Wybory strategiczne

Wizja strategiczna

Wizja strategiczna

Rynki i

Rynki i

produkty

produkty

Dominujący

Dominujący

model

model

działania

działania

1/

Wizja strategiczna

–sens istnienia firmy w długim okresie

czasu.

2/

Rynki

i produkty

– spojrzenie na firmę oczami klientów,

- ocena rynków, na których firma działa

- konfrontacja konkurencyjna

/stworzenie przewagi np..cenowej, rynkowej
itp./

3/

Domena

działania

– określa, gdzie i komu firma zamierza

sprzedawać swoje

wyroby, czy usługi.

DOMENA DZIAŁANIA

FUNKCJONALNE

PROGRAMY

DZIAŁAŁNIA

PRZEWAGA

STRATEGICZNA

MISJA FIRMY

CELE STRATEGICZNE

MODELE STRATEGII

Źródło: Z.Pierścionek ‘Strategie rozwoju firmy PWN. Warszawa

Unikalny patent, technologia,
produkt

określają osiągnięcia w
kolejnych okresach i
pozwalają kontrolować czy
firma osiąga sukces

Przełożenie
strategii na
konkretne
działania

Gdzie i komu firma
sprzeda swoje
wyroby, usługi

Trzy poziomy strategii organizacji

Trzy poziomy strategii organizacji

Poziom

przedsiębiorstwa

KORPORACJA

KORPORACJA

Poziom obszaru

działalności

Poziom

funkcjonalny

Obszar
działalności

1

Obszar

Działalności
1

Obszar

Działalności 2

Obszar

działalności 3

Badania

i rozwój

Marketing

Zasoby

ludzkie

Produkcja

Finanse

Zarządzanie zasobami ludzkimi; filozofia (wartości), programy,praktyki,

Zarządzanie zasobami ludzkimi; filozofia (wartości), programy,praktyki,

procesy

procesy

1.Jakimi dziedzinami działalności organizacja

będzie się zajmować?

2.Jak rozdzielić dostępne
zasoby pomiędzy te dziedziny?

1.W jaki sposób będzie
konkurować w danym obszarze
działalności?

2.W jaki sposób chce
osiągnąć przewagę
konkurencyjną?

1.Jak poszczególne
funkcje mają przyczynić
się do realizacji danego
obszaru działalności?

2. Jak wykorzystać
posiadane zasoby w
ramach
poszczególnych
funkcji, by osiągnąć
przewagę
konkurencyjną?

Analiza strategiczna

Planowanie
strategiczne

Realizacja
strategii

Analiza

otoczenia

Analiza

firmy

Ocena

pozycji

strate-

gicznej

firmy w

otoczeni
u

Opcje
strate-
giczne

Wybór
celów i
metod
realiza-
cji
strategi
i

Budowa
planu
strategi
-cznego

Struktura
organiza-
cyjna

Proces
yinfor
ma-
cyjno-
decyzy
jne

K
o
n
t
r
o
l
a

Proces zarządzania strategicznego

Proces zarządzania strategicznego

Analiza strategiczna ( ocena sytuacji, faza poszukiwania i projektowania)
- faza identyfikacji oraz zbierania i analizowania informacji.

Jest to określenie problemu strategicznego, jaki firma ma na danym etapie swojego rozwoju.
Jest to określenie misji firmy oraz określenie i weryfikacja jej celów.
Konieczne więc jest zebranie i analiza informacji o środowisku, branży, rynku, konkurencji oraz słabych i mocnych stronach

działalności firmy.
Jest to również faza poszukiwania i projektowania – poprzez wykrywanie szans w środowisku i na rynku, poszukiwanie szans we

własnych obszarach działania oraz opracowanie kilku alternatyw (opcji) strategicznych.

BADANIA STRATEGICZNE

Formułowanie strategii (to proces oceny i selekcji oraz wdrażania strategii)

W tej fazie następuje kompleksowe rozważenie wariantów rozwiązania programu strategicznego i wybór alternatywy optymalnej.
Jest to faza uzgodnień celów i środków.
Jest to transpozycja założeń strategicznych na programy działania (techniczne, ekonomiczne, finansowe).
W tej fazie następuje opracowanie planu strategicznego firmy.

MOŻLIWOŚCI STRATEGICZNE

Implementacja strategii

(faza projektowania i wprowadzania

zmian, faza

nadzorowania i

koordynacji)

W tej fazie następuje dopasowanie organizacji do wymogów strategii.
Inwestowanie,
Wdrażanie nowych technologii i nowych wyrobów,
Udoskonalanie systemu motywacji
Jest to faza instalowania systemu wczesnego ostrzegania.
Koordynacja subsystemów zarządzania strategicznego
Kontrola zbieżności osiąganych wyników z założeniami strategii

DZIAŁANIA (PRZEDSIĘWZIĘCIA) STRATEGICZNE

STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGIA DEFENSYWNA

STRATEGIA DEFENSYWNA

(OBRONNA, PASYWNA)

• Nastawiona na przetrwanie (jej kryterium wartości –

jakości jest minimalizacja strat).

• Utrzymanie stanu posiadania – strategia wykorzystująca

mechanizmy stabilizujące, utrwalające istniejący stan

rzeczy, uodparniające organizację na zmiany w otoczeniu.

• Maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost

produkcji.

• Sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna

organizacja wytwarzania.

• Ograniczenie asortymentu produkcji, wstrzymanie

inwestycji.

• Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach

i rynkach.

• Optymalizacja działania przez oszczędzanie

.

STRATEGIA PRZETRWANIA FIRMY

STRATEGIA OFENSYWNA

STRATEGIA OFENSYWNA

STRATEGIA ROZWOJU

(NASTAWIONA NA DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORCZE)

• Postawy i zachowania aktywne. Motywacja ustawiona zdobywczo.
• Tworzenie „nowego” (wprowadzanie innowacji). Różnicowanie

źródeł dostaw i zasileń.

• Rozwój własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakup licencji
• Maksymalizacja wyników poprzez poprawę jakości produkcji i

marketingu.

• Inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowywanie pracowników,

rozszerzanie i urozmaicanie asortymentu produkcji.

• Zmienność reguł zarządzania i oceny, struktury sieciowe, elastyczne.
• Decentralizacja decyzji. Ciągle nowe definiowanie istniejących

struktur rynkowych i konkurencji.

• Dywersyfikacja rozwojowa – przenikanie na nowe rynki i zwiększanie

udziału na rynkach dotychczasowych.

STRATEGIA ROZWOJU, EKSPANSJI

/strategia pionierska lub naśladowcza/

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - WARUNKI

1.

Przedsiębiorstwo powinno posiadać dobrze zorganizowany

system informacji

2. Przedsiębiorstwo musi sporządzić prognozę dotyczącą

swego otoczenia i opisującą przyszłe jego stany.

3. Przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić

swoje cele, które pragnie osiągnąć (produkcyjne, społeczne,

rynkowe, finansowe, prestiżowe itp..)

Cele należy sprecyzować strategicznie,

Cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa (cele dla

działów winny wynikać ze strategii firmy i nie powinny być ze sobą

sprzeczne),

Cele muszą być aktualne, sformułowane zrozumiale,

wyczerpująco i realnie,

Cele muszą być odpowiednio rangowane. Należy zatem określić

stopień wartości celu w stosunku do innych celów.

Cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami

pracowników i uważane przez nich za wartościowe.

Cele powinny być uszeregowane według terminów ich realizacji.

4.

Przedsiębiorstwo musi się postarać, aby domeny
jego działania (obszary biznesu) określające gdzie i
komu zamierza sprzedawać swoje wyroby lub
usługi, a więc rynki, na których chce występować
były w miarę atrakcyjne.

5.

Przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne
warunki realizacji strategii (zdolność wprowadzenia
zasadniczych zmian itp..)

6.

Przedsiębiorstwo musi dokonać wyboru
najkorzystniejszego (optymalnego) wariantu
strategii.

( macierz BGC – wzrostu/udziału w rynku,

macierz atrakcyjności branżowej, macierz
dojrzałości przemysłu itp...)

Macierz BCG

Macierz BCG

Udział w rynku / tempo wzrostu rynku

Względny udział w rynku

Tempo

wzrost
u

rynku

N

I

S

K

I

E

W

Y

S

O

K

I

E

DUŻY

MAŁY

*GWIAZDY

*GWIAZDY

*

*

?ZNAKI ZAPYTANIA?

?ZNAKI ZAPYTANIA?

?DYLEMATY?

?DYLEMATY?

DOJNE KROWY

DOJNE KROWY

PIESKI /Kule u nogi/

PIESKI /Kule u nogi/

Eksploatacja

czy

Wycofanie?

?

?

Eksploatacja

czy

wycofanie

Gwiazdy – wysoka rentowność, duże potrzeby finansowe

Znaki zapytania – słaba rentowność, duże potrzeby finansowe

Dojne krowy – wysoka rentowność, małe potrzeby finansowe

Pieski / Kule u nogi / słaba rentowność, małe potrzeby
finansowe

Gotówka

Główne koncepcje strategiczne według BCG

Etapy Orientacja Zyskowność Niezbędne
Przepływy

rynkowa inwestycje
finansowe

Gwiazdy

Gwiazdy

utrzymaj lub zwiększ duża znaczące

zerowe,

udział w rynku
ujemne

Dojne

Dojne

utrzymaj duża niewielkie

zdecydowanie

Krowy

Krowy

udział w rynku

dodatnie

Znaki

Znaki

zwiększaj zerowa znaczące

zdecydowanie

Zapytania

Zapytania

udział w rynku lub ujemna

ujemne

wyciągnij korzyści mała niewielkie
dodatnie

i wycofaj się z rynku lub ujemna lub zerowe

Psy

Psy

wyciągnij korzyści niewielka niewielkie

dodatnie

i wycofaj się z rynku lub zerowe

7. Przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny, w

którym zostaną skwantyfikowane cele działania i określone
możliwe zagrożenia.

Plan strategiczny powinien uwzględniać:
* zakres działania, asortyment wyrobów, rynki

(segmentację

rynku), technologie, grupy obsługiwanych klientów,

zaspokajane

potrzeby,
* kierunek rozszerzania lub ograniczania działalności,
dywersyfikację produkcji,
* cel przyjętego zakresu działania, sposób, czas, zasoby

niezbędne

do osiągnięcia tego celu,
* przedsięwzięcia motywacyjne, strukturę zarządzania,

wyzwalanie

przedsiębiorczości i postaw twórczych,
* zewnętrzne warunki realizacji produkcji tj. wielkość

obecną i

prognozowaną rynku zbytu, wzrost konkurencji,

zaopatrzenie

zsynchronizowane z produkcją itp..

8.

Przedsiębiorstwo musi stworzyć system wczesnego
rozpoznania (ostrzegania).

9. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie

załogi dla

wprowadzanej strategii( programu reform)

10. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić

bieżący nadzór i kontrolę realizacji strategii:

- sprawozdawczość i interpretacja przebiegu realizacji

zaplanowanych działań,
- ocena i doradztwo
- nadzór nad realizacją zadań
- bieżąca analiza „świata interesów” – rozwoju

gospodarki

Model konkurencji M.E.Portera

Model konkurencji M.E.Portera

Groźba pojawienia się nowych
konkurentów

• wysokość barier wejścia
• atrakcyjność sektora
• możliwości represji

SEKTOR

• Liczba konkurentów
• Struktura udziału w rynku
• Strategie konsumentów

Groźba pojawienia się substytutów

• atrakcyjność sektora
• wiek sektora
• szybkość zmian technologii

Siła oddziaływania

Nabywców

• niepowtarzalność produktu
• stopień koncentracji sektora
nabywcy

• ostrość walki konkurencyjnej w
sektorze

nabywców

• łatwość – koszt zmiany dostawcy

Siła
oddziaływania

Dostawców

• stopień koncentracji
sektora

dostawcy

• łatwość – koszt zmiany

dostawcy

• niepowtarzalność
wyrobu

dostawcy

I to już wszystko na dzisiaj

Dziękuję za uwagę.