© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

mocna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey’a przedsiębiorstwa
Maspex w 2005 roku

przeciętna

słaba

ię

ła

soki

herbatki
rozpuszczalne

śmietanki
do kawy

płatki śniadaniowe

czekolada
do picia

tabletki
witaminowe

makarony

kakao

kawy
cappucino

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE W
PRZEDSIĘBIORSTWIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Etapy zarządzania

strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza strategiczna

w przedsiębiorstwie

Prof. dr hab. Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROGNOZOWANIE ZMIAN

CIĄGŁYCH

2001

2010

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Historyczny i
prognozowany kształt
zmiennej

Lata

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

wersja 1

(zerowa)

Scenariusz

najbardziej

prawdopodo

bny

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

optymistyczny

Plan strategiczny

wersja 3

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

wersja 2

(optymistyczna)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Myśleć strategicznie

to znaczy:

dążyć do poznania sytuacji, badania szans

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód

stosować metody analizy i planowania

umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację

nie przywiązywać się do już

opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia

dążyć do poznania sytuacji, badania szans

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód

stosować metody analizy i planowania

umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację

nie przywiązywać się do już

opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

SCENARIUSZE OPERACJI W IRAKU I ICH
WPŁYW NA RYNEK ROPY NA ŚWIECIE

WERSJA

SCENARIUSZA

PRAWDO

PODOBIE

ŃSTWO

SKUTKI GOSPODARCZE

SCENARIUSZ I

szybkie (4-6 tyg.) i

zdecydowane

zwycięstwo USA

40-60%

iracka ropa znika z rynku
na 3 mies., a OPEC
rekompensuje te braki,

cena po zakończeniu
wojny nie przekracza
20$

SZENARIUSZ II
użycie przez Irak broni

masowego rażenia w

ograniczonym stopniu
wojna trwa 6-12 tyg.

40-60%

iracka ropa znika z rynku

na 6 mies. cena sięga 30$
sytuacja niestabilna

SCENARIUSZ III
skuteczny kontratak

Iraku na terytiriun USA

i Wlk. Brytanii z

wykorzystaniem broni

masowego rażenia

6-8%

recesja w USA, brak ropy

irackiej przez rok, cena

sięga 80$

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji spółek w
branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane w proc.)

Na minusie

-18,4

-19,2

-20,6

-21,0

-22,3

Branża

półprzewodników

Górnictwo metali

Sieci zakładów

fotograficznych

Hotele

Linie lotnicze

Na plusie

40,7

19,5

18,1

15,0

11,0

Producenci złota

Operatorzy sieci

komórkowych

Agencje

ubezpieczeniowe

Producenci kartek

pocztowych

Przemysł obronny

(elektroniczny)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji spółek w
branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane w proc.)

Na minusie

-18,4

-19,2

-20,6

-21,0

-22,3

Branża

półprzewodników

Górnictwo metali

Sieci zakładów

fotograficznych

Hotele

Linie lotnicze

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji spółek w
branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane w proc.)

Na plusie

40,7

19,5

18,1

15,0

11,0

Producenci złota

Operatorzy sieci

komórkowych

Agencje

ubezpieczeniowe

Producenci kartek

pocztowych

Przemysł obronny

(elektroniczny)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

ATAK TERRORYSTYCZNY NA NOWY

YORK

A SYTUACJA GENERAL ELECTRIC

2000 ROK

OBRÓT – 130 MLD$ - ZYSK 12,7 MLD$

PRZEWIDYWANY SPADEK ZYSKU O KILKASET MLN $

SEKTORY ZAGROŻONE:



UBEZPIECZENIA

– GE ubezpieczało WTC i zniszczone samoloty strata

600mln$



LEASING SAMOLOTÓW

-linie lotnicze opóźnią spłat lub oddadzą samoloty –

strata 120 mln$



SILNIKI LOTNICZE

–Boeing zmniejszył zamówienia o 40%- straty 100mln$



TELEWIZJA

- NBC podobnie jak inne sieci nie nadawała reklam przez kilka dni –

strata 50 mln$

Na podst. „Business Week/Polska” listopad 2001

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

ETAPY ANALIZY

MAKROOTOCZENIA

SEGMENTACJA MAKROOTOCZENIA

WYŁONIENIE W KAŻDYM SEGMENCIE NAJWAŻNIEJSZYCH

CZYNNIKÓW

OKREŚLENIE, CHARAKTERU I SIŁY WPŁYWU TYCH

CZYNNIKÓW NA PRZEDSIĘBIORSTWO

OKREŚLENIE KIERUNKU ZMIAN KAŻDEGO Z CZYNNIKÓW W

PRZYSZŁOŚCI

5. W JAKI SPOSÓB OSLABIĆ LUB WYKORZYSTAĆ

ODDZIAŁYWANIE DANEGO CZYNNIKA NA FIRMĘ?

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Wpływ rozwoju społeczno-

kulturowego na popyt na mrożoną

żywność (cz.I)

Wzrastające

zapotrzebowa

nie na

mrożoną

żywność

Lepsza kontrola

towarów

spożywczych

Nowe formy

obsługi

Więcej

sprzętu

mikrofaloweg

o i

zamrażarek

Nowa technika

zamrażania

Spadające

koszty energii

Mrożona

żywność

oszczędzająca

energię

Zmienion

e postawy

kobiet i

wobec

kobiet

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Zmienione

postawy

kobiet

i wobec

kobiet

Późniejszy

wiek

zawierania

małżeństw

Więcej

rozwodów

Więcej

kobiet

czynnych

zawodowo

Mniejsze

rodziny

Dzieci w

późniejszy

m czasie

Więcej

rodzin

posiada-

jących dwa

samochody

Stanowisko

lepiej

opłacone

Więcej

pracującyc

małżeństw

Silniejsza

orientacja

karierowa

Wyższy

poziom

wykształ

-cenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

RODZAJE ZMIAN W
OTOCZENIU



ZMIANY CIĄGŁE:

ekstrapolacja trendów

analiza luki strategicznej



ZMIANY NIECIĄGŁE

metoda delficka

metody scenariuszowe

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

S W O T



strengths

mocne strony



weaknesses

- słabe strony



opportunities - szanse



threats - zagrożenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Szanse

Zagrożenia

Analiza SWOT

Mocne strony

Słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza SWOT

Szanse

Zagrożenia

globalne

sektorowe

globalne

mocne strony

słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

METODY

BEZSCENARIUSZOWE



EKSTRAPOLACJA TRENDÓW



ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ



METODA DELFICKA

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

EKSTRAPOLACJA
TRENDÓW

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Rodzaje luki strategicznej

Luka zgodności

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży

badanej organizacji

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Rodzaje luki strategicznej

Luka nadmiaru

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży

badanej organizacji

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Rodzaje luki strategicznej

Luka niedoboru

Czas

wzrost rynku

wzrost sprzedaży

badanej organizacji

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Rozwój rynku samochodów w porównaniu z pozycją rynkową

samochodów Renault w Europie Zachodniej

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

rok

udział małych samochodów w całości rynku samochodowego Europy Zachodniej

(kategorie I.1 i I.2).

udział samochodów Renault na rynku małych samochodów (kategorie I.1 i I.2).

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Przykład luki strategicznej

Tempo
wzrostu
zapotrzebowa
nia

Tempo wzrostu
produkcji
(sprzedaży)

pole
niedobo
ru

pole
nadmiaru

pole
nadmiar
u

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 140

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

METODY

SCENARIUSZOWE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROGNOZOWANIE

ZMIAN
NIECIĄGŁYCH

Lata

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

wersja 1

(zerowa)

Scenariusz

najbardziej

prawdopodo

bny

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

optymistyczny

Plan strategiczny

wersja 3

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

wersja 2

(optymistyczna)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Układ scenariuszowy stanów
otoczenia:

scenariusz pesymistyczny, najbardziej
prawdopodobny i optymistyczny

WPŁYW TRENDÓW W OTOCZENIU NA BADANĄ ORGANIZACJĘ

-5

-1

-2

-3

-4

III

VII

VIII

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

optymistyczny

Scenariusz najbardziej

prawdopodobny

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

METODA

DELFICKA

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Etapy postępowania w metodzie delfickiej

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 143

Zdefiniowanie problemu

Wybór grupy ekspertów na podstawie wymagań badawczych

Przygotowanie i rozesłanie ankiety

Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety

Przedstawienie wyników

Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety

Analiza odpowiedzi z ankiety

Czy zgoda

została

osiągnięta?

Tak

Nie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PRZYKŁAD PYTANIA Z TEMATU:
„DETERMINANTY KONKURENCYJNOŚCI
POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW”

Instrumenty
konkurowania

Wskazania
eksperta

Jakość produktu

Nowoczesność

produktu
Zróżnicowanie

produktu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

S W O T



strengths

mocne strony



weaknesses

- słabe strony



opportunities - szanse



threats - zagrożenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Szanse

Zagrożenia

Analiza SWOT

Mocne strony

Słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza SWOT

Szanse

Zagrożenia

globalne

sektorowe

globalne

mocne strony

słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

ZASADY ANALIZY SEKTORA

GLOBALNEGO

1. DIAGNOZOWANIE POTENCJAŁU

GLOBALIZACYJNEGO SEKTORA

2. ANALIZA SEKTORA NA POZIOMIE:

GLOBALNYM, REGIONÓW I KRAJÓW

3. ANALIZOWANIE RÓŻNIC MIĘDZY

REGIONAMI I KRAJAMI

4. SZCZEGÓŁOWA ANALIZA KLUCZOWYCH

RYNKÓW REGIONALNYCH I KRAJOWYCH

5. IDENTYFIKACJA KONKURENTÓW

GLOBALNYCH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa

duż
a

mał
a

nisk
a

wysok
a

ść

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Poziomy

zarządzania

Rodzaje

strategii

Zarząd

całej firmy

Zarząd oddziału

(SBU)

Strategia

rozwoju firmy

Strategie sektorowe

•konkurencji

•wobec dostawców

Strategie funkcjonalne
• marketingowea

• finansowa

• technologiczna

• kadrowa

Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

I. ANALIZA STRATEGICZNA

ANALIZA OTOCZENIA
OCENA POTENCJAŁU ROZWOJOWEGO ORGANIZACJI

II. SCENARIUSZ PRZYSZŁYCH ZDARZEŃ
III. ASPIRACJE MENEDŻERÓW

STRATEGICZNA WIZJA ORGANIZACJI
MISJA STRATEGICZNA

III.OKREŚLENIE CELÓW STRATEGICZNYCH:



WYBÓR BRANŻY I SEKTORA



WYBÓR RYNKU I SEGMENTU



WYBÓR SPOSOBU ROZWOJU



WYBÓR PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ



WYBÓR STRATEGII WOBEC DOSTAWCÓW

IV. OPRACOWANIE PLANU INWESTYCYJNEGO
V. OPRACOWANIE STRATEGII FINANSOWEJ

ETAPY PROJEKTOWANIA STRATEGII Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza konkurencji

Prof. dr hab. Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROGNOZOWANIE ZMIAN

CIĄGŁYCH

2001

2010

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROGNOZOWANIE

ZMIAN
NIECIĄGŁYCH

Lata

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Planowanie strategiczne

Plan strategiczny

wersja 1

(zerowa)

Scenariusz

najbardziej

prawdopodo

bny

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

optymistyczny

Plan strategiczny

wersja 3

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

wersja 2

(optymistyczna)

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE W
PRZEDSIĘBIORSTWIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza strategiczna

w przedsiębiorstwie

Prof. dr hab. Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Etapy zarządzania

strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Myśleć strategicznie

to znaczy:

dążyć do poznania sytuacji, badania szans

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód

stosować metody analizy i planowania

umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację

nie przywiązywać się do już

opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia

dążyć do poznania sytuacji, badania szans

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód

stosować metody analizy i planowania

umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację

nie przywiązywać się do już

opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sektory działalności AOL
w 2002 roku

A przemysł filmowy

23,11

B Internet – serwis AOL

20, 93

C stacje kablowe - sieci

17,62

D okablowanie

16,19

E przemysł wydawniczy

12,48

F przemysł muzyczny

9,68

SEKTOR

UDZIAŁ %

W PRZYCHODACH

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

Udziały (w %) poszczególnych działów
w obrotach koncernu Fiat

Samochody

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo,

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe

(Magnetti Marelli)

6,5 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

Segmentacja strategiczna

Proces wyodrębniania
strategicznych obszarów
działalności przedsiębiorstwa,
które wyznaczane są przez
podobne produkty (grupy
produktowe) lub usługi.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sektory działalności AOL
w 2002 roku

A przemysł filmowy

23%

B Internet – serwis AOL

21%

C stacje kablowe - sieci

18%

D okablowanie

16%

E przemysł wydawniczy

12%

F przemysł muzyczny

10%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

Farmaceutyki

81 %

74 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Segmentacja branży
motoryzacyjnej
w EKD

15 – 37 Przetwórstwo przemysłowe

34 Produkcja pojazdów samochodowych, przyczep i naczep

34.1 Produkcja pojazdów

samochodowych

34.2 Produkcja nadwozi pojazdów

samochodowych; przyczep i naczep

34.3 Produkcja części i akcesoriów do

pojazdów samochodowych i ich silników

34.10 A Produkcja silników spalinowych

34.10 B Produkcja samochodów osobowych

34.10 C Produkcja pozostałych pojazdów samochodowych przeznaczonych do przewozu osób

34.10 D Produkcja pojazdów samochodowych przeznaczonych do przewozu towarów

34.10 E Produkcja pojazdów samochodowych przeznaczonych do celów specjalnych

Źródło:

http://stary1.portalmed.pl/finn2/klasyfikacje/index.stm?klas=ekd

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Segmentacja rynku samochodów osobowych
według Samaru

Samochody osobowe

MINI

MINI PLUS

MAŁE

KLASA NIŻSZA ŚREDNIA

KLASA WYŻSZA ŚREDNIA

LUKSUSOWE

KOMBI VAN

MINI MPV

TERENOWE

SPORTOWE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sektor sprzedaży samochodów

osobowych

w ujęciu geograficznym

Świat

60 mln szt.

Świat

60 mln szt.

Europa

15 mln szt.

Europa

15 mln szt.

Poziom

globalny

Poziom

regionalny

Poziom

krajowy

Poziom

lokalny

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sektor sprzedaży samochodów

osobowych

w ujęciu branżowym

Przychody

ze sprzedaży

dóbr i usług

100%

Przychody

ze sprzedaży

dóbr i usług

100%

Samochody

osobowe

Samochody

osobowe klasy

Poziom

gospodarki

Poziom

branży

(działu)

Sektor

Podsektor

Sprzedaż

pojazdów

mech., przyczep

i naczep EKD 34

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bonduelle – wzrost przychodów według

sektorów (2001/2002)

6,4%

16,8%

37,7%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

Produkty

konserwowe

Produkty mrozone Produkty swieze

Przychody 2002 – 1,25 mld euro

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bonduelle – segmentacja strategiczna

ZE WZGLĘDU NA TECHNOLOGIĘ

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bonduelle – segmentacja strategiczna

WEDŁUG KLIENTÓW

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bonduelle – segmentacja strategiczna

WEDŁUG MAREK

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bonduelle – segmentacja strategiczna

WEDŁUG KRAJÓW

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura produktowa sprzedaży firmy

farmaceutycznej w 2001 roku

Inne

Kosmetyki

Produkty

weterynaryjne

Leki OTC

Leki na

receptę

71%

15%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura branżowa przychodów Grupy Danone w roku 2000

48%

25%

swieże produkty mleczne

ciastka

wody mineralne

inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura branżowa przychodów Grupy Danone w roku 2000

48%

25%

swieże produkty mleczne

ciastka

wody mineralne

inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Udział poszczególnych kategorii
produktów w przychodach
Hewlett-Packard w roku 1997

Produkty

komputerowe

82,16%

Aparatura

analityczna

2,18%

Urządzenia

pomiarowe

10,27%

Komponenty

elektroniczne

2,29%

Aparatura medyczna

3,10%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Segmenty strategiczne Lafarge
w 1998 roku

Pozostała Zach.

Europa

21%

Niemcy

11%

Francja

22%

Kraje rozwijające się

i Europa Wsch.

21%

Północna Ameryka

25%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

EKD 24

Produkcja chemikaliów

i wyrobów chemicznych

EKD 24.4

Prod. środ. farmaceut.

i zielarskich

EKD 24.42

Prod. preparatów

farmaceutycznych

Produkcja

leków

Produkcja

składników

krwi

Produkcja

szczepionek

Produkcja

środków anty-

koncepcyjnych

Produkcja

środków oper.

i nici chirurg.

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

Udziały (w %) poszczególnych działów
w obrotach koncernu Fiat

Samochody

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo,

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe

(Magnetti Marelli)

6,5 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Metody analizy atrakcyjności
sektora

Analiza 5 sił Portera

Analiza punktowa atrakcyjności

sektora

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

OGÓLNE INFORMACJE

O SEKTORZE JOGURTÓW



Wielkość sektora:

420 tys. ton



Wartość rynku: 830 mln zł (ok. 200 mln USD)



Dynamika:

ok. 15% w najbliższych 3 latach



Rentowność:



Konkurencja i udziałowcy: Danone, Bakoma, Zott,

Yoplait, inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sprzedaż nowych samochodów
osobowych w Polsce (dane w tys.)

199

241

250

265

374

478

545

640

478

350

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Źródło: Samar

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Segmentacja rynku soków w Polsce
w 2004 roku (wielkościowo)

Soki

30%

Nektary

21%

Napoje

49%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Segmentacja rynku soków w Polsce
w 2004 roku (wartościowo)

Soki

35%

Nektary

31%

Napoje

34%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Produkcja sprzedana soków owocowych i
warzywnych (w mln zł) w Polsce

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Fazy życia sektora

Kryteria
Fazy

narodziny

rozwój

dojrzałość

starzenie

się

Stopa

wzrostu

średnia

duża

słaba i

stabilna

zerowa lub

ujemna

Możliwości

wzrostu

znaczna

zerowa

ujemna

Liczba

konkurentó

znaczna

mała

Struktura

konkurencji

zmienna

stabilizująca

się

stali liderzy

oligopole

Technologia ekspery-

mentalne

rozwijające

się

dojrzałe

schyłkowe

Dostęp do

sektora

łatwy

możliwy

bardzo

trudny

brak

zaintere-

sowania

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

narodziny

rozwój

dojrzałość

schyłek

Międzynarodowy cykl życia sektora
piwowarskiego

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Międzynarodowy cykl życia

produktu w sektorze sieci

detalicznych

EUROPA ZACH

AMERYKA PN

AZJA

AFRYKA

EUROPA ŚR-WSCH

AMERYKA PD

Słabnąca

dynamika
Konkurencja
Koncentracja
KCS:
korzyści skali
efektywność
utrwalona

marka

Wysoka

dynamika
Konkurencja
Koncentracja
KCS:
korzyści skali
znaczna liczba

mieszkańców
wzrost

zasobności

konsumentów
liberalne

warunki

inwestowania

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

Sprzedaż nowych samochodów w
Polsce ( w tys. sztuk)

Źródło: Samar

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dynamika produkcji piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004;
T.Prusek, Brok wzięty, GW, 5.04.2005.

w mln hektolitrów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Spożycie piwa na osobę w wybranych

krajach

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

100

159

122

107

125

Polska

Czechy

Węgry

Niemcy

Wlk. Brytania

Austria

Irlandia

wielkość rynku (w mln hektolitrów)

spożycie na głowę (w litrach)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Roczne spożycie soków,
nektarów i napojów w 2004

(w l

na mieszkańca )

Źródło: ACNielsen

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Najwięksi producenci piwa na świecie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

w mln hektolitrów za 2002 r.

137,6

128,9

104,6

82,7

73,1

61,2

49,1

40,2

39,9

36,7

SABMiller

Anheuser-Bush

Heineken

Interbrew

AmBev

Carlsberg

Scotish & Newcastle

Coors

Modelo

Kirin

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Najwięksi producenci piwa w Europie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

53,2

47,9

26,7

7,1

Heineken

Interbrew

Scotish & Newcastle

Carlsberg

SABMiller

BBAG

Holsten

w mln hektolitrów za 2002 r.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura rynku piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004;
T. Prusek, Brok wzięty, GW, 5.04.2005.

Rok 2000

pozostałe

18%

Grupa BBAG

Carlsberg

Okocim

16%

Kompania

Piwowarska

29%

Grupa Żywiec

30%

Rok 2004

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Spożycie piwa na osobę w wybranych

krajach

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

100

159

122

107

125

Polska

Czechy

Węgry

Niemcy

Wlk. Brytania

Austria

Irlandia

wielkość rynku (w mln hektolitrów)

spożycie na głowę (w litrach)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Najwięksi producenci piwa na świecie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

w mln hektolitrów za 2002 r.

137,6

128,9

104,6

82,7

73,1

61,2

49,1

40,2

39,9

36,7

SABMiller

Anheuser-Bush

Heineken

Interbrew

AmBev

Carlsberg

Scotish & Newcastle

Coors

Modelo

Kirin

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Najwięksi producenci piwa w Europie

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

53,2

47,9

26,7

7,1

Heineken

Interbrew

Scotish & Newcastle

Carlsberg

SABMiller

BBAG

Holsten

w mln hektolitrów za 2002 r.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura rynku piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Rok 2000

pozostałe

18%

Grupa BBAG

Carlsberg

Okocim

16%

Kompania

Piwowarska

29%

Grupa Żywiec

30%

Brok-Strzelec

Browar Belgia

Browary Lubelskie

"Perła"

pozostałe

Carlsberg Okocim

14%

Kompania

Piwowarska

34%

Grupa Żywiec

37%

Rok 2003

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura rynku piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Rok 2000

pozostałe

18%

Grupa BBAG

Carlsberg

Okocim

16%

Kompania

Piwowarska

29%

Grupa Żywiec

30%

Brok-Strzelec

Browar Belgia

Browary Lubelskie

"Perła"

pozostałe

Carlsberg Okocim

14%

Kompania

Piwowarska

34%

Grupa Żywiec

37%

Rok 2004

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Grupy strategiczne w sektorze piwowarskim
w Polsce w 2005 roku (1)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Liczba znanych marek

Grupy strategiczne w sektorze piwowarskim
w Polsce w 2005 roku (2)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Mapa grup strategicznych w sektorze
soków w Polsce w 2005 roku

Coca-
cola

Sokpol

Alima-
Gerber

Eckes-
Granini

Agro
s
Nova

Około
trzech
marek

Dywersyfikacja

(ilość sektorów
działalności)

Powyżej 5

Jedna

Horte
x

Ilość marek
w sektorze
soków

Maspe
x

Jeden

Kilka

Kilkanaście

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Mapa grup strategicznych w sektorze
soków w Polsce w 2005 roku

Bariery
symetryczne

Cena

Zasięg rynku

niska

średnia

wysoka

lokalny

krajowy

międzynarodowy

Hortex
Maspex
Agros
Nova

Alima Gerber
Eckes-
Granini/Aronia
Coca-
Cola/Cappy

Sokpo
l

Obszar
korzyści
konkurencyjny
ch

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Mapa grup strategicznych w sektorze
soków w Polsce w 2005 roku

Sokpol

Coca-cola
Alima-Gerber
Eckes-Granini

Cena

Znajomość
marki

niska

średnia

wysoka

0-20%

Powyżej 90%

Maspe
x

Hortex

Agros Nova

Ok. 70%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Mapa grup strategicznych

sektora farmaceutycznego w

Polsce

ła

niska

średnia

duża

Liczba zarejestrowanych preparatów

GSK

Servier

Novartis

Polpharma

Novo

Nordisk

MSD

BMS

Roche

KRKA

Aventis

Sanofi

Tarchomin

Eli Lilly

Pliva

Polfa

Kutno

Lek

Jelfa

Polfa Warszawa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Mapa grup strategicznych

sektora farmaceutycznego w

Polsce

* Pharmindex 2001 – Wykaz producentów

śr

mała

średnia

duża

Liczba zarejestrowanych preparatów*

Servier

Novo Nordisk

MSD

BMS

Roche

KRKA

Aventis

Sanofi

Polfa Tarchomin

Eli Lilly

Polfa Kutno

Lek

Jelfa

Polfa Warszawa

Novartis

GSK

Polpharma

Pliva

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Groźba pojawienia się nowych

produktów



sektor jest atrakcyjny



bariery wejścia są niskie



nie istnieje obawa represji ze
strony konkurentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bariery wejścia do sektora

Cła i inne

Bariera marketingu i dystrybucji

Bariera technologiczna

Efekt skaliNiski koszt jednostkow

SEKTOR

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bariery wejścia do

sektora



konkurencyjne



ekonomia skali



brak dostępu do kanałów dystrybucji



wysoki poziom technologiczny i wysoka
jakość wyrobów



biurokratyczne



cła



licencje, patenty, atesty sanitarne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bariery wejścia do polskiej gospodarki z
p.w. firm zagranicznych

Bariera

bad.prz

eds.

przeds.

branży

spoż.

Reputacja firmy

Niska cena

Efekt skali
Lokalizacja
Zróżnicowanie
Bariery formalne
Reklama
Koszty B+R

43
39
36
22
18
20

21
33
42
25
21
17

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Krzywa doświadczeń

Produkcja skumulowana

85%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

NA EFEKT DOŚWIADCZEŃ

SKŁADAJĄ SIĘ:



EKONOMIKA SKALI



EFEKT SPECJALIZACJI I
UCZENIA SIĘ



EFEKT INNOWACJI



EFEKT SUBSTYTUCYJI KAPITAŁU
I PRACY

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Doświadczenie

a pozycja konkurencyjna

Koszty

Cena rynkowa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

ANALIZA EFEKTU DOŚWIADCZEŃ

POZWALA:



OKREŚLIĆ BARIERĘ WEJŚCIA DO
SEKTORA



PORÓWNAĆ SYTUACJĘ KOSZTOWĄ
KONKURENTÓW



PROGNOZOWAĆ SPADEK KOSZTU
JEDNOSTKOWEGO



OPTYMALIZOWAĆ STRATEGIĘ
CENOWĄ

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Substytut A

Produkt A

20 mld zł

1zł

0,5 mld zł

Wpływ substytutów na wielkość

sektora

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Substytuty w branży napojów

alkoholowych

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

dane w proc. pod względem konsumpcji czystego alkoholu

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

piwo

wino

wódka

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Substytuty w branży napojów

alkoholowych

Źródło: Opracowanie własne na pdst.: Analiza rynku spirytusowego w Polsce - raport,
CASE 2005, s 11

dane w proc. pod względem wartości sprzedaży czystego alkoholu

piwo
wino

wódka

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Substytuty soków, nektarów i napojów

Rodzaj

zaspokajane
j potrzeby

Aktualne substytuty

Pragnienie

Woda, napoje gazowane i nie gazowane z

niską zawartością koncentratu owocowo-
warzywnego lub bez, sproszkowane
napoje

owocowe,

syropy,

świeżo

wyciskane soki, napoje dla sportowców i
napoje energetyzujące, mleko, herbata
mrożona, kawa, herbata, kompoty

Smak

Owoce i warzywa, pitne jogurty, gumy

owocowe,

słodycze,

lody

owocowe,

syropy i kompoty

Witaminy/zdro

wie

Witaminowe tabletki musujące, owoce,

warzywa, preparaty witaminowe, mleko

Pokarm dla

dzieci

Mleko, przeciery owocowe i warzywne,

świeże owoce i warzywa

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Międzynarodowe rozmowy

przeprowadzone za pomocą internetu

Źródło: TeleGeography

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

1997

1998

1999

2000

2001

2002

łu

łą

0,01%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Przychody branży telefonicznej na

świecie

(w mld USD)

Źródło: International Telecommunication Union

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

operatorzy stacjonarni

operatorzy komórkowi

prognoza

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Substytuty w branży telefonicznej

26,0

35,3

44,5

51,0

54,2

35,6

34,5

32,6

30,6

29,6

2001

2002

2003

2004

2005

lata

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Światowy rynek fotograficzny
w 1995 roku

Kodak

41%

Fuji

26%

Agfa

11%

Pozostali

22%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Światowy rynek fotograficzny
w 2000 roku

Dostawy

Pozostałe

Aparaty

cyfrowe

Skanery

Drukarki

15,4 mld USD

0,932 mld USD

3 mld USD

(fotografia tradycyjna)

28,6 mld USD

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

127

KODAK W 2005 ROKU

W 2004 – SPRZEDAŻ 13,5 MLD$

ZYSK NETTO 458 MLN$

W 2005 – STRATY W WYNIKU:
ZAŁAMANIA SIĘ RYNKU FOTOGRAFII TRADYDYJNEJ;
SŁABYCH WYNIKÓW KODAKA W SEKTORZE
FOTOGRAFII CYFROWEJ SPOWODOWANYCH ZBYT
PÓŹNYM WEJŚCIEM DO SEKTORA I BŁĘDÓW
MARKETINGOWYCH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Presja wywierana na

producentów

zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora dostawcy w

stosunku do sektora odbiorcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od

jakości produktu kupowanego od dostawcy

3. niepowtarzalności nabywanego produktu
4. kosztu zmiany dostawcy
5. udziału dostawcy w tworzeniu zysku

nabywcy

6. możliwości podjęcia przez dostawcę

produkcji wyrobu finalnego

Katedra Zarządzania w Gospodarce, SGH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dostawcy i nabywcy

w sektorze diagnostyki laboratoryjnej

Sektor

diagnostyki

laboratoryjnej

Dostawcy

Nabywcy

osoby

prywatne

osoby

prywatne

instytucje

szpitale

gabinety

lekarskie

gabinety

lekarskie

firmy

ubezpieczeniowe

firmy

ubezpieczeniowe

zakłady

pracy

zakłady

pracy

producenci

aparatury

producenci

aparatury

producenci

odczynników

producenci

odczynników

media

właściciele

lokali

właściciele

lokali

firmy

szkoleniowe

firmy

szkoleniowe

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dostawcy i nabywcy

w sektorze browarniczym

Sektor

producentów

piwa

Dostawcy

Nabywcy

gastronomia

sklepy niezależne

wielkie sieci

lokalne sieci

plantatorzy
chmielu

producenci
jęczmienia

producenci
opakowań

producenci
maszyn

środki transportu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura kanałów dystrybucji

piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2000

2001

2002

2003

2004

2005

gastronomia

sklepy niezależne

lokalne sieci sklepów

wielkie sieci handlowe

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Udziały kanałów dystrybucji w sprzedaży

piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Sklep spożywczy

62%

Sklep monopolowy

10%

Supermarket

10%

Hipermarket

Stacja benzynowa

Inne

Dyskont spożywczy

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dostawcy i nabywcy

w sektorze mięsnym

Sektor

producentów

mięsa i przetworów

mięsnych

Dostawcy

Nabywcy

Hipermarkety
Supermarkety - 4

Hurtownie - 3

Sieci
detaliczne - 2

Sklepy
Specjalistyczne-1

Dostawcy żywca -1

Dostawcy póltusz
wieprzowych - 4

Maszyny
Technologia - 2

Przyprawy -2

Opakowania - 1

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Model „pięciu sił” Portera dla sektora

farmaceutycznego o Polsce

Wysokie bariery wejścia biurokratyczne i technologiczne

Obecność na polskim rynku większości dużych koncernów

„Zdrowy styl życia”

„Zdrowa żywność”

Medycyna naturalna i ziołolecznictwo

Korzystanie z porad psychoterapeutów

- 350 firm.

- Udziały największej to 6,9 %

rynku.

- Sektor rozproszony, konkurencyjny.

- Przejmowanie Polf, budowanie

własnych zakładów i sieci

przedstawicielstw, starania o

szybkość w rejestracji leków,

zjednywanie sobie lekarzy,

walka o listy refundacyjne,

wzrastające nakłady

na marketing

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

NISKA

Groźba pojawienia się substytutów

NISKA

Dostawcy substratów do produkcji

Dostawcy opakowań

Dostawcy energii i innych mediów

Dostawcy usług transportowych1

Reklamodawcy



Firmy monitorujące rynek leków4



Firmy szkoleniowe i konsultingowe

średnia

1,7

Siła oddziaływania dostawców

0-5 pkt

Przedhurtownicy i hurtownicy3



Apteki

ZOZ-y (gł. szpitale)



średnia

1,72,3

Siła oddziaływania odbiorców

0-5 pkt

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW

DUŻA ŚREDNIA MAŁA

SIŁA ODDZIAŁYWANIA

GŁÓWNYCH

DOSTAWCÓW

(od 0 do 5)

Dostawcy

1. Dostawcy ekstraktu

chmielowego - 3

2. Dostawcy słodu - 2

3. Dostawcy opakowań - 1

4. Dostawcy jęczmienia - 0

5. Dostawcy chmielu - 0

SEKTOR

BROWARNICZY

1. W sektorze działa około

80 firm.

2. Dwie największe firmy

opanowały 60% rynku, trzy

średnie grupy - 20% rynku.

3. Intensywne kampanie

reklamowe, poprawa sieci

dystrybucji,

przejmowanie

mniejszych browarów.

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW

DUŻA ŚREDNIA MAŁA

SIŁA ODDZIAŁYWANIA

GŁÓWNYCH

NABYWCÓW

(od 0 do 5)

Nabywcy

1. Konsumpcja intensywna - 3

2. Konsumpcja wzmożona - 2

3. Konsumpcja regularna - 1

4. Konsumpcja nieregularna - 0

5. Konsumpcja okazjonalna - 0

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Udziały kanałów dystrybucji w sprzedaży

piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Sklep spożywczy

62%

Sklep monopolowy

10%

Supermarket

10%

Hipermarket

Stacja benzynowa

Inne

Dyskont spożywczy

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dostawcy i nabywcy

w sektorze browarniczym

Sektor

producentów

piwa

Dostawcy

Nabywcy

gastronomia

sklepy niezależne

wielkie sieci

lokalne sieci

plantatorzy
chmielu

producenci
jęczmienia

producenci
opakowań

producenci
maszyn

środki transportu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Prezentacja wyników
analizy 5 sił

rywalizacja

nowi konkurenci

substytuty

nabywcy dostawcy

firma A

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Presja wywierana na

producentów

zależy od:

1. stopnia koncentracji sektora dostawcy w

stosunku do sektora odbiorcy

2. uzależnienia jakości produktu finalnego od

jakości produktu kupowanego od dostawcy

3. niepowtarzalności nabywanego produktu
4. kosztu zmiany dostawcy
5. udziału dostawcy w tworzeniu zysku

nabywcy

6. możliwości podjęcia przez dostawcę

produkcji wyrobu finalnego

Katedra Zarządzania w Gospodarce, SGH

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Etapy pracy zespołów



1. Segmentacja strategiczna firmy



2. Ocena atrakcyjności każdego z sektorów

działalności



3. Ocena pozycji firmy w każdym z sektorów



4. Narysowanie i ocena portfela działalności-

propozycje restrukturyzacji portfela



5. Wybór jednego z sektorów działalności i

ocena strategii konkurencyjnej – propozycje

zmian

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura produktowa sprzedaży firmy

farmaceutycznej w 2001 roku

Inne

Kosmetyki

Produkty

weterynaryjne

Leki OTC

Leki na

receptę

71%

15%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Czynniki kształtujące sytuację

konkurencyjną wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Siła

przetargowa

nabywców

Groźba pojawienia

się

nowych produktów

Rywalizacja

między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się

substytutów

nowych producentów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Prezentacja wyników
analizy 5 sił

rywalizacja

nowi konkurenci

substytuty

nabywcy dostawcy

firma A

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Atrakcyjność sektora soków i
napojów w Polsce w modelu „5 sił”
Portera

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności sektora

Lp Kryterium oceny sektora

Waga
kryteri
um

Wartość
kryterium w
sektorze (1-5)

Ocena ważona

obecn
ie

za 5 lat

Obecnie

za 5 lat

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu
rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się
substytutów

Groźba pojawienia się nowych
konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania
produktów

Możliwość dywersyfikowania
działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska
naturalnego

Łączna ocena

101

Łączna ocena w procentach

67 %

65%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kryteria oceny atrakcyjności

sektora

1. Wielkość rynku

>1 mld USD

0,5 mld-0,8 mld USD

< 0,3 mld USD

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kryteria oceny

atrakcyjności sektora

2. Dynamika wzrostu sektora

>10%

2% - 5%

< 0%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kryteria oceny

atrakcyjności sektora

3. Rentowność sektora

>13%

2% - 6%

2% - 6% 3

< 0%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kryteria oceny

atrakcyjności sektora

4. Stopień koncentracji sektora

•

1-2 podmioty mają 90% udziału w rynku

•

5-7 podmiotów ma 50% udziału w rynku

•

żaden nie ma pow. 15% udziału w rynku

żaden nie ma pow. 15% udziału w rynku5

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bariery wyjścia z sektora



bariera ekonomiczna



koszty likwidacji



niepodzielność i wyspecjalizowanie
środków wytwórczych



bariera społeczna i polityczna



naciski związków zawodowych



protesty pracowników



naciski władz lokalnych

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bariery a rentowność sektora

niskie

wysokie

jś

Bariery wyjścia

dochody

niskie

i stabilne

dochody

niskie

i niepewne

dochody

wysokie

i stabilne

dochody

wysokie

i niepewne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ocena punktowa atrakcyjności

sektora

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktów

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość

kryterium

w sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania produktów

Możliwość dywersyfikowania działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska naturalnego

Łączna ocena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Ewolucja technologii komórkowych

1000

ść

[

Do 1996 2000

2001

2002

2003

NTM

(1G)

GSM

(2G)

9.6 kbps

HSCSD

38.4 kbps

GPRS (2.5G)

115 kbps

CDMA 2000

144 kbps

EDGE (2.5G)

384 kbps

UMTS (3G)

2000 kbps

Dobrej jakości
rozmowy telefoniczne

Transmisja pakietowa
Szybkość zwykłej linii telefonicznej

Szybki internet

Video konferencje
Telewizja w telefonie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sezonowość kwartalna w

sprzedaży leków w Polsce w

latach 1997-1999

26,8

23,1

III

Kwartał

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Sezonowość sprzedaży piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

w tys. hektolitrów

4800

8750

5373

4775

8163

5785

8540

7668

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

I kw

II kw

III kw

IV kw

I kw

II kw

III kw

IV kw

2002

2003

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

OCENA PUNKTOWA ATRAKCYJNOŚCI
SEKTORA

Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

Od 1 do 3

Wartość

kryterium

W sektorze

Od 1 do 5

Ocena

Ważona

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się substytutów

Groźba pojawienia się nowych konkurentów

10.

Pewność zaopatrzenia

11.

Stabilność technologiczna

12.

Możliwość różnicowania produktów

13.

Możliwość dywersyfikowania działalności

14.

Sezonowość i cykliczność

15.

Zagrożenie środowiska przyrodniczego

Łączna ocena

102

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Punktowa ocena atrakcyjności

sektora farmaceutycznego w latach

2001-2006

lp. Kryterium oceny

Waga

kryterium

1 - 3

Wartość

kryterium

sektorze 1 - 5

Ocena

ważona

2001

2006

2001 2006

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu

rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się
substytutów

Groźba nowych wejść do sektora 3

10 Pewność zaopatrzenia

11 Stabilność technologiczna

12 Możliwość różnicowania

produktów

13 Możliwość dywersyfikowania

działalności

14 Sezonowość i cykliczność

15 Zagrożenie środowiska

naturalnego

Łączna ocena

121

111

Stopień atrakcyjności

sektora w %

81 % 74 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

Farmaceutyki

81 %

74 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

MACIERZ ABCD

100

Pozycja konkurencyjna

oś

CITYBANK
PKOBP

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Aktualny i przyszły profil

globalizacyjny sektora

- aktualne

- za 5 lat

Mierniki globalizacji

Ocena kształtowania się mierników w sektorze

aktualnie i za 5 lat

Niski

Średni

Wysoki

1. Udział w kosztach globalnego

produktu kosztów elementów, które

mogą być wspólne dla całego świata

2. Udział w kosztach marketingu

działań akceptowanych na całym

świecie

3. Zróżnicowanie kosztów

działalności w różnych krajach

4. Udział w światowym rynku

zapewniający minimalną opłacalność

produkcji w skali światowej

5. Udział kosztów b+r w rocznych

przychodach sektora

6. Możliwość zmniejszenia kosztów z

tytułu zakupów centralnych

7. Efekt doświadczeń

8. Wpływ regulacji rządowych na

produkcję i sprzedaż produktów

sektora

9. Udział eksportu w rynku

światowym

10. Udział importu w rynku

światowym

11. Udział w wolumenie sprzedaży

klientów dokonujących centralnych

zakupów

12. Udział w sprzedaży firm

stosujących strategię globalną

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROFIL EKONOMICZNY

SEKTORA (I)



Wielkość sektora ilościowo:

5,8 mln ton



Wielkość sektora wartościowo: 12,1 mld USD



Stopa wzrostu sektora: 7%



Faza życia sektora:

wzrost



Rentowność sektora:



Zakres konkurowania: lokalny, krajowy



Bariery wejścia i wyjścia:

wysokie (kapitałowe,

know-how)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROFIL EKONOMICZNY

SEKTORA (II)



Liczba i wielkość nabywców:



odbiorcy indywidualni (łącznie ok. 90% mieszkańców
Europy)



odbiorcy instytucjonalni (dużo średnich)



klienci globalni (kilku dużych)



Liczba konkurentów i struktura udziału w rynku:



kilka firm globalnych i międzynarodowych (65% rynku -
Danone, Yoplaît, Campina Melkunie, Zott)



kilkadziesiąt firm krajowych i lokalnych



Sposób konkurowania: różnorodność asortymentu, wysoka

jakość, niska cena

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

PROFIL EKONOMICZNY

SEKTORA (III)



Integracja wprzód i w tył: niewielka



Efekt skali i efekt doświadczeń: efekt skali -

niewielki, efekt doświadczeń - duży



Technologia: bazowa, stabilna o długim cyklu

życia, wysoka innowacyjność produktów



Cykl komercjalizacji produktów: średni



Stopień zróżnicowania produktów: bardzo

duży, praktycznie nieograniczony



Wymagania kapitałowe: duże

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

S W O T



strengths

mocne strony



weaknesses

- słabe strony



opportunities - szanse



threats - zagrożenia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza SWOT

Szanse

Zagrożenia

globalne

sektorowe

globalne

mocne strony

słabe strony

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz ABCD #1

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

Kasy fiskalne

67%

78%

71
%

90,6%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Porównanie profilu strategicznego mBank’u i Inteligo

(polski rynek bankowości internetowej, marzec 2002)

CZYNNIKI SUKCESU

3 - Reputacja
3 - Zabezpieczenia bankowe
3 - Wykwalifikowane kadry
3 - Procedury formalne
2 - Konkurencyjność cenowa
1 - Kompleksowość oferty
2 - Łatwość komunikacji
2 - Dostęp do kapitału
3 - Reklama
1 - Innowacyjność
2 - Udział w rynku
1 - Znajomość rynku

Inteligo

mBank

12 12

12 6

84 95

65% 73%

130

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Profile strategiczne przedsiębiorstw A i B

Kluczowy czynnik sukcesu

Udział w rynku

Jakość produktu

Marka firmy

Cena produktu

Szerokość asortymentu

System komunikacji z klientem

Poziom technologiczny

Dostęp do kapitału

Kondycja ekonomiczna

Skuteczny lobbing

Profil
wzorcowy

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Porównanie profilu strategicznego

WSM Krotoszyn i firmy GKN

( europejski rynek komponentów silnikowych, maj 1998 r.)

WSM

GKN

Kluczowy czynnik sukcesu

Pozycja na rynku

Jakość produktu

Marka firmy

Cena produktu

Szerokość asortymentu

Elastyczność w obsł. klienta

Poziom technologiczny

Dostęp do kapitału

Zdolność do rozwoju

System komunikacji z klientem

Wejście do UE i dostęp do

zachodnich rynków zbytu

Spadek ceł w wymianie z:

Czechami, Węgrami, Słowenią

Rozwój rynków wschodnich

Rozwój klasy średniej i bogacenie

się społeczeństwa,zmiana stylu

życia na prozachodni = możliwość

przejścia firmy do wyższej grupy

strategicznej)

Wzrost popytu na usługi

kompleksowe

Nowe kanały dystrybucji i

zaopatrzenia (Internet)

Wejście do UE : nowi konkurenci, wzrost

ceł na granicy wschodniej

Recesja i wolne tempo wzrostu

gospodarczego, słaby popyt

wewnętrzny, m.in. na mieszkania

Niekorzystne rozwiązania systemowe:

likwidacja ulg budowlanych, zmiana

ustawy o zamówieniach publicznych

Zaostrzanie walki konkurencyjnej w

sektorze

Zmienność preferencji klientów

Wykwalifikowana kadra

produkcyjna Własne biuro

projektowe, możliwość

odblokowania mocy wytwórczych

Doświadczenie w branży,

znajomość polskich realiów,

kontakty, umiejętność

zorganizowania sieci dystrybucji

Dostępność cenowa = przewaga

kosztowa

Znana marka

Silny partner/inwestor = zaplecze

finansowe

Zbyt mała elastyczność w

dostosowywaniu się do nowych

wymagań rynkowych i utrata udziału w

rynku (np. brak nowoczesnego biura

projektowego)

Brak jasnej strategii marketingowej,

brak dobrego planu strategicznego,

nieumiejętność zidentyfikowania strefy

zysku w sektorze

Słaba kadra menedżerska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

SEKTORY ANALIZY OTOCZENIA

Technolo

-giczne

Socjokulturowe

Otoczenie dalsze

(globalne)

Makro-

ekono-

miczne

Polityczn

o-prawne

Naturaln

Otoczeni

esektoro

Przedsiębiorst

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa

duż
a

mał
a

nisk
a

wysok
a

ść

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

180

Udziały (w %) poszczególnych działów
w obrotach koncernu Fiat

Samochody

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo,

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe

(Magnetti Marelli)

6,5 %

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

warsztaty- 66%

dilerzy Łódź- 54%

dilerzy Warszawa- 68%

oleje samochodowe- 72%

importerzy - 73%

produkcja szyb- 56%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

MIGRACJA WARTOŚCI
(VALUE MIGRATION)

zjawisko polegające na utracie

wartości rynkowej jednych firm na
rzecz innych.

Firmy, których kapitalizacja rynkowa

wzrasta doświadczają napływu
wartości. Firmy , których kapitalizacja
maleje doświadczają odpływu
wartości

Maria Romanowska

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Maria Romanowska

RODZAJE MIGRACJI

WARTOŚCI

1. W RAMACH ŚCIEŻKI EKONOMICZNEJ OD

PRODUCENTÓW ELEMENTÓW DO PRODUCENTÓW
FINALNYCH I DYSTRYBUTORÓW

2. MIĘDZY SEKTORAMI:

- OD PRODUCENTÓW PRODUKTÓW DO
PRODUCENTÓW USŁUG
- OD PRZEMYSŁÓW O DUŻEJ ZAWARTOŚCI AKTYWÓW
MATERIALNYCH DO PRZEMYSŁÓW HT

MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI- OD TRADYCYJNYCH

DO NOWOCZESNYCH MODELI DZIAŁANIA

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

FIRMA

Wartoś

ć
w mld

Aktywa w

mld $

TNI

NSI

Liczba

krajów
BIZ

328

575

40,6

21,03

69,95

ExxonMobil

283

65,1

24,62

72,17

Vodafone

159

233

84,5

10,26

40,74

P&G

139

52,8

25,64

80,48

Toyota

130

52,8

12.82

31,72

Novartis

125

70,2

26,67

88,58

CocaCola

125

16,92

69,05

GSK

124

67,9

23,59

69,26

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

kauczuk-65%

Leasing transportu- 54%

pompy przemysłowe-67% transport kolejowy- 63%

miedź-71%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

A. Ogólne relacje z otoczeniem

Stosunki przedsiębiorstwa z bankiem

Stosunki z dostawcami i kooperantami

Stosunki z odbiorcami i kontrahentami

 krajowymi

 zagranicznymi

Wiedza o potrzebach rynku

 lokalnego

 krajowego

 zagranicznego

Reakcja przedsiębiorstwa na sygnały rynkowe

Obraz i marka firmy na rynku:

 lokalnym

 krajowym

 zagranicznym

Pozycja firmy w branży

Zgodność działalności firmy z wymaganiami ekologii

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze A (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

B. Technika, technologia i organizacja produkcji

Badanie światowych trendów rozwoju techniki i

technologii

Planowanie rozwoju:

 techniki i technologii (zakupy, wymiana maszyn,

modernizacja, rozbudowa, itp.)

 organizacja pracy, produkcji i zarządzania

Poziom techniki i technologii produkcji

Poziom organizacji

 Produkcji podstawowej

 Produkcji pomocniczej i ubocznej

 Stanowisk roboczych

 Procesów zarządzania

Rozwój ruchu racjonalizatorskiego i wynalazczego

Realizacja wniosków racjonalizatorskich i wynalazczych

Stopień pokrycia (finansowego, kadrowego i rzeczowego)

potrzeb i planów inwestycyjnych

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze B (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

C. Strategia rozwoju produktu (nowe i modernizowane wyroby)

Badanie światowych trendów rozwoju wyrobów

Zakup i badanie obcych produktów (krajowych i

zagranicznych)

Wprowadzanie do produkcji nowych wyrobów i rodzajów
usług

Rozwijanie (modernizowanie) produktów dotychczasowo

wytwarzanych

Różnicowanie wersji funkcjonalnych i jakościowych

Dywersyfikacja (wytwarzanie pokrewnych) produktów i

usług

Poziom jakości i nowoczesności wyrobów w odniesieniu

do:

 Podobnych wyrobów krajowych

 Wyrobów zagranicznych

Własny potencjał naukowo-badawczy (liczba, jakość)

Korzystanie z obcego potencjału naukowo-badawczego

(instytuty, uczelnie, biura projektów itp.)

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze C (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

D. Strategia dystrybucji wyrobów

Badanie oraz rozpoznanie rynku krajowego i

zagranicznego:

 badanie pojemności rynku i struktury popytu

 badanie trendów sprzedaży

 analiza zachowań konkurentów

 badanie zachowań pośredników

 badanie reakcji nabywców i konsumentów

 badanie opinii nabywców, konsumentów i pośredników

 badanie opakowań (rodzaj, wielkość, kształt)

Wprowadzanie produktów i usług:

 na nowe obszary geograficzne (krajowe i

zagraniczne)

 do innych segmentów (grup nabywców) rynku

 do nowych obszarów zastosowań

Wykorzystanie szans i okazji rynkowych

Integracja organizacyjna przedsiębiorstwa:

 z podobnymi przedsiębiorstwami w celu umacniania

się na rynku i zwiększania skali produkcji

 z pośrednikami i dystrybutorami

Realizacja czynności dystrybucyjnych, takich jak:
sortowanie, kompletowanie, asortymentacja itp. wg życzeń

klienta

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

D. Strategia dystrybucji wyrobów c.d.

Realizacja usług serwisowych (gwarancyjnych i

pogwarancyjnych)

Kultura obsługi pośredników i klientów

Technika i organizacja rozprowadzania produktów:

 we własnej sieci handlowej (sklepy, hurtownie)

 w obcej sieci handlowej

Optymalizacja wielkości zapasów wyrobów

Organizowanie okresowych akcji wyprzedaży i przeceny

towarów niechodliwych, przeterminowanych,

niepełnowartościowych itp.

Różnicowanie form sprzedaży (dawanie w komis, na

kredyt, sprzedaż ratalna, leasing, itp.)

Doskonalenie kanałów informacyjnych dystrybucji

(hurtownik, detalista, agent, komisant, akwizytor, makler,

skład konsygnacyjny, itp.)

Suma punktów

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

E. Strategia promocji i reklamy

Prowadzenie krajowej reklamy wyrobów

 w prasie i czasopismach

 w radiu, TV i kinach

 plakatowej (stałej i ruchomej)

 na wystawach, targach i pokazach

 za pomocą katalogów, folderów, ulotek

Prowadzenie reklamy zagranicznej

Prowadzenie propagandy gospodarczej o firmie w

mediach

Prowadzenie promocji specjalnej (akcji promocyjnych) w

formie dostarczania bezpłatnych próbek i reklamówek,

organizowania konkursów i kiermaszy, przyznawania
nagród, rabatów, premii, prowizji itp.

Atrakcyjność opakowań, metek towarowych, nalepek itp.
Atrakcyjność i popularność znaku firmowego i marki

firmy

Opracowanie rocznych zakładowych programów
promocyjnych

Badanie skuteczności reklamy

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze E (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

F. Strategia cen

Analiza i kształtowanie racjonalnego poziomu cen
wyrobów i usług (w zależności od podaży i popytu,

zmieniających się warunków na rynku, sezonowości,
mody, atrakcyjności towarów itp.)

Różnicowanie poziomu cen, marż i upustów w zależności

od:

formy i terminu zapłaty

ilości nabywanych towarów

rodzaju nabywcy (stali, przypadkowi)

cen konkurentów

Negocjowanie z odbiorcami i pośrednikami cen i

warunków dostawy wyrobów

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze F (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

G. Planowanie

Stopień konkretyzacji wizji rozwoju firmy

Strategia i polityka rozwojowa firmy

Planowanie działalności przedsiębiorstwa w układzie:

 strategicznym (ponad 5 lat)

 taktycznym (2-5 lat)

 operatywnym (bieżącym, do roku)

Stopień realizacji planowanych zadań

Sprawność (jakość i przepływ) planistycznej dokumentacji

produkcyjnej

Stosowanie optymalizacyjnych metod planowania

(programowanie liniowe, nieliniowe, sieciowe,

symulacyjne, scenariuszowe)

Budowa prognoz (ostrzegawczych, badawczych,

normatywnych itp.)

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze G (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

H. Gospodarka czynnikiem ludzkim

Sposób rekrutacji (pozyskiwanie, nabór) pracowników

Przygotowanie i adaptacja pracowników

System ocen pracowniczych (ocena ilości i jakości pracy)

Związki miedzy wynikami pracy a wynagrodzeniem:

 w produkcji podstawowej

 w produkcji pomocniczej

 w administracji

Polityka płacowa i awansowa w firmie

Zaangażowanie załogi i motywacja do pracy

Troska o potrzeby zawodników

Warunki pracy i bhp

Jakość pracowników (poziom kwalifikacji i fachowości)

Wykorzystanie kwalifikacji pracowników

Wykorzystanie czasu pracy ludzi zatrudnionych:

 w produkcji podstawowej

 w produkcji pomocniczej

 w administracji

Stabilność załogi

Dokształcanie kierowników i specjalistów (kursy,

seminaria itp.)

Przygotowanie rezerwowej kadry kierowniczej

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze H (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

I. Gospodarka majątkiem trwałym

Wykorzystanie potencjału wytwórczego

 podstawowych maszyn i urządzeń

 hal produkcyjnych i pomieszczeń

 terenów, placów, składowisk, magazynów

 bazy transportowej

 warsztatów remontowych i budowlanych

 bazy socjalnej i kulturalnej

Stan techniczny maszyn i urządzeń

stopień nowoczesności maszyn i urządzeń

Synchronizacja poszczególnych faz procesu

produkcyjnego

Zmianowość pracy

Terminowość i jakość prac konserwacyjno-remontowych

Oprzyrządowanie maszyn i urządzeń (ilość i jakość

narzędzi warsztatowych)

Działania podejmowane w firmie na rzecz sprzedaży,

dzierżawy, wynajmu itp.

 nieczynnego i słabo wykorzystanego sprzętu prod.

 majątku nieprodukcyjnego (magazyny, place,

tereny, środki transportowe)

 obiektów działalności pozaoperacyjnej (budynki

zakładowe, ośrodki wczasowe, żłobki, przedszkola,

szkoły przyzakładowe, domy kultury, stołówki itp.)

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze I (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

K. Gospodarka materiałowa

Wykorzystanie surowców i materiałów

Wykorzystanie surowców wtórnych i

niepełnowartościowych

Gospodarowanie odpadami produkcyjnymi

Wykorzystanie nośników energii (prądu, gazu, pary itp.)

Gospodarka opakowaniami

Gospodarka częściami zamiennymi

Gospodarka przedmiotami nietrwałymi

Gospodarka wodno-ściekowa

Planowanie zużycia i zaopatrzenia materiałowego

Ekonomiczna racjonalność wyboru dostawców

Odbiory ilościowe i jakościowe materiałów

Optymalizacja i normowanie zapasów materiałowych

Analiza i rozliczenia materiałowe

Zabezpieczenie surowców i materiałów:

 w magazynach

 w procesie produkcyjnym

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze K (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

L. Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

Przedsiębiorczość i inicjatywa:

 dyrekcji

 kadry kierowniczej

 pozostałych pracowników

Zaangażowanie w działalność firmy:

 dyrekcji

 kadry kierowniczej

 załogi

Współpraca i stosunki międzyludzkie wśród członków:

 dyrekcji

 samorządu pracowniczego

 kierownictwa organizacji związkowych

 kadry kierowniczej

 całej załogi

Stosunki dyrekcji:

 z samorządem załogi

 z kierownictwem organizacji związkowych

Kierowanie się w procesie decyzyjnym dobrem firmy

Sprawność (trafność i szybkość) podejmowania decyzji

Stopień decentralizacji (delegacji) uprawnień decyzyjnych
(mały 1-2 pkt, duży 4-5 pkt)

Samodzielność (swoboda) działania wydziałów-oddziałów
(mała 1-2 pkt. duża 4.5 pkt)

Podział zadań i odpowiedzialności w firmie

Styl kierowania (styl w pełni demokratyczny - 5 pkt., styl

autokratyczny -1 pkt)

Sprawność przepływu i jakość informacji (dokumentacji)

Stopień "informatyzacji" przedsiębiorstwa

Mikrokomputerowe wspomaganie procesów decyzyjnych
Planowość pracy kierowniczej (w skali dnia, tygodnia,

miesiąca)

Wykorzystanie czasu na pracę koncepcyjną:

 dyrekcji

 kadry kierowniczej

Sprawność (sposób przygotowania, skuteczność i czas

trwania) narad roboczych, odpraw i zebrań

Obciążenie pracą poszczególnych komórek i stanowisk:

 produkcyjnych

 administracyjnych

L. Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania c.d.

Jakość dokumentacji organizacyjnej:

 ogólnej (statut, schemat firmy, księga służb. instrukcje

ogólne, zarządzenia wewnętrzne dyrektora itp.)

 komórek i stanowisk (schematy szczegółowe. zakresy

czynności, instrukcje robocze itp.) Stopień

przestrzegania w praktyce wewnątrzzakładowych

aktów normatywnych (zarządzenia, pisma okólne itp.)

Sprawność działania w przedsiębiorstwie służby:

 planowania

 zaopatrzenia

 magazynowej

 transportu wewnętrznego

 ekonomicznej

 finansowo-księgowej

 organizatorskiej

 prawnej

 administracyjno-gospodarczej

 informatycznej

 zbytu

 marketingu

 socjalno-bytowej

 technicznego przygotowania produkcji

 kontroli jakości

 technologicznej

 wynalazczości i racjonalizacji

 konserwacyjno-remontowej

 inwestycyjno-rozwojowej

 narzędziowej

 energo-elektrycznej

 pomiarowej

 ochrony środowiska (ekologicznej)

 produkcji podstawowej

 produkcji pomocniczej

 innej (jakiej?)

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze L (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

c.d.

Obszary strategiczne i główne wyznaczniki

Ocena zarządzania

Ł. Wyniki, koszty i finanse

Rentowność firmy

Sytuacja finansowa firmy (płynność finansowa i zdolność

kredytowa)

Zdolność pomnażania przychodów i zysków

Skłonność do inwestowania

Finansowanie rozwoju (inwestycji) z osiągniętego zysku

Ubieganie się o kredyty (krajowe i zagraniczne) na rozwój
Terminowość spłaty podatków i kredytów

Polityka finansowa firmy

Świadomość polityki finansowej wśród załogi

Działania na rzecz poprawy kondycji finansowej i

wyników

firmy

Gospodarność w zakresie:

 gospodarki maszynami i sprzętem

 gospodarki surowcowo-materiałowej

 gospodarki paliwami i energią

 gospodarki wyrobami i półproduktami

 gospodarki pieniędzmi i innymi walorami

Planowanie kosztów:

 na stanowiskach (miejscach) powstawania kosztów

 dla nośników kosztów (produktów)

Planowanie obniżki kosztów własnych

Działania na rzecz obniżenia kosztów

Analiza i kontrola kosztów oraz rozliczanie osób za nie

odpowiedzialnych

Suma punktów

Średnia ocen w obszarze Ł (pkt)

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz ABCD

100

Pozycja konkurencyjna

tra

ść

Prokom

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
PRZEDSIĘBIORSTWA



BILANS STRATEGICZNY



ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW
SUKCESU



ANALIZA ZA POMOCĄ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI



ANALIZA ZASOBÓW

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

BILANS STRATEGICZNY
PRZEDSIĘBIORSTWA (INSEAD)

Ocena firm według 150 wskaźników charakteryzujących 12 obszarów

przedsiębiorstwa:

Misja i wizja,

Kultura organizacyjna,

Planowanie i zebranie informacji,

Zasoby techniczne,

Marketing,

Strategia międzynarodowa,

Wyniki finansowe,

Strategia rynkowa,

Innowacje,

10.

Zasoby ludzkie,

11.

Organizacja i systemy,

12.

Orientacja na klienta.

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Forma konkurencyjna przemysłu
komputerowego i elektronicznego

Źródło:
Harvard Business Review Polska
Wrzesień 2004

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Forma konkurencyjna Nokii

Źródło:
Harvard Business Review Polska
Wrzesień 2004

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

206

METODY ANALIZY
POTENCJAŁU
STRATEGICZNEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
PRZEDSIĘBIORSTWA



BILANS STRATEGICZNY



ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW
SUKCESU



ANALIZA ZA POMOCĄ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI



ANALIZA ZASOBÓW

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Macierz Mc Kinseya

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

mocna przeciętna słaba

wysoka

przeciętna

niska

łu

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Profile strategiczne przedsiębiorstw A i B

Kluczowy czynnik sukcesu

Udział w rynku

Jakość produktu

Marka firmy

Cena produktu

Szerokość asortymentu

System komunikacji z klientem

Poziom technologiczny

Dostęp do kapitału

Kondycja ekonomiczna

Skuteczny lobbing

Profil
wzorcowy

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Porównanie profilu strategicznego mBank’u i Inteligo

(polski rynek bankowości internetowej, marzec 2002)

CZYNNIKI SUKCESU

Inteligo

mBank

12 12

12 6

84 95

65% 73%

130

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

2005

2008

Kluczowy czynnik sukcesu

Udział procentowy w rynku

Cena produktów

Organizacja sieci dystrubcji

Innowacyjność

Nakłady na promocję i reklamę

Znajomość marki

Asortyment soków

Rozmiar rynku zbytu

Koszty produkcji

Rentowność netto

Potencjał strategiczny firmy Maspex w sektorze
soków

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

KCS w sektorze soków w Polsce

L
p

Kluczowe Czynniki
Sukcesu

Operacjonalizacja zmiennych

Udział procentowy w
rynku

lider, udział ok. 40%

15-25%

poniżej 5%

Cena (relacja ceny do
jakości)

względnie niska

średnia

wysoka

Organizacja sieci
dystrybucji

duża dostępność produktów w detalu, wykorzystanie w

dużym stopniu nowoczesnych kanałów dystrybucji,
super- i hipermarketów

średnia dostępność produktów, wykorzystanie w
średnim stopniu nowoczesnych kanałów dystrybucji

mała dostępność produktów, wykorzystanie w małym

stopniu nowoczesnych kanałów dystrybucji

Innowacyjność

wysokie tempo wprowadzania innowacji (powyżej 5
nowych produktów na rok)

średnie tempo wprowadzania innowacji (3 nowe
produkty na rok)

niskie tempo wprowadzania innowacji (1 nowy produkt

rocznie)

Nakłady na promocję i
reklamę

powyżej 50 mln zł. rocznie

ok. 20 mln zł. rocznie

poniżej 5 mln zł. rocznie

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

KCS w sektorze soków w Polsce

Kluczowe Czynniki

Sukcesu

Operacjonalizacja zmiennych

Znajomość marki

(wspomagana)

powyżej 90% konsumentów

ok. 70%

poniżej 20%

Szerokość asortymentu w

sektorze soków

powyżej pięciu marek i kilkanaście smaków

ok. trzech marek i kilka smaków

jedna marka i jeden smak

Rozmiar rynku zbytu

międzynarodowy

krajowy

lokalny

Koszty produkcji

wysoka ekonomika skali

średnia ekonomika skali

niska ekonomika skali

0
.

Poziom dywersyfikacji

kilkanaście sektorów działalności

kilka sektorów działalności

jeden sektor działalności

Rentowność netto

powyżej 10%

ok. 5%

poniżej progu rentowności

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Analiza kluczowych
czynników sukcesu

Zasada Pareto (20-80)
Mniejsza część czynników odpowiada za

większą część efektów

Przykład:
W 1996 roku Neste miała 8000 marek w

190 krajach. Większość zysków
pochodziło

z 200 marek

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kluczowe czynniki

sukcesu

1. POZYCJA NA RYNKU
2. POZYCJA KOSZTOWA
3. IMAGE FIRMY
4. POZIOM TECHNIKI I TECHNOLOGII
5. RENTOWNOŚĆ I MOŻLIWOŚCI

INWESTOWANIA

6. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Relacja udziału

w rynku i rentowności

Poniżej 10

10-20

30-40

20-30

Powyżej

Udział rynkowy w %

ść

9,1

14,1

17,6

23,4

30,05

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Zależność kosztów od udziału

rynkowego

100

200

300

400

500

600

Udział w rynku (%)

(

)

Shinsegi - Korea Pd.

Europolitan - Szwecja

Vodafone - Australia

J-Phone - Japonia

Airtel - Hiszpania

Swisscom - Szwajcaria

Connex GSM - Rumunia

D2 - Niemcy

Panafon Vod - Grecja

Vodacom - RPA

Vodafone - UK

Varizon Wireless - USA

Telecal - Portugalia

Omnitel - Włochy

Click GSM - Egipt

Plus GSM - Polska

China Mobile - Chiny

SFR - Francja

Proximus - Belgia

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Udział w rynku a stopa

zysku

Udział w rynku

UGRZĘŹNIĘCIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Udział w rynku a stopa

zysku

Udział w rynku

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kluczowe czynniki

sukcesu

1. POZYCJA NA RYNKU
2. POZYCJA KOSZTOWA
3. IMAGE FIRMY
4. POZIOM TECHNIKI I TECHNOLOGII
5. RENTOWNOŚĆ I MOŻLIWOŚCI

INWESTOWANIA

6. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Porównanie kosztów

jednostkowych w sektorze

Lider

kosztowy

Przeciętna

sektora

Firma

100 $

115 $

132 $

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura kosztów

przedsiębiorstwa

Firma A Firma B

Surowce i

materiały

Surowce i

materiały

Energia

Robocizna

Koszty

ogólnozakładowe

Koszty dystrybucji

i reklamy

Inne, w tym

inwestycje

Energia

Robocizna

Koszty

ogólnozakładowe

Inwestycje

rzeczowe

Koszty dystrybucji

i reklamy

Wydatki na

szkolenia

Inne

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

11.9%

15.1%

16.2%

19.4%

20.0%

10%

15%

20%

25%

1980

1985

1990

1995

1998*

Udział B+R w wielkości sprzedaży (firmy innowacyjne)

* szacunki

Źródło: PhRMA Anual Survey, 1998

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Udział kosztów B+R w wielkości
sprzedaży (firmy innowacyjne)

11,9

15,1

16,2

19,4

20,0

1980

1985

1990

1995

1998*

* szacunki

Źródło: PhRMA Anual Survey, 1998

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

225

Wydatki reklamowe firm z branży medycznej w
Polsce w mld zł

Źródło: Expert Monitor,
Rzeczpospolita, marzec 2006

0,45

0,65

0,7

0,85

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

2000

2001

2002

2003

2004

2005

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Wydatki na media wg marek

11,2

5,12

10,4

8,2

2,5

1999

E
Silan
Quanto
Coccolino (Lever)
Lenor

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Wydatki na reklamę w 2001 r.

$ (w milionach)

% udział w sprzedaży

1100

2,25%

Dell

431

1,35%

CPQ

370

0,87%

AAPL

281

3,52%

GTW

328

3,42%

© Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kluczowe czynniki

sukcesu

1. POZYCJA NA RYNKU
2. POZYCJA KOSZTOWA
3. IMAGE FIRMY
4. POZIOM TECHNIKI I TECHNOLOGII
5. RENTOWNOŚĆ I MOŻLIWOŚCI

INWESTOWANIA

6. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Ogólna ocena marek piwa w Polsce

Źródło: Raport branżowy – piwo, [w:] GW, 10.02.2004

Średnia ocena w skali 1-10

4,8

5,5

5,6

5,7

5,9

6,2

6,4

6,5

6,7

6,8

7,1

7,6

Specjal J asny Pełny

Tatra Mocne

Dębowe Mocne

Tatra Pils

Okocim Mocne

Okocim Premium

Carlsberg

Warka J asne Pełne

Pilsner Urquell

Lech Premium

Heineken

Warka Strong

Tyskie Gronie

Żywiec

Lotos

Mobil

Castrol

Elf

Shell

Aral

Orlen

2002

2003

Top of mind

Świadomość marki

oleju

Lotos

Mobil

Castrol

Shell

Elf

Orlen

Aral

2002

2003

Spontaniczna

wskazań)

Świadomość marki

oleju

100

Mobil

Castrol

Lotos

Shell

Elf

Total

Wspomaga
na

Świadomość marki

Image marek samochodów

Mitsubishi

Toyota

Łada

Daewoo

Zastawa / Yugo

Seat

Hyundai

Fiat

Polonez

Cinquecento

Skoda

Mercedes

BMW

Volvo

Opel

Ford

Volkswagen

Audi

Peugeot

Honda

Renault

Citroen

Mazda

Alfa Romeo

Lancia

Nissan

Suzuki

2,5

3,5

4,5

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Znajomość marki

Sektor sprzedaży nowych
samochodów osobowych

Kluczowe czynniki

sukcesu

1. POZYCJA NA RYNKU
2. POZYCJA KOSZTOWA
3. IMAGE FIRMY
4. POZIOM TECHNIKI I TECHNOLOGII
5. RENTOWNOŚĆ I MOŻLIWOŚCI

INWESTOWANIA

6. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Klasyfikacja technologii z punktu

widzenia ich wartości konkurencyjnej

Klasyfikacja technologii z punktu

widzenia ich wartości konkurencyjnej



technologie bazowe



powszechnie stosowane, szeroko

dostępne, o małej wartości konkurencyjnej



technologie kluczowe



silnie chronione, nowoczesne, są

kluczowym czynnikiem sukcesu



technologie eksperymentalne



nowe, dobrze zapowiadające się, silnie

chronione

Cykl życia technologii

Czas

Rozwój technologii

Czas

Ewolucja technologii komórkowych

1000

ść

[

Do 1996 2000

2001

2002

2003

NTM

(1G)

GSM

(2G)

9.6 kbps

HSCSD

38.4 kbps

GPRS (2.5G)

115 kbps

CDMA 2000

144 kbps

EDGE (2.5G)

384 kbps

UMTS (3G)

2000 kbps

Dobrej jakości
rozmowy telefoniczne

Transmisja pakietowa
Szybkość zwykłej linii telefonicznej

Szybki internet

Video konferencje
Telewizja w telefonie

Kluczowe czynniki sukcesu

a faza życia sektora

FAZA

KCS

Technika

technologi

Obecność

rynku

Efekty

w-ność

produ

kcji

Koszty

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

Macierz Mc Kinseya

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

mocna przeciętna słaba

wysoka

przeciętna

niska

łu

Kluczowe czynniki

sukcesu

1. POZYCJA NA RYNKU
2. POZYCJA KOSZTOWA
3. IMAGE FIRMY
4. POZIOM TECHNIKI I TECHNOLOGII
5. RENTOWNOŚĆ I MOŻLIWOŚCI

INWESTOWANIA

6. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

ORGANIZACJA I

ZARZĄDZANIE



STRUKTURY ORGANIZACYJNE



KADRY



PROCEDURY



SYTUACJA WŁAŚCICIELSKA



KULTURA



UMIEJĘTNOŚCI ZARZĄDU



STRATEGIE

Porównanie profilu strategicznego

WSM Krotoszyn i firmy GKN

( europejski rynek komponentów silnikowych, maj 1998 r.)

WSM

GKN

Kluczowy czynnik sukcesu

Pozycja na rynku

Jakość produktu

Marka firmy

Cena produktu

Szerokość asortymentu

Elastyczność w obsł. klienta

Poziom technologiczny

Dostęp do kapitału

Zdolność do rozwoju

System komunikacji z klientem

Porównanie profilu strategicznego mBank’u i Inteligo

(polski rynek bankowości internetowej, marzec 2002)

CZYNNIKI SUKCESU

Inteligo

mBank

12 12

12 6

84 95

65% 73%

130

Macierz ABCD

100

Pozycja konkurencyjna

tra

ść

Prokom

Pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa

duż
a

mał
a

nisk
a

wysok
a

ść

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Analiza SWOT

Szanse

Zagrożenia

globalne

sektorowe

globalne

mocne strony

słabe strony

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
PRZEDSIĘBIORSTWA



BILANS STRATEGICZNY



ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW
SUKCESU



ANALIZA ZA POMOCĄ ŁAŃCUCHA WARTOŚCI



ANALIZA ZASOBÓW

FIRMA

Wartoś

ć
w mld

Aktywa w

mld $

TNI

NSI

Liczba

krajów
BIZ

328

575

40,6

21,03

69,95

ExxonMobil

283

65,1

24,62

72,17

Vodafone

159

233

84,5

10,26

40,74

P&G

139

52,8

25,64

80,48

Toyota

130

52,8

12.82

31,72

Novartis

125

70,2

26,67

88,58

CocaCola

125

16,92

69,05

GSK

124

67,9

23,59

69,26

Wydobycie
surowców

Produkcja
materiałów
i części

Produkcja
podzespołów

Montaż
wyrobów
finalnych

Handel
hurtowy

Handel
detaliczny

ŚCIEŻKA EKONOMICZNA

W GOSPODARCE

Serwis

ŚCIEŻKA EKONOMICZNA

Zbiór komplementarnych operacji

odzwierciedlających całkowity
proces powstawania produktu
lub usługi składający się z
oddzielnych etapów
wykonywanych często przez
przedsiębiorstwa pochodzące z
różnych sektorów.

WARTOŚĆ DODANA (ang. Value
added)

Rzeczywisty wkład podmiotu

gospodarczego w wartość
wytworzonych produktów,
obejmuje: zysk netto, podatek
dochodowy, amortyzację,
zapłacone odsetki od kredytów i
pożyczek oraz koszty pracy
(wynagrodzenia wraz z narzutami).

Produkcja zegarków szwajcarskich

Produkcja

części

Montaż

Sprzedaż

hurtowa

Sprzedaż

detaliczna

Cena płacona

przez użytkownika

Wartość

dodana

100

Szwajcarski sektor

produkcji zegarków

Pozycja sektora na ścieżce ekonomicznej

Operatorzy

telefonii

Komórkowej

46 %

Dystrybucja

4 %

Użytkownicy

Produkcja

aparatów

telefonicznych

15 %

Dostawcy

treści

5 %

Dostawcy

infrastruktury

sieciowej

30 %

Pozycja firmy na ścieżce
ekonomicznej-Hortex

plantatorzy

przerób

owoców/

warzyw na

koncentrat

przemysłowy

produkcja

soków

pakowanie

sprzedaż

hurtowa

sprzedaż

detaliczna

K
O
N
S
U
M
E
N
T

woda

produkcja

piwa

granulat

drożdże

słód

energia

0,5%

7
%

60
%

konsument

100
%

surowc
e
ogółem

15
%

hurtownic

18
%

detaliśc

- aktywność sektora na ścieżce ekonomicznej

Uplasowanie sektora BROWARNICZEGO na ścieżce
ekonomicznej

Ścieżka ekonomiczna

Pozyskan
ie
surowca
drzewne
go

Producenci

półprodukt
ów

Producenc
i mebli
drewniany
ch

Hur
t

Deta
l

Monta
ż u
klienta

Tarta
ki

Proje
kt

•Lasy
Państwowe

•Prywatni prod.

•Import

•Des
ki

•Bale

•Płyty
drewnopochodne

•Proste elementy

Wydobycie
surowców

Produkcja
materiałów
i części

Produkcja
podzespołów

Montaż
wyrobów
finalnych

Handel
hurtowy

Handel
detaliczny

ŚCIEŻKA EKONOMICZNA

W GOSPODARCE

Serwis

Przewaga konkurencyjna

a pozycja konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna

a pozycja konkurencyjna

Dostawcy

Odbiorcy

Użytkownicy

Przedsię-

biorstwo

SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA
PRODUKCYJNEGO

B i R Produktu, Zmiany w technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Czynności

pomocnicze

Czynności podstawowe

jś

łu

żn

rż

Zaopatrzenie

Łańcuch wartości firmy produkującej drzwi
drewniane przeciwpożarowe

Faza produkcyjna

Sprzedaż

Usługa posprzedażna

Faza przedprodukcyjna

Projektowanie etattyczne wyrobów 5

Zakupy częsci metalowych 5

Projektowanie tech.wyrobów
4

Zakupy laminatów i fornirów 3

Podzespoły i części 2

Transport wewnętrzny 2

Dystrybucja 4

Marketing 5

Pakowanie 2

Magazynowanie wyrobów got. 1

Magazynowanie podzes. 1

SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
SZPITALA

Zmiany w technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Czynności

pomocnicze

Czynności podstawowe

ję

rż

Zaopatrzenie

rż

SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA USŁUGOWEGO

Zmiany w technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Czynności

pomocnicze

Czynności podstawowe

łu

rż

Zaopatrzenie

rż

SCHEMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

BANKU WIRTUALNEGO

Zmiany w technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Czynności

pomocnicze

Czynności podstawowe

tó

łu

)

rż

Zaopatrzenie

Hierarchia zasobów przedsiębiorstwa

Kluczowe kompetencje

(Core competencies)

Kompetencje

(Competencies)

Zdolności

(Skills)

Zasoby

(Resources)

żn

ść

Maria Romanowska

Hamel, Prahalad,Przewagi konkurencyjne jutra

Atrybuty kluczowych
kompetencji

Trudność do imitacji przez konkurentów

Brak substytutów – nie mogą być zastąpione przez
alternatywne kompetencje

„niewidoczność” – nie są łatwe do zidentyfikowania
dla zewnętrznych obserwatorów

Trwałość – trwają dłużej niż zwykłe kompetencje

Wyższość (przewaga) – są lepsze niż podobne
kompetencje posiadane przez konkurentów

Źródło: M. JAVIDAN

Maria Romanowska

Klasyfikacja zasobów

Materialne

Kapitał finansowy

Budynki

Maszyny i urządzenia

Materiały

Niematerialne

Relacyjne (architektura biznesu, reputacja, lobbing)

Umiejętności (wiedza, zdolności integracyjne, innowacyjność
produktów i procesów)

Kultura wewnętrzna

Źródło: B.Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Toruń 2001

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

Szkoły zarządzania
strategicznego

Szkoła planistyczna (H.I.Ansoff)

procedury planistyczne

analiza SWOT

Szkoła ewolucyjna (H.Mintzberg)

uczenie się na bazie najlepszych praktyk

Szkoła pozycyjna (M.E.Porter)

nacisk na analizę, nie nas plan

koncentracja na strategii konkurencji, nie rozwoju
szeroki zestaw metod analizy strategicznej

Szkoła zasobowa (C.K.Prahalad, G.Hamel)

zasoby jako źródło przewagi konkurencyjnej

zasoby niematerialne

Metody oceny potencjału
strategicznego
przedsiębiorstwa

Zasoby

strategiczne

Procesy i

funkcje w ŁW

Profil

konkurencyjny

czas

POZYCJONOWANIE

STRATEGICZNE
PRZEDSIĘBIORSTWA



MACIERZ BCG



MACIERZ MC KINSEYA



MACIERZ ADL/HOFERA



MACIERZ SYNERGII



ANALIZA SWOT

mocna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey’a przedsiębiorstwa
Maspex w 2005 roku

przeciętna

słaba

ię

ła

soki

herbatki
rozpuszczalne

śmietanki
do kawy

płatki śniadaniowe

czekolada
do picia

tabletki
witaminowe

makarony

kakao

kawy
cappucino

Cykl życia produktu

a rentowność

produkcji

ZYSK

SPRZEDAŻ

III

opracowanie

wyrobu

wprowadzenie

wzrost

dojrzałość

spadek

"dojna krowa"

"kula u nogi"

"gwiazda"

"znak zapytania"

Macierz BCG

Wzrost

rynku

Względny udział w rynku

DUŻY

MAŁY

DUŻY

- Popyt inwestycyjny
- Zysk

Pomiar względnego udziału w
rynku w macierzy BCG

Firma A - 50%

względny udział w rynku 2,5

- 20%

względny udział w rynku 0,4

Firma B - 10 %

względny udział w rynku 0,2

Firma C - 5%

względny udział w rynku 0,1

10 8 6 4 2 1 0,5 0,1 0

Firma A

MY Firma B

Firma C

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

283

wysoki

niski

wysoki niski

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RY NKU

WZROST
RYNKU

100%

80%

12%
10%

10 8 4 1 0,8 0,5 0,1 0

Maszynki i ostrza

Baterie

Szczoteczki elektryczne

Depilatory

Sprzęt AGD

Kosmetyki

Szczoteczki do zębów

Pasty+ płyny do zębów

Produkty do pisania

Golarki elektryczne

Macierz BCG przedsiębiorstwa Gillette w 1999
roku

TEMPO WZROSTU
RYNKU

WZGLĘDNY UDZIAŁ
W RYNKU

wysokie

niskie

niskI

wysokI

MACIERZ BCG

10 %

10 8 4 2 1 0,5 0,1

GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA

DOJNE KROWY KULE U NOGI

Macierz BCG
Portfel młodzieńczy

Duży

Mały

Względny udział w rynku

Duży Mały

Macierz BCG
Portfel schyłkowy

Duży

Mały

Względny udział w rynku

Duży Mały

Macierz BCG
Portfel zrównoważony

Duży

Mały

Względny udział w rynku

Duży Mały

Macierz BCG
Zalecenia strategiczne

Duży

Mały

Względny udział w rynku

Duży Mały

Względny udział w rynku

wysoki

niski

0,1

0,5

20%

Macierz BCG

firmy Bosch-Siemens Polska

( polski rynek AGD, wrzesień 1998 r.)

Zmywarki

Kuchnie

gaz. + el.

Chłodnictwo

Techniki

grzewcze

Urządzenia

do zabudowy

Pralnictwo

Małe

urządzenia

15%

30%

10%

Budowa Macierzy BCG

Krok 1

Wyróżniamy wszystkie produkty/usługi będące
przedmiotem działalności przedsiębiorstwa

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

A
B
C
D

Budowa Macierzy BCG

Krok 2

Określamy udziały produktów w przychodach
przedsiębiorstwa pamiętając, że sumują się do 100%

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

13%

23%

43%

21%

100%

Budowa Macierzy BCG

Krok 3

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

13%

23%

43%

21%

Określamy tempo wzrostu rynku dla danych produktów,
liczone jako wielkość sprzedaży w danym roku do sprzedaży
w roku poprzednim

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

13%

19%

23%

33%

43%

56%

21%

23%

Określamy udział produktów w rynku

Budowa Macierzy BCG

Krok 5

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

13%

19%

30%

23%

33%

29%

43%

56%

21%

21%

23%

60%

Określamy kto jest bezpośrednim konkurentem przedsiębiorstwa
w danym produkcie i jaki jest jego udział w rynku

Budowa Macierzy BCG

Krok 6

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

13%

19%

30%

0,63

23%

33%

29%

1,14

43%

56%

21%

2,67

21%

23%

60%

0,38

Dzieląc udział w rynku produktu przedsiębiorstwa przez udział
w rynku odpowiedniego produktu konkurenta otrzymujemy
względy udział w rynku

Budowa Macierzy BCG

Krok 7

Określamy średnie tempo wzrostu rynku

15%

Względny udział w rynku

Budowa Macierzy BCG

Krok 8

15%

Produkt

Udział w
przychodach

Tempo
wzrostu rynku

Nasz
udział w rynku

Udział w rynku
naszego
konkurenta

Względny
udział w
rynku

13%

19%

30%

0,63

23%

33%

29%

1,14

43%

56%

21%

2,67

21%

23%

60%

0,38

Względny udział w rynku

Względny udział w rynku

wysoki

niski

0,1

0,5

Macierz BCG firmy WSM Krotoszyn

( europejski rynek komponentów

silnikowych, maj 1998 r.)

Wkładki

46%

T.c. do

sam. os.

T.c. do

sam. cięż.

Prowadnice

żeliwne

10%

Zespoły

remontowe

Docieraki

T.c. do

ciągników

Gniazda

Popychacze

zaworowe

13%

T.C.- tuleja cylindryczna

DUŻY

MAŁY

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

Warka

Żywiec

Tatra

Leżajsk

Marka Żywiec pozostaje wiodącym
produktem firmy, natomiast wyraźnie
zyskuje udziały w rynku Warka.
Duży potencjał wzrostu prezentuje
także Tatra, EB z kolei jest marką
schyłkową. Leżajsk utrzymuje silną
pozycję na rynkach lokalnych.

Macierz głównych produktów

Pozycja strategiczna Grupy Żywiec

S.A.

Względny udział w rynku

wysoki

niski

0,1

0,5

28%

Uno

Punto

Bravo

126P

Siena

Marea

Macierz BCG

firmy Fiat Auto Poland

(XII

1997 r.)

Brava

Względny udział w rynku

wysoki

niski

0,1

0,5

28%

Espero

Nexia

Lanos

Polonez

Tico

Macierz BCG

firmy Daewoo-FSO

(XII

1997 r.)

Nubira

Leganza

Względny udział w rynku

wysoki

niski

0,1

0,5

28%

Corsa

Vectra

Omega

Macierz BCG

firmy GM Poland

(XII 1997 r.)

Astra

Tigra

Macierz BCG

Badanie portfela produktów

Wycofanie

Duży

Mały

Rentowność

Niska Wysoka

Macierz Maracon Associates

Stosunek tempa wzrostu rynku do tempa

wzrostu danej SBU

Wzrost rynku SBU mniejszy

niż wzrost całego rynku

Wzrost rynku SBU większy

niż wzrost całego rynku

ał

ła

łu

Macierz Maracon Associates

Stosunek tempa wzrostu rynku

do tempa wzrostu danej SBU

ROE
względem
Ke

relatywny

spadek

udziału w rynku

relatywny

wzrost

udziału w rynku

działalność
przynosząc
a zysk
ROE >Ke

+ cash flow

- udział w rynku

+ cash flow
+ udział w rynku

- cash flow

+udział w rynku

działalność
przynosząc
a stratę
ROE<Ke

+ cash flow
- udział w rynku

- cash flow

-udział w rynku

- cash flow

+udział w rynku

Macierz BCG

Badanie portfela produktów

Wycofanie

Duża

Mała

Rentowność

Niska Wysoka

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

310

-90

-40

110

160

0,00

0,01

0,10

1,00

10,00

Samochody osobowe – Macierz BCG
Fiat Auto Poland – 2003r

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

WZROST
RYNKU

niski

średni

wzros

rynku
= 16%

wysoki

Seicento

Panda

Punto

Stilo

Albea

Palio

Weekne

Multipla

Uno

Marea

Łańcuch wartości banku wirtualnego

tó

sł

żą

rż

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura przedsiębiorstwa

Czynności

pomocnicze

Czynności podstawowe

Kluczowe czynniki sukcesu

a faza życia sektora

FAZA

KCS

Technika

technologi

Obecność

rynku

Efekty

w-ność

produ

kcji

Koszty

Porównanie profilu strategicznego mBank’u i Inteligo

(polski rynek bankowości internetowej, marzec 2002)

CZYNNIKI SUKCESU

Inteligo

mBank

12 12

12 6

84 95

65% 73%

130

Porównanie profilu strategicznego

WSM Krotoszyn i firmy GKN

( europejski rynek komponentów silnikowych, maj 1998 r.)

WSM

GKN

Kluczowy czynnik sukcesu

Pozycja na rynku

Jakość produktu

Marka firmy

Cena produktu

Szerokość asortymentu

Elastyczność w obsł. klienta

Poziom technologiczny

Dostęp do kapitału

Zdolność do rozwoju

System komunikacji z klientem

POZYCJONOWANIE

STRATEGICZNE
PRZEDSIĘBIORSTWA



MACIERZ BCG



MACIERZ MC KINSEYA



MACIERZ ADL/HOFERA



MACIERZ SYNERGII



ANALIZA SWOT

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

Porównanie profilu strategicznego

WSM Krotoszyn i firmy GKN

( europejski rynek komponentów silnikowych, maj 1998 r.)

WSM

GKN

Kluczowy czynnik sukcesu

Pozycja na rynku

Jakość produktu

Marka firmy

Cena produktu

Szerokość asortymentu

Elastyczność w obsł. klienta

Poziom technologiczny

Dostęp do kapitału

Zdolność do rozwoju

System komunikacji z klientem

Porównanie profilu strategicznego mBank’u i Inteligo

(polski rynek bankowości internetowej, marzec 2002)

CZYNNIKI SUKCESU

Inteligo

mBank

12 12

12 6

84 95

65% 73%

130

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

319

Udziały (w %) poszczególnych działów
w obrotach koncernu Fiat

Samochody

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo,

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe

(Magnetti Marelli)

6,5 %

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

Banki ROR-69%

Kosmetyki-74%

samochody osobowe-68%

Satelitarna TV-52%

telefonia

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

kauczuk-65%

Leasing transportu- 54%
68%

pompy przemysłowe-67% /69%

transport kolejowy-
63% / 79%

miedź-71%/ 78%

/ 69%

Macierz ABCD

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

ść

telefonia komórkowa 66%
Idea 80%

samochody osobowe 63
Toyota -77% %

ciepłownictwo- 59%/LPC58%

płatna telewizja- 69%
Cyfra +68%

deweloperstwo- 73%DD80% podzespoły do urządzeń chłodn. 53%/60%

Ocena punktowa atrakcyjności sektora
soków w Polsce

Lp Kryterium oceny sektora

Waga
kryteri
um

Wartość
kryterium w
sektorze (1-5)

Ocena ważona

obecni
e

za 5 lat

Obecnie

za 5 lat

Wielkość rynku

Przewidywana stopa wzrostu
rynku

Rentowność sektora

Stopień koncentracji sektora

Ostrość walki konkurencyjnej

Wysokość barier wejścia

Wysokość barier wyjścia

Groźba pojawienia się
substytutów

Groźba pojawienia się nowych
konkurentów

Pewność zaopatrzenia

Stabilność technologiczna

Możliwość różnicowania
produktów

Możliwość dywersyfikowania
działalności

Sezonowość i cykliczność

Zagrożenie środowiska
naturalnego

Łączna ocena

101

Łączna ocena w procentach

67 %

65%

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

324

mroman@sgh.waw.pl

Katedra Zarządzania w Gosp
odarce

325

POZYCJONOWANIE
STRATEGICZNE
PRZEDSIĘBIORSTWA

POZYCJONOWANIE

STRATEGICZNE
PRZEDSIĘBIORSTWA



MACIERZ MC KINSEYA



MACIERZ BCG



MACIERZ ADL/HOFERA



MACIERZ SYNERGII



ANALIZA SWOT

Macierz ABCD

100

Pozycja konkurencyjna

tra

ść

Prokom

Pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa

duż
a

mał
a

nisk
a

wysok
a

ść

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz Mc Kinseya

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

mocna przeciętna słaba

wysoka

przeciętna

niska

łu

Mocna Przeciętna Słaba

Wysoka

Prz eciętna

Niska

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

oś

Maszynki i ostrza

Kosmetyki

Baterie

Szczoteczki

P rodukty do pisania

Depilatory

Golarkii

Pasty i płyny

AGD

Szcz oteczki ele ktryczne

Macierz McKinsey’a przedsiębiorstwa Gillette w 1999 roku

mocna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey’a przedsiębiorstwa
Maspex w 2005 roku

przeciętna

słaba

ię

ła

soki

herbatki
rozpuszczalne

śmietanki
do kawy

płatki śniadaniowe

czekolada
do picia

tabletki
witaminowe

makarony

kakao

kawy
cappucino

Atrakcyjność

sektora

Wysoka

Niska

Pozycja konkurencyjna

Przeciętna

Mocna

Słaba

Przeciętna

Chirurgia

kosmetyczna

Ginekologia

Neonatologia

Położnictwo

Szpital ginekologiczno-położniczy w mieście wojewódzkim:

macierz McKinsey’a

Ambulatorium

Sklep

In vitro

Patomorfologia

Rehabilitacja

MACIERZ ADL

Stadium dojrzałości dziedziny

Dominują

Siln

Korzyst

Niekorzyst

Marginal

Rozruc

Wzro

Dojrzało

ść

Schył

Dominują

Siln

Korzyst

Niekorzyst

Marginal

Rozruch

Wzro

Dojrzało

ść

Schył

MACIERZ ADL

Stadium dojrzałości dziedziny

Dominują

Siln

Korzyst

Niekorzyst

Marginal

Rozruc

Wzro

Dojrzało

ść

Schył

porażka

sukces

Macierz Hofera

Faza życia sektora

Pozycja konkurencyjna

Silna

Przeciętna

Słaba

Narodziny

Rozwój

Dojrzewanie

Dojrzałość

Starzenie się

Embrionalna

Faza

życia

sektora

Dojrzałość

Pozycja konkurencyjna

Przeciętna

Mocna

Słaba

Rozwój

Szpital ginekologiczno-położniczy w mieście wojewódzkim:

macierz Hofera

Spadek

Wzrostu

i wstrząsów

Chirurgia

kosmetyczna

Ginekologia

Neonatologia

Położnictwo

Ambulatorium

Sklep

In vitro

Patomorfologia

Rehabilitacja

Baterie

Pasty + płyny

Szczoteczki elektryczne

mocna przeciętna słaba

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

ło

śc

i w

zą

só

Produkty do
pisania

Maszynki i ostrza

Kosmetyki

Sprzęt A GD

Szczoteczki do zębów

Golarki elektryczne

Depilatory

Macierz Hofera przedsiębiorstwa Gillette w 1999 roku

Baterie

Pasty + płyny

Szczoteczki elektryczne

mocna przeciętna słaba

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

ło

śc

i w

zą

só

Produkty do
pisania

Maszynki i ostrza

Kosmetyki

Sprzęt A GD

Szczoteczki do zębów

Golarki elektryczne

Depilatory

Macierz Hofera przedsiębiorstwa Gillette w 1999 roku

Aktualny portfel działalności Optimus S.A. w formie macierzy Hofera

Mocna Przeciętna Słaba

Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze

ży

Kasy

Oprogramowanie

Urzadzenia peryferyjne

Usługi

Nieruchomości

ło

śc

ąs

0,0001%

8,8
%

9,2
%

17%

2,5%

71%

Synergia

ść

mała

duża

Macierz atrakcyjności sektora

Synergia z innymi dziedzinami działalności

ść

Synergia

Mała Duża

Maszynki I
ostrza

Baterie

Szczoteczki elektryczne

Pasty I plyny

Produkty do pisania

Golarki elektryczne

Sprzet AGD

Szczoteczki

Depilatory

Kosmetyki

Macierz synergii przedsiębiorstwa Gillette w 1999 roku

Atrakcyjność

sektora

Wysoka

Niska

Stopień synergii

Wysoki

Niski

Szpital ginekologiczno-położniczy w mieście wojewódzkim:

macierz synergii

Ginekologia

Neonatologia

Ambulatorium

Sklep

In vitro

Patomorfologia

Rehabilitacja

Chirurgia

kosmetyczna

Diagnostyka

S W O T



strengths

mocne strony



weaknesses

- słabe strony



opportunities - szanse



threats - zagrożenia

Szanse

Zagrożenia

Analiza SWOT

Mocne strony

Słabe strony

Analiza SWOT

Szanse

Zagrożenia

globalne

sektorowe

globalne

mocne strony

słabe strony

Mocna Przeciętna Słaba

Wysoka

Prz eciętna

Niska

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

oś

Maszynki i ostrza

Kosmetyki

Baterie

Szczoteczki

P rodukty do pisania

Depilatory

Golarkii

Pasty i płyny

AGD

Szcz oteczki ele ktryczne

Macierz McKinsey’a przedsiębiorstwa Gillette w 1999 roku

Analiza SWOT Grupy Żywiec S.A.

Mocne strony

Zróżnicowany i bogaty portfel dobrze
znanych marek piwa

Dominujący udział w rynku

Nowoczesny park maszynowy (wys. jakość prod.)

Duże możliwości produkcyjne

Silny inwestor strategiczny

Rozbudowana sieć dystrybucji

Słabe strony

Wysokie nakłady na reklamę i marketing

Nieefektywna struktura organizacyjna

Niewykorzystany potencjał niektórych marek

Niska rentowność

Szanse

Zagrożenia

Wzrost konkurencji krajowej

Wzrost konkurencji zagranicznej

Restrykcje prawne dotyczące reklamy

Zwiększanie obciążeń fiskalnych

Sezonowość sprzedaży

Wzrost konsumpcji piwa i zwiększenie produkcji

Dostęp do nowych rynków

Uzyskanie efektu synergii w wyniku
konsolidacji Grupy

Najbardziej przydatne koncepcje
zarzadzania strategicznego w opinii
praktyków

Macierz McKinseya

Analiza 5 sił

Model LCAG

Analiza SWOT

Macierz BCG

Strategie bazowe Portera

Teoria interesariuszy

Koncepcja 7S

Decyzje strategiczne
organizacji

Misja

Strategia biznesu

Strategia

wytwarzania

Strategia sprzedaży/

marketingu

Strategia

finansowo-księgowa

Strategia a rachunkowość i
finanse

Strategia

rozwoju

Projekty

inwestycyjne

Obszar finansów

(ex ante)

Obszar

rachunkowości

(ex post)

Zmiany w portfelu

przedsiębiorstwa

Zarządzanie

operacyjne

Rejestracja

wyników

Bieżące

finanse

Controlling

Rachunkowość zarządcza

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95
Slide 96
Slide 97
Slide 98
Slide 99
Slide 100
Slide 101
Slide 102
Slide 103
Slide 104
Slide 105
Slide 106
Slide 107
Slide 108
Slide 109
Slide 110
Slide 111
Slide 112
Slide 113
Slide 114
Slide 115
Slide 116
Slide 117
Slide 118
Slide 119
Slide 120
Slide 121
Slide 122
Slide 123
Slide 124
Slide 125
Slide 126
Slide 127
Slide 128
Slide 129
Slide 130
Slide 131
Slide 132
Slide 133
Slide 134
Slide 135
Slide 136
Slide 137
Slide 138
Slide 139
Slide 140
Slide 141
Slide 142
Slide 143
Slide 144
Slide 145
Slide 146
Slide 147
Slide 148
Slide 149
Slide 150
Slide 151
Slide 152
Slide 153
Slide 154
Slide 155
Slide 156
Slide 157
Slide 158
Slide 159
Slide 160
Slide 161
Slide 162
Slide 163
Slide 164
Slide 165
Slide 166
Slide 167
Slide 168
Slide 169
Slide 170
Slide 171
Slide 172
Slide 173
Slide 174
Slide 175
Slide 176
Slide 177
Slide 178
Slide 179
Slide 180
Slide 181
Slide 182
Slide 183
Slide 184
Slide 185
Slide 186
Slide 187
Slide 188
Slide 189
Slide 190
Slide 191
Slide 192
Slide 193
Slide 194
Slide 195
Slide 196
Slide 197
Slide 198
Slide 199
Slide 200
Slide 201
Slide 202
Slide 203
Slide 204
Slide 205
Slide 206
Slide 207
Slide 208
Slide 209
Slide 210
Slide 211
Slide 212
Slide 213
Slide 214
Slide 215
Slide 216
Slide 217
Slide 218
Slide 219
Slide 220
Slide 221
Slide 222
Slide 223
Slide 224
Slide 225
Slide 226
Slide 227
Slide 228
Slide 229
Slide 230
Slide 231
Slide 232
Slide 233
Slide 234
Slide 235
Slide 236
Slide 237
Slide 238
Slide 239
Slide 240
Slide 241
Slide 242
Slide 243
Slide 244
Slide 245
Slide 246
Slide 247
Slide 248
Slide 249
Slide 250
Slide 251
Slide 252
Slide 253
Slide 254
Slide 255
Slide 257
Slide 258
Slide 259
Slide 263
Slide 264
Slide 267
Slide 268
Slide 269
Slide 270
Slide 271
Slide 272
Slide 273
Slide 274
Slide 275
Slide 276
Slide 277
Slide 278
Slide 279
Slide 280
Slide 281
Slide 282
Slide 283
Slide 284
Slide 285
Slide 286
Slide 287
Slide 288
Slide 289
Slide 290
Slide 291
Slide 292
Slide 293
Slide 294
Slide 295
Slide 296
Slide 297
Slide 298
Slide 299
Slide 300
Slide 301
Slide 302
Slide 303
Slide 304
Slide 305
Slide 306
Slide 310
Slide 311
Slide 312
Slide 313
Slide 314
Slide 315
Slide 316
Slide 317
Slide 318
Slide 319
Slide 320
Slide 321
Slide 322
Slide 323
Slide 324
Slide 325
Slide 326
Slide 327
Slide 328
Slide 329
Slide 330
Slide 331
Slide 332
Slide 333
Slide 334
Slide 335
Slide 336
Slide 337
Slide 338
Slide 339
Slide 340
Slide 341
Slide 342
Slide 343
Slide 344
Slide 345
Slide 346
Slide 347
Slide 348
Slide 349
Slide 350

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
egzamin analiza 2006, BUDOWNICTWO IL PW, SEMESTR I, Analiza Matematyczna I, Egzaminy
diagnozowanie analiza bezrobocia, społeczny zakres bezrobocia w Polsce Raport rok 2006
Analiza mechanizmu 2006
KOLOKWIUM Z ANALIZY STRUKTURY TEMAT X 2006, Statystyka Opisowa UG
diagnozowanie - analiza bezrobocia społeczny zakres bezrobocia w Polsce, Raport rok 2006
Analiza asocjacji 2006
2006 06 Analiza Naruszeń i Egzekwowanie Polityki Bezpieczeństwa
Analiza polskiego rynku TSL w 2006 r, ADR, Transport 2
AM2 2006 T1, Ubik - Materiały, Semestr II, Analiza Matematyczna 2, underwat, ANTy AM2
AM2 2006 T2, Ubik - Materiały, Semestr II, Analiza Matematyczna 2, underwat, ANTy AM2
Analiza skupień 2006
moduł 2 analiza jesyka, LOGIKA 2006
2006 program analiza1
2006 01 Analiza bezpieczeństwa komunikatora internetowego z wykorzystaniem platformy Linux [Bezpiecz
analiza finansowa w [1][1] 01 2006 JWUPUEPAA6PMTAUZRKW2VUQSX3TAKCX6NA5CYXI
diagnozowanie analiza bezrobocia, społeczny zakres bezrobocia w Polsce Raport rok 2006

więcej podobnych podstron