Wstęp.
Niniejsza praca poświęcona jest problematyce analizy pracy w kontekście jej
przydatności w procesach rekrutacji i selekcji.
 Podstawowe pytania, na jakie musi sobie odpowiedzieć pracownik działu personalnego
odpowiedzialny za proces przyjmowania do pracy, dotyczy tego, kto naprawdÄ™ jest
w firmie potrzebny i w jaki sposób go znalez
ć. 1 Innymi słowy, musi on przeprowadzić
dogłębną analizę stanowiska pracy i dopiero na jej podstawie rozpocząć proces rekrutacji
i selekcji.
Analiza stanowiska pracy to proces pracochłonny,  na dłuższą metę przynosi jednak
wymierne korzyści tak firmom, jak i pracownikom, chroniąc jednych i drugich przed
popełnieniem kosztownych pomyłek. 2
Celem niniejszej pracy jest próba przedstawienia procesu analizy i rekrutacji jako
skutecznych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi.
Aby osiągnąć ten cel, obydwa procesy opisałam pod względem teoretycznym w rozdziale
pierwszym, natomiast w rozdziale drugim, przedstawiłam praktyczne zastosowanie
analizy pracy do celów rekrutacji na przykładzie dwu stanowisk pracy, które funkcjonują
w prawdziwej organizacji, a mianowicie w Rejonowym Przedsiębiorstwie Wodociągów
i Kanalizacji Chorzów.
Praca kończy się wnioskami, wynikającymi z własnych badań , które miały
wykazać przydatność zawartych w niniejszym opracowaniu treści, w procesach analizy,
rekrutacji i selekcji.
1
M. Kossowska:  Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych . AKADE. Kraków 2001.s.27
2
M. Kossowska:  Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych . AKADE. Kraków 2001.s.27
ROZDZIAA
I
CZ
ŚĆ TEORETYCZNA
1. Analiza pracy.
a) Pojęcie i cele analizy pracy.
 Proces analizy ma na celu określenie, co składa się na pracę na stanowisku, które
jest aktualnie wolne.[& ] Analiza pracy ma zazwyczaj miejsce wówczas, gdy zostanie
zwolnione jakieś stanowisko, jednak wraz z budowaniem większej elastyczności
organizacji, może stanowić proces ciągły polegający na takim uaktualnianiu danych,
które będzie wzmacniać zdolność przystosowania się organizacji do otoczenia. Analiza
pracy dostarcza podstawowej informacji, która będzie następnie zastosowana przy
formułowaniu opisu pracy i jej specyfikacji, tj. informacji dotyczącej
przeprowadzonych zadań oraz umiejętności i cech potrzebnych do wykonywania danej
pracy z powodzeniem. 3
 Analiza pracy nie może być tylko przeglądem zatrudnienia pod kątem realizowanych
obowiązków i ponoszonej odpowiedzialności. Powinna informować o stopniu
wykorzystania kwalifikacji i umiejętności pracowniczych niezbędnych do realizacji
analizowanych zadań. Tak rozumiana analiza uświadamia kierownictwu firmy fakt
właściwego lub niewłaściwego wykorzystania pracowników, wskazując na potrzebę
racjonalizacji działań. Podejmując decyzję o prowadzeniu analizy pracy, należy
pamiętać o wcześniejszym poinformowaniu zainteresowanych. Konieczne jest
wskazanie przyczyn prowadzenia analizy, jej obszarów, metod, a także efektów z niej
wynikajÄ…cych.  4
 Na podstawie analizy i oceny zasobów ludzkich dokonywanej pod kątem
projektowanej lub realizowanej strategii firmy podejmuje siÄ™ decyzje o utrzymaniu
określonej grupy pracowników, w stosunku do których uznano, że ich dotychczasowe
kwalifikacje, doświadczenie i umiejętności są w dalszym ciągu dla organizacji
przydatne. Oczywiste jest jednak, że dla tej grupy należy zaprojektować program
3
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.120,121
4
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
62
2
szkoleń, przygotowujących pracowników do ewentualnej zmiany ról czy stanowisk
pracy.
Tak więc, analiza pracy służy nie tylko do sporządzania planów w sferze
zatrudnienia, ale także do wielu innych celów wynikających z realizacji polityki
personalnej. Wśród nich należy wymienić możliwość dokonywania na jej podstawie
oceny pracy. Z kolei ocena pracy stanowi podłoże wyceny wartości pracy i tworzenia
systemów wynagrodzeń. Ponadto dzięki ocenie pracy mogą powstać projekty szkoleń
pracowniczych i ścieżek karier zawodowych. Analiza pracy staje się niezwykle
użyteczna, kiedy w obliczu projektowanej strategii można stworzyć na jej podstawie
nowy rodzaj zadań lub też eliminować istniejący. 5
5
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
64-65.
3
b) Opis i specyfikacja pracy, jako rezultaty analizy pracy.
 W rezultacie analizy pracy powstaje opis i specyfikacja pracy.
żð Opis pracy, tj. zakres obowiÄ…zków, odpowiedzialnoÅ›ci, sposobu i warunków
wykonywania pracy. 6  Powinien on zawierać krótką charakterystykę pracy dla
danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz
oferowane warunki. Opis pracy stanowi kamień węgielny dla wielu procedur
związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na
określeniu płac i szkoleń. Jednakże tradycyjny opis pracy staje obecnie wobec
wyzwania związanego z nadejściem jej  elastycznego opisu. Stał się on
powszechny wśród niektórych organizacji, a w szczególności wśród tych, na które
wpływ miały japońskie metody zarządzania we wczesnych latach 90. Elastyczny
opis pracy polega na zarysowaniu charakteru zadań i określeniu kompetencji
i umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Nie wyszczególni on jednak, do
którego zespołu lub grupy należą, ani też nie określi w sposób precyzyjny zakresu
odpowiedzialności. Powodem pozostawienia otwartego zakresu odpowiedzialności
w pracy, jest elastyczność w przypadku zmian dotyczących kierunku czy innego
rozłożenia akcentów w realizowanych przez organizację celów.
Należy odnotować punkty odniesienia do powyższych kompetencji. Stosunkowo
nowy trend zmierzający w kierunku podkreślenia znaczenia kompetencji odchodzi
od bliższego wyszczególnienia zadań, które należy wykonać na rzecz
sprecyzowania jedynie zdolności i umiejętności wymaganych od osób zajmujących
dane stanowisko. Przy obraniu takiego podejścia jest nadzieja na to, że jednostka
i organizacja wykażą się elastycznością, co ułatwi adaptację do nowych wymogów
i sytuacji w pracy. Zlikwidowana zostaje w ten sposób sztywność procedur
narzucona poprzez wyszczególnienie zamkniętego zakresu obowiązków
i odpowiedzialności. 7
6
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
65
7
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.122-123
4
żð  Specyfikacja pracy, czyli zestaw pożądanych wymagaÅ„, tj. kwalifikacje,
wiedza, doświadczenie i umiejętności. 8  Jest stosowana do opisu procesu
realizacji zadań na danym stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest
wykorzystywana w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie
z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną pracą. Tradycyjnym
podejściem pomocnym w takiej praktyce łączenia starających się o pracę
kandydatów z pracą, jest siedmiopunktowy plan Rodgera (1952):
1. Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny).
2. Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie).
3. Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne).
4. Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub
komunikacyjne).
5. Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.).
6. Usposobienie (rokujÄ…cy nadziejÄ™, odpowiedzialny, przekonywujÄ…cy).
7. Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste
wyjazdy służbowe, itp.).
Wdrożenie tego siedmiopunktowego planu oznaczałoby określenie podstawowych
i pożądanych cech charakterystycznych i umieszczenie ich pod każdą
z wymienionych kategorii. Bardziej nowoczesne interpretacje, niezależnie od
wymienionych powyżej czynników, prawdopodobnie położyłyby większy nacisk
na umiejętności, stosunek do pracy i zainteresowanie danej osoby. W szczególności
restrykcyjne wymogi dotyczące osobowości i takie kryteria, jak rokujące nadzieję
usposobienie, mogłyby wprowadzić do tego procesu element stronniczości
i istniałaby tendencja do traktowania tych elementów z wielką ostrożnością.
Alternatywną specyfikacją personalną jest pięciostopniowy system oceny
zaproponowany przez Munro Frasera (1958):
8
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
65
5
1. Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd
zewnętrzny, sposób wyrażania się).
2. Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie).
3. Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki).
4. Motywacja (wytycza cele i jest zdecydowany je osiągnąć).
5. Przystosowanie (wykazuje stabilność z wysoką odpornością na stres,
dobrze odnosi siÄ™ do innych).
Przygotowanie specyfikacji pracy jest zasadniczym etapem w procesie
poprzedzającym rekrutację, ponieważ określa cechy osoby potrzebnej do
zajęcia wolnego stanowiska. Stanowi ona punkt orientacyjny skierowany na
pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie
powinna schodzić. W wielu przypadkach bieżące praktyki są kombinacjami
jednego lub większej ilości powyższych systemów. 9
9
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.123-124
6
c) Metody analizy pracy.
 Wśród metod prowadzenia analizy pracy na uwagę zasługuje metoda badań
kwestionariuszowych. Dzięki wypełnianiu kwestionariusza przez pracowników metoda
ta pozwala na szczególną analizę sześciu podstawowych obszarów związanych
z wykonawstwem pracy, tj. wymagań (kwalifikacji), zbioru informacji niezbędnych do
wykonywania pracy (na przykład prawnych), obciążenia fizycznego i umysłowego
wynikającego z realizacji zadań, współpracy z innymi (współdziałanie, zależność),
warunków pracy (fizycznych i społecznych) i charakterystyki pracy (zakresu zadań). 10
 Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio
zajmującą to stanowisko, z jej przełożonymi i związanym z nią personelem podczas
naturalnego toku pracy. Wartość tego podejścia polega na opisaniu zadań,
wykonywanych na aktualnie wolnym stanowisku i określa stosunek podległości (do
przełożonego osoby zajmującej dane stanowisko) oraz inne formy łączności (np.
z kolegami).
Istnieje również tradycja analizy pracy, gdzie osoba zajmująca dane stanowisko
może zostać poproszona o prowadzenie dziennika pracy tak, aby powstał zapis
rzeczywistego wykorzystania czasu. 11
InnÄ… metodÄ… analizy pracy jest obserwacja. Metoda ta polega na wielogodzinnym,
a czasem nawet wielodniowym monitorowaniu danego stanowiska pracy w celu
stworzenia jego charakterystyki. Jest to metoda bardzo czasochłonna, jednak
najbardziej zobiektywizowana i dokładana.
W praktyce najczęściej wykorzystuje się kilka metod jednocześnie, dzięki czemu
powstaje analiza wielowymiarowa i szczegółowa.
10
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
62
11
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.121
7
2. Rekrutacja i selekcja.
a) Istota rekrutacji i selekcji.
 Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja
styka się z zewnętrzną podażą pracy. Rekrutacja to proces polegający na
zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, a selekcja jest
techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.
Procesy rekrutacji i selekcji wiążą się ze znacznymi kosztami. Wobec tego sprawą
naturalną dla organizacji jest zwracanie uwagi na te działania z punktu widzenia
maksymalizacji efektów i minimalizacji kosztów. [& ] Z tego względu rekrutacja
i selekcja powinny być poprzedzone solidnymi pracami przygotowawczymi
dotyczącymi analizy pracy, i przygotowaniem opisu zadań na danym stanowisku oraz
specyfikacji pracy. 12 W przeciwnym razie nie trudno o kosztowną pomyłkę. A
atwo
bowiem zapomnieć, że rekrutacja stanowi wprawdzie proces prowadzący do
zgromadzenia jak największej liczby kandydatów, ale takich, którzy spełniają
odpowiednie kryteria. Dotarcie właśnie do tych kandydatów, o których nam chodzi,
okazuje siÄ™ prawdziwÄ… sztukÄ…. Za podstawowÄ… zasadÄ™ profesjonalnie przeprowadzonej
rekrutacji uważa się oszczędność, którą zapewnia działanie wedle planu. Warto także
pamiętać, że od tego jak zostanie przeprowadzona rekrutacja, zależy też sposób
dokonywania wyboru, czyli selekcja. Nie wystarczy zgromadzić narzędzia do oceny
pracowników - testy psychologiczne, zdolności lub wiedzy, trzeba wiedzieć, które
z nich pomogą podjąć słuszną decyzję o zatrudnieniu, a to przecież ustala się już na
etapie rekrutacji. 13
Tak więc,  [& ]podejmowanie decyzji o pozyskiwaniu określonych kandydatów
powinno być poprzedzone działaniami planującymi potrzeby kadrowe [& ], stosownie
do projektowanej czy realizowanej strategii. Aby je sformułować, należy nieustannie
dokonywać bilansu zatrudnienia (analizy pracy), pozwalającego ocenić poziom
przydatności pracowników do realizacji obecnych i przyszłych zadań organizacji. 14
12
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.120
13
M. Kossowska:  Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych . AKADE. Kraków 2001.s.27-28.
14
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
65.
8
b) Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej.
 Kandydatów pozyskuje się z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy.
DecydujÄ… o tym warunki w jakich znajduje siÄ™ organizacja (poziom kompetencji
pracowników, sytuacja ekonomiczna), pozwalające realizować określoną strategię.
Wpływa na to również sytuacja na rynku pracy (np. niedostateczna liczba osób
o pożądanych kwalifikacjach).
Pozyskiwanie kandydatów z wewnętrznego rynku pracy, czyli z własnej
organizacji, jest zadaniem łatwiejszym, mniej kosztownym oraz uzasadnionym społecznie.
[& ] Przy rekrutacji wewnętrznej kandydaci dowiaduję się o wolnych miejscach dzięki
prowadzonej akcji informacyjnej w zakładzie pracy (ogłoszenia, gazeta zakładowa,
Internet we własnym zakładzie, bezpośrednie kontakty z kierownictwem.)[& ].
Badania prowadzone w przemyśle brytyjskim dowodzą, że większość tamtejszych firm
preferuje rekrutację wewnętrzną. Przywiązuje się tam wagę do stałego informowania
pracowników o możliwościach zmiany pracy, hołdując dewizie:  jeśli kogoś potrzebujesz-
spójrz najpierw na swoich. Czy twoi pracownicy, członkowie twojej grupy nie są bardziej
oddani swojej organizacji? (Human Resource Strategies, 1992, s. 95).
Niezaprzeczalne korzyści wynikające z naboru wewnętrznego to znajomość organizacji, jej
problemów i kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia, a także
niższy koszt rekrutacji. W takim przypadku nie ponosi się kosztów związanych
z procedurą rekrutacji, tj. anonsami prasowymi, przeglądem dokumentów i pogłębionymi
badaniami kandydatów (w tym usługami firm doradztwa personalnego). W zamian ponosi
się daleko niższe i społecznie uzasadnione koszty związane z podniesieniem kwalifikacji
i umiejętności niezbędnych o podjęcia nowej pracy.
Rekrutacja wewnętrzna ma także wady. Udowodniono mianowicie, że
wprowadzenie rywalizacji o wolne miejsca prowadzi do obniżenia poziomu motywacji
zawiedzionych. Ponadto wśród wad tak prowadzonej rekrutacji wymienia się niekorzystny
dla rozwoju firmy konformizm pracowniczy, nie gwarantujący pożądanych zachowań
innowacyjnych. Ta okoliczność sprawia, że poszukuje się nowych pracowników z nowymi
ideami. Tak właśnie było w 1990 r. W General Motors, kiedy zaczęto poszukiwać
9
kandydatów na zewnątrz dla zapewnienia dopływu tzw. świeżej krwi (Human Resource
Strategies, 1992). 15
Prezentowane zalety i wady powinny być bardzo szczegółowo analizowane przez
kadrę kierowniczą organizacji, jeszcze przed podjęciem decyzji na temat z
ródeł rekrutacji.
15
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
68-69.
10
c) y
ródła rekrutacji zewnętrznej.
Z procesem rekrutacji zewnętrznej mamy do czynienia wówczas, gdy organizacja
poszukuje kandydatów do pracy poza swoimi strukturami.  O zaletach rekrutacji
zewnętrznej świadczy niewątpliwie większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów
[& ]. Istnieje również większa szansa na pozyskanie kadry o nowym, innowacyjnym
spojrzeniu na problemy organizacji. Jest to szczególnie ważne dla organizacji realizującej
strategię nastawioną na rozwój lub utrzymanie dotychczasowej mocnej pozycji na
rynku. 16
W przypadku doboru zewnętrznego, sposoby pozyskiwania kandydatów są bardzo
różnorodne. Wśród najczęściej stosowanych należy wymienić: ogłoszenia w prasie
i Internecie, rekrutację w szkołach wyższych, pośrednictwo agencji doradztwa
personalnego i urzędów pracy,  gorące linie telefoniczne czy dni otwarte.
 Najłatwiejszym sposobem dotarcia do kandydatów są ogłoszenia w prasie,
jednakże kierując oferty do osób o najwyższych kwalifikacjach należałoby uczynić to
w czasopismach fachowych. Na przykład pracodawca brytyjski poszukujący księgowego
umieszcza swoją ofertę w najbardziej poważnym specjalistycznym czasopiśmie
 Accountancy Age , wiedząc, że w ten sposób uzyska najbardziej wartościowych
kandydatów. Czasopismo to czyta 7 2 tyś. brytyjskich księgowych pracujących
w przemyśle, handlu i sferze publicznej (Torrigton, Hall, 1991). W ogłoszeniu prasowym
należy umieścić podstawowe informacje o firmie, charakterze pracy, rodzaju wymagań
(kwalifikacje, cechy osobowe, umiejętności), rodzaju pożądanych dokumentów i miejscu
ich złożenia. 17. Język i styl ogłoszenia  powinien w szczególny sposób apelować do
odbiorcy. W ostatecznej analizie na pierwszym miejscu osoba dokonujÄ…ca rekrutacji
powinna przede wszystkim pamiętać o tym, że potencjalny kandydat ma wybór i może
starać się o pracę lub nie. Dlatego też, to co pojawi się w ogłoszeniu powinno raczej
16
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
69.
17
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
72-73.
11
pomóc kandydatowi w podjęciu decyzji dotyczącej tego, czy jest on zainteresowany
przystąpieniem do organizacji czy też nie, a nie utrudniać mu ją. 18
 y
ródłem bogatej wiedzy o kandydatach jest także Internet i sprawnie
funkcjonujące w nim elektroniczne giełdy pracy oraz odpowiednio skonstruowane strony
www firm. 19
Rekrutacja w szkołach wyższych, to kolejne z
ródło pozyskiwania nowej kadry.
Rekrutacja przybiera tu  charakter uczelnianych targów, uczelnianego pośrednictwa pracy,
spotkań rekrutacyjnych z renomowanymi przedsiębiorstwami, zaproszenia na staże
zawodowe, stypendia i praktyki wakacyjne. 20  Coraz częściej firmy uczestniczą w życiu
szkół i uczelni wyższych- sponsorują programy nauczania stworzone właśnie pod ich
potrzeby, biorą udział w dniach otwartych, na których prezentują firmę i oczekiwania
wobec absolwentów, ogłaszają konkursy typu gra o staż, a zwycięzcom zapewniają pracę
na określonych-zwykle korzystnych  warunkach. 21  W Polsce popularnym sposobem
pozyskiwania studentów i absolwentów są organizowane przez AIESEC i inne
organizacje studenckie Dni Kariery, Targi Pracy, a także spotkania rekrutacyjne
odbywajÄ…ce siÄ™ m.in. z inicjatywy takich firm, jak Citibank, Price-waterhouseCoopers,
Unilever .22
Innym z
ródłem rekrutacji zewnętrznej są agencje rekrutacyjne.  Mają one na ogół
listy odpowiednich kandydatów w swoich bankach danych, ale za wyświadczoną usługę
obciążają klienta pewną sumą stanowiącą procent pensji jaka oferowana jest na
wakującym stanowisku.[& ] Do minus należą koszty z tym związane i fakt, że
kontrolowanie tak ważnego procesu odbywa się poza firmą. [& ] Najbardziej oczywistą
korzyścią dla organizacji korzystającej z usług agencji rekrutacyjnych jest oszczędność
czasu. 23
Popularnym z
ródłem rekrutacji są również urzędy pracy, jako placówki
prowadzące biuro pośrednictwa zawodowego.  Na ogół korzysta się z ich usług,
18
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.129
19
M. Kossowska:  Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych . AKADE. Kraków 2001.s.38
20
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
73.
21
M. Kossowska:  Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych . AKADE. Kraków 2001.s.38
22
Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika, praca zbiorowa pod redakcjÄ… A.
Sajkiewicz. Poltex. Warszawa 1999.
23
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.127
12
poszukując kandydatów o niższych kwalifikacjach. 24 Usługi są bezpłatne zarówno dla
poszukujących pracy, jaki i dla pracodawców.
 W większości przypadków pierwszym poważnym kontaktem pomiędzy
kandydatem i organizacją, po uzyskaniu odpowiedniej informacji, będzie pisemnie
zgłoszenie w formie wypełnionego formularza dla osoby starającej się o prace lub
curriculum vitae (CV). Alternatywnym pierwszym kontaktem jest telefoniczna gorÄ…ca
linia. Może być ona reklamowana w ogłoszeniu, które będzie zachęcało kandydatów do
skontaktowania się z organizacją w celu omówienia wolnych etatów, warunków pracy itp.
Korzyść płynąca z tego polega na możliwości otrzymania szybkiej informacji
i przyciągnięciu dużej grupy kandydatów, co może być ważne, jeżeli istnieje ograniczona
zewnętrzna podaż siły roboczej.
Niektóre organizacje stosują dni otwarte. Potencjalnych kandydatów zaprasza się
do organizacji w celu spotkania z kierownikami lub liderami zespołów oraz przyjrzenia się
jaki jest zakres pracy na rzecz organizacji. Pozwala to ludziom zadecydować, czy wolne
stanowiska i organizacja są dla nich atrakcyjne. Może to zachęcić ich do przystąpienia do
następnej fazy rekrutacji 25
Tak więc, z
ródeł rekrutacji zewnętrznej jest bardzo wiele, a ich szeroki wachlarz
sprzyja zainteresowaniu ofertą pracy wielu kandydatów spoza organizacji.  Rekrutacja
zewnętrzna może współgrać z działaniami związanymi z reklamą wolnych stanowisk
wewnątrz organizacji, i tym samym zachęcać kandydatów będących wewnątrz organizacji
do starań o pracę. 26
24
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
73.
25
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.129-130
26
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.127
13
d) Techniki selekcji.
 Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie
wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta
w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą niektórych lub wszystkich technik
selekcyjnych 27. Oto niektóre z nich:
1. Wywiady.
2. Testy psychologiczne.
3. Testy w oparciu o pracÄ™.
4. Ośrodki oceny.
5. Referencje.
6. Grafologia.
 Wśród technik selekcji dużą wagę przywiązuje się do wywiadu, w czasie którego po
raz pierwszy dochodzi do wzajemnej konfrontacji. Celem wywiadu jest zebranie
informacji o kandydacie z punktu widzenia potrzeb organizacji i zarazem przekonanie
kandydata, że i jego potrzeby mogą zostać przez organizację zaspokojone. Wywiad składa
siÄ™ z trzech podstawowych faz: tj. przygotowania, przeprowadzenia i oceny.
Przygotowanie sprowadza siÄ™ zazwyczaj do miejsca i sposobu jego przeprowadzenia
(treści pytań lub obszarów, w ramach których mogą być zadawane pytania, np. o przebieg
pracy, motywy ubiegania się o pracę czy poziom wiedzy niezbędnej do wykonywania
poszukiwanej pracy).Celem wywiadu jest zdobycie (lub nie) przekonania o przydatności
kandydata do pracy na danym stanowisku. 28
Następną techniką selekcji mogą być testy psychologiczne.  Dwa spośród
ważniejszych psychologicznych testów (często nazywanych testami psychometrycznymi)
stosowanych do celów selekcji są testy na inteligencję i testy osobowościowe.
Uzasadnieniem dla zastosowania obu tych testów w dziedzinie selekcji jest wiara w to, że
punkty zdobyte w tych testach pozwalają przewidzieć sposób wykonywania pracy
w przyszłości.
27
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.131
28
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
82.
14
Testy na inteligencję, to testy sprawdzające zdolności numeryczne i werbalne. Jeżeli
organizacja zaobserwowała, że wysoka punktacja testowa była póz
niej zwiÄ…zana z dobrze
wykonywaną pracą, wówczas może wnioskować, że istnieje wysoka korelacja między
konkretnym testem na inteligencjÄ™ i wykonywanÄ… pracÄ…. [& ]
Testy osobowościowe stosuję się, gdyż udowodniono, że osobowość ma związek ze
zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu
pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się
z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności. [& ] W szerokim
sensie możemy określić osobowość jako tę część nas, która jest wyraz
nie wyodrębniona
i dotyczy bardziej naszej strony emocjonalnej oraz tego, jak odzwierciedla siÄ™ na
w naszym zachowaniu. 29
Następną techniką selekcji są testy w oparciu o pracę.  Są one czasami nazywane
testami na tacy (in tray tests), ponieważ kandydatom przedstawia się reprezentatywną
próbkę pracy, która będą wykonywali w przyszłości, jeżeli zostaną wybrani, tj. próbkę tego
co mogÄ… znalez
ć w plastikowym korytku z dokumentami (in tray) na swoim biurku
i wymaga się od nich podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą. Wówczas
oceniana jest jakość ich działań. Zazwyczaj test jest ograniczony w czasie. W pracy, którą
się im prezentuje, kandydaci muszą określić priorytety według kolejności, ważności
działań i wykonać maksymalnie dużą ilość zadań. 30
 Najbardziej kosztowną metodą selekcji kandydatów jest Assesment Center, czyli
centrum ocen. Poddawani są tej metodzie kandydaci, którzy znalez
li się w końcowym
etapie selekcji, ubiegajÄ…cy siÄ™ o wysokie stanowiska kierownicze. W czasie uczestnictwa
w centrum oceny kandydatów (zgrupowanych w małych zespołach), dzięki stosowanym
różnym technikom (grom kierowniczym, grupom dyskusyjnym, inscenizacją,
symulowanym wywiadom), ocenia się ich pod kątem posiadania umiejętności
kierowniczych. Chodzi m.in. o umiejętność podejmowania decyzji, komunikowania się
(pisemnego i ustnego), zdolności interpersonalne i przywódcze. Metoda ta pochodzi
z okresu drugiej wojny światowej; wykorzystywano ją wtedy do oceny kadry
oficerskiej. 31
29
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.136-137
30
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.138
31
Z. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s.
83
15
 KolejnÄ… technikÄ… selekcji sÄ… referencje.  JednÄ… z funkcji referencji stanowi
potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa, inną jest
dostarczenie opinii dotyczÄ…cych jego charakteru. Zazwyczaj referencje sÄ… przyjmowane,
kiedy nazwisko osoby starającej się o pracę, pojawia się na sporządzonej liście
odpowiednich kandydatów i poważnie rozważa się jej kandydaturę na konkretne
stanowisko.[& ]Ujemną stroną referencji jako narzędzi selekcji jest to, że osoba starająca
siÄ™ o pracÄ™ wyznacza osoby udzielajÄ…ce referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby,
która oceni ją negatywnie. 32
Wśród innych technik selekcji wyróżnia się grafologię.  Grafologia jest techniką,
która w oparciu o analizę pisma odręcznego bada, w jaki sposób określona osoba może
wykonywać daną pracę. 33 Metoda ta jest bardzo popularna we Francji.
32
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.142
33
E. Mc Kenna, N. Beech:  ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.143
16
ROZDZIAA
II
CZ
ŚĆ METODOLOGICZNA
1. Cel badań własnych.
Celem badań własnych była analiza pracy na stanowisku nierobotniczym:
 Kierownik Sieci Wod-Kan i Remontów i robotniczym:  Kierowca samochodu
osobowego i osobowo-dostawczego .
Rezultatem analizy jest opis pracy tych stanowisk zgodnie z przyjętą systematyką (aneks
nr 1) , który będzie podstawą wartościowania cech, umiejętności i predyspozycji
niezbędnych do wykonywania pracy na tych stanowiskach; jak również pozwoli
opracować profil wymagań dla kandydatów na te stanowiska.
Jako metodę badań zastosowałam obserwację i wywiad.
2. Prezentacja wyników przeprowadzonej analizy pracy.
a) Opis pracy na stanowisku nierobotniczym :  Kierownik Sieci Wod - Kan
i Remontów
Kierownik Sieci Wod- Kan i Remontów.
1. Miejsce w  Klasyfikacji Zawodów i Specjalności Ministerstwa Pracy i Polityki
Socjalnej oraz GUS.
 Grupa Wielka 1 : PARLAMENTARZYŚCI, WYŻSI URZ
DNICY I KIEROWNICY.
 Grupa Duża 12 : Kierownicy wielkich organizacji
 Grupa Średnia 122 : Kierownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych
działalności podstawowej.
 Grupa Elementarna 12201 : Kierownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych
działalności podstawowej.
 Specjalność 1220105 : Kierownik wewnętrznej jednostki podstawowej w organizacji
gospodarki komunalnej.
Kod: 1220105
17
2. Miejsce w wykazie A stanowiącym załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów
z dnia 7 lutego 1983 r. w sprawie wieku emerytalnego pracowników
zatrudnionych w szczególnych warunkach lub szczególnym charakterze ( DZ.U. nr 8
poz. 43 )
Nie dotyczy.
3. Opis środowiska pracy i występujących uciążliwości.
- praca w pomieszczeniach lub na otwartej przestrzeni, w czasie pracy na otwartej
przestrzeni: ruch uliczny, hałas, zmienne warunki atmosferyczne,
- praca w systemie jednej zmiany, w razie awarii również w porze nocnej.
4. Opis zadań, czynności i odpowiedzialności.
Wykonuje następujące zadania i czynności:
Þð Nadzoruje prace eksploatacyjne na sieci wod-kan na terenie Chorzowa.
Þð Organizuje prace poszczególnych brygad eksploatacyjnych sieci wod-kan.
Þð Bierze udziaÅ‚ w radach technicznych przedsiÄ™biorstwa.
Þð Bierze udziaÅ‚ w wizjach lokalnych zwiÄ…zanych z sieciÄ… wod-kan.
Þð Prowadzi kontrole urzÄ…dzeÅ„ wod-kan i odpowiada za ich prawidÅ‚owe dziaÅ‚anie.
Þð Typuje do kapitalnych remontów i wymiany w ramach inwestycji sieć wraz
z obiektami towarzyszÄ…cymi.
Þð Prowadzi korespondencjÄ™.
Þð Dokonuje komisyjnego odbioru sieci po remoncie kapitalnym i dziaÅ‚aniach
inwestycyjnych.
Þð Rozpatruje skargi i zażalenia dot. zaopatrzenia w wodÄ™ i odprowadzenia Å›cieków.
Þð Współpracuje z dziaÅ‚ami: z DziaÅ‚em Eksploatacji Wodomierzy i Kontroli Zużycia
Wody , z Działem Sprzedaży i Rozliczeń z Odbiorcami w zakresie zmian dot. sieci
oraz z Działem Technicznym w zakresie przygotowania uzgodnień.
Þð Opracowuje harmonogramy pogotowia technicznego.
Þð Odpowiada za prawidÅ‚owe wykorzystanie sprzÄ™tu i taboru samochodowego
przydzielonego do Działu Eksploatacji Sieci wod-kan.
18
Þð Przyjmuje i rejestruje sieć znajdujÄ…cÄ… siÄ™ w eksploatacji przedsiÄ™biorstwa.
Þð Kontroluje straty wody w sieci i odpowiada za ich utrzymanie w granicach planu.
Þð Prowadzi prace eksploatacyjne na sieci wod-kan.
Þð Nadzoruje dyscyplinÄ™ pracy podlegÅ‚ych pracowników.
5. Opis predyspozycji psychofizycznych oraz optymalnych umiejętności.
Þð Kierowanie licznymi zespoÅ‚ami pracowników wymaga silnej i przywódczej
osobowości.
Þð Odporność na stres oraz opanowanie pozwalajÄ… na sprawne dziaÅ‚ania w warunkach
awarii.
Þð Kontakt z petentami wymaga kultury osobistej oraz komunikatywnoÅ›ci.
Þð Nadzorowanie robót wykonywanych dla RPWiK przez podmioty zewnÄ™trzne wymaga
konsekwencji wobec zleceniobiorców.
Þð Ze wzglÄ™du na fakt prowadzenia kilku robót równoczeÅ›nie konieczne sÄ… zdolnoÅ›ci
organizacyjne oraz podzielność uwagi.
Þð CiÄ…gÅ‚e procesy decyzyjne zwiÄ…zane z nadzorem robót oraz pracowników wymagajÄ…
wzmożonej koncentracji uwagi
Þð Bardzo dobra pamięć przestrzenna, ze wzglÄ™du na brak należytej dokumentacji
technicznej.
Þð Zdolność orientacji w terenie, ze wzglÄ™du na konieczność biegÅ‚ej znajomoÅ›ci topografii
miasta
6. Kwalifikacje zawodowe.
- wykształcenie wyższe techniczne, preferowany kierunek: inżynieria sanitarna.
- 7 lat stażu pracy, w tym co najmniej 2 lata na stanowisku kierowniczym.
19
a1) Wartościowanie cech niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku
 Kierownik Sieci Wod-Kan i Remontów
Wartościowanie odbywa się w skali od 1-10 punktów. Im większa ilość punktów zostanie
przypisana danej cesze, tym jest ona bardziej pożądana.
Cecha, umiejętność lub predyspozycja. Ilość punktów
Kierowanie licznymi zespołami pracowników 10
Odporność na stres 8
Kultura osobista 8
Komunikatywność 9
Konsekwencja 5
Zdolności organizacyjne 10
Podzielność uwagi 7
Koncentracja uwagi 7
Pamięć przestrzenna 6
Orientacja w terenie 9
a2) Konstrukcja profilu wymagań do celów rekrutacji i selekcji.
20
b) Opis pracy na stanowisku robotniczym :  Kierowca samochodu osobowego
i osobowo-dostawczego .
1. Miejsce w  Klasyfikacji Zawodów i Specjalności Ministerstwa Pracy i Polityki
Socjalnej oraz GUS.
 Grupa Wielka 8 : OPERATORZY MASZYN I URZ
DZEC
WYDOBYWCZYCH I
PRZETWÓRCZYCH
 Grupa Duża 83 : Kierowcy i operatorzy pojazdów i maszyn samojezdnych
 Grupa Średnia 832 : Kierowcy pojazdów silnikowych
 Grupa Elementarna 83201 : Kierowcy samochodów osobowych
 Specjalność 8320101 : Kierowca samochodu osobowego
Kod: 8320101
2. Miejsce w wykazie A stanowiącym załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów
z dnia 7 lutego 1983 r. w sprawie wieku emerytalnego pracowników zatrudnionych
w szczególnych warunkach lub szczególnym charakterze ( Dz.U. nr 8 poz. 43 )
Nie dotyczy.
3. Opis środowiska pracy i występujących uciążliwości.
Þð Praca w systemie trzech zmian ( również w porze nocnej ), zakłócenie rytmu
dobowego.
Þð Praca w ruchu ulicznym
Þð HaÅ‚as
Þð Narażenie na stres
Þð CiÄ…gÅ‚a wzmożona koncentracja uwagi
Þð Ruchy monotypowe
4. Opis zadań, czynności i odpowiedzialności.
Zadania kierowcy samochodu osobowego i osobowo-dostawczego:
Þð Prowadzi samochody osobowe o dopuszczalnej masie caÅ‚kowitej nie
przekraczajÄ…cej 3,5 tony z zachowaniem zasad ruchu drogowego
21
Þð Przeprowadza tzw.  obsÅ‚ugÄ™ codziennÄ… , czyli sprawdza stan techniczny pojazdu,
a w szczególności: prawidłowość działania sygnału dz
więkowego,
kierunkowskazów, oświetlenia zewnętrznego i wewnętrznego, hamulców, stanu
ogumienia, sprawdza poziom paliwa i oleju, stan plomb zabezpieczajÄ…cych licznik.
Þð Wykonuje czynnoÅ›ci kontrolno-obsÅ‚ugowe zgodnie z instrukcjÄ… obsÅ‚ugi
użytkowanego pojazdu
Þð Wykonuje proste prace konserwacyjne, myje i czyÅ›ci pojazd, dba o jego estetyczny
wyglÄ…d
Þð Usuwa usterki pojazdu powstaÅ‚e podczas jazdy, np. wymienia uszkodzone koÅ‚o,
zerwany pasek klinowy, przepaloną żarówkę itp.
Þð Zabezpiecza pojazd przed kradzieżą, uruchomieniem i użytkowaniem przez osoby
nieupoważnione
Þð Wykonuje czynnoÅ›ci zaÅ‚adunkowe i wyÅ‚adunkowe
Þð W samochodzie osobowo-dostawczym dodatkowo sprawdza rozmieszczenie
i zamocowanie Å‚adunku na skrzyni Å‚adunkowej
5. Opis predyspozycji psychofizycznych oraz optymalnych umiejętności.
Þð Prowadzenie pojazdu w ruchu ulicznym wymaga:
-ostrości wzroku i słuchu,
-zrównoważenia psychicznego,
-wysokiej koncentracji uwagi,
-refleksu,
-rozwagi,
-ostrożności,
-podzielności uwagi,
-przezorności,
-poczucia odpowiedzialności.
Þð Dbanie o powierzony pojazd wymaga cechy schludnoÅ›ci.
6. Kwalifikacje zawodowe.
Optymalne wykształcenia na stanowisku kierowcy: wykształcenie zawodowe lub
średnie o kierunku mechanika samochodowego.
22
7. Uwagi.
Do wykonywania pracy kierowcy konieczne sÄ… uprawnienia do kierowania pojazdem,
o których mowa w Ustawie z dnia 20 czerwca 1997 r. Prawo o ruchu drogowym (Dz. U.
1997 r. Nr 98 poz. 602 z poz
n. zm.) oraz w wydanym z jej upoważnienia Rozporządzeniu
Ministra Transportu i Gospodarki Morskiej z dnia 14 kwietnia 2000 r. w sprawie badań
psychologicznych kierujących pojazdami oraz kandydatów na instruktorów
i egzaminatorów (Dz.U. 2000 r. Nr 36 poz. 416 ).
b1) Wartościowanie cech niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku
 Kierowcy samochodu osobowego i osobowo - dostawczego .
Wartościowanie odbywa się w skali od 1-10 punktów. Im większa ilość punktów zostanie
przypisana danej cesze, tym jest ona bardziej pożądana.
Cecha, umiejętność lub predyspozycja. Ilość punktów
Ostrość wzroku i słuchu 10
Równowaga psychiczna 7
Koncentracja uwagi 9
Refleks 8
Rozwaga 6
Ostrożność 8
Podzielność uwagi 9
Przezorność 5
Odpowiedzialność 4
Schludność 2
b2) Konstrukcja profilu wymagań do celów rekrutacji i selekcji.
23
ROZDZIAA
III
WNIOSKI KOC
COWE.
 Przemiany gospodarcze, przy postępującej jednocześnie globalizacji gospodarki,
wymagają od uczestników tych procesów ciągłej adaptacji. Czynnikiem o podstawowym
znaczeniu, od którego w coraz większej mierze zależą sukcesy organizacji w zmieniającym
się otoczeniu, staje się potencjał ludzki. Po okresie zachwytu możliwościami coraz
bardziej wyrafinowanych rozwiązań technologicznych dla uczestników organizacji
w krajach rozwiniętych stało się jasne, że posiadanie doskonałego produktu nie gwarantuje
automatycznie powodzenia na rynku. Aby więc sprostować wyzwaniom przyszłości,
konieczne staje się możliwie najpełniejsze wykorzystanie kwalifikacji, wiedzy
i umiejętności zasobów ludzkich jako najcenniejsze kapitału każdej organizacji. [& ]
Stąd też dla kierowników (kadry zarządzającej) priorytetowymi zadaniami staje się:
pozyskanie i utrzymanie w firmie najbardziej wartościowych pracowników 34
Celem mojej pracy było jednoznaczne wskazanie, że starania zmierzające do
zatrudnienia najlepszych nie przyniosą efektu bez rzetelnej analizy pracy, określającej
zapotrzebowanie organizacji na pracownika o określonych cechach i umiejętnościach.
Dopiero na podstawie tej analizy, można rozpocząć wróżący powodzenie proces rekrutacji
i selekcji.
34
. Janowska: ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi . Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 9
24
 25