Ewolucja zarządzania instytucjami

kredytowymi jako przykład zmian w

systemie pośrednictwa finansowego

ZIF 2014

Wykład monograficzny cz.5 v.10.2.XL

Wykładowca:

Dr Zbigniew R. Wierzbicki

1

Zarządzanie

instytucjami

finansowymi

Część 5

Ewolucja zarządzania instytucjami

kredytowymi jako przykład zmian w

systemie pośrednictwa finansowego

• Bank jako organizacja

• Specyfika banku jako organizacji

korporacyjnej

• Obszary, zasady i systemy

zarządzania korporacją bankową

2

Ewolucja zarządzania

instytucjami kredytowymi jako

przykład zmian w systemie

pośrednictwa finansowego

• Ewolucja banku jako organizacji

korporacyjnej

• Współczesne zróżnicowanie form i

rodzajów banków

3

Ewolucja organizacji działalności

bankowej (1)

 Etap 1 – do 60. XX wieku. Tradycja.

Centralizacja. Wieloszczeblowość. Struktury
organizacyjne wg. podziału XIX-wiecznego
tradycyjnych sfer:

1.1. Pasywa i gospodarka kasowo-

skarbcowa;

1.2. Aktywa. Kredyty i inwestowanie.

1.3. Usługi pośredniczące.
1.4. Księgowość bankowa i przetwarzanie
danych (od liczydeł, poprzez maszyny
księgujące ASCOTA do wspomagania przez
IT).
1.5. Tradycyjna stacjonarna sprzedaż usług

4

Oddział NBP w Łodzi użytkujący

budynek z XIX wieku z wystrojem

przełomu XIX-XX w.

5

Sala operacyjna O.NBP w Łodzi.

Wystrój i organizacja sali operacyjnej w

stylu przełomu XIX/XX wieku.

6

Ewolucja organizacji

działalności bankowej

Etap 1 – do 60. XX wieku. Tradycja.

Centralizacja. Wieloszczeblowość.

[W Polsce do końca lat 80. XXw]

 Cecha – każdy oddział
to w zasadzie prawie

pełnozakresowy bank

7

Ewolucja organizacji działalności

bankowej

Etap 2 – lata 70-80. Mix tradycji i zmian.

[W Polsce do połowy lat 90. XX w]

2.1. Pojawiają się odrębne Komitety Kredytowe i

Komitety ALCO. Zarządy cedują im część spraw
związanych z zarządzaniem ryzykiem.

2.2. Rady Dyrektorów BoD. W wielu bankach pojawiają

się stanowiska Dyrektorów Zarządzających i Rady
Dyrektorów BoD. Rady Nadzorcze i Zarządy
koncentrują się na zarządzaniu strategicznym i na
nadzorze przekazując bieżace zarządzanie
operacyjne w gestię BoD, ALCO i Komitetów.

8

Wnętrza Centrali DZ Banku w Niemczech to już prawdziwy Gehry. W budynku

znajduje się olbrzymie atrium przykryte szklanym, powyginanym dachem.

Przestrzeń dziedzińca służy jako miejsce na konferencje lub występy. W

atrium niczym rzeźba zawisła sala konferencyjna z zakręconej blachy

tytanowej. Jedna z ostatnich zbudowanych w Europie central banku w stylu 2-

go etapu.

9

Ewolucja organizacji działalności

bankowej

 Etap 2 – lata 70-80. Mix tradycji i zmian. [cd]

2.3. Rozpoczyna się też proces specjalizacji

oddziałów banków, a w ślad za tym zmiany w
organizacji oddziałów i zmiany w strukturach
ogniw pośrednich i central banków

2.4. Pojawiają się zewnętrzne kanały dystrybucji np.

pośrednicy kredytowi, firmy leasingowe i
factoringowe, których udział i rola w działalności
operacyjnej stopniowo rośnie.

10

Ewolucja organizacji działalności

bankowej

 Etap 3 – lata 90. XX w. > Mix tradycji i zmian. [cd]
 Lata 1988 -1998 okres przejściowy zdominowany

nowymi rozwiązaniami technologicznymi.

[W Polsce do końca lat 90. XX w. > doganiamy poziom
org. i zarządzania właściwy dla Europy Zach. i USA]

• 3.1. Rozpoczęcie procesu stopniowego przechodzenia w

okresie 1988-1998 - dzięki IT - z rozwiązań:

 off line na on line
 klient oddziału na klient banku
 z rozliczeń „papierowych” wspieranych elektronicznie

(w Polsce SYBIR) na koniec dnia na rozwiązania
clearingowe typy ELIXIR z wieloma sesjami
rozliczeniowymi w ciągu dnia

11

Ewolucja organizacji działalności

bankowej

Etapy 2 i 3 – lata 70-80-90. Mix

tradycji i zmian



Cecha 1 – rosnące zróżnicowanie

struktur central banków, oddziałów
regionalnych i „branżowych” oraz
form oddziałów operacyjnych.

Cecha 2 - Pojawia się

bancassurance!!! i sprzedaż
produktów f-y inwestycyjnych

12

Ewolucja organizacji działalności

bankowej

Etap 4 – od lat schyłku lat 90. XX w. do

k.10.XXI w.- 2010

3.1.Centralizacja funkcji zarządzania ryzykiem,

księgowości, logistyki, w tym IT, czyli 90%
back office.

3.2. CEO. CRO. CFO. CIO.
3.3. Zaczyna się era outsourcingu
3.4. Oddziały banków – po procesie

„odchudzania” stają się lekkimi de facto
końcówkami systemu operacyjnego, otwarte,
typowo front office’we

3.5. Wielokanałowa dystrybucja, w tym e-

banking

13

Typowy dla przełomu XX/XXI w. średniej

wielkości operacyjny oddział banku

komercyjnego lub spółdzielczego.

14

Ewolucja organizacji działalności bankowej

 Etap 4 – od schyłku lat 90. XX w. do k.10.XXI w.

~~2010

 Cecha – przejściowe formy organizacyjne łączące

cechy Etapu 2-3 z nowymi wyzwaniami

 + nadal rosnąca dywersyfikacja,
 ogromny wzrost znaczenia nowych technologii,
 MIS i MoR ,
 zwiększanie znaczenia zarządzania macierzowego

(tzw. spłaszczanie struktur), procesowego i
projektowego > do banków masowo wdrażane są
metodyki project management (PMI, PRINCE2
etc.)

15

Ewolucja organizacji działalności

bankowej(4)

Etap 5 – od ~~2010 r. początek nowego etapu rewolucji

technologicznej do dzisiaj

4.1. mobilność technologii i ich transgraniczność
4.2. stopniowo zaczynają się zacierać różnice między

sposobami sprzedaży usług różnych form pośrednictwa
finansowego….

4.3. rozpoczyna się nowy etap integracji nadzoru

finansowego np. w UE…

4.4. nowe formy rozliczeń on line
4.5. …?

zmienność, mobilność, łączenie usług, internetyzacja standardowych usług

16

Etap 5 – od ~~2010 r. początek

nowego etapu rewolucji

technologicznej w usługach

finansowych

 Cechy ??
 Czy zmierzamy w kierunku obsługi nas jako

klientów przez multipośrednika
finansowego?

 Czy oznacza to, że w rolę banku wejdzie

„bankfundinsurer”?

 Jakie zmiany to wniesie do organizacji i

zarządzania „bankiem” ? Czy to będzie
jeszcze bank czy coś innego i wobec tego
co?

17

Specyfika banku jako

organizacji korporacyjnej

• Bankowy core business jako podstawowa

przyczyna specyfiki korporacji bankowych

• Podstawowe formy organizacyjne

korporacji bankowych (od klasycznego
banku do holdingu finansowego)

• Synergia współczesnych form

pośrednictwa finansowego i nowoczesnych
technologii obsługi operacyjnej i
zarządzania instytucjami finansowymi

18

Obszary, zasady i systemy

zarządzania korporacja

bankową

•Podstawowe tradycyjne obszary

zarządzania bankiem (Centrala)

>

zarządzanie środkami pieniężnymi

>

zarządzanie zespołem pracowniczym

>

zarządzanie infrastrukturą banku

19

Obszary, zasady i systemy

zarządzania korporacja

bankową

Współczesne podejście do
zarządzania bankiem (Centrala)

>

zarządzanie strategiczne pozycją rynkową
banku

>

zarządzanie wartością banku

>

zarządzanie ryzykiem banku

>

zarządzanie zyskiem

>nadal zarządzanie aktywami i płynnością

banku

20

Obszary, zasady i systemy

zarządzania korporacja

bankową

Rola strategii i planowania strategicznego w

zarządzaniu bankiem
Podstawowe zadania (wyzwania)

strategiczne banku (Centrala i „oddziały”):

 Pozycja rynkowa >udział w rynku
 Uruchamianie dodatkowych dziedzin działalności
 Zasięg terytorialny
 Profil specjalizacyjny i segmenty rynku
 Sposoby podnoszenia konkurencyjności (jakość,

koszty, ceny, nowe produkty, kanały dystrybucji etc.

 Walka o rynek dziś i jutro poprzez M&A ale i

sprzedaż pionów i obszarów działalności

21

Obszary, zasady i systemy

zarządzania korporacja

bankową

• Strategia banku a polityki szczegółowe

banku w zakresie np.

Polityka asortymentowa;
Polityka cenowa;
Polityka sprzedażowa;
Polityka jakości obsługi segmentów

klienta

Polityka zarządzania ryzykiem;
Polityka kadrowa etc.

22

Obszary, zasady i systemy

zarządzania korporacja

bankową

• Znaczenie tzw. analizy obszarowej w

wyborze strategii banku, a następnie w
opracowywaniu szczegółowych polityk
realizacyjnych.

W ujęciu analizy obszarowej > Bank to struktura

wielu obszarów działalności charakteryzujących się:

 różnymi poziomami dochodów,
 różnymi poziomami ryzyka,
 różnymi możliwościami rozwojowymi etc.,
 a także określoną pozycją rynkową w stosunku do

konkurencji bankowej i pozabankowej etc.

23

Znaczenie analiz portfelowych w

procesie wyboru strategii i i sposobów

jej realizacji(1)

Znaczenie porównawczych analiz

produktowych (produkt do produktu)

Znaczenie porównawczych analiz

rynkowych (produkty banku na tle

rynku)

24

Znaczenie analiz portfelowych w

procesie wyboru strategii i i

sposobów jej realizacji (2)

• Znaczenie porównawczych analiz

wieloczynnikowych (wieloczynnikowe
analizy macierzowe zmierzające do
określenia siły wpływu określonych
czynników na pozycję konkurencyjną
banku, jego wartość i oczekiwane stopy
zysku etc.)

25

Znaczenie analiz czynników

determinujących sytuację rynkową, w

tym:

 Wolumen i dynamika obrotów, czynniki de- i –

stabilizacji sytuacji rynkowej, możliwości
zwiększenia sprzedaży etc.

 Liczebność i struktura klientów, tendencje zmian,

etc.

 Marże osiągane i przewidywane, koszty

produktowe i nakłady inwestycyjne i ich
amortyzacja, etc.

 Specyfika kanałów dystrybucji etc.

26

GDZIE „lokować” aktywność

dziś i jutro ?

Znaczenie analiz czynników

determinujących siłę rynkową, w tym:

 Pozycja banku
- udział w poszczególnych segmentach produktowych i klientowskich,
- udział w kanałach dystrybucyjnych,
- stopnie pokrycia zapotrzebowania klientów na produkty,
- poziomy lojalności klientów,
- skuteczność stosowanych form marketingu i promocji
 Potencjał wewnętrzny banku w tym:
- jakość kadry,
- jakość produktów i procedur,
- jakość systemów IT,
- poziom kosztów etc.
 Osiągane wyniki, ich stabilność i dynamika > potencjał zysku etc.

27

CZYM ?

czyli też jak

wykorzystać zasoby

Określanie strategii banku (1) w

tym:

 Aktualna pozycja banku wobec

konkurencji i scenariusze zmian >>

- udziały w rynku,
- asortymenty,
- ceny,
- jakość,
- koszty,
- zyski etc.

28

JAK i

KIEDY ?

Określanie strategii banku (2) w

tym:

 Priorytetowe obszary aktywności banku >>>

znaczenie analiz typu SWOT i Macierzy BCG etc.
ale coraz częściej w oparciu o analizy portfelowe i
wieloczynnikowe

 Prognozy czynników endogenicznych

(wewnętrznych) w zakresie m.in.

- kwalifikacji kadr,
- jakości i rentowności produktów,
- sprawności zaplecza technicznego (w tym IT),
- sprawności procedur, (w tle ryzyko operacyjne)

etc

.

29

JAK i KIEDY ?

Określanie strategii banku (3) w

tym:

 Prognozy czynników egzogenicznych >> scenariusze i

analizy wrażliwości (w oparciu o podejścia portfelowe i
wieloczynnikowe) w zakresie:

- zmian stóp %,
- podatków,
- cen i inflacji,
- kursów walut,
- poziomu struktury konsumpcji,
- skłonności gosp. dom. do oszczędzania i struktury

oszczędzania

- skłonności i stopy inwestycji przedsiębiorstw;
- polityki budżetowej etc.

30

JAK i KIEDY ?

Wariantowanie

potencjalnych polityk

realizacyjnych celem:

1.określenia ich szans i

zagrożeń,

2.dokonania analiz wrażliwości

na określone czynniki
endogeniczne i egzogeniczne

.

31

Znaczenie kapitałów własnych we

współczesnych instytucjach

kredytowych

 Licencja

(wejście na rynek i nowe obszary)

 Bezpieczeństwo Depozytariuszy
 Odporność na ryzyko
 Zdolność do ryzyka
 Skala działalności
 Rozwój działalności

> nowe produkty i nowe obszary

 Rozwój działalności > nowe rynki)
 Rozwój działalności > M&A
 Rozwój działalności w skali holdingu

32

ADEKWATNOŚĆ

KAPITAŁOWA

BAZYLEA 1

na ćwiczeniach

• Geneza Bazylei 1
• Konstrukcja podstawowa Bazylei

1

• Zalety i wady Bazylei 1
• Zmiany wprowadzane w Bazylei 1
• Doświadczenia systemu

bankowego w Polsce we
wdrażaniu Bazylei 1

33

NUK

czyli

Bazylea 2

na ćwiczeniach

• Rola i koszt kapitałów własnych banku jako

uwarunkowania strategicznego rozwoju
banku > tradycyjnie rozumiane kapitały
własne a kapitały własne w rozumieniu
Bazylei I i Bazylei II (NUK)

 Regulacyjny kapitał własny
 Filary NUK:

>Filar 1 > minimalne wymogi kapitałowe;
>Filar 2 > nadzorcze badanie adekwatności
kapitałowej;
>Filar 3 > dyscyplina rynkowa

34

BAZYLEA 3

na ćwiczeniach

• Determinanty zmian w systemie

oceny i nadzoru wprowadzonego
NUK czyli w Bazylei 2.

• Jakie zmiany wprowadza Bazylea 3?

• Kontrowersje wokół Bazylei 3
• Problem w nadzorze zewnętrznym

czy w nadzorze wewnętrznym
korporacyjnym?

35

Systemy ostrożnościowe

w instytucjach

finansowych

• Bazylea 3 a Solvency 2
• Podobieństwa i różnice
• Ewolucja konwergencyjna

systemów ostrożnościowych w
instytucjach finansowych

36

Zarządzanie instytucjami

kredytowymi

• Znaczenie M&A jako sposobów

realizacji celów strategii

• Rola i wpływ strategii

holdingu finansowego na
strategię banku i innych
uczestników holdingu

37

Zarządzanie

instytucjami

kredytowymi

•Finał

:

wybór strategii, a

następnie ścieżek realizacyjnych
(polityk realizacyjnych) >>

• Określenie wiązki planów: roczny

i plany w horyzoncie realizacji
celów strategii (kroczące)

[Będziemy o tym rozmawiać
więcej na innym wykładzie]

38

Zarządzanie instytucjami

kredytowymi

>

Roczny plan finansowy banku tzw.
roczny „budżet”.

>

Plan wieloletni tzw. wieloletni „budżet”
(krocząco aktualizowany

)

>Rola controlingu w zakresie realizacji

zamierzeń strategicznych banku i
planów rocznych

{>>> na ćwiczeniach}

39

Dlaczego bank to wszystko musi

dobrze robić?

Dlatego, że mogą być scenariusze

klęski !!!

40

Zarządzanie instytucjami

finansowymi

ŻEGNAM ;>)

Spotykamy się na

seminariach
w niedzielę
Nadchodzi już

krytyczny czas

na naukę

>

zaliczenia i

egzamin są już bardzo
blisko

!

!!!!

41