ORGANIZOWANIE

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna jest to całokształt stosunków między
elementami organizacji: ludźmi i składnikami organizacji.

Jest to sposób uporządkowania organizacji.

Struktura organizacyjna określa stosowany podział pracy w
organizacji i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i
czynnościami. Wskazuje również na stopień specjalizacji pracy.

Efektywna struktura organizacyjna powinna:

• stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i
zarządczych)

• regulować działania poszczególnych pracowników, zespołów
• wynikać ze strategii i być do niej dostosowana
• uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych
• zapewnić realizację celów organizacji
• umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb
pracowników

Struktura organizacyjna -

charakterystyka

Rozpiętość kierowania – liczba komórek bezpośrednio podległych wyższemu szczeblowi
hierarchicznemu

struktury płaskie:

wiele szczebli zarządzania, duża rozpiętość
kierowania.

Zalety

- duża samodzielność pracowników

Wady

– pracownik nie przygotowany do podejmowania

decyzji

może podejmować działania nie zawsze
zgodne z celami

organizacji

Struktura płaska

Struktura smukła

Wiele szczebli zarządzania

Rozpiętość kierowania jest mała, komórki są niewielkie

Duża liczba menedżerów różnego stopnia.

Zalety

- możliwość bieżącej i dokładnej kontroli pracy podwładnych

(bezpośrednie

oddziaływanie menedżera na pracownika)

- pracownik ma duże możliwości awansu pionowego.

Wady

- długi przepływ informacji (zniekształcenia)

- trudności w dostosowaniu struktury do zmian

- możliwości przerwania łańcucha decyzji (np..w razie choroby).

Wymiary struktury organizacyjnej

• Wymiar konfiguracji

informuje o liczbie, różnorodności i wzajemnym powiązaniu

stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Pokazuje
układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami, ile
jest szczebli zarządzania, jaka jest rozpiętość kierowania i jakie są
ilościowe relacje stanowisk i komórek zarządczych do
wykonawczych.

• Wymiar centralizacji

odzwierciedla rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w

hierarchicznym układzie stanowisk i komórek organizacyjnych.

Centralizacja

Centralizacja jest procesem utrzymania władzy w rękach

najwyższego kierownictwa organizacji.

Decentralizacja

Decentralizacja jest procesem delegowania władzy na niższe

szczeble organizacji

• Wymiar specjalizacji

określa podział i przydział pracy, obowiązków i zadań na stanowiskach

organizacyjnych i zajmujących je ludzi oraz stopień wykorzystania kwalifikacji
pracowników.

• Wymiar standaryzacji

służy ujednoliceniu - poprzez ograniczanie dowolności rozwiązań strukturalnych

statycznych

np. typów stanowisk i związanych z realizacją

komórek

organizacyjnych

jak również procedur odnoszących się do działań i zachowań

związanych z realizacją zadań np.

korzystanie z uprawnień i

ponoszenia

odpowiedzialności.

• Wymiar formalizacji

Formalizacja to proces, w którym misję, cele i strukturę organizacyjną utrwala

się przez tworzenie i wprowadzanie pożądanych wzorców zachowania się i
komunikowania ludzi w określonych sytuacjach, a także dokumentowania
zachodzących zdarzeń.

Miarami stopnia formalizacji są:

- liczba przepisów, określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji
- stopień szczegółowości tych przepisów

- stopień ich rygorystyczności, dotkliwości sankcji grożących w przypadku
niezastosowania się

do przepisów.

Tworzenie struktury organizacyjnej

• Elementarną częścią organizacji jest stanowisko pracy

stanowisko pracy

jego elementy to:

a. cel, który realizuje się na danym stanowisku
b. wyjścia, czyli to co jest na danym stanowisku realizowane (produkcja, usługi)
c. wejścia – doprowadzone zasoby
d. otoczenie – warunki społeczne, organizacyjno-techniczne itd.
e. wyposażenie, jego rozplanowanie i sposoby wykorzystania
f. czynnik ludzki i stawiane mu wymagania.

Na podstawie tych elementów określa się zakres obowiązków pracownika.

•

Komórka organizacyjna

( stanowiska pracy są łączone w komórki organizacyjne)

składa się z kierownika (szefa i jego bezpośrednich podwładnych)

Komórki liniowe

bezpośrednio realizujące misję i cel organizacji

Komórki sztabowe,
Komórki pomocnicze

np..finansowe, doradcze itp..

•

Jednostka organizacyjna

to większy zbiór komórek organizacyjnych ( składa się z kierownika wyższego

szczebla i podległych mu komórek organizacyjnych.

• Pion

organizacyjny

(np.pion finansów, księgowości, marketingu)

na jego czele stoi menedżer ze ścisłego kierownictwa w organizacji

Struktura liniowa

Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest zasada

jedności

rozkazodawstwa

- każdy otrzymuje

polecenia od jednego zwierzchnika i przed tym zwierzchnikiem jest
odpowiedzialny za ich realizację. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za
całokształt działania nadzorowanej przez siebie grupy ludzi i włada
stosownymi uprawnieniami decyzyjnymi.

Kanały zarządzania i informacji biegną z góry w dół i z dołu do góry a
wszystkich poziomach hierarchii (łączą i spinają wszystkie stanowiska na wszystkich
poziomach hierarchii).

Grupowanie elementów organizacji w tej strukturze oparte jest na zasadzie

przedmiotowej

. Zespoły ludzi są tu budowane wokół zadań.

Zalety:

Klarowność i ścisłość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności.
Umożliwia szybkie i operatywne , skoncentrowane działanie. Sprzyja
utrzymaniu dyscypliny i pomaga w niezwłocznym podejmowaniu decyzji.

Wady:

Ogranicza rolę specjalistów w zarządzaniu i wymaga uniwersalnej wiedzy i
umiejętności od kierowników. Centralizuje organizację.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

kierownik

Kierownik funkcjonalny

WYKONAWCY

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się wyodrębnieniem i
specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie określonych funkcji.
Podwładni nie podlegają tylko przełożonemu służbowemu, ale wielu
kierownikom funkcjonalnym. Każdy wykonawca posiada jednocześnie
wielu przełożonych. Więzi funkcjonalne nie pokrywają się na ogół z
sprzężeniami hierarchicznymi.

Zalety

Struktura funkcjonalna pozwala na wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i
korzystanie z umiejętności specjalistów. Sprzyja podnoszeniu i doskonaleniu poziomu
fachowego komórek funkcjonalnych ze względu na konieczność opanowania stosunkowo
waskiego wyspecjalizowanego kręgu zagadnień.

Wady

Odrzucenie zasady jedności rozkazodawstwa. Stwarza to zagrożenie nieskoordynowanej
pracy zespołu kierowniczego, konfliktów kompetencyjnych miedzy kierownikami, rozmycie
odpowiedzialności (wielokanałowość poleceń osłabia ogólne kierownictwo, nadzór i kontrolę
pracy).

Struktura sztabowo - liniowa

SZTAB

Struktura sztabowo- liniowa dąży do zachowania jedności rozkazodawstwa
oraz jasnego układu władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie
wykorzystuje wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów
decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji. Obok
komórek liniowych tworzy się sztaby, których zadaniem jest dostarczanie
informacji i porad. W postaci Jest to wyspecjalizowany aparat pomocniczy
mający wspomagać podejmowanie decyzji przez kierowników liniowych. Ta
struktura dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej ( służą one radą,
ekspertyzą, gromadzeniem i przetwarzaniem informacji - formułowaniem
opinii – zarówno kierownikom, którym podlegają jak i innym stanowiskom i
komórkom organizacyjnym.

Zalety:

Zachowując zasady jednoosobowego kierownictwa pozwala na
wykorzystanie specjalistycznej pomocy w podejmowaniu decyzji.

Wady:

Powstanie sporów kompetencyjnych na linii kierownik liniowy – sztab.
Przerostu sztabu i identyfikowanie się jego z pionem kierowniczym.
Zniekształcanie i opóźnianie informacji przez sztaby czy kierowników w celu
udowodnienia swojej racji.

Struktura techniczna pomostem między

strukturami klasycznymi a nowoczesnymi

W tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne odchodzą na dalszy plan,
decydujące znaczenie ma podział pracy oraz przekaz zasileń materialnych i
informacyjnych między poszczególnymi elementami organizacji.
O zachowaniu się członków zespołu decyduje więź techniczna – tj. to czego
jedni pracownicy mogą oczekiwać od innych w ramach przyjetych

formalnie lub

zwyczajowo norm.
Kierownik staje się tutaj taktykiem działania ( koordynatorem ) skupiającym
uwagę na sprawach kluczowych.