UTRZYMANIE ZAPASÓW
W KANAŁACH
DYSTRYBUCYJNYCH

Rodzaje i funkcje kanałów
dystrybucyjnych

kanał dystrybucji to
sposób połączeń i kolejność, w jakiej

występują agencje i instytucje

pośredniczące, przez które przepływa

jeden lub więcej strumieni towarów bądź

usług.

Kanał dystrybucji składa się z dwóch

najważniejszych podmiotów: producenta i

odbiorcy – konsumenta oraz firm

pośredniczących i współuczestniczących.

Droga towarów od producenta
do konsumenta

Producent

Przedsiębiorstwo

handlu

hurtowego

Przedsiębiorstwo

handlu detalicznego

Konsument

Rodzaje i funkcje kanałów
dystrybucyjnych cd

Są nimi firmy:



handlu hurtowego,



detalicznego,



transportu,



ubezpieczeń,



bankowe,



reklamowe,



spedycyjne,



doradcze,



badawcze itp.

Można zauważyć, że kanał
dystrybucji przyjmuje charakter
liniowy, upodabnia się do drogi
pokonywanej przez produkt lub
usługę w podróży od producenta

do konsumenta.

Kanał dystrybucji posiada
podwójny charakter,
- z jednej jest drogą, którą
przebywa towar lub usługa wraz z
jednoczesną zmianą ich wartości
użytkowych,
- z drugiej zaś jako łańcuch
instytucji pośredniczących w
przepływie towarów i usług.
Wszystkie podmioty uczestniczące
w sposób bezpośredni lub
pośredni w tej działalności tworzą
kanał dystrybucji.

Analizując rodzaje występujących na
rynku artykułów konsumpcyjnych
kanałów dystrybucji wyróżniono
następujące układy:
- producent – konsument,
- producent – detalista – konsument,
- producent – hurtownik – detalista –

konsument,

- producent – agent – hurtownik –
detalista – konsument,
- producent – agent – hurtownik –
detalista – konsument,
- producent – agent – hurtownik – agent –

detalista – konsument.

Natomiast analizując rynek środków
produkcji można wyróżnić układy i
powiązania między:
- producentem i przemysłowym nabywcą

produktów,

- producentem, hurtownikiem i
przedsiębiorstwem przemysłowym –
finalnym nabywcą,
- producentem, hurtownikiem, detalistą i

przedsiębiorstwem przemysłowym –

finalnym nabywcą,
- producentem, agentem, hurtownikiem,
detalistą i

przedsiębiorstwem

przemysłowym – finalnym

nabywcą,

- producentem, agentem, hurtownikiem,
agentem, detalistą i przedsiębiorstwem
przemysłowym

finalnym nabywcą.

Kanały dystrybucji produktów: a) dóbr konsumpcyjnych, b) dóbr
inwestycyjnych, c) producenta usług.

Kanały dystrybucji klasyfikuje się
według poniższych kryteriów:



liczba pośredników (kanały bezpośrednie i

pośrednie),



liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie),



liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu

(kanały wąskie i szerokie),



stopień złożoności (kanały proste i złożone),



rodzaje przepływających strumieni (kanały

rzeczowe i kanały transakcyjne),



znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i

pomocnicze),



charakter powiązań między uczestnikami (kanały

administrowane, kontraktowe, zintegrowane itp.)

Producenci

towarów i usług

Pośrednicy
(hurt, detal)

Konsumenci i

ostateczni

użytkownicy

INFORMACJA

PROMOCJA

NEGOCJACJE

ZAMÓWIENIA, UMOWY

PRODUKTY

PŁATNOŚCI

PRAWA WŁASNOŚCI

RYZYKO

Rodzaje i kierunki przepływu strumieni w kanale dystrybucji

Rodzaj dystrybucji

a) Dystrybucja bezpośrednia
Z kanałem bezpośrednim mamy do czynienia

wówczas, gdy pomiędzy producentem a finalnym
nabywcą występuje bezpośrednie powiązanie bez
udziału pośredników.

Producent sam na własny koszt i własne ryzyko

dociera do odbiorców finalnych poprzez własnych
pracowników, wewnętrzne i zewnętrzne służby
handlowe (komórki zbytu, biura sprzedaży, własne
sklepy, biura akwizycji) lub pośrednio korzystając
z mediów (przesyłki pocztowe, katalogi, telewizja,
radio, komputery).

Nabywcy instytucjonalni są mniej liczni od

nabywców

indywidualnych,

bardziej

skoncentrowani i dzięki temu łatwiej ich
zidentyfikować i dotrzeć do nich z indywidualną
ofertą niż w przypadku uczestników dóbr
konsumpcyjnych.

Obecna technika umożliwia dotarcie również

do klienta indywidualnego. Coraz częściej
producenci rezygnują z usług pośredników,
tworząc sieci firmowych sklepów, oraz
docierają do klientów poprzez pocztę, telefon,
radio telewizję, a także poprzez Internet.

Tworzenie bezpośrednich kanałów może mieć z
punktu widzenia producenta następujące korzyści:
•       pełną kontrolę producenta nad zbytem
wytworzonych

produktów, cenami,

poziomem usług świadczonych

finalnym

odbiorcom,
•       szybki, bezpośredni, niezakłócony
dwukierunkowy

przepływ informacji

rynkowych między producentem a

jego

klientami,
•       możliwość szybkiego dostosowania oferty
rynkowej

do zmian popytu w

obsługiwanym segmencie rynku,

•      skrócenie czasu przepływu produktów od

wytwórców do finalnych nabywców,

•      relatywnie szybszy przepływ płatności za

zakupione produkty,

•      realizację przez producenta pełnego zysku
z tytułu

sprzedaży produktów,

•       możliwość nawiązania trwalszych więzi z

klientami i wykształcenie grupy lojalnych
nabywców.

Do niedogodności odczuwanych przez producenta w
związku z korzystaniem z bez pośredniego kanału
można zaliczyć:
-     ograniczenie penetracji rynku do przepustowości

posiadanej sieci dystrybucyjnej,

-     konieczność ponoszenia wszystkich kosztów
dystrybucji

i pełnego ryzyka sprzedaży,

-     konkurencyjność nakładów czynionych w sferze

produkcji i dystrybucji,

-     rozbudowę struktury administracyjnej
przedsiębiorstwa,
-     odroczenie w czasie efektów budowy niekiedy
bardzo

kosztochłonnych więzi z finalnymi

nabywcami,
-     utrudniony dostęp do indywidualnych nabywców

artykułów konsumpcyjnych.

b) Dystrybucja pośrednia
Kanał pośredni różni się od bezpośredniego tym, że
pomiędzy producentem a odbiorcą znajduje się
pośrednik, który jest osobą fizyczną lub prawną i
pośredniczy w przesuwaniu praw własności do
produktu.

Pośredników można dzielić zgodnie z kryterium ich

uczestnictwa w przepływie praw własności na:
-      pośredników - kupców przejmujących prawa
własności

do płynących przez kanał produktów,

-

pośredników - agentów aktywnie

uczestniczących w

zawieraniu transakcji,

ale nie przejmujących praw

własności

do produktów.

Pośrednicy uczestniczący więc w kanale
dystrybucji mogą spełniać wszystkie bądź
niektóre z poniższych funkcji:
-      transakcyjne,
-      logistyczne,
-      pomocnicze.

Funkcje

transakcyjne

obejmują

głównie

negocjowanie warunków sprzedaży, zawieranie
transakcji kupna - sprzedaży, przemieszczanie
tytułów własności, przenoszenie ryzyka itp.

Logistyczne funkcje to zwłaszcza procesy

transportowe (spedycja), magazynowanie (centra
dystrybucji,

hurtownie,

centra

logistyczne),

sortowanie, konfekcjonowanie, opakowanie i inne.

Wśród funkcji pomocniczych można wyróżnić

funkcje marketingowe (badania rynku, zbieranie i
przekazywanie informacji rynkowych, reklama,
promocja) i funkcje finansowe (kredytowanie,
rozliczanie, finansowanie).

Zalety uczestnictwa pośredników w kanale:
-    zwiększenie możliwości penetracji rynku i
potencjalnej

sprzedaży produktu,

-    ułatwienie ekspansji producenta na nowe,
dotychczas nie obsługiwane rynki,
-     redukcja ogólnej liczby transakcji producenta
z ostatecznymi nabywcami, co znacznie obniża
koszty

dystrybucji,

-     możliwość osiągnięcia korzyści
związanych ze specjalizacją i
wykonywaniem jednorodnych

czynności na

dużą skalę,
-     uwolnienie producenta od prowadzenia
własnej sieci

dystrybucji i ponoszenia

związanych z tym kosztów,
-     zmniejszenie całkowitego ryzyka sprzedaży o
część

przeniesioną na kolejne ogniwo,

-     zwolnienie producenta od wykonywania
czynności mających na celu dostosowanie
-     produktu do potrzeb finalnego nabywcy.

Na

rynku

dóbr

powszechnych

dominują

pośrednie kanały dystrybucji.

Osiągają one znaczną długość i szerokość.

Węższe i krótsze kanały występują na rynkach
wybieralnych produktów konsumpcyjnych
rzadszego zakupu.

W

kanałach

dystrybucji

produktów

przemysłowych pośrednikami są dystrybutorzy
(agenci oraz hurtownicy, rzadziej detaliści).

Instytucje wspomagające przepływ
strumieni w kanałach dystrybucji

W kanałach dystrybucji oprócz wymienionych

pośredników występują również inne instytucje
bezpośrednio realizujące lub tylko wspomagające
przepływ strumieni rynkowych.

Są to zwłaszcza banki i inne instytucje finansowe,

które

uczestniczą

w

przepływach

należności

finansowych, a także firmy ubezpieczeniowe
minimalizujące ryzyko strat z przyczyn losowych.

Pozostałe

instytucje

powstały

stosunkowo

niedawno

wraz

z

rozwojem

stosunków

ekonomicznych i wykształceniem się nowych
narzędzi oddziaływania na rynek, takich jak badania
marketingowe, promocja, targi i wystawy.

Do wyżej wymienionych instytucji należą
przykładowo:
•     agencje badania rynku i wywiadownie
gospodarcze,
•     agencje promocyjno-reklamowe,
•     firmy zajmujące się organizowaniem imprez

wystawienniczych.

Nie biorą one, co prawda, bezpośrednio udziału
w przemieszczaniu produktu w kanale, jednak
wspomagają go poprzez reklamę, promocję lub
odpowiednie informacje o rynku.

Klient, kupując określony produkt za określoną
cenę, nabywa wraz z nim określony poziom usług
dystrybucyjnych wyrażonych między innymi w:
cyklu realizacji zamówienia,
pewności realizacji zamówienia co do jakości,
ilości, terminu (tzw. niezawodność dostaw),
dostępności zapasów i łatwości złożenia
zamówienia, elastyczności dostaw, warunkach
gwarancji oraz reklamacji,
zdolności sprzedającego do świadczenia
usług dodatkowych,
oferowanych warunkach kredytowych,
kompetencjach personelu handlowego.

Zbyt - obsługa zamówień

Proces

dystrybucji

fizycznej

rozpoczyna

zamówienie klienta.
Procesy zbytu są końcową fazą procesu
gospodarczego przedsiębiorstwa, a jednocześnie
pierwszą fazą obrotu towarowego.
Cykl obsługi zamówień obejmuje przekazanie
zamówienia

przez

kupującego,

przejęcie

zamówienia,

sprawdzenie

wiarygodności

zamawiającego, a także wysyłkę towaru i faktury
oraz otrzymanie zapłaty.

Im krótszy jest cykl realizacji zamówień
(czas od złożenia zamówienia do zapłaty),
tym

wyższy

jest

poziom

obsługi

dystrybucyjnej klienta.

Etapy obsługi klienta

W

celu

określenia

własnych

strategicznych

standardów logistycznej obsługi klientów powinno
się między innymi dokonać usprawnienia systemu
zamówień napływających od klientów, przez:
-   jak najkrótsze informowanie klientów, z kim mają

nawiązać kontakt i jakich informacji mogą

oczekiwać,
-   sprawność udzielania informacji dotyczącej
produktu i możliwości zawarcia transakcji,
ułatwienie w załatwianiu

czynności

biurokratycznych i administracyjnych
związanych z całą obsługą klienta,
-    kompatybilność systemów komunikacji z
klientami umożliwiającą dokonywanie (z
potwierdzeniem) przyjęcia zamówień z minimalnym
udziałem człowieka.

Ponieważ każdy klient ma inne potrzeby, nie można
wyznaczyć ogólnego standardu obsługi.

Przedsiębiorstwo powinno dokonać segmentacji
rynku swoich odbiorców, a więc podzielić ich na
jednorodne pod względem wybranego kryterium
grupy, dla których będzie można stosować jednolitą
strategię obsługi.

Najważniejszymi kryteriami w dziedzinie poziomu obsługi

odbiorców są:

-    skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego

przedsiębiorstwa,

-    długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywanie się z

zadań, które intensyfikują sprzedaż,

-    harmonizowanie tempa podaży z tempem

zapotrzebowania nabywców,

-    satysfakcja nabywców z zakupu produktów i sposób,

w jaki jest ona wzbogacana o walor przestrzenno-
czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji.

Segmentacja

odbiorców

powinna

być

przeprowadzona w oparciu o badania rynku.
Aby proces segmentacji przebiegał prawidłowo,
powinno się przyjąć następującą kolejność działań:
-      rozpoznanie najważniejszych elementów
obsługi

klienta zgodnie z ich postrzeganiem

przez samych

klientów,

-      określenie względnej wagi poszczególnych
aspektów obsługi dla klienta,
-      zgrupowanie nabywców według podobieństwa

preferencji w sferze obsługi.

Przykładowy cykl realizacji
zamówienia

Mierniki poziomu obsługi zamówień

Podstawowym miernikiem poziomu obsługi klienta
jest wysokość zaspokojonego popytu do popytu
ogółem.

Wyznacza się go z pomocą następujących kryteriów:
-   liczby cykli, w których nastąpił brak zapasu
(liczony w tygodniowych cyklach zakupu),
-   liczby deficytowych dni (dni handlowe),
-   wielkości brakującego zapasu (w jednostkach

fizycznych), jeśli jest prowadzona ewidencja

niezaspokojonego popytu,
-   wartości niezaspokojonego popytu, odnoszonej
na

przykład do wartości łącznej, dziennej

sprzedaży.

Spełnienie kryteriów obsługi klienta można zmierzyć
za pomocą wielu innych mierników poziomu obsługi
odbiorców, takich jak:
-     upływ czasu od momentu złożenia zamówienia
przez

odbiorcę do momentu

dostawy zamówionych towarów do

wskazanego

miejsca,
-     minimalne partie dostawy lub ograniczenia

asortymentowe, które odbiorcy będą

akceptować,
-     dostępność zapasu mierzona procentowym
udziałem

zapasów brakujących w

magazynie dostawcy w danym
momencie,

-     dokładność realizacji zamówień towarów i

niezawodność dostawy,

-     odsetek towarów, które dotarły do miejsca

przeznaczenia w dobrym stanie,

-     elastyczność dostawy i łatwość, z jaką

odbiorca może złożyć zamówienie.

Sterowanie zapasami

Przemieszczanie produktów między
poszczególnymi ogniwami łańcucha logistycznego
wiąże się z koniecznością zatrzymania tych
produktów w pewnych miejscach, na pewien okres
czasu, w stanie spoczynku, co nazywamy

składowaniem

.

Gdy składowanie wiąże się z koniecznością
zaangażowania osób do obsługi, trwałego
wykorzystania odpowiednio wyposażonych
pomieszczeń, i można wskazać, że w
rozpatrywanym okresie czasu dane produkty mogły
być inaczej wykorzystane, mówimy, że stały się
one

zapasem

.

Zapasy to zwykle:

-stosy surowców,
-materiałów,
-części zamiennych,
-produkcji w toku czy
-wyrobów gotowych,
które gromadzone są, w niezliczonych ilościach
punktów w obrębie systemu logistycznego.

Koszt utrzymania tych zapasów może sięgać 20-

40% ich wartości w ciągu roku.

Z tego względu sprawne i precyzyjne

zarządzanie zapasami daje firmie określone korzyści
ekonomiczne.

Powiązania zapasów produkcyjnych w
systemie logistycznym
przedsiębiorstwa

Zapasy

materiałów

wejściowych

Zapasy produkcji

w toku

Zapasy wyrobów

gotowych w

przedsiębiorstwie

Zapasy wyrobów gotowych w:

magazynach wysyłkowych,

hurtowniach, sklepach, serwisie

itd.

Główne powody tworzenia
zapasów:



zapewnienie dostępności dóbr w momencie

występowania popytu,



neutralizowanie zmian popytu i produkcji, a także

ewentualnego spóźnienia dostaw,



tworzenie buforów w procesie produkcji zapewniając

tym samym łagodny i efektywny ich przebieg,



uzyskiwanie upustów cenowych dzięki nabywaniu

większych partii,



zapobieganie ujemnym skutkom wynikającym z

określonych wahań zużycia popytu,



stosowana technologia produkcji wymagająca

sezonowania surowców,



przeciw działanie stratom wynikającym z inflacji lub

oczekiwanego deficytu na rynku.

Koszty zapasów

Konieczność utrzymywania zapasów wynika:



z przerw w łańcuchu logistycznym,



ciągłości fizycznego przepływu dóbr z miejsc ich

pochodzenia do miejsc ich użytkowania.



wynika również z faktu, że produkcja i konsumpcja

dóbr

jest rozdzielona w czasie i przestrzeni.

Zapasy stanowią bardzo ważny składnik

całkowitych kosztów logistycznych.

Logistyczny rachunek kosztów nosi nazwę rachunku

hipotetycznego i uwzględnia koszty zmienne oraz

koszty potencjalne (takie nie są ewidencjonowane).



Koszty zmienne zależą od ilości i wartości

przechowywanych zapasów.

Opakowanie

Uszkodzenia w transporcie

Transport

Zapasy magazynowe

Magazyny zewnętrzne

Produkcja

Obsługa zamówień

Zakup

Obsługa klienta

Gospodarka magazynowa

Transport

Zapasy magazynowe

Obniżenie kosztów w

poszczególnych

obszarach

może

spowodować podniesienie

kosztów w innych obszarach

K

o

sz

ty

c

ał

ko

w

it

e

Przykłady konfliktów kosztów

Koszty utrzymania
zapasów

1.Koszty utrzymania zapasów:



koszty kapitałowe,



koszty składowania,



koszty obsługi zapasów,



koszty ryzyka.

2.Koszty zamawiania.
3.Koszty wyczerpania zapasów:



koszty utraconej sprzedaży,



koszty realizacji opóźnionych dostaw.

Koszty kapitałowe – koszty zamrożenia kapitału w
zapasach.

Wyrażają one straty, jakie ponosi firma zamrażając
kapitał w zapasach zamiast inwestować go w inny
opłacalny sposób.

Są one mierzone zyskiem, jaki osiągnęłaby firma,
gdyby kapitał ulokowany w zapasach
zainwestowałaby w innej dziedzinie.

Podstawą kalkulacji mogą być wielkości
związane z różnymi możliwościami
inwestowania:

- oprocentowanie lokat lub kredytów

bankowych,

- stopa dywidendy akcji notowanych na
giełdzie, dobrze prosperujących,
- oprocentowanie obligacji,
- stopa zwrotu kapitału z aktualnie
opłacalnych inwestycji.

Koszty kapitałowe są kosztami zmiennymi.

Koszty składowania – są związane z
utrzymaniem i zabezpieczeniem zapasów w
magazynach,

są to koszty utrzymania

magazynów i zapasów.

Jeżeli przedsiębiorstwo korzysta z
magazynów własnych część tych kosztów
ma charakter stały (czynsz, amortyzacja
budynku itp.), tych kosztów nie wlicza się do
rachunku hipotetycznego.
Jeżeli korzysta się z magazynów obcych
koszty mają charakter kosztów zmiennych w
całości.

Koszty obsługi zapasów – obejmują
wydatki związane z ubezpieczeniem
towaru, z podatkami.

Są to koszty zmienne, zależne od
wielkości i wartości przechowywanych
towarów.

Koszty ryzyka – powstają w wyniku utraty wartości

zapasów z przyczyn nieuzależnionych od
przedsiębiorstwa, pozostających poza jego
kontrolą (wpływem).

Są to

koszty deprecjacji.

Deprecjacja towaru może nastąpić:
• w wyniku zmiany mody (tekstylia, ubrania, buty,

itp.),

• z powodu zmiany technologii (części do

komputera, komputery),

• utraty części wartości użytkowej (wyparowanie,

wypłowienie np. art. spożywcze – czerstwe
pieczywo, kosmetyki itp.).

Koszty zamawiania – obejmują wydatki związane z
przygotowaniem, złożeniem i realizacją zamówień u
dostawców w skali roku.
Te wydatki powstają w wyniku realizacji
następujących działań:

- badanie rynku zaopatrzeniowego,
- wybór dostawcy,
- przygotowanie dokumentacji związanej z

zamówieniami,

- realizacja zamówionych dostaw,
- odbiór ilościowy i jakościowy dostaw,
- przygotowanie i realizacja zapłaty.

Te koszty mają charakter kosztów zmiennych

– zależą pośrednio od wielkości
przechowywanych zapasów – im większe
zapasy tym mniej realizowanych dostaw –
mniejsze koszty zamawiania.

Koszty utraconej sprzedaży – gdy klient
wycofuje zamówienie i idzie do
konkurencji oraz buduje negatywną
opinię o dostawcy wśród potencjalnych
klientów – koszty utraconej sprzedaży
bieżącej i przyszłej.

Firma nie rejestruje tych kosztów, nie
zdaje sobie z nich sprawy.

Koszty realizacji opóźnionych dostaw -
klient wyraża zgodę na realizację
dostawy w późniejszym terminie, godzi
się poczekać, przedstawiane są wtedy
pewne oferty (darmowa dostawa itp.),
są to koszty bardziej wymierne.
Czasem są stosowane tzw. kary
umowne za opóźnienia dostaw.

Optymalizacja procesów sterowania
zapasami, a nawet choćby częściowe ich
usprawnianie, wymaga znajomości
odpowiednich towarzyszących im kosztów.
Do kosztów zapasów o podstawowym
znaczeniu należą:



koszty tworzenia zapasów (K

z

),



koszty utrzymywania zapasów (K

u

).

Na koszty tworzenia zapasów (określane także
mianem kosztów zamawiania lub zakupu) składają
się koszty, które ponosi się, śledząc kształtowanie
się zapasu w magazynie i ewentualnie dostaw w
drodze, opracowując zamówienie, lokując je u
dostawcy, uzyskując dostawę itp.
Są to, więc z jednej strony koszty przetwarzania
informacji (administracyjne), a z drugiej – koszty
przepływów materialnych.
Przyjmuje się, iż koszty te nie zależą od wielkości
zamawianej partii.

Jeśli potrzeby roczne na dany materiał (towar)
wynoszą P jednostek, koszty towarzyszące jednemu
zamówieniu, – K

z

, zaś wielkość nabywanej partii

wynosi Q, wówczas łączne koszty tworzenia zapasu
(ŁK

z

) będą równe:

z

z

z

K

n

K

Q

P

ŁK







Iloraz

wyznacza zakładaną w nadchodzącym roku liczbę

zakupów n
rozpatrywanego dobra. W przypadku, gdy dobrem tym będzie
wyrób gotowy danego przedsiębiorstwa przemysłowego, na
omawiane koszty złożą się wszelkie nakłady związane z tzw.
przezbrojeniem urządzeń produkcji (np. pracochłonność operacji
przygotowawczo-zakończeniowych).

Q

P

Q

P

Zależność rocznych kosztów tworzenia
zapasów od wielkości zamawianej partii

z

K

Q

P

Q

Koszty tworzenia zapasów będą maleć w miarę zwiększania wielkości
partii jednorazowego zakupy Q. Kosztami przedstawianymi do
powyższych są jednostkowe koszty utrzymywania zapasów. Obejmują
one całość kosztów ponoszonych na skutek istnienia zapasów
(utrzymywanie bądź dzierżawa magazynów, odsetki od kredytów
bankowych, płace magazynierów, starzenie się zapasów, ich
ubezpieczenie itp.). Koszty utrzymania zapasów można traktować jako
utratę możliwości innego, bardziej opłacalnego wykorzystania
„zamrożonego” kapitału.

Jeżeli przez C

z

będziemy oznaczać cenę

zakupu, a przez r stopę kosztu
utrzymania zapasu, to jednostkowy
roczny koszt jego utrzymania (ŁK

u

)

będzie równy:

z

u

C

r

ŁK





Zależności rocznych kosztów
utrzymania zapasów od wielkości
zamawianej partii

z

C

r

Q



2

Q

Jeżeli materiał jest nabywany w partiach równych Q jednostek,
wówczas średni

roczny zapas jest szacowany na poziomie ich połowy, czyli

Tak roczne koszty utrzymania zapasów będą równe:

2

Q

z

C

r

Q



2

W miarę zwiększania partii zakupu będzie się oczywiście również
zwiększał średni zapas danego dobra, a tym samym koszty jego
utrzymania

Łączne roczne koszty tworzenia i
utrzymania zapasów (ŁKZ)
stanowią, zatem sumę:

z

z

u

z

C

r

Q

K

Q

P

ŁK

ŁK

ŁKZ











2

Q

opt

Minimum

C

B

A

Q

z

z

C

r

Q

K

Q

P





2

A – Koszty tworzenia zapasów
B – Koszty utrzymania zapasów
C – Łączne koszty zapasów

Zależność rocznych kosztów zapasów od wielkości
zamawianej partii

Przykład



Podstawowy (prosty) model Q

opt

opiera się na

następujących założeniach:



popyt jest równomierny — z góry ustalony, stały i ciągły
w czasie;



czas realizacji zamówienia jest stały i z góry ustalony;



nie istnieją ograniczenia wielkości zamówienia
wynikające z pojemności magazynów lub innych
czynników;



koszt złożenia zamówienia oraz koszt realizacji dostawy
(koszty tworzenia zapasów) są niezależne od
zamawianej wielkości;



koszt utrzymywania danej jednostki zapasu nie zależy
od wielkości jej zapasu;



wszystkie ceny są stałe i z góry określone; nie można
uzyskać rabatu od zakupywanej ilości;



zamawiana wielkość jest za każdym razem dokładnie
taka sama.

Załóżmy, że roczne zapotrzebowanie

przedsiębiorstwa na pewien komponent
wynosi 6000 sztuk.

-Jeden komponent kosztuje 2 euro.
-Koszty tworzenia zapasów wynoszą 15

euro na zamówienie.

-Koszt utrzymywania jednej sztuki w

zapasie wynosi 0,10 euro w skali rocznej.

-Przedsiębiorstwo nie może uzyskać

rabatów od nabywanych ilości tego
komponentu, a jego cena jest stała
(dlatego nie uwzględnia się jej w analizie).

Obecnie przedsiębiorstwo zamawia

komponent dwa razy w roku.

Należy obliczyć całkowite roczne koszty

tworzenia i utrzymywania zapasów tego
komponentu.

1.Roczny koszt tworzenia zapasów wynosi: 2 x

15 euro = 30 euro.

2.Roczny koszt utrzymywania zapasów to

przeciętna liczba jednostek (sztuk) w zapasie x
0,10 euro.

Ponieważ popyt jest równomierny, kształtowanie się zapasów
w czasie przybiera postać jak na rysunku.

Z wykresu wynika, iż w sytuacji idealnej poziom
zapasów obniża się z maksimum 3000 jednostek
(bezpośrednio

po

dostawie)

do

minimum

wynoszącego 0 jed nostek bezpośrednio przed
kolejną dostawą.
Sytuacja taka jest możliwa jedynie wówczas, gdy
długość cyklu realizacji zamówienia jest pewna i
precyzyjnie obliczona.

Zapas przeciętny wynosi 1500 jednostek, tj. połowę

zapasu maksymalnego w wysokości 3000 jednostek.

Dlatego roczny koszt utrzymywania zapasów jest w

naszym przypadku równy:

1500 jednostek x 0,10 euro = 150 euro.
Całkowity koszt tworzenia i utrzymywania zapasów

analizowanego komponentu wynosi zatem 30 euro
+150 euro = 180 euro.

Aby ustalić optymalną partię zakupu, należy wykonać te same obliczenia,

uwzględniając inne możliwe wielkości zamówienia

Liczba

zamówień

w ciągu

roku

Wielkość

partii (w

sztukach)

Zapas

przeciętn

y

(w

sztukach)

Koszt

tworzenia

zapasów

(w euro)

Koszt

utrzymyw

ania

zapasów

(w euro)

Koszt

całkowity

tworzenia

i

utrzymyw

a nia

zapasów

(w euro)

1

6 000

3 000 15,00

300,00

315,00

2

3 000

1500 30,00

150,00

180,00

3

2 000

1000 45,00

100,00

145,00

4

1500

750 60,00

75,00

135,00

5

1200

600 75,00

60,00

135,00

6

1000

500 90,00

50,00

140,00

7

857

428 105,00

42,80

147,80

8

750

375 120,00

27,50

157,50

9

667

333 135,00

33,30

168,30

10

600

300 150,00

30,00

180,00

Z tablicy można wywnioskować, iż optymalna partia

zakupu będzie przyjmowała wartości między 1500 a 1200
sztuk.

Dokładniejszą szacunkową ocenę można dokonać,

sporządzając wykres

Z wykresu tego wynika, że koszt całkowity osiąga

minimum w punkcie, w którym koszty tworzenia i
utrzymywania zapasów są równe.

Wykres sporządzony na potrzeby naszego przykładu

pokazuje, że optymalna partia zakupu wynosi ok. 1400
sztuk.

Omawiana podstawowa formuła optymalnej

partii zakupu uwzględnia jedynie koszty tworzenia i
koszty utrzymania zapasu.

Niekiedy może się jednak okazać zasadne

uwzględnienie w niej kosztu braku (wyczerpania)
zapasu (Kb). Koszty te jest bodaj najtrudniejszy do
ustalenia, gdyż oprócz bezpośredniej utraty zysku
ze sprzedaży należałoby w jakiś sposób szacować
straty pośrednie (przyszłe), wynikające z
pogorszenia opinii danej firmy na rynku z wszelkimi
tego ujemnymi konsekwencjami.

Zatem należy się zastanowić czy w przypadku

znacznego kosztu braku zapasu można nieco
podwyższyć wielkość zapasu bezpieczeństwa, aby
uniknąć kosztów związanych z wystąpieniem braku
danego towaru.

Modele sterowania zapasami

Czas

Cykl między zamówieniami

Okres realizacji zamówienia

Przebieg popytu

Złożone

zamówienia

Zapas

magazynowy

Ogólny zapas
przeciętny

Nw

Średni zapas

magazynowy = Q/2

Zapas

bezpieczeństwa

Zamawiana ilość = Q

Modele sterowania zapasami

W teorii zapasów wyróżnia się dwa

klasyczne modele sterowania
zapasami:



- model poziomu zamawiania (ROP
– Reorder Point),



- model cyklu zamawiania (ROC –
Reorder Cycle).

W modelu poziomu zamawiania normami
sterowania są;
optymalna partia zakupu (Qopt) i
poziom alarmowy (A) zapasu.

Zadaniem poziomu alarmowego jest sygnalizowanie

konieczności niezwłocznego złożenia zamówienia
uzupełniającego z pewnym wyprzedzeniem w stosunku do
chwili, w której nastąpi wyczerpanie się istniejącego zapasu.

W momencie, gdy faktyczny zapas w magazynie

zrówna się z poziomem A lub spadnie poniżej, należy podjąć
niezwłocznie działania mające na celu podwyższenie ilości
posiadanych zapasów, czyli złożyć zamówienie
uzupełniające.

Zamawianą stałą wielkością jest w tym modelu

wspomniana partia optymalna.

Poziom A może być ustalany na jakiś dłuższy okres

bądź przeliczany (weryfikowany) po każdorazowym
wystawieniu zamówienia.

Poziom

zamawiania A

t (czas)

Q

(zapas)

Złożone

zamówienia

Q

opt

Okres realizacji

zamówienia

L

Dostawa

Q

opt

Brak

zapasu

Rozchody

W momencie, gdy faktyczny zapas w magazynie zrówna się z
poziomem A lub spadnie poniżej, należy podjąć niezwłocznie
działania mające na celu podwyższenie ilości posiadanych zapasów,
czyli złożyć zamówienie uzupełniające.

W modelu
poziomu
zamawianie
zakupów
dokonuje się
w stałych
wielkościach
Q

opt

zmienne

są natomiast
momenty, w
których
inicjowane są
te zakupy
(wystawianie
zamówień).

Odmienne zasady sterowania zapasami obowiązują w drugim
klasycznym modelu, tj. cyklu zamawiania.

W tym przypadku zamówienia uzupełniające wystawiane są,
bowiem w stałych cyklach, (z których wynikają punkty
zamawiania), natomiast wielkości zakupów są zmienne

.

W ustalonych punktach czasowych (zazwyczaj dniach) następuje
wystawianie zamówienia na ilość będącą różnicą pomiędzy
maksymalnym poziomem zapasu (S) a faktycznym zapasem w
magazynie (powiększonym o ewentualną dostawę w drodze).

Poziom maksymalny S

Zamówienie

Dostawa

Rozchody

Okres realizacji

zamówienia L

Cykl zamawiania

Punkt zamawiania

t (czas)

Q

(zapa

s)

Wielkość zamawiana
bywa, więc z zasady
zmienna, zależna od
zapasu istniejącego w
punkcie zamawiania.
Poziom S może być
stały dla dłuższego
okresu (np. roku) lub
korygowany w
każdym kolejnym
punkcie zamawiania.

Porównanie modeli sterowania zapasami

Syntetyczne porównanie modeli
poziomu zamawiania i cyklu
zamawiania

Charakterystyki Model

poziomu

zamawiania

Model

cyklu

zamawiania

Partia zakupu

Moment

zamówienia

Księgowanie

obrotów

Średnia

wielkość zapasu

Czasochłonność

sterowania

Rodzaj pozycji

Stała

Obniżanie się zapasu

do poziomu A

Ciągłe

(po

każdej

operacji)

Mniejsza

niż

w

modelu

cyklu

zamawiania

Większa, wymagająca

ciągłej ewidencji

Drogie,

szczególnie

newralgiczne

Zmienna

Ustalony punkt (cykl)

zamawiania

W punktach

zamawiania

Większa niż w modelu

poziomu zamawiania

Zapas bezpieczeństwa a
poziom obsługi klienta

Jedną z norm sterowania w systemie poziomu zamawiania (Re-

order Point) jest poziom alarmowy (poziom zamawiania) A

zapasu.
Wielkość poziomu A zależy od średniego popytu i jego

zmienności (odchylenia standardowego) w okresie

realizacji (L) zamówienia.
Im większe będą prognozowany popyt i błąd prognozy w okresie

realizacji zamówienia, tym większy będzie poziom alarmowy A.
W celu ograniczenia ujemnych skutków zmienności popytu

grożącej wyczerpaniem zapasu poziom zamawiania A powinien

zawierać pewien zapas zwany zapasem bezpieczeństwa:

Poziom zamawiania A = prognoza popytu w okresie L + zapas

bezpieczeństwa

Przykład

W tablicy 1 podano rozkład częstości występowania

określonych wartości popytu na pewną płytę CD w

dużym sklepie muzycznym, obserwowanego w

czasie cyklu uzupełnienia zapasu, wynoszącego 2

dni. Dane pochodzą z 78 obserwacji.
Uzgodniona wielkość dostawy wynosi A=500 płyt.

Zamówienie jest składane gdy zapas obniży się do

poziomu poniżej X=60 sztuk.
Należy wyznaczyć wskaźniki poziomu obsługi:



POK1, czyli prawdopodobieństwo, że w danym

cyklu nie zabraknie płyty,



P0K2, czyli oczekiwany stopień realizacji popytu.

Przedziały wartości popytu

15-

19

20-

24

25-

29

30-

34

35-

39

40-

44

45-

49

50-

54

55-

59

60-

64

65-

69

70-

74

75-

79

80-

84

2

3

4

6

8

9

9

10

8

7

5

4

2

1

Graficzny rozkład rzeczywisty popytu

Obliczamy POK1.

Zgodnie z definicją, kryterium tego wskaźnika

związane jest z prawdopodobieństwem nie
wystąpienia braku w zapasie.

Dla uproszczenia obliczeń najpierw

wyznaczymy prawdopodobieństwo wystąpienia
braku:

Liczba okresów, w których popyt był większy

lub równy niż 60 jednostek: 7 + 5 + 4 + 2 + 1 =
19.

Liczba wszystkich obserwowanych okresów: 78
Stąd prawdopodobieństwo wystąpienia braku

jest równe 19/78 = 0,244.

Prawdopodobieństwo niewystąpienia braku

(czyli zdarzenia przeciwnego) jest zatem równe 1
- 0,244 = 0,756, czyli POK1 = 75,6%.

Oszacujemy POK2.

Najpierw należy oszacować oczekiwaną wielkość

niezrealizowanego popytu.

Wykorzystamy do tego celu definicję wartości

oczekiwanej:

E(x) = [x P(x)],
to znaczy, że wartość oczekiwaną obliczamy

sumując iloczyny kolejnych wartości tej zmiennej
przez prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

W naszym przypadku zmienną, której wartość

oczekiwaną będziemy szacować, jest liczba braków
w zapasie.

Jeśli popyt będzie mniejszy od X jednostek to liczba braków

będzie równa 0 (xi = 0).

Prawdopodobieństwo tego zdarzenia jest równe 0,756.

Popyt będzie zawierał się w przedziale (60-64) z
prawdopodobieństwem 7/78 = 0,0897. W uproszczeniu
przyjmujemy, że ta liczba odpowiada prawdopodobieństwu
wystąpienia popytu P

2

= 62 sztuki (środek przedziału 60-64).

Przy takim popycie, wielkość popytu niezrealizowanego
wyniesie x

2

= 62 - 60 = 2 jednostki. W podobny sposób

postępujemy z kolejnymi wyróżnionymi przedziałami:

Przedział

wartości

popytu

P

i

(środek

przedziału)

Liczba

braków dla

przedziału

x

i

= P

i

-60

Prawdopodobie

ństwo

P(x

i

)

1

(60 64)

62

2

7/78 = 0,0897

2

(65-69)

67

7

5/78 = 0,0641

3

(70-74)

72

12

4/78 = 0,0513

4

(75-79)

77

17

2/78 = 0,0256

5

(80-84)

82

22

1/78 = 0,0128

78

1

22

78

2

17

78

4

12

78

5

7

78

7

2

)

(











x

E

Oczekiwana liczba braków:

Oznacza to, że oczekiwana liczba braków w

zapasie przypadających na jeden cykl

uzupełnienia zapasu wynosi 1,96 płyty.
Wielkość tę będziemy oznaczali symbolem nb.
Jeśli dostawa jest równa 500 sztuk (w tym

przypadku oznacza to, że pokrywa ona

każdorazowo zapotrzebowanie nieco powyżej 20

dni) to otrzymana wartość nb pozwala określić

oczekiwaną liczbę sprzedanych płyt na 500-1,96

= 498,04. Poziom obsługi klienta, rozumiany jako

stopień realizacji zamówień wynosi zatem:
POK2 = 498,04/500 = 0,9961 = 99,7%