1



Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i
ocenie działań w organizacji.



Kontrolowanie – regulowanie działań organizacji
w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.



Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność
niezbędną do skutecznego zarządzania.
Koncentruje się na obserwacji i ocenie działania
organizacji.

2



Kontrola w zarządzaniu jest
systematycznym wysiłkiem podjętym w
celu ustanowienia norm działania,
porównania ich z czynionymi
postępami oraz podejmowania działań
korekcyjnych , gdy jest to potrzebne,
by zbliżyć wysiłki do planów i
oczekiwań.

3



Bez kontroli organizacja nie byłaby w
stanie ocenić osiąganych wyników z
punktu widzenia stopnia realizacji
wytyczonych celów.



Celem kontroli jest stworzenie
menedżerom możliwości oceny pozycji
organizacji w porównaniu z
zamierzeniami, dokonanej w wybranym
momencie z użyciem jednego lub kilku
mierników.

4

Działania
w zakresie
doboru
i obsady ,
szkolenie i
rozwój kadr
kierowniczyc
h, ocena
wyników i
poziom
nagradzania

5

Kontrola zapasów
Kontrola jakości
Kontrola sprzętu

Prognozowanie
sprzedaży,
marketingu,
analiza
otoczenia,
public
relations,
układanie
harmonogramó
w
produkcji,
prognozowanie
ekonomiczne



- odgrywa centralną role w procesie
kontrolowania zarówno z uwagi na jej
znaczenie, jak i ze względu na powiązania
z innymi obszarami.

6



Kontrola działalności operacyjnej
koncentruje się na jednym lub kilku szczeblach
operacyjnych organizacji, np. kontrola jakości.



Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym
funkcjonowaniem organizacji.



Kontrola strategiczna – w szczególności
próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja
rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do
niego.

7



Celem kontroli strategicznej jest
zapewnienie skutecznego
dostosowania organizacji do otoczenia i
jej działania w kierunku realizacji celów
strategicznych. Koncentruje się na
pięciu obszarach: struktury,
przywództwa, technologii, zasobów
ludzkich, systemów informacyjnych i
kontrolnych.

8

Kontrola



pomaga przystosować się do zmiennych warunków



(pomiędzy sformułowaniem celu a jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu
wiele może się zdarzyć), a skutkiem mogą być zakłócenia realizacyjne, a nawet
zmiana celu)

,



ogranicza możliwość nakładania się błędów,



pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami,



pomaga minimalizować koszty.

9



Wyspecjalizowane stanowiska
kontrolne



Menedżerowie pierwszej linii



Coraz częściej – pracownicy
wykonawczy

10



Kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z

planowaniem; menedżer ustala plan a

następnie wykorzystuje system kontrolny
do obserwowania postępu w jego
realizacji. System kontrolny mówi
menedżerowi, że sprawy toczą się w
pożądanym terminie i kierunku, albo, że
tak się nie dzieje.

11

1. Ustalanie

norm

2. Mierzenie

wyników

3.Porównani

e wyników

z normami

4. Ocena

wyników

działania

Utrzyman

ie status

quo

Korekta

odchyleń

Zmiana

norm

12

13

Określenie norm

Dokonanie

pomiaru

rzeczywistego

poziomu

wykonywanych

zadań

Porównanie

rzeczywistego

poziomu

wykonywanych

zadań z

normami

Podjęci

e

działań

korekcy

j-nych

1

2

3

4

Wykonywanie zadań

Sprzężenie

zwrotne



Norma to cel, z którym porównywane

będą późniejsze wyniki.



Normy wywodzone są z celów ustalanych

podczas planowania. Powinny być

konkretne i wymierne (formułowane w

mierzalnych kategoriach).



Normy odzwierciedlają również strategię

organizacji.

14



Ważnym aspektem ustanawiania norm
jest zadecydowanie o tym, który
wskaźnik wyników najlepiej nadaje się
do celu kontroli.

15



Wynik – w kontekście kontroli odnosi
się do tych działań, które maja być
przedmiotem kontroli.



Skuteczna kontrola wymaga ustalenia
odpowiednich mierników wyniku.

16



Wynik może być równy ustalonej normie,

może też być od niej wyższy lub niższy.



Kierownictwo musi zadecydować o

dopuszczalnym wyniku od normy i

dopiero potem podejmować działania

korygujące.



Porównania należy przeprowadzać tak

często jak jest to niezbędne.

17



Ocena w dużej mierze opiera się na
analitycznych i diagnostycznych
umiejętnościach menedżera. Po
dokonaniu oceny podejmuje się jedno z
trzech działań:



utrzymanie status quo,



działania korygujące odchylenia,



zmiana norm.

18



Zmiany korekcyjne mogą przebiegać w kilku
kierunkach:



- sprawdzenie materiałów (mogą być wadliwe),



-pracownicy mogą być słabo wyszkoleni, bez motywacji,



-urządzenia mogą wymagać napraw,



-być może cały proces musi być opracowany na nowo, albo
harmonogramy wymagają lepszej koordynacji .



Gdy normy sa znacząco zawyżone:



-być może cele i normy zostały ustalone na zbyt niskim
poziomie,



-może uda się wykorzystać niespodziewanie sprzyjające
warunki

19



Kontrola jest najbardziej ekonomiczna i
efektywna, gdy stosowana jest
selektywnie, w punktach decydujących
o osiągnięciu sukcesu albo porażki w
danym przedsięwzięciu lub działaniu.

20



Wynik może być równy ustalonej normie,

może też być od niej wyższy lub niższy.



Kierownictwo musi zadecydować o

dopuszczalnym wyniku od normy i

dopiero potem podejmować działania

korygujące.



Porównania należy przeprowadzać tak

często jak jest to niezbędne.

21

Nakłady

Transformacj

a

Wyniki

Kontrola

wstępna

Koncentruje się

na elementach

nakładów,

wpływających do

systemu

organizacji

Kontrola

równoległa

Koncentruje się

na transformacji

nakładów w

wyniki

Kontrola

końcowa

Koncentruje się

na wynikach

(produktach)

opuszczających

system

organizacji

sprzężenie zwrotne

22

Kontrola wstępna:
- polega na kontrolowaniu zamierzeń, a nie przedsiębranych

już czynności

(czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby, czy

uwzględniono warunki sprzyjające i niesprzyjające)

.

Kontrola faktyczna (bieżąca, ,,tak-nie”, sterująca):

-

stanowi kontrolę wykonywaną w stadium prowadzenia
przez kontrolowanego określonej działalności.

Kontrola akceptująca – dodatkowy margines bezpieczeństwa

w ryzykownych przedsięwzięciach. Prowadzona w związku
z koniecznością zaakceptowania warunków krytycznych
dla procesu.

Kontrola następna (końcowa):
- jest kontrolą dotyczącą stadium po zakończeniu procesu

działania i uzyskania określonych wyników

(ustala przyczyny

odchyleń, pomocna w kolejnym planowaniu)

23



Kontrola biurokratyczna



– forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się

formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami
strukturalnymi. Jej celem jest wymuszenie
podporządkowania się pracowników.



Kontrola angażująca pracowników



-

podejście do kontroli organizacyjnej oparte na

nieformalnych i organicznych rozwiązaniach
strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.

24



Kontrola bezpośrednia:



- organ kontrolujący zapoznaje się z działalnością
podmiotu kontrolowanego wskutek
bezpośredniego sprawdzania tej działalności i
efektów jakie ta działalność przyniosła.



Kontrola pośrednia



-

polega na sprawdzeniu i ocenianiu podmiotu

kontrolowanego na podstawie badań i analiz
sprawozdań oraz innych materiałów
dostarczonych przez jednostkę kontrolowaną.

25



Systemy kontroli są najbardziej
skuteczne, gdy zostaną zintegrowane z
planowaniem i są przy tym:



elastyczne,



dokładne,



aktualne,



obiektywne.

26



Nadmiernie rozbudowana kontrola



Niewłaściwa koncentracja



Nagradzanie nieefektywności



Odpowiedzialność za wyniki

27



Tworzenie skutecznej kontroli



Pobudzanie współuczestnictwa



Wykorzystanie zarządzania przez cele



Wykorzystanie zapisów kontrolnych i
bilansów

28

Rodzaj kontroli

Przykład - opis

Kontrola wstępna

Kontrola sterująca

Kontrola akceptująca

Kontrola końcowa

29