzeniem w stosunku do
chwili, w której nastąpi wyczerpanie się istniejącego zapasu.
W momencie, gdy faktyczny zapas w magazynie
zrówna się z poziomem A lub spadnie poniżej, należy podjąć
niezwłocznie działania mające na celu podwyższenie ilości
posiadanych zapasów, czyli złożyć zamówienie
uzupełniające.
Zamawianą stałą wielkością jest w tym modelu
wspomniana partia optymalna.
Poziom A może być ustalany na jakiś dłuższy okres
bądź przeliczany (weryfikowany) po każdorazowym
wystawieniu zamówienia.
Poziom
zamawiania A
t (czas)
Q
(zapas)
Złożone
zamówienia
Q
opt
Okres realizacji
zamówienia
L
Dostawa
Q
opt
Brak
zapasu
Rozchody
W momencie, gdy faktyczny zapas w magazynie zrówna się z
poziomem A lub spadnie poniżej, należy podjąć niezwłocznie
działania mające na celu podwyższenie ilości posiadanych zapasów,
czyli złożyć zamówienie uzupełniające.
W modelu
poziomu
zamawianie
zakupów
dokonuje się
w stałych
wielkościach
Q
opt
zmienne
są natomiast
momenty, w
których
inicjowane są
te zakupy
(wystawianie
zamówień).
Odmienne zasady sterowania zapasami obowiązują w drugim
klasycznym modelu, tj. cyklu zamawiania.
W tym przypadku zamówienia uzupełniające wystawiane są,
bowiem w stałych cyklach, (z których wynikają punkty
zamawiania), natomiast wielkości zakupów są zmienne
.
W ustalonych punktach czasowych (zazwyczaj dniach) następuje
wystawianie zamówienia na ilość będącą różnicą pomiędzy
maksymalnym poziomem zapasu (S) a faktycznym zapasem w
magazynie (powiększonym o ewentualną dostawę w drodze).
Poziom maksymalny S
Zamówienie
Dostawa
Rozchody
Okres realizacji
zamówienia L
Cykl zamawiania
Punkt zamawiania
t (czas)
Q
(zapa
s)
Wielkość zamawiana
bywa, więc z zasady
zmienna, zależna od
zapasu istniejącego w
punkcie zamawiania.
Poziom S może być
stały dla dłuższego
okresu (np. roku) lub
korygowany w
każdym kolejnym
punkcie zamawiania.
Porównanie modeli sterowania zapasami
Syntetyczne porównanie modeli
poziomu zamawiania i cyklu
zamawiania
Charakterystyki Model
poziomu
zamawiania
Model
cyklu
zamawiania
Partia zakupu
Moment
zamówienia
Księgowanie
obrotów
Średnia
wielkość zapasu
Czasochłonność
sterowania
Rodzaj pozycji
Stała
Obniżanie się zapasu
do poziomu A
Ciągłe
(po
każdej
operacji)
Mniejsza
niż
w
modelu
cyklu
zamawiania
Większa, wymagająca
ciągłej ewidencji
Drogie,
szczególnie
newralgiczne
Zmienna
Ustalony punkt (cykl)
zamawiania
W punktach
zamawiania
Większa niż w modelu
poziomu zamawiania
Zapas bezpieczeństwa a
poziom obsługi klienta
Jedną z norm sterowania w systemie poziomu zamawiania (Re-
order Point) jest poziom alarmowy (poziom zamawiania) A
zapasu.
Wielkość poziomu A zależy od średniego popytu i jego
zmienności (odchylenia standardowego) w okresie
realizacji (L) zamówienia.
Im większe będą prognozowany popyt i błąd prognozy w okresie
realizacji zamówienia, tym większy będzie poziom alarmowy A.
W celu ograniczenia ujemnych skutków zmienności popytu
grożącej wyczerpaniem zapasu poziom zamawiania A powinien
zawierać pewien zapas zwany zapasem bezpieczeństwa:
Poziom zamawiania A = prognoza popytu w okresie L + zapas
bezpieczeństwa
Przykład
W tablicy 1 podano rozkład częstości występowania
określonych wartości popytu na pewną płytę CD w
dużym sklepie muzycznym, obserwowanego w
czasie cyklu uzupełnienia zapasu, wynoszącego 2
dni. Dane pochodzą z 78 obserwacji.
Uzgodniona wielkość dostawy wynosi A=500 płyt.
Zamówienie jest składane gdy zapas obniży się do
poziomu poniżej X=60 sztuk.
Należy wyznaczyć wskaźniki poziomu obsługi:
POK1, czyli prawdopodobieństwo, że w danym
cyklu nie zabraknie płyty,
P0K2, czyli oczekiwany stopień realizacji popytu.
Przedziały wartości popytu
15-
19
20-
24
25-
29
30-
34
35-
39
40-
44
45-
49
50-
54
55-
59
60-
64
65-
69
70-
74
75-
79
80-
84
2
3
4
6
8
9
9
10
8
7
5
4
2
1
Graficzny rozkład rzeczywisty popytu
Obliczamy POK1.
Zgodnie z definicją, kryterium tego wskaźnika
związane jest z prawdopodobieństwem nie
wystąpienia braku w zapasie.
Dla uproszczenia obliczeń najpierw
wyznaczymy prawdopodobieństwo wystąpienia
braku:
Liczba okresów, w których popyt był większy
lub równy niż 60 jednostek: 7 + 5 + 4 + 2 + 1 =
19.
Liczba wszystkich obserwowanych okresów: 78
Stąd prawdopodobieństwo wystąpienia braku
jest równe 19/78 = 0,244.
Prawdopodobieństwo niewystąpienia braku
(czyli zdarzenia przeciwnego) jest zatem równe 1
- 0,244 = 0,756, czyli POK1 = 75,6%.
Oszacujemy POK2.
Najpierw należy oszacować oczekiwaną wielkość
niezrealizowanego popytu.
Wykorzystamy do tego celu definicję wartości
oczekiwanej:
E(x) = [x P(x)],
to znaczy, że wartość oczekiwaną obliczamy
sumując iloczyny kolejnych wartości tej zmiennej
przez prawdopodobieństwa ich wystąpienia.
W naszym przypadku zmienną, której wartość
oczekiwaną będziemy szacować, jest liczba braków
w zapasie.
Jeśli popyt będzie mniejszy od X jednostek to liczba braków
będzie równa 0 (xi = 0).
Prawdopodobieństwo tego zdarzenia jest równe 0,756.
Popyt będzie zawierał się w przedziale (60-64) z
prawdopodobieństwem 7/78 = 0,0897. W uproszczeniu
przyjmujemy, że ta liczba odpowiada prawdopodobieństwu
wystąpienia popytu P
2
= 62 sztuki (środek przedziału 60-64).
Przy takim popycie, wielkość popytu niezrealizowanego
wyniesie x
2
= 62 - 60 = 2 jednostki. W podobny sposób
postępujemy z kolejnymi wyróżnionymi przedziałami:
Przedział
wartości
popytu
P
i
(środek
przedziału)
Liczba
braków dla
przedziału
x
i
= P
i
-60
Prawdopodobie
ństwo
P(x
i
)
1
(60 64)
62
2
7/78 = 0,0897
2
(65-69)
67
7
5/78 = 0,0641
3
(70-74)
72
12
4/78 = 0,0513
4
(75-79)
77
17
2/78 = 0,0256
5
(80-84)
82
22
1/78 = 0,0128
78
1
22
78
2
17
78
4
12
78
5
7
78
7
2
)
(
x
E
Oczekiwana liczba braków:
Oznacza to, że oczekiwana liczba braków w
zapasie przypadających na jeden cykl
uzupełnienia zapasu wynosi 1,96 płyty.
Wielkość tę będziemy oznaczali symbolem nb.
Jeśli dostawa jest równa 500 sztuk (w tym
przypadku oznacza to, że pokrywa ona
każdorazowo zapotrzebowanie nieco powyżej 20
dni) to otrzymana wartość nb pozwala określić
oczekiwaną liczbę sprzedanych płyt na 500-1,96
= 498,04. Poziom obsługi klienta, rozumiany jako
stopień realizacji zamówień wynosi zatem:
POK2 = 498,04/500 = 0,9961 = 99,7%