ZARZĄDZANIE
ZARZĄDZANIE
SZKOLENIAMI W
SZKOLENIAMI W
ORGANIZACJI
ORGANIZACJI
Prof. UG dr hab. Halina
Prof. UG dr hab. Halina
Czubasiewicz
Czubasiewicz
Program warsztatu
Program warsztatu
Zarządzanie szkoleniami w firmie
Zarządzanie szkoleniami w firmie
Pojęcie i cele szkoleń
Pojęcie i cele szkoleń
cele rozwijania pracowników
cele rozwijania pracowników
uczenie się
uczenie się
korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji
korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji
Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych
Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych
ewolucja potrzeb szkoleniowych
ewolucja potrzeb szkoleniowych
źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
Projektowanie szkoleń
Projektowanie szkoleń
program szkoleniowy
program szkoleniowy
oferta szkoleniowa
oferta szkoleniowa
techniki szkoleniowe
techniki szkoleniowe
Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych
Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych
Kontrola efektywności szkoleń
Kontrola efektywności szkoleń
Zarządzanie szkoleniami w firmie
Zarządzanie szkoleniami w firmie
Zalecana literatura przedmiotu
Zalecana literatura przedmiotu
M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia
M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia
pracowników a rozwój organizacji. Oficyna
pracowników a rozwój organizacji. Oficyna
ekonomiczna, Kraków 2002 r.
ekonomiczna, Kraków 2002 r.
P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna
P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna
ekonomiczna, Kraków 2001 r.
ekonomiczna, Kraków 2001 r.
J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał
J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał
ludzki. Oficyna ekonomiczna,
ludzki. Oficyna ekonomiczna,
Kraków 2001 r.
Kraków 2001 r.
T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb
T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb
szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków
szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków
2001 r.
2001 r.
A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju
A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju
pracownika. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002
pracownika. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002
r
r
.
.
Pojęcie i cele szkoleń
Pojęcie i cele szkoleń
Szkolenie – to systematyczne kształtowanie
Szkolenie – to systematyczne kształtowanie
postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań
postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań
potrzebnych do właściwego wykonania
potrzebnych do właściwego wykonania
zadania lub pracy
zadania lub pracy
Szkolenie powinno;
Szkolenie powinno;
być procesem systematycznym,
być procesem systematycznym,
planowanym i kontrolowanym, a nie
planowanym i kontrolowanym, a nie
przypadkowym doświadczeniem,
przypadkowym doświadczeniem,
koncentrować się na zmianie poglądów,
koncentrować się na zmianie poglądów,
umiejętności i postaw zarówno
umiejętności i postaw zarówno
poszczególnych osób, jak i całych grup,
poszczególnych osób, jak i całych grup,
prowadzić do poprawy wyników pracy
prowadzić do poprawy wyników pracy
poszczególnych osób, grup i całej
poszczególnych osób, grup i całej
organizacji
organizacji
.
.
Szkolenia mają zwiększać
Szkolenia mają zwiększać
kompetencje pracownika bo;
kompetencje pracownika bo;
środowiska pracy w poszczególnych firmach
środowiska pracy w poszczególnych firmach
różnią się od siebie, mają niepowtarzalną
różnią się od siebie, mają niepowtarzalną
specyfikę, która zwykle stanowi o ich sile, a
specyfikę, która zwykle stanowi o ich sile, a
więc rosną wymagania aby kształtować
więc rosną wymagania aby kształtować
kompetencje specyficzne tylko dla danej firmy,
kompetencje specyficzne tylko dla danej firmy,
zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i stosunków
zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i stosunków
międzyludzkich,
międzyludzkich,
wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces
wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces
uczenia się musi mieć charakter ciągły, systemy
uczenia się musi mieć charakter ciągły, systemy
edukacyjne nie nadążają za potrzebami rynku,
edukacyjne nie nadążają za potrzebami rynku,
niektórych kompetencji nie można nauczyć się
niektórych kompetencji nie można nauczyć się
w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego,
w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego,
rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego
rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego
szanse w przystosowywaniu się do zmian.
szanse w przystosowywaniu się do zmian.
Model kompetencji
Model kompetencji
WIEDZA
UMIEJĘTNOŚCI
DOŚWIADCZENIE
POSTAWY
dostarczyć
Ćwiczyć
Kształtować
Model kompetencji
Model kompetencji
wiedza
wiedza
– w potocznym rozumieniu, wiedza
– w potocznym rozumieniu, wiedza
deklaratywna,
deklaratywna,
wiem co,
wiem co,
umiejętności
umiejętności
– wiedza proceduralna,
– wiedza proceduralna,
wiem
wiem
jak i potrafię;
jak i potrafię;
potrzebne w pracy,
potrzebne w pracy,
uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie,
uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie,
liczenie.
liczenie.
zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.
zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.
o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne
o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne
inne]
inne]
życiowe,
życiowe,
wykorzystywane w czasie wolnym
wykorzystywane w czasie wolnym
Postawy
Postawy
-
-
chcę i jestem gotów wykorzystać
chcę i jestem gotów wykorzystać
swoją wiedzę.
swoją wiedzę.
Szkolenie to element rozwoju
Szkolenie to element rozwoju
pracowników
pracowników
Rozwój zasobów ludzkich - polega na
Rozwój zasobów ludzkich - polega na
umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,
umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,
organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest
organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest
procesem strategicznym, mającym na celu
procesem strategicznym, mającym na celu
zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i
zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i
poszczególnych pracowników.
poszczególnych pracowników.
Cele rozwijania pracowników - zapewnienie
Cele rozwijania pracowników - zapewnienie
organizacji pracowników posiadających takie
organizacji pracowników posiadających takie
cechy, jakich organizacja potrzebuje do
cechy, jakich organizacja potrzebuje do
osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia
osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia
efektywności. Należy stworzyć warunki, będące
efektywności. Należy stworzyć warunki, będące
zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania
zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania
spójnej dla wszystkich polityki zarządzania
spójnej dla wszystkich polityki zarządzania
zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego. Aby
zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego. Aby
zrealizować te cele to;
zrealizować te cele to;
CELE ROZWOJU PRACOWNIKÓW
CELE ROZWOJU PRACOWNIKÓW
każdy pracownik powinien posiadać wiedzę
każdy pracownik powinien posiadać wiedzę
i umiejętności niezbędne do właściwego
i umiejętności niezbędne do właściwego
wykonywania zadań,
wykonywania zadań,
umiejętności pracowników i zespołów
umiejętności pracowników i zespołów
powinny być stale udoskonalane,
powinny być stale udoskonalane,
rozwój organizacji powinien zapewniać
rozwój organizacji powinien zapewniać
maksymalne wykorzystanie ich potencjału.
maksymalne wykorzystanie ich potencjału.
niezbędne do właściwego wykonywania
niezbędne do właściwego wykonywania
zadań, umiejętności pracowników i
zadań, umiejętności pracowników i
zespołów powinny być stale udoskonalane,
zespołów powinny być stale udoskonalane,
Kluczowe czynniki
Kluczowe czynniki
psychologii uczenia się
psychologii uczenia się
[WG
[WG
REAY]
REAY]
MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU
MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU
– ludzie uczą się najlepiej,
– ludzie uczą się najlepiej,
jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.
jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.
POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I WYBOREM
POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I WYBOREM
–
–
największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli będzie
największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli będzie
ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.
ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.
UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE
UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE
- wg. powiedzenia „słyszę i
- wg. powiedzenia „słyszę i
zapominam, widzę i pamiętam, robię coś i rozumiem”.
zapominam, widzę i pamiętam, robię coś i rozumiem”.
Zrozumienie jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko
Zrozumienie jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko
wykonanie czynności może prowadzić do prawdziwego
wykonanie czynności może prowadzić do prawdziwego
zrozumienia.
zrozumienia.
MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW
MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW
- uczenie się przez działanie
- uczenie się przez działanie
pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i
pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i
zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się
zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się
prawo do błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd,
prawo do błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd,
spróbuj ponownie i popełnij mniejszy błąd.
spróbuj ponownie i popełnij mniejszy błąd.
INFORMACJE ZWROTNE
INFORMACJE ZWROTNE
- osoby uczące się potrzebują informacji
- osoby uczące się potrzebują informacji
zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.
zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.
UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ NICH
UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ NICH
TEMPIE
TEMPIE
– uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba ucząca
– uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba ucząca
się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi
się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi
preferencjami
preferencjami
.
.
STYLE UCZENIA SIĘ
STYLE UCZENIA SIĘ
Najwięcej nauczę się kiedy;
Najwięcej nauczę się kiedy;
a)
a)
odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,
odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,
b)
b)
obserwuję coś, co się dzieje,
obserwuję coś, co się dzieje,
c)
c)
rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w
rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w
myślach,
myślach,
d)
d)
coś robię, działam.
coś robię, działam.
Zdobywając doświadczenie;
Zdobywając doświadczenie;
a)
a)
spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,
spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,
b)
b)
lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,
lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,
c)
c)
oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,
oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,
d)
d)
staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i
staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i
dlaczego robię.
dlaczego robię.
Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;
Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;
a)
a)
nastawienie na teraźniejszość,
nastawienie na teraźniejszość,
b)
b)
refleksyjne,
refleksyjne,
c)
c)
nastawione na przyszłość,
nastawione na przyszłość,
d)
d)
pragmatyczne.
pragmatyczne.
Najwięcej można nauczyć się w życiu;
Najwięcej można nauczyć się w życiu;
a)
a)
przez intuicję,
przez intuicję,
b)
b)
kiedy trzeba coś zrobić,
kiedy trzeba coś zrobić,
c)
c)
drogą logicznego myślenia,
drogą logicznego myślenia,
d)
d)
stawiając wiele pytań i poddając wszystko w
stawiając wiele pytań i poddając wszystko w
wątpliwość.
wątpliwość.
Najbardziej lubię;
Najbardziej lubię;
a)
a)
doświadczyć czegoś konkretnego,
doświadczyć czegoś konkretnego,
b)
b)
obserwować,
obserwować,
c)
c)
tworzyć własne koncepcje,
tworzyć własne koncepcje,
d)
d)
eksperymentować,
eksperymentować,
Staram się, aby mój sposób uczenia się;
Staram się, aby mój sposób uczenia się;
a)
a)
był intensywny,
był intensywny,
b)
b)
był chłodny, z rezerwą i spokojny,
był chłodny, z rezerwą i spokojny,
c)
c)
racjonalny,
racjonalny,
d)
d)
dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.
dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.
Kiedy uczę się czegoś;
Kiedy uczę się czegoś;
a)
a)
staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej
staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej
ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,
ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,
b)
b)
wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne,
wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne,
nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś
nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś
nowego, innego,
nowego, innego,
c)
c)
angażuję się bardzo w to, czego się uczę,
angażuję się bardzo w to, czego się uczę,
d)
d)
staram się praktycznie zastosować to czego się
staram się praktycznie zastosować to czego się
nauczyłem
nauczyłem
Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z
Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z
punktu widzenia charakterystyki twego stylu
punktu widzenia charakterystyki twego stylu
uczenia się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje
uczenia się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje
twój styl uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej
twój styl uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej
kolejności i odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.
kolejności i odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.
Wyniki testu
Wyniki testu
KP (a) – 1,2,3,4,5
KP (a) – 1,2,3,4,5
RO (b) – 1,3,5,6,7
RO (b) – 1,3,5,6,7
AU (c) – 1,2,4,5,6
AU (c) – 1,2,4,5,6
AE (d) – 1,3,5,6,7
AE (d) – 1,3,5,6,7
CYKL UCZENIA SIĘ.
CYKL UCZENIA SIĘ.
KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;
KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;
KONKRETNE DOŚWIADCZENIE
KONKRETNE DOŚWIADCZENIE
– może być zaplanowane
– może być zaplanowane
lub przypadkowe.
lub przypadkowe.
REFLEKSYJNA OBSERWACJA
REFLEKSYJNA OBSERWACJA
– aktywne myślenie o
– aktywne myślenie o
doświadczeniu i jego znaczeniu.
doświadczeniu i jego znaczeniu.
ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA
ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA
– generalizowanie
– generalizowanie
na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych
na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych
koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w
koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w
podobnych sytuacjach.
podobnych sytuacjach.
AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE
AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE
– testowanie
– testowanie
koncepcji i pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa
koncepcji i pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa
konkretnego doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.
konkretnego doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.
Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się
Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się
potrzebna jest zmiana roli z obserwatora na
potrzebna jest zmiana roli z obserwatora na
uczestnika z bezpośredniego zaangażowania na
uczestnika z bezpośredniego zaangażowania na
bardziej obiektywne, analityczne spojrzenie.
bardziej obiektywne, analityczne spojrzenie.
CYKL UCZENIA SIĘ
CYKL UCZENIA SIĘ
STYLE UCZENIA
STYLE UCZENIA
SIĘ
SIĘ
[wg.
[wg.
Honey i Mumford]
Honey i Mumford]
PIONIERZY
PIONIERZY
- nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni
- nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni
angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się
angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się
nowymi wyzwaniami.
nowymi wyzwaniami.
OBSERWATORZY - stoją nieco z tyłu i obserwują
OBSERWATORZY - stoją nieco z tyłu i obserwują
nowe doświadczenia pod różnymi kątami,
nowe doświadczenia pod różnymi kątami,
zbierają dane, zastanawiają się nad nimi, a
zbierają dane, zastanawiają się nad nimi, a
następnie dochodzą do pewnych wniosków.
następnie dochodzą do pewnych wniosków.
TEORETYCY
TEORETYCY
– którzy przetwarzają swoje obserwacje
– którzy przetwarzają swoje obserwacje
w logiczne teorie. Mają skłonności do bycia
w logiczne teorie. Mają skłonności do bycia
perfekcjonistami.
perfekcjonistami.
PRAGMATYCY
PRAGMATYCY
– wypróbowują nowe pomysły,
– wypróbowują nowe pomysły,
metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.
metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.
Jak uczą się ludzie?
Jak uczą się ludzie?
w 70% poprzez pracę (doświadczenie)
w 70% poprzez pracę (doświadczenie)
w 20% obserwując innych
w 20% obserwując innych
w 10% na szkoleniach, seminariach,
w 10% na szkoleniach, seminariach,
treningach
treningach
doświadcze
doświadcze
nie
nie
przemyślen
przemyślen
ie
ie
zastosowanie
zastosowanie
wyciągnięcie
wyciągnięcie
wniosków
wniosków
Sposoby zaspokajania
Sposoby zaspokajania
potrzeb rozwojowych
potrzeb rozwojowych
Obserwowanie, co robią inni [najlepsza
Obserwowanie, co robią inni [najlepsza
praktyka],
praktyka],
Praca nad projektami,
Praca nad projektami,
Kształtowanie roli [mentor],
Kształtowanie roli [mentor],
Zaangażowanie w inne sfery pracy,
Zaangażowanie w inne sfery pracy,
Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych
Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych
środków szkoleniowych [interaktywne
środków szkoleniowych [interaktywne
programy wideo, lub biblioteka naukowa],
programy wideo, lub biblioteka naukowa],
Wkład w formułowanie zasad,
Wkład w formułowanie zasad,
Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,
Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,
Włączenie się w życie społeczności,
Włączenie się w życie społeczności,
Szkolenie innych [coaching]
Szkolenie innych [coaching]
Kursy szkoleniowe.
Kursy szkoleniowe.
Korzyści wynikające z
Korzyści wynikające z
podnoszenia kwalifikacji
podnoszenia kwalifikacji
Korzyści dla firmy
Korzyści dla firmy
Korzyści dla pracownika
Korzyści dla pracownika
Elastyczność kwalifikacji
Elastyczność kwalifikacji
pracownika, nadążanie za
pracownika, nadążanie za
zmianami otoczenia,
zmianami otoczenia,
Motywacyjne oddziaływanie
Motywacyjne oddziaływanie
na pracowników,
na pracowników,
Wzrost zaangażowania
Wzrost zaangażowania
pracowników,
pracowników,
Zmniejszenie fluktuacji kadr,
Zmniejszenie fluktuacji kadr,
Oddziaływanie na jakość
Oddziaływanie na jakość
pracy,
pracy,
Lepsza tolerancja i
Lepsza tolerancja i
przystosowanie do zmian,
przystosowanie do zmian,
Wzrost poziomu i jakości
Wzrost poziomu i jakości
komunikacji wewnętrznej,
komunikacji wewnętrznej,
Lepsze możliwości
Lepsze możliwości
współpracy
współpracy
Podnoszenie atrakcyjności i
Podnoszenie atrakcyjności i
zwiększanie możliwości w
zwiększanie możliwości w
oferowaniu siebie na
oferowaniu siebie na
wewnętrznym i zewnętrznym
wewnętrznym i zewnętrznym
rynku pracy,
rynku pracy,
Wzrost kompetencji – możliwość
Wzrost kompetencji – możliwość
wykonywania bardziej złożonych
wykonywania bardziej złożonych
zadań,
zadań,
Poszerzenie elastyczności i
Poszerzenie elastyczności i
dyspozycyjności pracownika,
dyspozycyjności pracownika,
Wzrost poziomu wynagrodzenia,
Wzrost poziomu wynagrodzenia,
Większa motywacja i zapał do
Większa motywacja i zapał do
pracy,
pracy,
Szansa na samorealizację w
Szansa na samorealizację w
pracy,
pracy,
Lepsze rozumienie zjawisk w
Lepsze rozumienie zjawisk w
firmie i otoczeniu, co może
firmie i otoczeniu, co może
przekładać się na jakość pracy.
przekładać się na jakość pracy.
Rozwój potencjału pracowników, polegający na
Rozwój potencjału pracowników, polegający na
pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu zakresu umiejętności
pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu zakresu umiejętności
pracowników może być następstwem różnych form
pracowników może być następstwem różnych form
oddziaływania na pracowników. Są to;
oddziaływania na pracowników. Są to;
edukacja ogólna,
edukacja ogólna,
rotacja na stanowiskach,
rotacja na stanowiskach,
rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,
rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,
normy i kultura organizacyjna firmy,
normy i kultura organizacyjna firmy,
organizacja pracy, standardy pracy na
organizacja pracy, standardy pracy na
stanowisku,
stanowisku,
systemy oceniania pracowników,
systemy oceniania pracowników,
systemy wynagradzania pracowników,
systemy wynagradzania pracowników,
systemy awansowania i ścieżki karier
systemy awansowania i ścieżki karier
pracowniczych,
pracowniczych,
planowanie, realizowanie i ocena
planowanie, realizowanie i ocena
efektywności szkoleń.
efektywności szkoleń.
IDENTYFIKACJA
IDENTYFIKACJA
POTRZEB
POTRZEB
SZKOLENIOWYCH
SZKOLENIOWYCH
Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia
Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia
z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest
z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest
kilkanaście osób (z różnych działów), które na co
kilkanaście osób (z różnych działów), które na co
dzień zajmują się negocjowaniem warunków
dzień zajmują się negocjowaniem warunków
umów z klientami, poza tym długo nie odbywały
umów z klientami, poza tym długo nie odbywały
się żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR
się żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR
doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić
doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić
swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym
swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym
bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie
bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie
przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci
przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci
wybrali oferty konkurencyjnych firm).
wybrali oferty konkurencyjnych firm).
Sytuacja 1
Sytuacja 1
Sytuacja 2
Sytuacja 2
Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że
Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że
firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich
firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich
pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej
pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej
kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien
kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien
roczny budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł
roczny budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł
na jednego pracownika). Każdy z menedżerów
na jednego pracownika). Każdy z menedżerów
otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do
otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do
wykorzystania na cele szkoleniowe swojego
wykorzystania na cele szkoleniowe swojego
zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby
zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby
szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka
szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka
odpowiednich ofert na rynku i organizuje
odpowiednich ofert na rynku i organizuje
szkolenia z różnych zakresów.
szkolenia z różnych zakresów.
Sytuacja 3
Sytuacja 3
Pracownicy firmy komputerowej byli na
Pracownicy firmy komputerowej byli na
dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej
dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej
komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym
komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym
zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo
zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo
aktywni, przeprowadzili wiele zabaw
aktywni, przeprowadzili wiele zabaw
edukacyjnych i dyskusji, wieczorem była kolacja
edukacyjnych i dyskusji, wieczorem była kolacja
integracyjna, w trakcie której pracownicy mieli
integracyjna, w trakcie której pracownicy mieli
szansę lepiej się poznać na gruncie
szansę lepiej się poznać na gruncie
nieformalnym. W ankietach wypełnionych po
nieformalnym. W ankietach wypełnionych po
szkoleniu wysoko ocenili szkolenie, zwłaszcza jego
szkoleniu wysoko ocenili szkolenie, zwłaszcza jego
organizację i dobre przygotowanie trenerów.
organizację i dobre przygotowanie trenerów.
Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł
Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł
Z jakich powodów organizuje
Z jakich powodów organizuje
się szkolenia?
się szkolenia?
któryś z dyrektorów uważa, że będzie to
któryś z dyrektorów uważa, że będzie to
dobre dla pracowników
dobre dla pracowników
kadrowiec - misjonarz
kadrowiec - misjonarz
napływ ciekawych ofert, pojawienie się
napływ ciekawych ofert, pojawienie się
nowych technik treningowych
nowych technik treningowych
wyższa kadra kierownicza uważa, że
wyższa kadra kierownicza uważa, że
potrzebne jest szkolenie i każe je
potrzebne jest szkolenie i każe je
zorganizować
zorganizować
pracownicy domagają się szkoleń (w innych
pracownicy domagają się szkoleń (w innych
firmach są)
firmach są)
Z jakich powodów organizuje
Z jakich powodów organizuje
się szkolenia?
się szkolenia?
w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie
w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie
nowe zadania, a nie opłaca się zatrudnić
nowe zadania, a nie opłaca się zatrudnić
nowej kadry
nowej kadry
w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie
w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie
nowe narzędzia pracy lub procedury
nowe narzędzia pracy lub procedury
w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania
w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania
nie są realizowane
nie są realizowane
narzędzie motywacyjne (zamiast premii/
narzędzie motywacyjne (zamiast premii/
podwyżki)
podwyżki)
Potrzeba szkoleniowa
Potrzeba szkoleniowa
luka pomiędzy posiadanymi a
luka pomiędzy posiadanymi a
wymaganymi kompetencjami
wymaganymi kompetencjami
pracownika
pracownika
Doświadczenia
Doświadczenia
Umiejętności
Umiejętności
Wiedza
Wiedza
Postawy
Postawy
Identyfikacja potrzeb
Identyfikacja potrzeb
szkoleniowych
szkoleniowych
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
– wymaga
– wymaga
nawiązania do
nawiązania do
strategii firmy i do jej strategii
strategii firmy i do jej strategii
personalnej
personalnej
. One najbardziej rzutują na oczekiwania
. One najbardziej rzutują na oczekiwania
firmy wobec zatrudnionych pracowników.
firmy wobec zatrudnionych pracowników.
Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują
Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują
się różnymi źródłami informacji. Informacja o
się różnymi źródłami informacji. Informacja o
potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna
potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna
bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego
bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego
kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych
kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych
pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery
pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery
zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie
zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie
potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w
potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w
tych firmach, w których realizuje się strategię
tych firmach, w których realizuje się strategię
kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju
kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju
zawodowego pracowników jest postrzegany jako
zawodowego pracowników jest postrzegany jako
ważna inwestycja w przyszłość firmy.
ważna inwestycja w przyszłość firmy.
Identyfikacja potrzeb
Identyfikacja potrzeb
szkoleniowych
szkoleniowych
Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych
Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych
są
są
rozbieżności między wymaganym,
rozbieżności między wymaganym,
pożądanym stanem przygotowania
pożądanym stanem przygotowania
pracownika do efektywnej pracy, a
pracownika do efektywnej pracy, a
przygotowaniem faktycznym.
przygotowaniem faktycznym.
Aby te
Aby te
rozbieżności zidentyfikować można
rozbieżności zidentyfikować można
wykorzystać stosowane w zarządzaniu
wykorzystać stosowane w zarządzaniu
zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak
zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak
system ocen okresowych pracowników, czy
system ocen okresowych pracowników, czy
też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej
też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej
kadry.
kadry.
Diagnoza potrzeb
Diagnoza potrzeb
szkoleniowych
szkoleniowych
Diagnoza może obejmować;
Diagnoza może obejmować;
ocenę zasobu wiedzy teoretycznej
ocenę zasobu wiedzy teoretycznej
, umożliwiającej
, umożliwiającej
rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej
rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej
wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz
wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz
pozwalających właściwie funkcjonować w systemie
pozwalających właściwie funkcjonować w systemie
społecznym przedsiębiorstwa,
społecznym przedsiębiorstwa,
ocenę umiejętności praktycznych i nawyków
ocenę umiejętności praktycznych i nawyków
prawidłowego wykonywania zadań zawodowych,
prawidłowego wykonywania zadań zawodowych,
komunikowania się ze współpracownikami, działania w
komunikowania się ze współpracownikami, działania w
zespole,
zespole,
ocenę systemu wartości, poglądów,
ocenę systemu wartości, poglądów,
przekonań i postaw
przekonań i postaw
dotyczących własnej pracy, firmy,
dotyczących własnej pracy, firmy,
współpracowników, klientów, podwładnych, kierownictwa,
współpracowników, klientów, podwładnych, kierownictwa,
ocenę postaw w stosunku do firmy
ocenę postaw w stosunku do firmy
, identyfikacji z
, identyfikacji z
jej celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.
jej celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.
STAN
ISTNIEJĄCY
STAN
ISTNIEJĄCY
STAN
OCZEKIWANY
STAN
OCZEKIWANY
• wyniki organizacyjne
lub funkcjonalne,
• posiadana wiedza
i umiejętności,
• uzyskiwane efekty
• wyniki organizacyjne
lub funkcjonalne,
• posiadana wiedza
i umiejętności,
• uzyskiwane efekty
• standardy
organizacyjne
i/lub funkcjonalne,
• wymagana wiedza
i umiejętności,
• efekty lub standardy
docelowe
• standardy
organizacyjne
i/lub funkcjonalne,
• wymagana wiedza
i umiejętności,
• efekty lub standardy
docelowe
LUKA
SZKOLENIOWA
LUKA
SZKOLENIOWA
LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE
LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE
Dokonując wyboru metod badania
Dokonując wyboru metod badania
potrzeb szkoleniowych można wziąć pod
potrzeb szkoleniowych można wziąć pod
uwagę następujące kryteria:
uwagę następujące kryteria:
stopień zaangażowania
stopień zaangażowania
pracowników
pracowników
stopień zaangażowania
stopień zaangażowania
kierownictwa
kierownictwa
przydatność gromadzonych
przydatność gromadzonych
informacji z punktu widzenia
informacji z punktu widzenia
ilości i jakości
ilości i jakości
czasochłonność
czasochłonność
kosztowność metody.
kosztowność metody.
System szkoleniowy w
System szkoleniowy w
przedsiębiorstwie
przedsiębiorstwie
powinien spełniać
powinien spełniać
trzy podstawowe role.
trzy podstawowe role.
kształtowania potencjału intelektualnego firmy,
kształtowania potencjału intelektualnego firmy,
czyli
czyli
ciągłego podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej
ciągłego podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej
wszystkich szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu
wszystkich szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu
dokształcanie zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji
dokształcanie zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji
do przyjętych standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.
do przyjętych standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.
ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub
ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub
wymuszanych na firmie zmian
wymuszanych na firmie zmian
.
.
Działania w tym obszarze to
Działania w tym obszarze to
m.in. asocjacja nowo zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie
m.in. asocjacja nowo zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie
pracowników realokowanych, pomoc pracownikom zwalnianym
pracowników realokowanych, pomoc pracownikom zwalnianym
(restrukturyzacja, polityka awansu poziomego lub wielofunkcyjności
(restrukturyzacja, polityka awansu poziomego lub wielofunkcyjności
pracowników), a także dostarczanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych
pracowników), a także dostarczanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych
do utrzymania konkurencyjności w szybko zmieniającym się środowisku
do utrzymania konkurencyjności w szybko zmieniającym się środowisku
gospodarczo-politycznym
gospodarczo-politycznym
Kształtowania kultury organizacyjnej.
Kształtowania kultury organizacyjnej.
Szkolenia kadry
Szkolenia kadry
menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a
menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a
sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje
sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje
na ich motywację i zaangażowanie.
na ich motywację i zaangażowanie.
Konfrontacja
możliwości
Pracowników
ze stojącymi przed nimi wymaganiami
ZDEFINIOWANIE
KONKRETNYCH POTRZEB
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
i metody ich zbierania
i metody ich zbierania
POZIOM ORGANIZACJI
POZIOM ORGANIZACJI
ŹRÓDŁA INFORMACJI
ŹRÓDŁA INFORMACJI
O POTRZEBACH
O POTRZEBACH
SZKOLENIOWYCH
SZKOLENIOWYCH
METODY
METODY
BADAWCZE
BADAWCZE
Poziom instytucji
Poziom instytucji
misja
misja
cele
cele
plan usług
plan usług
katalog umiejętności / wszechstronność
katalog umiejętności / wszechstronność
zmiany systemowe
zmiany systemowe
prośby kierownictwa o szkolenie
prośby kierownictwa o szkolenie
struktura organizacyjna
struktura organizacyjna
harmonogramy pracy
harmonogramy pracy
diagram kolejnych szczebli
diagram kolejnych szczebli
kierowniczych
kierowniczych
kontrola jakości
kontrola jakości
polityka instytucji
polityka instytucji
katalogi z opisem stanowiska pracy
katalogi z opisem stanowiska pracy
charakterystyka instytucji (rotacja,
charakterystyka instytucji (rotacja,
absencja, wydajność, wypadki, choroby)
absencja, wydajność, wypadki, choroby)
akta personalne zawierające skargi,
akta personalne zawierające skargi,
a także wskazujące na problemy
a także wskazujące na problemy
z dyscypliną i rotacją pracowników
z dyscypliną i rotacją pracowników
raporty finansowe
raporty finansowe
raporty zarządu i rady nadzorczej
raporty zarządu i rady nadzorczej
analiza dokumentacji
analiza dokumentacji
analiza wskaźników
analiza wskaźników
efektywności działania
efektywności działania
wywiady z kadrą
wywiady z kadrą
kierowniczą
kierowniczą
rozmowy z
rozmowy z
odchodzącymi
odchodzącymi
pracownikami
pracownikami
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
i metody ich zbierania
i metody ich zbierania
POZIOM ORGANIZACJI
POZIOM ORGANIZACJI
ŹRÓDŁA INFORMACJI
ŹRÓDŁA INFORMACJI
O POTRZEBACH
O POTRZEBACH
SZKOLENIOWYCH
SZKOLENIOWYCH
METODY
METODY
BADAWCZE
BADAWCZE
Poziom komórki
Poziom komórki
charakterystyki
charakterystyki
stanowisk pracy
stanowisk pracy
specyfikacje stanowisk
specyfikacje stanowisk
pracy
pracy
normy jakości pracy /
normy jakości pracy /
raporty produkcyjne
raporty produkcyjne
wykonanie pracy
wykonanie pracy
fachowe czasopisma /
fachowe czasopisma /
literatura na temat pracy
literatura na temat pracy
opis umiejętności i
opis umiejętności i
wykształcenia
wykształcenia
wymagania do pracy
wymagania do pracy
na danym stanowisku
na danym stanowisku
badania naukowe
badania naukowe
związki zawodowe
związki zawodowe
obserwacje pracy
obserwacje pracy
zadawanie pytań na
zadawanie pytań na
temat pracy (pracownik,
temat pracy (pracownik,
zwierzchnik, kierownictwo
zwierzchnik, kierownictwo
wyższego szczebla)
wyższego szczebla)
analiza problemów
analiza problemów
dotyczących wykonania
dotyczących wykonania
pracy
pracy
kontrola jakości
kontrola jakości
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych
i metody ich zbierania
i metody ich zbierania
POZIOM ORGANIZACJI
POZIOM ORGANIZACJI
ŹRÓDŁA INFORMACJI O
ŹRÓDŁA INFORMACJI O
POTRZEBACH
POTRZEBACH
SZKOLENIOWYCH
SZKOLENIOWYCH
METODY BADAWCZE
METODY BADAWCZE
Poziom stanowisk pracy
Poziom stanowisk pracy
wskaźniki jakości
wskaźniki jakości
pracy (absencja,
pracy (absencja,
wypadki, choroby,
wypadki, choroby,
skargi)
skargi)
skargi interesantów
skargi interesantów
doszkalanie
doszkalanie
wypadki krytyczne
wypadki krytyczne
raporty i oceny
raporty i oceny
pracowników
pracowników
testy: wiedza,
testy: wiedza,
umiejętności,
umiejętności,
osiągnięcia
osiągnięcia
analiza postaw
analiza postaw
ocena własna pracy
ocena własna pracy
wywiady ankiety
wywiady ankiety
ośrodki oceny
ośrodki oceny
próby pracy –
próby pracy –
obserwacja
obserwacja
Czynniki wpływające na
Czynniki wpływające na
konieczność badania potrzeb
konieczność badania potrzeb
szkoleniowych
szkoleniowych
WEWNĘTRZNE;
WEWNĘTRZNE;
1. Nowi pracownicy, zadania, strategie
1. Nowi pracownicy, zadania, strategie
Zatrudnienie nowych pracowników
Zatrudnienie nowych pracowników
Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich wiadomości
Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich wiadomości
albo nabycia nowej wiedzy
albo nabycia nowej wiedzy
Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych
Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych
Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub
Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub
zachowań
zachowań
Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu
Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu
Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i sposobów
Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i sposobów
sprzedaży
sprzedaży
Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju
Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju
2
2
. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu
. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu
Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na usługi
Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na usługi
Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów
Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów
Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi
Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi
Zwiększona rotacja pracowników
Zwiększona rotacja pracowników
Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników
Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników
Zwiększona liczba zwolnień lekarskich
Zwiększona liczba zwolnień lekarskich
Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty kontroli
Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty kontroli
jakości
jakości
Czynniki wpływające na
Czynniki wpływające na
konieczność badania potrzeb
konieczność badania potrzeb
szkoleniowych
szkoleniowych
ZEWNĘTRZNE;
ZEWNĘTRZNE;
Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę
Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę
Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy
Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy
Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub
Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub
zmiany jakości wytwarzanych przez nie
zmiany jakości wytwarzanych przez nie
produktów na tym samym lub podobnych rynkach
produktów na tym samym lub podobnych rynkach
Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości
Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości
lub samego produktu
lub samego produktu
Problemy związane z dostarczeniem surowców do
Problemy związane z dostarczeniem surowców do
produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)
produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)
Zmiany w gospodarce światowej
Zmiany w gospodarce światowej
Metody pięciu sfer w badaniu
Metody pięciu sfer w badaniu
potrzeb szkoleniowych
potrzeb szkoleniowych
Model Pięciu Sfer
Model Pięciu Sfer
stworzony przez Centrum
stworzony przez Centrum
Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na
Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na
pytanie jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak
pytanie jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak
projektować szkolenia.
projektować szkolenia.
Poszczególne sfery
Poszczególne sfery
odpowiadają na pytania:
odpowiadają na pytania:
Sfera I
Sfera I
: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą
: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą
drogą do osiągnięcia celu?
drogą do osiągnięcia celu?
Sfera II
Sfera II
:
:
Co powinno ulec zmianie? (opis stanu
Co powinno ulec zmianie? (opis stanu
wyjściowego)
wyjściowego)
Sfera III
Sfera III
: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń?
: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń?
(opis stanu docelowego)
(opis stanu docelowego)
Sfera IV
Sfera IV
: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?
: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?
Sfera V
Sfera V
: Jakie czynniki mogą wpłynąć na
: Jakie czynniki mogą wpłynąć na
skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)
skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)
DIAGNOZA
DIAGNOZA
MOŻLIWOŚCI W
MOŻLIWOŚCI W
ZAKRESIE
ZAKRESIE
ZASPOKOJENIA
ZASPOKOJENIA
POTRZEB
POTRZEB
SZKOLENIOWYCH
SZKOLENIOWYCH
Najpopularniejsze formy
Najpopularniejsze formy
szkoleń
szkoleń
otwarte
otwarte
zamknięte
zamknięte
zewnętrzne
zewnętrzne
wewnętrzne
wewnętrzne
seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)
seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)
warsztaty, treningi (dotyczące
warsztaty, treningi (dotyczące
umiejętności)
umiejętności)
Szkolenia
Szkolenia
zamknięte
zamknięte
„
„
in company”
in company”
wyłącznie dla
wyłącznie dla
pracowników
pracowników
jednej firmy
jednej firmy
prowadzone przez
prowadzone przez
firmę szkoleniową
firmę szkoleniową
wady .....................
wady .....................
zalety ...................
zalety ...................
Szkolenia
Szkolenia
otwarte
otwarte
organizowane i
organizowane i
prowadzone przez
prowadzone przez
firmę szkoleniową
firmę szkoleniową
uczestniczą ludzie
uczestniczą ludzie
z różnych firm/
z różnych firm/
instytucji
instytucji
wady ....................
wady ....................
.
.
zalety ...................
zalety ...................
Szkolenia
Szkolenia
wewnętrzne
wewnętrzne
z wykorzystaniem
z wykorzystaniem
trenerów
trenerów
wewnętrznych
wewnętrznych
(pracowników
(pracowników
znających się
znających się
dobrze na danej
dobrze na danej
tematyce)
tematyce)
wady .....................
wady .....................
zalety ...................
zalety ...................
Szkolenia
Szkolenia
zewnętrzne
zewnętrzne
z
z
wykorzystaniem
wykorzystaniem
zewnętrznych
zewnętrznych
trenerów/ firm
trenerów/ firm
szkoleniowych
szkoleniowych
wady ..................
wady ..................
...
...
zalety .................
zalety .................
..
..
Diagnoza możliwości zaspokojenia
Diagnoza możliwości zaspokojenia
ujawnionych potrzeb szkoleniowych
ujawnionych potrzeb szkoleniowych
.
.
Mając zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe można przystąpić do
Mając zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe można przystąpić do
projektowania programu szkoleniowego. Na tym etapie warto
projektowania programu szkoleniowego. Na tym etapie warto
sformułować odpowiedzi na następujące pytania;
sformułować odpowiedzi na następujące pytania;
1.
1.
Co zamierzamy osiągnąć w firmie przez realizację
Co zamierzamy osiągnąć w firmie przez realizację
programu szkoleniowego
programu szkoleniowego
?
?
[jakie zakładamy cele, co ma to dać
[jakie zakładamy cele, co ma to dać
firmie, a co zatrudnionym pracownikom]
firmie, a co zatrudnionym pracownikom]
2.
2.
Jak chcemy osiągnąć założone cele
Jak chcemy osiągnąć założone cele
[samodoskonalenie, inne,
[samodoskonalenie, inne,
jakie formy doskonalenia akceptujemy,]
jakie formy doskonalenia akceptujemy,]
3.
3.
Jaka treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe
Jaka treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe
powinny
powinny
zostać zastosowane
zostać zastosowane
[założenia merytoryczne, dydaktyczne, metody
[założenia merytoryczne, dydaktyczne, metody
pracy, wykorzystane narzędzia]
pracy, wykorzystane narzędzia]
4
4
.
.
Gdzie i kiedy odbędzie się szkolenie
Gdzie i kiedy odbędzie się szkolenie
[aspekty organizacyjne -
[aspekty organizacyjne -
lokalizacja, forma, harmonogram, sposób zorganizowania, dodatkowe
lokalizacja, forma, harmonogram, sposób zorganizowania, dodatkowe
atrakcje itp.]
atrakcje itp.]
5.
5.
Komu powierzymy realizację przedsięwzięcia
Komu powierzymy realizację przedsięwzięcia
– jak zbadamy
– jak zbadamy
poziom oferowanego przedsięwzięcia,
poziom oferowanego przedsięwzięcia,
6.
6.
W jaki sposób będziemy oceniać efekty szkolenia.
W jaki sposób będziemy oceniać efekty szkolenia.
Sformułowane pytania pozwalają nam bardziej racjonalnie wybrać ofertę
Sformułowane pytania pozwalają nam bardziej racjonalnie wybrać ofertę
szkoleniową
szkoleniową
Planowanie i
Planowanie i
organizowanie
organizowanie
przedsięwzięć
przedsięwzięć
szkoleniowych
szkoleniowych
Projektowanie szkoleń
Projektowanie szkoleń
Mając zidentyfikowane potrzeby
szkoleniowe można rozpocząć
projektowanie programu szkoleniowego
Mając zidentyfikowane potrzeby
szkoleniowe można rozpocząć
projektowanie programu szkoleniowego
Program szkoleniowy
Program szkoleniowy
Na tym etapie warto sformułować odpowiedzi na następujące pytania;
Na tym etapie warto sformułować odpowiedzi na następujące pytania;
1. Co zamierzamy osiągnąć przez realizację programu szkoleniowego?
1. Co zamierzamy osiągnąć przez realizację programu szkoleniowego?
(cele: co ono ma dać naszej firmie, a co zatrudnionym w niej
(cele: co ono ma dać naszej firmie, a co zatrudnionym w niej
pracownikom?)
pracownikom?)
2. Jak szkolenie powinno być zaprojektowane?
2. Jak szkolenie powinno być zaprojektowane?
(style uczenia się, przeszkody w procesie uczenia się)
(style uczenia się, przeszkody w procesie uczenia się)
3. Jaka jest treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe
3. Jaka jest treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe
powinny zostać zastosowane ?
powinny zostać zastosowane ?
(założenia dotyczące merytorycznej strony realizowanego szkolenia;
(założenia dotyczące merytorycznej strony realizowanego szkolenia;
przedmiot szkolenia, jego zakres, stosowane metody dydaktyczne
przedmiot szkolenia, jego zakres, stosowane metody dydaktyczne
i narzędzia oraz pomoce techniczne)
i narzędzia oraz pomoce techniczne)
4. Gdzie i kiedy szkolenie powinno się odbyć
4. Gdzie i kiedy szkolenie powinno się odbyć
?
?
(organizacyjne aspekty szkolenia -harmonogram szkolenia,
(organizacyjne aspekty szkolenia -harmonogram szkolenia,
lokalizacja, koszty, opłaty itp.)
lokalizacja, koszty, opłaty itp.)
5. W jaki sposób mogą być ocenione efekty szkolenia
5. W jaki sposób mogą być ocenione efekty szkolenia
?
?
(opracowanie narzędzi umożliwiających ocenę przeprowadzonego
(opracowanie narzędzi umożliwiających ocenę przeprowadzonego
szkolenia)
szkolenia)
PROCES WYBORU OFERTY
PROCES WYBORU OFERTY
SZKOLENIOWEJ
SZKOLENIOWEJ
Kwintet szkoleniowy – rola i zadania uczestników
Kwintet szkoleniowy – rola i zadania uczestników
kwintetu
kwintetu
WYŻSZA KADRA KIEROWNICZA
•zarządza procesem identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych,
•przydziela środki.
•interesuje się wynikami
WYŻSZA KADRA KIEROWNICZA
•zarządza procesem identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych,
•przydziela środki.
•interesuje się wynikami
MENADŻER Ds.
SZKOLENIA
• stały kontakt
z kadrą kierowniczą,
• koordynuje proces analizy
potrzeb szkoleniowych,
• angażuje
wykwalifikowanych
trenerów,
• przedstawia wyniki
oceny zwierzchnikom
MENADŻER Ds.
SZKOLENIA
• stały kontakt
z kadrą kierowniczą,
• koordynuje proces analizy
potrzeb szkoleniowych,
• angażuje
wykwalifikowanych
trenerów,
• przedstawia wyniki
oceny zwierzchnikom
MENADŻER LINIOWY
• wstępnie określa potrzeby
szkoleniowe,
• przeprowadza lub bierze
udział w procesie badania
potrzeb,
• pomaga w rozwiązywaniu
problemów,
• wykorzystuje nabyte
kwalifikacje,
•ocenia efektywność szkolenia
MENADŻER LINIOWY
• wstępnie określa potrzeby
szkoleniowe,
• przeprowadza lub bierze
udział w procesie badania
potrzeb,
• pomaga w rozwiązywaniu
problemów,
• wykorzystuje nabyte
kwalifikacje,
•ocenia efektywność szkolenia
UCZĄCY SIĘ
•zdobywa wiedzę,
•poznaje cel
szkolenia,
•otrzymuje pomoc
na wszystkich
etapach szkolenia,
•ocenia przydatność
i wrażenia
TRENER
•identyfikuje i analizuje potrzeby szkoleniowe,
•opracowuje program szkoleniowy i metody jego realizacji,
•przedstawia program szkoleniowy, uwzględnia wnioski,
•pomaga menedżerom liniowym wykorzystać skutki szkolenia,
•przygotowuje raport z przebiegu przedsięwzięcia szkoleniowego
,
•zbiera opinie uczestników
Realizacja
Realizacja
przedsięwzięć
przedsięwzięć
szkoleniowych
szkoleniowych
Proces szkolenia wg GRYFFINA
Proces szkolenia wg GRYFFINA
OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH
• kto powinien być szkolony
•Czego powinien się nauczyć
•Co już wie
OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH
• kto powinien być szkolony
•Czego powinien się nauczyć
•Co już wie
USTALENIE CELÓW SZKOLENIA
•Konkretnych
•mierzalnych
USTALENIE CELÓW SZKOLENIA
•Konkretnych
•mierzalnych
PLANOWANIE OCENY SZKOLENIA
•Czy podobał się program
•Czy zrealizowano cele szkolenia
•Czy osiągane są lepsze wyniki w pracy
PLANOWANIE OCENY SZKOLENIA
•Czy podobał się program
•Czy zrealizowano cele szkolenia
•Czy osiągane są lepsze wyniki w pracy
OPRACOWANIE PROGRAMU
SZKOLENIA
•Treść
•Metody
•Miejsce
•trenerzy
OPRACOWANIE PROGRAMU
SZKOLENIA
•Treść
•Metody
•Miejsce
•trenerzy
REALIZACJA SZKOLENIA
REALIZACJA SZKOLENIA
OCENA SZKOLENIA
OCENA SZKOLENIA
MODYFIKACJA PROGRAMU SZKOLENIA NA
PODSTAWIE OCENY
MODYFIKACJA PROGRAMU SZKOLENIA NA
PODSTAWIE OCENY
Proces szkolenia wg L. REA
Proces szkolenia wg L. REA
Zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych
Ustalenie tematyki szkolenia
Decyzja o wyborze metod szkolenia
Przygotowanie projektu szkolenia
Realizacja szkolenia
Zakończenie szkolenia i opracowanie planu działania pracownika
Wdrożenie nowych umiejętności w praktyce
Ocena rezultatów wdrożenia nowych umiejętności
Pomiar efektywności szkolenia
Zasady przygotowywania
Zasady przygotowywania
materiałów szkoleniowych
materiałów szkoleniowych
Pamiętaj, że napisanie tekstu to,
Pamiętaj, że napisanie tekstu to,
jedno, a jego przedstawienie to drugie
jedno, a jego przedstawienie to drugie
Znajdź kilka różnych określeń tej
Znajdź kilka różnych określeń tej
samej rzeczy. Używaj tego, które
samej rzeczy. Używaj tego, które
brzmi najbardziej naturalnie.
brzmi najbardziej naturalnie.
Materiał do szkolenia wybieraj
Materiał do szkolenia wybieraj
selektywnie
selektywnie
Kolejność materiału
Kolejność materiału
szkoleniowego
szkoleniowego
od znanego do nieznanego
od znanego do nieznanego
– wprowadzenie znanego materiału na
– wprowadzenie znanego materiału na
początku pozwala uczestnikom poczuć się pewniej.
początku pozwala uczestnikom poczuć się pewniej.
od nieskomplikowanego do skomplikowanego
od nieskomplikowanego do skomplikowanego
– uczestnikom nie
– uczestnikom nie
można w ciągu kilku pierwszych minut szkolenia zaproponować bardzo
można w ciągu kilku pierwszych minut szkolenia zaproponować bardzo
skomplikowanych informacji
skomplikowanych informacji
logiczne etapy procesu
logiczne etapy procesu
– materiał powinien być powiązany ze sobą
– materiał powinien być powiązany ze sobą
interesujący materiał dla zaspokojenia bardziej
interesujący materiał dla zaspokojenia bardziej
skomplikowanych potrzeb
skomplikowanych potrzeb
– proponowana kolejność może ulec
– proponowana kolejność może ulec
zmianie, aby wprowadzić materiał, który od samego początku
zmianie, aby wprowadzić materiał, który od samego początku
przyciągnie uwagę uczestników i przygotuje ich na kontynuowanie
przyciągnie uwagę uczestników i przygotuje ich na kontynuowanie
nauki.
nauki.
z
z
ależność
ależność
– kolejność przygotowywanego materiału powinna
– kolejność przygotowywanego materiału powinna
uwzględniać możliwości najwolniejszego uczestnika.
uwzględniać możliwości najwolniejszego uczestnika.
od wiedzy do praktyki
od wiedzy do praktyki
– uczestnik musi najpierw otrzymać wiedzę by
– uczestnik musi najpierw otrzymać wiedzę by
mógł ją następnie zastosować w –praktyce.
mógł ją następnie zastosować w –praktyce.
od czynności poprzez wiedzę do czynności
od czynności poprzez wiedzę do czynności
– metoda ta
– metoda ta
wykorzystuje ćwiczenia praktyczne do zainicjowania procesu uczenia
wykorzystuje ćwiczenia praktyczne do zainicjowania procesu uczenia
się. Uczestnicy wykonują ćwiczenie, które nie jest skomplikowane.
się. Uczestnicy wykonują ćwiczenie, które nie jest skomplikowane.
Techniki szkoleniowe
Techniki szkoleniowe
Technika
Technika
szkoleniowa
szkoleniowa
Opis techniki
Opis techniki
WYKŁAD
WYKŁAD
Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia
Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia
wcześniej przygotowany, obiektywny materiał naukowy
wcześniej przygotowany, obiektywny materiał naukowy
lub praktyczny, najczęściej dokładnie opracowany,
lub praktyczny, najczęściej dokładnie opracowany,
ilustrowany wynikami badań, analiz, zakończony
ilustrowany wynikami badań, analiz, zakończony
odpowiednim podsumowaniem i wnioskami.
odpowiednim podsumowaniem i wnioskami.
PREZENTACJA
PREZENTACJA
Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje
Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje
konkretny cel - sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś
konkretny cel - sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś
interesującą usługą lub produktem. Bywa bardzo
interesującą usługą lub produktem. Bywa bardzo
ciekawą i pouczająca, z założenia jednak jest raczej
ciekawą i pouczająca, z założenia jednak jest raczej
subiektywna
subiektywna
WARSZTAT
WARSZTAT
Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem
Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem
niewielkiej liczby uczestników, jako że jest to metoda
niewielkiej liczby uczestników, jako że jest to metoda
typowo grupowa. Najważniejszą zaletą warsztatu jest
typowo grupowa. Najważniejszą zaletą warsztatu jest
możliwość praktycznego kontaktu z tematem nauką
możliwość praktycznego kontaktu z tematem nauką
poprzez działanie.
poprzez działanie.
Techniki szkoleniowe
Techniki szkoleniowe
DYSKUSJA PANELOWA
DYSKUSJA PANELOWA
Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z
Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z
oczekiwaniami. Bierze w niej udział grupa
oczekiwaniami. Bierze w niej udział grupa
zaproszonych autorytetów, dyskutująca na
zaproszonych autorytetów, dyskutująca na
określony temat; często w dyskusji aktywnie
określony temat; często w dyskusji aktywnie
uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość
uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość
obcowania z kilkoma bardzo znanymi i
obcowania z kilkoma bardzo znanymi i
doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą-to, że
doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą-to, że
stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do
stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do
konstruktywnego finału.
konstruktywnego finału.
SCENKI AKTORSKIE
SCENKI AKTORSKIE
Nowoczesna i bardzo efektowna metoda;
Nowoczesna i bardzo efektowna metoda;
scenki odgrywane przez zawodowych
scenki odgrywane przez zawodowych
aktorów, według specjalnych scenariuszy, są
aktorów, według specjalnych scenariuszy, są
świetną choć kosztowną ilustracją zajęć.
świetną choć kosztowną ilustracją zajęć.
Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania
Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania
przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie
przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie
na żywo
na żywo
Techniki szkoleniowe
Techniki szkoleniowe
ODGRYWANIE RÓL
ODGRYWANIE RÓL
Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń
Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń
wykorzystywanych podczas kursów
wykorzystywanych podczas kursów
szkoleniowych. Daje ona uczestnikom
szkoleniowych. Daje ona uczestnikom
możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w
możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w
sztucznie stworzonych, bliskich rzeczywistości
sztucznie stworzonych, bliskich rzeczywistości
warunkach
warunkach
STUDIA PRZYPADKU
STUDIA PRZYPADKU
SYMULACJE
SYMULACJE
Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i
Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i
jego rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą
jego rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą
być one krótkie lub długie, mniej lub bardziej
być one krótkie lub długie, mniej lub bardziej
skomplikowane. Rozszerzonym studium przypadku
skomplikowane. Rozszerzonym studium przypadku
jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje
jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje
firmę lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy
firmę lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy
staja się ich menedżerami
staja się ich menedżerami
Techniki szkoleniowe
Techniki szkoleniowe
ZAJĘCIA „VIDEO LIVE"
ZAJĘCIA „VIDEO LIVE"
Rejestracja na kasetach wideo zachowań
Rejestracja na kasetach wideo zachowań
uczestników grających określone
uczestników grających określone
wcześniej role, pozwala na osobistą
wcześniej role, pozwala na osobistą
konfrontację z własnymi wadami i
konfrontację z własnymi wadami i
nawykami, co jest bardzo pouczające, a
nawykami, co jest bardzo pouczające, a
bywa, że wstrząsające
bywa, że wstrząsające
ZAJĘCIA TYPU „TEAM
ZAJĘCIA TYPU „TEAM
BUILDING
BUILDING
"
"
Integracyjne zajęcia zespołowe,
Integracyjne zajęcia zespołowe,
wykorzystujące cechy sportów
wykorzystujące cechy sportów
wyczynowych i działań typu „survival" do
wyczynowych i działań typu „survival" do
uświadamiania zasad komunikacji
uświadamiania zasad komunikacji
międzyludzkiej itp
międzyludzkiej itp
.
.
Macierz technik
Macierz technik
szkoleniowych
szkoleniowych
WYZNACZANIE CELÓW
WYZNACZANIE CELÓW
SZKOLENIA
SZKOLENIA
ZALETY
ZALETY
POTENCJALNE PROBLEMY
POTENCJALNE PROBLEMY
gwarancja odpowiedniej treści
gwarancja odpowiedniej treści
szkolenia
szkolenia
eliminacja elementów nieistotnych i
eliminacja elementów nieistotnych i
zbędnych - czas trwania szkolenia
zbędnych - czas trwania szkolenia
nie jest zbyt długi
nie jest zbyt długi
przekaz bardziej zrozumiały
przekaz bardziej zrozumiały
dla uczących się
dla uczących się
twórcy programu mają jasne
twórcy programu mają jasne
wskazówki dotyczące planowania
wskazówki dotyczące planowania
całego programu jak i jego elementów
całego programu jak i jego elementów
trenerzy otrzymują wskazówki
trenerzy otrzymują wskazówki
dotyczące wymagań stawianych im i
dotyczące wymagań stawianych im i
programowi
programowi
baza do późniejszej oceny programu
baza do późniejszej oceny programu
Lista celów to bezcenny materiał,
Lista celów to bezcenny materiał,
na którym bazuje każda analiza
na którym bazuje każda analiza
programu
programu
trenerowi trudno jest zaakceptować zbyt
trenerowi trudno jest zaakceptować zbyt
rygorystycznie określone i niezgodne z jego
rygorystycznie określone i niezgodne z jego
praktyką podejście do szkolenia
praktyką podejście do szkolenia
wyznaczenie celów sprawia, że program jest
wyznaczenie celów sprawia, że program jest
mniej elastyczny, ponieważ ma ściśle określoną
mniej elastyczny, ponieważ ma ściśle określoną
zawartość
zawartość
zapisywanie celów ogranicza pole manewru
zapisywanie celów ogranicza pole manewru
twórców
twórców
określanie celów wymaga przedstawienia
określanie celów wymaga przedstawienia
rezultatów; wg trenerów w przypadku
rezultatów; wg trenerów w przypadku
niektórych szkoleń dokonanie konkretnej oceny
niektórych szkoleń dokonanie konkretnej oceny
nie jest możliwe, a więc może doprowadzić
nie jest możliwe, a więc może doprowadzić
do wyeliminowania bardziej subiektywnych
do wyeliminowania bardziej subiektywnych
form szkoleniowych
form szkoleniowych
wyznaczanie i zapisywanie celów zabiera czas
wyznaczanie i zapisywanie celów zabiera czas
cele są postrzegane jako mierzalny rezultat,
cele są postrzegane jako mierzalny rezultat,
zależny od zachowania i wykluczający część
zależny od zachowania i wykluczający część
programu dotyczącą teorii i wiedzy
programu dotyczącą teorii i wiedzy
OCENA
OCENA
EFEKTYWNOŚCI
EFEKTYWNOŚCI
SZKOLEŃ
SZKOLEŃ
Ocena efektywności szkoleń
Ocena efektywności szkoleń
Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest
Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest
efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany
efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany
trzema warunkami;
trzema warunkami;
Tym, co chcemy szkolić,
Tym, co chcemy szkolić,
Analizą, czy rozwijane umiejętności lub
Analizą, czy rozwijane umiejętności lub
zachowania odpowiadają rzeczywistym
zachowania odpowiadają rzeczywistym
potrzebom w codziennej pracy.
potrzebom w codziennej pracy.
Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności
Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności
są używane i rozwijane
są używane i rozwijane
Ocena efektywności szkoleń
Ocena efektywności szkoleń
Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć
Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć
na następujące pytania;
na następujące pytania;
Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie
Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie
umiejętności są od nich wymagane,
umiejętności są od nich wymagane,
Czy zastosowane metody treningu i oceny jego
Czy zastosowane metody treningu i oceny jego
rezultatów wskazują jakie umiejętności będą
rezultatów wskazują jakie umiejętności będą
posiadać słuchacze,
posiadać słuchacze,
Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i
Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i
zaakceptowane przez słuchaczy,
zaakceptowane przez słuchaczy,
Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację
Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację
o wynikach szkolenia
o wynikach szkolenia
Ocena efektywności szkoleń
Ocena efektywności szkoleń
Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;
Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;
Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej
Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej
przed lub na początku szkolenia.
przed lub na początku szkolenia.
Przeprowadzonej w trakcie szkolenia
Przeprowadzonej w trakcie szkolenia
Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia
Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia
Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po
Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po
szkoleniu
szkoleniu
Ocena efektywności szkoleń
Ocena efektywności szkoleń
Możemy badać;
Możemy badać;
Reakcje uczestników
Reakcje uczestników
[osobiste odczucia uczestników
[osobiste odczucia uczestników
szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych
szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych
wykładowców, zastosowanych metod]
wykładowców, zastosowanych metod]
Ilość zdobytej wiedzy
Ilość zdobytej wiedzy
, lub zmiany jakie nastąpiły w
, lub zmiany jakie nastąpiły w
zachowaniu uczestników, pod jej wpływem
zachowaniu uczestników, pod jej wpływem
W jakim stopniu uczestnicy szkolenia
W jakim stopniu uczestnicy szkolenia
stosują wiedzę
stosują wiedzę
i
i
nabyte umiejętności w pracy.
nabyte umiejętności w pracy.
W jakim stopniu
W jakim stopniu
zmiany w pracy
zmiany w pracy
, w wyniku szkolenia
, w wyniku szkolenia
wpływają na funkcjonowanie
wpływają na funkcjonowanie
całej organizacji.
całej organizacji.
Wartość
Wartość
ostateczną skutków
ostateczną skutków
szkolenia
szkolenia
Ocena efektywności szkoleń
Ocena efektywności szkoleń
Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności
Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności
szkoleń;
szkoleń;
Poziom reakcji
Poziom reakcji
uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po
uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po
szkoleniu.
szkoleniu.
Poziom nauki
Poziom nauki
, poprzez odniesienie do określonych przed
, poprzez odniesienie do określonych przed
szkoleniem celów.
szkoleniem celów.
Poziom zachowań
Poziom zachowań
uczestników szkolenia w miejscu pracy, po
uczestników szkolenia w miejscu pracy, po
szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie
szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie
nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.
nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.
Poziom rezultatów
Poziom rezultatów
, skutków szkolenia dla funkcjonowania
, skutków szkolenia dla funkcjonowania
całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa
całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa
jakości itp..
jakości itp..
Ocena efektywności szkoleń
Ocena efektywności szkoleń
PROCEDURA
PROCEDURA
ISTOTA
ISTOTA
Przed i po szkoleniu
Przed i po szkoleniu
z porównaniem grup
z porównaniem grup
Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a)
Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a)
złożonej z osób przeszkolonych i grupy (b)
złożonej z osób przeszkolonych i grupy (b)
złożonej z osób nie przeszkolonych przed i po
złożonej z osób nie przeszkolonych przed i po
szkoleniu
szkoleniu
Przed i po szkoleniu
Przed i po szkoleniu
Dwukrotne badanie grupy pracowników
Dwukrotne badanie grupy pracowników
szkolonych – przed i po szkoleniu. Pozwala to na i
szkolonych – przed i po szkoleniu. Pozwala to na i
cenę zmian w zachowaniu i wynikach będących
cenę zmian w zachowaniu i wynikach będących
efektem szkolenia
efektem szkolenia
Po szkoleniu badanie grupy
Po szkoleniu badanie grupy
szkolonej badanie z
szkolonej badanie z
porównywaniem grup
porównywaniem grup
Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego
Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego
zakończeniu. Procedura może być rozbudowana
zakończeniu. Procedura może być rozbudowana
przez włączenie metody porównania grup
przez włączenie metody porównania grup
(jednorazowe badanie grup a i b tylko po
(jednorazowe badanie grup a i b tylko po
szkoleniu)
szkoleniu)
Wielokrotne badanie
Wielokrotne badanie
w pewnych odstępach czasu
w pewnych odstępach czasu
Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i
Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i
po szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze
po szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze
tej może być też wykorzystany wariant
tej może być też wykorzystany wariant
z porównywaniem grup a i b.
z porównywaniem grup a i b.
Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści,
Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści,
kryteria i bariery skutecznego
kryteria i bariery skutecznego
wdrożenia
wdrożenia
Cele oceny efektywności projektu
Cele oceny efektywności projektu
szkoleniowego
szkoleniowego
Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne rozłożenie
Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne rozłożenie
punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m. in.:
punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m. in.:
stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy
stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy
zrealizował zakładane cele biznesowe
zrealizował zakładane cele biznesowe
(np. zwiększył sprzedaż,
(np. zwiększył sprzedaż,
obniżył koszty itp.);
obniżył koszty itp.);
identyfikacja
identyfikacja
słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji
słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji
projektu
projektu
szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na
szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na
rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu
rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu
personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego
personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego
działania;
działania;
możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze
możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze
zrealizowanych projektów szkoleniowych
zrealizowanych projektów szkoleniowych
w działaniach marketingu
w działaniach marketingu
wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR oraz
wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR oraz
obrony budżetu szkoleniowego;
obrony budżetu szkoleniowego;
możliwość porównania różnych działań i różnych programów
możliwość porównania różnych działań i różnych programów
szkoleniowych
szkoleniowych
w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych
w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych
opcji na przyszłość;
opcji na przyszłość;
możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania
możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania
i
i
realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w
realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w
sytuacji ograniczanych środków finansowych.
sytuacji ograniczanych środków finansowych.
Poziom oceny efektywności
Poziom oceny efektywności
projektu szkoleniowego
projektu szkoleniowego
Ocenę efektywności szkoleniowej można
Ocenę efektywności szkoleniowej można
zrealizować na różnych poziomach. Dobrym
zrealizować na różnych poziomach. Dobrym
odniesieniem mogą tu być cztery poziomy
odniesieniem mogą tu być cztery poziomy
oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka
oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka
– poziom satysfakcji uczestników, poziom
– poziom satysfakcji uczestników, poziom
rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy i
rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy i
umiejętności, poziom zastosowania
umiejętności, poziom zastosowania
zwiększonych kompetencji na stanowisku
zwiększonych kompetencji na stanowisku
pracy oraz poziom wpływu na rezultaty
pracy oraz poziom wpływu na rezultaty
biznesowe.
biznesowe.
Wybór adekwatnych narzędzi do
Wybór adekwatnych narzędzi do
gromadzenia danych
gromadzenia danych
Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy
Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy
głównie pozyskiwania informacji, której w danym
głównie pozyskiwania informacji, której w danym
momencie organizacja nie ma. Część danych jest
momencie organizacja nie ma. Część danych jest
bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe,
bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe,
sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i
sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i
wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie
wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie
menedżerów innych działów. Niektóre z metod
menedżerów innych działów. Niektóre z metod
gromadzenia danych są użyteczne jedynie na
gromadzenia danych są użyteczne jedynie na
pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje
pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje
poszkoleniowe, „
poszkoleniowe, „
mystery shoping
mystery shoping
” czy ośrodki
” czy ośrodki
oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym
oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym
poziomem modelu), a niektóre ze względu na swoją
poziomem modelu), a niektóre ze względu na swoją
uniwersalność mogą być przydatne w całym
uniwersalność mogą być przydatne w całym
procesie.
procesie.
Harmonogram działań podejmowanych
Harmonogram działań podejmowanych
w ramach procesu
w ramach procesu
Harmonogram ma z reguły postać dwóch
Harmonogram ma z reguły postać dwóch
arkuszy – tabeli opisującej plan gromadzenia
arkuszy – tabeli opisującej plan gromadzenia
danych na poszczególnych etapach oraz
danych na poszczególnych etapach oraz
tabeli opisującej sposób przeprowadzania
tabeli opisującej sposób przeprowadzania
każdego z kroków w modelu ROI. W ten
każdego z kroków w modelu ROI. W ten
sposób mamy szczegółowy obraz, kiedy i
sposób mamy szczegółowy obraz, kiedy i
kto będzie realizował kolejne działania.
kto będzie realizował kolejne działania.
Harmonogram powinien określać nie tylko
Harmonogram powinien określać nie tylko
osoby odpowiedzialne za zadania, ale też
osoby odpowiedzialne za zadania, ale też
wszystkie grupy współuczestniczące, co
wszystkie grupy współuczestniczące, co
pozwala lepiej dopasować proces do
pozwala lepiej dopasować proces do
codziennych obowiązków innych
codziennych obowiązków innych
pracowników, głównie kadry kierowniczej.
pracowników, głównie kadry kierowniczej.
Etap gromadzenia danych
Etap gromadzenia danych
Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie, ponieważ
Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie, ponieważ
można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre dane już
można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre dane już
istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe, sprzedażowe, z
istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe, sprzedażowe, z
działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.), pozostałe są
działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.), pozostałe są
pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część informacji można, i w
pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część informacji można, i w
wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze przed
wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze przed
przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część pozyskiwana jest w
przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część pozyskiwana jest w
trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie dłuższego czasu. W
trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie dłuższego czasu. W
poszczególnych przypadkach całość procesu zajmuje do 12 miesięcy,
poszczególnych przypadkach całość procesu zajmuje do 12 miesięcy,
a w sytuacji realizowania kilkuletniego programu, np. rozwoju kadry
a w sytuacji realizowania kilkuletniego programu, np. rozwoju kadry
kierowniczej lub rozwoju struktur sprzedaży, informacja jest
kierowniczej lub rozwoju struktur sprzedaży, informacja jest
gromadzona właściwie w sposób ciągły.
gromadzona właściwie w sposób ciągły.
Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują
Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują
różnego typu:
różnego typu:
formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia
formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia
statystyk i przetwarzania zebranych informacji,
statystyk i przetwarzania zebranych informacji,
arkusze testowe i egzaminacyjne,
arkusze testowe i egzaminacyjne,
arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z objaśnieniem,
arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z objaśnieniem,
jeśli zasadne),
jeśli zasadne),
skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych,
skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych,
plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy
plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy
focusowej,
focusowej,
narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku.
narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku.
Etap izolowania efektów szkoleniowych
Etap izolowania efektów szkoleniowych
Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku
Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku
szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar
szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar
rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności
rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności
szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego
szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego
procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania.
procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania.
Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu
Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu
danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są
danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są
niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym
niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym
silnie oddziałującym uwarunkowaniom.
silnie oddziałującym uwarunkowaniom.
Wśród różnych typowych metod izolowania efektu
Wśród różnych typowych metod izolowania efektu
szkoleniowego znajdujemy:
szkoleniowego znajdujemy:
Metodę grupy kontrolnej;
Metodę grupy kontrolnej;
Analizę trendów;
Analizę trendów;
Modele prognostyczne;
Modele prognostyczne;
Szacowanie przez uczestników szkolenia;
Szacowanie przez uczestników szkolenia;
Szacowanie przez przełożonych;
Szacowanie przez przełożonych;
Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry
Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry
kierowniczej;
kierowniczej;
Metodę oceny pozostałych czynników;
Metodę oceny pozostałych czynników;
Badania na klientach („
Badania na klientach („
mystery shoping
mystery shoping
”).
”).
Etap zamiany efektów szkoleniowych
Etap zamiany efektów szkoleniowych
na wartości finansowe
na wartości finansowe
Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od
Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od
innych czynników można przejść do etapu
innych czynników można przejść do etapu
zamiany go na wartości pieniężne. Ten
zamiany go na wartości pieniężne. Ten
etap jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji,
etap jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji,
gdy szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”,
gdy szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”,
związanej z kompetencjami wpływającymi
związanej z kompetencjami wpływającymi
na wyniki firmy raczej w sposób pośredni.
na wyniki firmy raczej w sposób pośredni.
Generalnie dwa typy podejścia wydają się
Generalnie dwa typy podejścia wydają się
tu najbardziej zasadne: podejście od
tu najbardziej zasadne: podejście od
strony kompetencji szkolonych
strony kompetencji szkolonych
pracowników i kapitału intelektualnego
pracowników i kapitału intelektualnego
organizacji lub podejście od strony kosztów
organizacji lub podejście od strony kosztów
procesów realizowanych w obszarze firmy,
procesów realizowanych w obszarze firmy,
w którym funkcjonują szkoleni pracownicy.
w którym funkcjonują szkoleni pracownicy.
Etap wyliczania strony kosztowej
Etap wyliczania strony kosztowej
projektów szkoleniowych
projektów szkoleniowych
Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych,
Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych,
bezpośrednio związanych z realizacją projektu szkoleniowego,
bezpośrednio związanych z realizacją projektu szkoleniowego,
powinniśmy uwzględnić również takie kategorie, jak:
powinniśmy uwzględnić również takie kategorie, jak:
koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników
koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników
liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz z
liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz z
szacowaniem udziału premii, bonusów itp.;
szacowaniem udziału premii, bonusów itp.;
alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np.
alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np.
uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu
uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu
personalnego);
personalnego);
koszty samego procesu badania efektywności.
koszty samego procesu badania efektywności.
W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania
W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania
efektywności pojawia się również element czasu pracy
efektywności pojawia się również element czasu pracy
wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry
wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry
kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w
kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w
kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów
kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów
wewnętrznych.
wewnętrznych.
Etap wyliczania wskaźników ROI i BCR
Etap wyliczania wskaźników ROI i BCR
Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w
Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w
raporcie z oceny efektywności projektu
raporcie z oceny efektywności projektu
szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu
szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu
wskazówek co do interpretacji wyniku oraz
wskazówek co do interpretacji wyniku oraz
krótkiego komentarza podsumowującego
krótkiego komentarza podsumowującego
najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił
najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił
proces oceny. Wskaźniki te, choć będące
proces oceny. Wskaźniki te, choć będące
konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte
konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte
na wyliczeniach szacunkowych, związanych z
na wyliczeniach szacunkowych, związanych z
pewnym marginesem błędu. Istotne jest więc, by
pewnym marginesem błędu. Istotne jest więc, by
traktować je raczej jako informację określającą
traktować je raczej jako informację określającą
rząd wielkości osiągniętej rentowności niż
rząd wielkości osiągniętej rentowności niż
precyzyjny wynik.
precyzyjny wynik.
Etap identyfikowania korzyści
Etap identyfikowania korzyści
niewymiernych
niewymiernych
Do typowych korzyści nie uwzględnianych w
Do typowych korzyści nie uwzględnianych w
wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:
wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:
wzrost satysfakcji z pracy uczestników
wzrost satysfakcji z pracy uczestników
szkolenia,
szkolenia,
wzrost zaangażowania pracowników,
wzrost zaangażowania pracowników,
poprawę pracy zespołowej,
poprawę pracy zespołowej,
wzrost satysfakcji klienta,
wzrost satysfakcji klienta,
zmniejszenie liczby konfliktów,
zmniejszenie liczby konfliktów,
lepszą komunikację wewnątrz firmy.
lepszą komunikację wewnątrz firmy.
Korzyści z zastosowania modelu
Korzyści z zastosowania modelu
ROI
ROI
możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu zarządzania
możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu zarządzania
personelem z kierownictwem naczelnym.
personelem z kierownictwem naczelnym.
zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości
zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości
pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych
pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych
uczestników procesu szkoleniowego
uczestników procesu szkoleniowego
poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem
poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem
finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy
finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy
budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej
budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej
realizacji.
realizacji.
wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze jako
wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze jako
działania standardowego pozwala na stworzenie bazy danych
działania standardowego pozwala na stworzenie bazy danych
będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje to możliwość
będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje to możliwość
porównań i trafniejszych decyzji czy to o wyborze skuteczniejszej
porównań i trafniejszych decyzji czy to o wyborze skuteczniejszej
formy szkolenia, czy to nawet o wyborze lepszego realizatora.
formy szkolenia, czy to nawet o wyborze lepszego realizatora.
precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się wręcz
precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się wręcz
standardem postępowania przy realizacji wszystkich projektów.
standardem postępowania przy realizacji wszystkich projektów.
Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu przeprowadzania
Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu przeprowadzania
oceny według modelu.
oceny według modelu.
Kryteria i bariery skutecznego
Kryteria i bariery skutecznego
wdrażania modelu ROI – zalety:
wdrażania modelu ROI – zalety:
Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego
Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego
prostota.
prostota.
model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny.
model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny.
Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu
Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu
projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale
projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale
także w projekty doradcze, rozwiązania
także w projekty doradcze, rozwiązania
systemowe czy nawet wdrożenia informatycznych
systemowe czy nawet wdrożenia informatycznych
systemów wsparcia dla biznesu.
systemów wsparcia dla biznesu.
należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie
należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie
„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny
„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny
efektywności konkretnego projektu może mieć i
efektywności konkretnego projektu może mieć i
ma zupełnie inny przebieg.
ma zupełnie inny przebieg.
Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i
Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i
wiarygodność
wiarygodność
Kryteria i bariery skutecznego
Kryteria i bariery skutecznego
wdrażania modelu ROI – wady:
wdrażania modelu ROI – wady:
nieadekwatność kultury organizacji
nieadekwatność kultury organizacji
barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi
barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi
jest związany proces przeprowadzania oceny, ale
jest związany proces przeprowadzania oceny, ale
te – co wiadomo z doświadczeń firm, które
te – co wiadomo z doświadczeń firm, które
korzystają z modelu ROI – wahają się w okolicach
korzystają z modelu ROI – wahają się w okolicach
zaledwie kilku procent wartości badanej inwestycji.
zaledwie kilku procent wartości badanej inwestycji.
wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy
wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy
od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a
od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a
skończywszy na sposobie wykonania programu
skończywszy na sposobie wykonania programu
szkoleniowego, a także brak umiejętności w
szkoleniowego, a także brak umiejętności w
samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest
samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest
odpowiedzialny za ocenę efektywności.
odpowiedzialny za ocenę efektywności.