ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE

SZKOLENIAMI W

SZKOLENIAMI W

ORGANIZACJI

ORGANIZACJI

Prof. UG dr hab. Halina

Prof. UG dr hab. Halina

Czubasiewicz

Czubasiewicz

Program warsztatu

Program warsztatu

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Pojęcie i cele szkoleń

Pojęcie i cele szkoleń



cele rozwijania pracowników

cele rozwijania pracowników



uczenie się

uczenie się



korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji

korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji

Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych

Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych



ewolucja potrzeb szkoleniowych

ewolucja potrzeb szkoleniowych



źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Projektowanie szkoleń

Projektowanie szkoleń



program szkoleniowy

program szkoleniowy



oferta szkoleniowa

oferta szkoleniowa



techniki szkoleniowe

techniki szkoleniowe

Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych

Realizacja przedsięwzięć szkoleniowych

Kontrola efektywności szkoleń

Kontrola efektywności szkoleń

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Zarządzanie szkoleniami w firmie

Zalecana literatura przedmiotu

Zalecana literatura przedmiotu



M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia

M.Kossowska, J. Sołtysińska – Szkolenia

pracowników a rozwój organizacji. Oficyna

pracowników a rozwój organizacji. Oficyna

ekonomiczna, Kraków 2002 r.

ekonomiczna, Kraków 2002 r.



P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna

P.Bramley – Ocena efektywności szkoleń. Oficyna

ekonomiczna, Kraków 2001 r.

ekonomiczna, Kraków 2001 r.



J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał

J.Fitz-enz – Rentowność inwestycji w kapitał

ludzki. Oficyna ekonomiczna,

ludzki. Oficyna ekonomiczna,



Kraków 2001 r.

Kraków 2001 r.



T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb

T.Boydell, M.Leary – Identyfikacja potrzeb

szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków

szkoleniowych. Oficyna ekonomiczna, Kraków

2001 r.

2001 r.



A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju

A.Mayo – Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju

pracownika. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002

pracownika. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002

r

r

.

.

Pojęcie i cele szkoleń

Pojęcie i cele szkoleń

Szkolenie – to systematyczne kształtowanie

Szkolenie – to systematyczne kształtowanie

postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań

postaw, wiedzy, umiejętności i zachowań

potrzebnych do właściwego wykonania

potrzebnych do właściwego wykonania

zadania lub pracy

zadania lub pracy

Szkolenie powinno;

Szkolenie powinno;



być procesem systematycznym,

być procesem systematycznym,

planowanym i kontrolowanym, a nie

planowanym i kontrolowanym, a nie

przypadkowym doświadczeniem,

przypadkowym doświadczeniem,



koncentrować się na zmianie poglądów,

koncentrować się na zmianie poglądów,

umiejętności i postaw zarówno

umiejętności i postaw zarówno

poszczególnych osób, jak i całych grup,

poszczególnych osób, jak i całych grup,



prowadzić do poprawy wyników pracy

prowadzić do poprawy wyników pracy

poszczególnych osób, grup i całej

poszczególnych osób, grup i całej

organizacji

organizacji

.

.

Szkolenia mają zwiększać

Szkolenia mają zwiększać

kompetencje pracownika bo;

kompetencje pracownika bo;



środowiska pracy w poszczególnych firmach

środowiska pracy w poszczególnych firmach

różnią się od siebie, mają niepowtarzalną

różnią się od siebie, mają niepowtarzalną

specyfikę, która zwykle stanowi o ich sile, a

specyfikę, która zwykle stanowi o ich sile, a

więc rosną wymagania aby kształtować

więc rosną wymagania aby kształtować

kompetencje specyficzne tylko dla danej firmy,

kompetencje specyficzne tylko dla danej firmy,

zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i stosunków

zwłaszcza w dziedzinie zarządzania i stosunków

międzyludzkich,

międzyludzkich,



wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces

wiedza szybko się dewaluuje, zatem proces

uczenia się musi mieć charakter ciągły, systemy

uczenia się musi mieć charakter ciągły, systemy

edukacyjne nie nadążają za potrzebami rynku,

edukacyjne nie nadążają za potrzebami rynku,

niektórych kompetencji nie można nauczyć się

niektórych kompetencji nie można nauczyć się

w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego,

w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego,



rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego

rozwój kompetencji pracownika, zwiększa jego

szanse w przystosowywaniu się do zmian.

szanse w przystosowywaniu się do zmian.

Model kompetencji

Model kompetencji

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

DOŚWIADCZENIE

POSTAWY

dostarczyć

Ćwiczyć

Kształtować

Model kompetencji

Model kompetencji



wiedza

wiedza

– w potocznym rozumieniu, wiedza

– w potocznym rozumieniu, wiedza

deklaratywna,

deklaratywna,

wiem co,

wiem co,



umiejętności

umiejętności

– wiedza proceduralna,

– wiedza proceduralna,

wiem

wiem

jak i potrafię;

jak i potrafię;



potrzebne w pracy,

potrzebne w pracy,



uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie,

uniwersalne; logiczne myślenie, czytanie, pisanie,

liczenie.

liczenie.



zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.

zawodowe, warunkujące wykonanie zadań zawodowych.



o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne

o charakterze specyficznym [menedżerskie, negocjacyjne

inne]

inne]



życiowe,

życiowe,



wykorzystywane w czasie wolnym

wykorzystywane w czasie wolnym



Postawy

Postawy

-

-

chcę i jestem gotów wykorzystać

chcę i jestem gotów wykorzystać

swoją wiedzę.

swoją wiedzę.

Szkolenie to element rozwoju

Szkolenie to element rozwoju

pracowników

pracowników



Rozwój zasobów ludzkich - polega na

Rozwój zasobów ludzkich - polega na

umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,

umożliwieniu pracownikom uczenia się i rozwoju,

organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest

organizowaniu i planowaniu szkoleń. Jest

procesem strategicznym, mającym na celu

procesem strategicznym, mającym na celu

zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i

zaspokojenie potrzeb zarówno firmy, jak i

poszczególnych pracowników.

poszczególnych pracowników.



Cele rozwijania pracowników - zapewnienie

Cele rozwijania pracowników - zapewnienie

organizacji pracowników posiadających takie

organizacji pracowników posiadających takie

cechy, jakich organizacja potrzebuje do

cechy, jakich organizacja potrzebuje do

osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia

osiągnięcia swoich celów – wzrostu i zwiększenia

efektywności. Należy stworzyć warunki, będące

efektywności. Należy stworzyć warunki, będące

zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania

zachętą do nauki i rozwoju oraz wypracowania

spójnej dla wszystkich polityki zarządzania

spójnej dla wszystkich polityki zarządzania

zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego. Aby

zasobami ludzkimi i rozwoju osobistego. Aby

zrealizować te cele to;

zrealizować te cele to;

CELE ROZWOJU PRACOWNIKÓW

CELE ROZWOJU PRACOWNIKÓW



każdy pracownik powinien posiadać wiedzę

każdy pracownik powinien posiadać wiedzę

i umiejętności niezbędne do właściwego

i umiejętności niezbędne do właściwego

wykonywania zadań,

wykonywania zadań,



umiejętności pracowników i zespołów

umiejętności pracowników i zespołów

powinny być stale udoskonalane,

powinny być stale udoskonalane,



rozwój organizacji powinien zapewniać

rozwój organizacji powinien zapewniać

maksymalne wykorzystanie ich potencjału.

maksymalne wykorzystanie ich potencjału.



niezbędne do właściwego wykonywania

niezbędne do właściwego wykonywania

zadań, umiejętności pracowników i

zadań, umiejętności pracowników i

zespołów powinny być stale udoskonalane,

zespołów powinny być stale udoskonalane,

Kluczowe czynniki

Kluczowe czynniki

psychologii uczenia się

psychologii uczenia się

[WG

[WG

REAY]

REAY]



MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU

MOTYWACJA LUB ŚWIADOMOŚĆ CELU

– ludzie uczą się najlepiej,

– ludzie uczą się najlepiej,

jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.

jeżeli dostrzegają wartość produktu końcowego tego procesu.



POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I WYBOREM

POWIĄZANIE Z OSOBISTYMI ZAINTERESOWANIAMI I WYBOREM

–

–

największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli będzie

największą motywację do nauki można osiągnąć, jeżeli będzie

ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.

ona postrzegana jako ważna dla uczącego się.



UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE

UCZENIE SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE

- wg. powiedzenia „słyszę i

- wg. powiedzenia „słyszę i

zapominam, widzę i pamiętam, robię coś i rozumiem”.

zapominam, widzę i pamiętam, robię coś i rozumiem”.

Zrozumienie jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko

Zrozumienie jest niezbędne do osiągania efektów, a tylko

wykonanie czynności może prowadzić do prawdziwego

wykonanie czynności może prowadzić do prawdziwego

zrozumienia.

zrozumienia.



MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW

MOŻLIWOŚĆ ROBIENIA BŁĘDÓW

- uczenie się przez działanie

- uczenie się przez działanie

pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i

pociąga za sobą ryzyko porażki. Nieodłączną cechą uczenia się i

zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się

zdobywania doświadczeń musi być świadomość, że ma się

prawo do błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd,

prawo do błędu. Samuel Beckett – spróbuj, popełnij błąd,

spróbuj ponownie i popełnij mniejszy błąd.

spróbuj ponownie i popełnij mniejszy błąd.



INFORMACJE ZWROTNE

INFORMACJE ZWROTNE

- osoby uczące się potrzebują informacji

- osoby uczące się potrzebują informacji

zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.

zwrotnych na temat tego w jaki sposób wykonują działania.



UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ NICH

UMOŻLIWIENIE UCZĄCYM SIĘ, NAUKI W WYBRANYM PRZEZ NICH

TEMPIE

TEMPIE

– uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba ucząca

– uczenie się będzie skuteczniejsze, jeżeli osoba ucząca

się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi

się będzie nim sama sterowała, zgodnie z własnymi

preferencjami

preferencjami

.

.

STYLE UCZENIA SIĘ

STYLE UCZENIA SIĘ

Najwięcej nauczę się kiedy;

Najwięcej nauczę się kiedy;

a)

a)

odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,

odczuwam coś głęboko, porusza to moje uczucia,

b)

b)

obserwuję coś, co się dzieje,

obserwuję coś, co się dzieje,

c)

c)

rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w

rozmyślam o różnych sprawach, analizuję je w

myślach,

myślach,

d)

d)

coś robię, działam.

coś robię, działam.

Zdobywając doświadczenie;

Zdobywając doświadczenie;

a)

a)

spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,

spokojnie przyjmuję to, co mnie spotyka,

b)

b)

lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,

lubię ryzykować i próbować rzeczy niesprawdzonych,

c)

c)

oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,

oceniam wszystko, to co się dzieje wokół,

d)

d)

staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i

staram się uświadamiać, co się ze mną dzieje, co i

dlaczego robię.

dlaczego robię.

Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;

Moje uczenie się można najlepiej scharakteryzować jako;

a)

a)

nastawienie na teraźniejszość,

nastawienie na teraźniejszość,

b)

b)

refleksyjne,

refleksyjne,

c)

c)

nastawione na przyszłość,

nastawione na przyszłość,

d)

d)

pragmatyczne.

pragmatyczne.

Najwięcej można nauczyć się w życiu;

Najwięcej można nauczyć się w życiu;

a)

a)

przez intuicję,

przez intuicję,

b)

b)

kiedy trzeba coś zrobić,

kiedy trzeba coś zrobić,

c)

c)

drogą logicznego myślenia,

drogą logicznego myślenia,

d)

d)

stawiając wiele pytań i poddając wszystko w

stawiając wiele pytań i poddając wszystko w

wątpliwość.

wątpliwość.

Najbardziej lubię;

Najbardziej lubię;

a)

a)

doświadczyć czegoś konkretnego,

doświadczyć czegoś konkretnego,

b)

b)

obserwować,

obserwować,

c)

c)

tworzyć własne koncepcje,

tworzyć własne koncepcje,

d)

d)

eksperymentować,

eksperymentować,

Staram się, aby mój sposób uczenia się;

Staram się, aby mój sposób uczenia się;

a)

a)

był intensywny,

był intensywny,

b)

b)

był chłodny, z rezerwą i spokojny,

był chłodny, z rezerwą i spokojny,

c)

c)

racjonalny,

racjonalny,

d)

d)

dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.

dostarczał konkretnych, pożądanych rezultatów.

Kiedy uczę się czegoś;

Kiedy uczę się czegoś;

a)

a)

staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej

staram się odróżniać rzeczy ważne od mniej

ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,

ważnych, nieznane od częściowo już znanych itp.,

b)

b)

wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne,

wiem, że te wiadomości nie będą zawsze przydatne,

nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś

nastawiony jestem na ciągłe uczenie się czegoś

nowego, innego,

nowego, innego,

c)

c)

angażuję się bardzo w to, czego się uczę,

angażuję się bardzo w to, czego się uczę,

d)

d)

staram się praktycznie zastosować to czego się

staram się praktycznie zastosować to czego się

nauczyłem

nauczyłem

Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z

Nadaj twierdzeniom w każdym punkcie rangi ważności z

punktu widzenia charakterystyki twego stylu

punktu widzenia charakterystyki twego stylu

uczenia się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje

uczenia się; 4 pkt . to co najbardziej charakteryzuje

twój styl uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej

twój styl uczenia się, 3 pkt. to co w drugiej

kolejności i odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.

kolejności i odpowiednio 2 pkt, i 1 pkt.

Wyniki testu

Wyniki testu



KP (a) – 1,2,3,4,5

KP (a) – 1,2,3,4,5



RO (b) – 1,3,5,6,7

RO (b) – 1,3,5,6,7



AU (c) – 1,2,4,5,6

AU (c) – 1,2,4,5,6



AE (d) – 1,3,5,6,7

AE (d) – 1,3,5,6,7

CYKL UCZENIA SIĘ.

CYKL UCZENIA SIĘ.

KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;

KOLB i inni stworzyli cykl uczenia się;



KONKRETNE DOŚWIADCZENIE

KONKRETNE DOŚWIADCZENIE

– może być zaplanowane

– może być zaplanowane

lub przypadkowe.

lub przypadkowe.



REFLEKSYJNA OBSERWACJA

REFLEKSYJNA OBSERWACJA

– aktywne myślenie o

– aktywne myślenie o

doświadczeniu i jego znaczeniu.

doświadczeniu i jego znaczeniu.



ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA

ABSTRAKCYJNA KONCEPTUALIZACJA

– generalizowanie

– generalizowanie

na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych

na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych

koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w

koncepcji i pomysłów, które mogą być zastosowane w

podobnych sytuacjach.

podobnych sytuacjach.



AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE

AKTYWNE EKSPERYMENTOWANIE

– testowanie

– testowanie

koncepcji i pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa

koncepcji i pomysłów w nowych sytuacjach. Podstawa

konkretnego doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.

konkretnego doświadczenia daje początek nowemu cyklowi.

Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się

Model Kolba udowadnia że do skutecznego uczenia się

potrzebna jest zmiana roli z obserwatora na

potrzebna jest zmiana roli z obserwatora na

uczestnika z bezpośredniego zaangażowania na

uczestnika z bezpośredniego zaangażowania na

bardziej obiektywne, analityczne spojrzenie.

bardziej obiektywne, analityczne spojrzenie.

CYKL UCZENIA SIĘ

CYKL UCZENIA SIĘ

STYLE UCZENIA

STYLE UCZENIA

SIĘ

SIĘ

[wg.

[wg.

Honey i Mumford]

Honey i Mumford]



PIONIERZY

PIONIERZY

- nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni

- nie mają żadnych uprzedzeń, w pełni

angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się

angażują się w nowe doświadczenia i rozkoszują się

nowymi wyzwaniami.

nowymi wyzwaniami.



OBSERWATORZY - stoją nieco z tyłu i obserwują

OBSERWATORZY - stoją nieco z tyłu i obserwują

nowe doświadczenia pod różnymi kątami,

nowe doświadczenia pod różnymi kątami,

zbierają dane, zastanawiają się nad nimi, a

zbierają dane, zastanawiają się nad nimi, a

następnie dochodzą do pewnych wniosków.

następnie dochodzą do pewnych wniosków.



TEORETYCY

TEORETYCY

– którzy przetwarzają swoje obserwacje

– którzy przetwarzają swoje obserwacje

w logiczne teorie. Mają skłonności do bycia

w logiczne teorie. Mają skłonności do bycia

perfekcjonistami.

perfekcjonistami.



PRAGMATYCY

PRAGMATYCY

– wypróbowują nowe pomysły,

– wypróbowują nowe pomysły,

metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.

metody i koncepcje, aby ocenić, czy się sprawdzają.

Jak uczą się ludzie?

Jak uczą się ludzie?



w 70% poprzez pracę (doświadczenie)

w 70% poprzez pracę (doświadczenie)



w 20% obserwując innych

w 20% obserwując innych



w 10% na szkoleniach, seminariach,

w 10% na szkoleniach, seminariach,

treningach

treningach

doświadcze

doświadcze

nie

nie

przemyślen

przemyślen

ie

ie

zastosowanie

zastosowanie

wyciągnięcie

wyciągnięcie

wniosków

wniosków

Sposoby zaspokajania

Sposoby zaspokajania

potrzeb rozwojowych

potrzeb rozwojowych



Obserwowanie, co robią inni [najlepsza

Obserwowanie, co robią inni [najlepsza

praktyka],

praktyka],



Praca nad projektami,

Praca nad projektami,



Kształtowanie roli [mentor],

Kształtowanie roli [mentor],



Zaangażowanie w inne sfery pracy,

Zaangażowanie w inne sfery pracy,



Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych

Zaplanowane wykorzystanie wewnętrznych

środków szkoleniowych [interaktywne

środków szkoleniowych [interaktywne

programy wideo, lub biblioteka naukowa],

programy wideo, lub biblioteka naukowa],



Wkład w formułowanie zasad,

Wkład w formułowanie zasad,



Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,

Wzrost profesjonalizmu w wykonywanej pracy,



Włączenie się w życie społeczności,

Włączenie się w życie społeczności,



Szkolenie innych [coaching]

Szkolenie innych [coaching]



Kursy szkoleniowe.

Kursy szkoleniowe.

Korzyści wynikające z

Korzyści wynikające z

podnoszenia kwalifikacji

podnoszenia kwalifikacji

Korzyści dla firmy

Korzyści dla firmy

Korzyści dla pracownika

Korzyści dla pracownika



Elastyczność kwalifikacji

Elastyczność kwalifikacji

pracownika, nadążanie za

pracownika, nadążanie za

zmianami otoczenia,

zmianami otoczenia,



Motywacyjne oddziaływanie

Motywacyjne oddziaływanie

na pracowników,

na pracowników,



Wzrost zaangażowania

Wzrost zaangażowania

pracowników,

pracowników,



Zmniejszenie fluktuacji kadr,

Zmniejszenie fluktuacji kadr,



Oddziaływanie na jakość

Oddziaływanie na jakość

pracy,

pracy,



Lepsza tolerancja i

Lepsza tolerancja i

przystosowanie do zmian,

przystosowanie do zmian,



Wzrost poziomu i jakości

Wzrost poziomu i jakości

komunikacji wewnętrznej,

komunikacji wewnętrznej,



Lepsze możliwości

Lepsze możliwości

współpracy

współpracy



Podnoszenie atrakcyjności i

Podnoszenie atrakcyjności i

zwiększanie możliwości w

zwiększanie możliwości w

oferowaniu siebie na

oferowaniu siebie na

wewnętrznym i zewnętrznym

wewnętrznym i zewnętrznym

rynku pracy,

rynku pracy,



Wzrost kompetencji – możliwość

Wzrost kompetencji – możliwość

wykonywania bardziej złożonych

wykonywania bardziej złożonych

zadań,

zadań,



Poszerzenie elastyczności i

Poszerzenie elastyczności i

dyspozycyjności pracownika,

dyspozycyjności pracownika,



Wzrost poziomu wynagrodzenia,

Wzrost poziomu wynagrodzenia,



Większa motywacja i zapał do

Większa motywacja i zapał do

pracy,

pracy,



Szansa na samorealizację w

Szansa na samorealizację w

pracy,

pracy,



Lepsze rozumienie zjawisk w

Lepsze rozumienie zjawisk w

firmie i otoczeniu, co może

firmie i otoczeniu, co może

przekładać się na jakość pracy.

przekładać się na jakość pracy.

Rozwój potencjału pracowników, polegający na

Rozwój potencjału pracowników, polegający na

pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu zakresu umiejętności

pogłębianiu wiedzy, poszerzaniu zakresu umiejętności

pracowników może być następstwem różnych form

pracowników może być następstwem różnych form

oddziaływania na pracowników. Są to;

oddziaływania na pracowników. Są to;



edukacja ogólna,

edukacja ogólna,



rotacja na stanowiskach,

rotacja na stanowiskach,



rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,

rozmowy rozwojowe, programy rozwojowe,



normy i kultura organizacyjna firmy,

normy i kultura organizacyjna firmy,



organizacja pracy, standardy pracy na

organizacja pracy, standardy pracy na

stanowisku,

stanowisku,



systemy oceniania pracowników,

systemy oceniania pracowników,



systemy wynagradzania pracowników,

systemy wynagradzania pracowników,



systemy awansowania i ścieżki karier

systemy awansowania i ścieżki karier

pracowniczych,

pracowniczych,



planowanie, realizowanie i ocena

planowanie, realizowanie i ocena

efektywności szkoleń.

efektywności szkoleń.

IDENTYFIKACJA

IDENTYFIKACJA

POTRZEB

POTRZEB

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia

Do działu HR trafia bardzo ciekawa oferta szkolenia

z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest

z negocjacji handlowych. Ponieważ w firmie jest

kilkanaście osób (z różnych działów), które na co

kilkanaście osób (z różnych działów), które na co

dzień zajmują się negocjowaniem warunków

dzień zajmują się negocjowaniem warunków

umów z klientami, poza tym długo nie odbywały

umów z klientami, poza tym długo nie odbywały

się żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR

się żadne szkolenia z negocjacji, specjalista HR

doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić

doszedł do wniosku, że warto byłoby wzmocnić

swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym

swoich pracowników w tym zakresie. Jest to tym

bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie

bardziej uzasadnione, że w ostatnim czasie

przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci

przepadły trzy dość duże kontrakty (klienci

wybrali oferty konkurencyjnych firm).

wybrali oferty konkurencyjnych firm).

Sytuacja 1

Sytuacja 1

Sytuacja 2

Sytuacja 2

Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że

Dyrektor firmy X chciałby pokazać pracownikom, że

firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich

firma jest nowoczesna i dba o rozwój swoich

pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej

pracowników. Ponieważ firma jest w dobrej

kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien

kondycji finansowej, dyrektor ustala pewien

roczny budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł

roczny budżet na szkolenia (w wysokości 2 000 zł

na jednego pracownika). Każdy z menedżerów

na jednego pracownika). Każdy z menedżerów

otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do

otrzymuje odpowiednią pulę pieniędzy do

wykorzystania na cele szkoleniowe swojego

wykorzystania na cele szkoleniowe swojego

zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby

zespołu. Pracownicy zgłaszają swoje potrzeby

szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka

szkoleniowe menedżerowi, dział personalny szuka

odpowiednich ofert na rynku i organizuje

odpowiednich ofert na rynku i organizuje

szkolenia z różnych zakresów.

szkolenia z różnych zakresów.

Sytuacja 3

Sytuacja 3



Pracownicy firmy komputerowej byli na

Pracownicy firmy komputerowej byli na

dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej

dwudniowym szkoleniu na temat skutecznej

komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym

komunikacji. Szkolenie odbyło się z miłym

zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo

zameczku za miastem, trenerzy byli bardzo

aktywni, przeprowadzili wiele zabaw

aktywni, przeprowadzili wiele zabaw

edukacyjnych i dyskusji, wieczorem była kolacja

edukacyjnych i dyskusji, wieczorem była kolacja

integracyjna, w trakcie której pracownicy mieli

integracyjna, w trakcie której pracownicy mieli

szansę lepiej się poznać na gruncie

szansę lepiej się poznać na gruncie

nieformalnym. W ankietach wypełnionych po

nieformalnym. W ankietach wypełnionych po

szkoleniu wysoko ocenili szkolenie, zwłaszcza jego

szkoleniu wysoko ocenili szkolenie, zwłaszcza jego

organizację i dobre przygotowanie trenerów.

organizację i dobre przygotowanie trenerów.

Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł

Koszt szkolenia wyniósł 21 200 zł

Z jakich powodów organizuje

Z jakich powodów organizuje

się szkolenia?

się szkolenia?



któryś z dyrektorów uważa, że będzie to

któryś z dyrektorów uważa, że będzie to

dobre dla pracowników

dobre dla pracowników



kadrowiec - misjonarz

kadrowiec - misjonarz



napływ ciekawych ofert, pojawienie się

napływ ciekawych ofert, pojawienie się

nowych technik treningowych

nowych technik treningowych



wyższa kadra kierownicza uważa, że

wyższa kadra kierownicza uważa, że

potrzebne jest szkolenie i każe je

potrzebne jest szkolenie i każe je

zorganizować

zorganizować



pracownicy domagają się szkoleń (w innych

pracownicy domagają się szkoleń (w innych

firmach są)

firmach są)

Z jakich powodów organizuje

Z jakich powodów organizuje

się szkolenia?

się szkolenia?



w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie

w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie

nowe zadania, a nie opłaca się zatrudnić

nowe zadania, a nie opłaca się zatrudnić

nowej kadry

nowej kadry



w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie

w firmie/ dziale wdrażane są zupełnie

nowe narzędzia pracy lub procedury

nowe narzędzia pracy lub procedury



w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania

w firmie/ dziale istnieją problemy, zadania

nie są realizowane

nie są realizowane



narzędzie motywacyjne (zamiast premii/

narzędzie motywacyjne (zamiast premii/

podwyżki)

podwyżki)

Potrzeba szkoleniowa

Potrzeba szkoleniowa

luka pomiędzy posiadanymi a

luka pomiędzy posiadanymi a

wymaganymi kompetencjami

wymaganymi kompetencjami

pracownika

pracownika



Doświadczenia

Doświadczenia



Umiejętności

Umiejętności



Wiedza

Wiedza



Postawy

Postawy

Identyfikacja potrzeb

Identyfikacja potrzeb

szkoleniowych

szkoleniowych

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

– wymaga

– wymaga

nawiązania do

nawiązania do

strategii firmy i do jej strategii

strategii firmy i do jej strategii

personalnej

personalnej

. One najbardziej rzutują na oczekiwania

. One najbardziej rzutują na oczekiwania

firmy wobec zatrudnionych pracowników.

firmy wobec zatrudnionych pracowników.

Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują

Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy posiłkują

się różnymi źródłami informacji. Informacja o

się różnymi źródłami informacji. Informacja o

potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna

potrzebach szkoleniowych pracowników jest istotna

bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego

bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego

kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych

kadry, wpływa na motywacje zatrudnionych

pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery

pracowników, przygotowując ich do awansu i kariery

zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie

zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie

potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w

potrzeb szkoleniowych ma szczególne znaczenie w

tych firmach, w których realizuje się strategię

tych firmach, w których realizuje się strategię

kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju

kapitału ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju

zawodowego pracowników jest postrzegany jako

zawodowego pracowników jest postrzegany jako

ważna inwestycja w przyszłość firmy.

ważna inwestycja w przyszłość firmy.

Identyfikacja potrzeb

Identyfikacja potrzeb

szkoleniowych

szkoleniowych

Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych

Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych

są

są

rozbieżności między wymaganym,

rozbieżności między wymaganym,

pożądanym stanem przygotowania

pożądanym stanem przygotowania

pracownika do efektywnej pracy, a

pracownika do efektywnej pracy, a

przygotowaniem faktycznym.

przygotowaniem faktycznym.

Aby te

Aby te

rozbieżności zidentyfikować można

rozbieżności zidentyfikować można

wykorzystać stosowane w zarządzaniu

wykorzystać stosowane w zarządzaniu

zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak

zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak

system ocen okresowych pracowników, czy

system ocen okresowych pracowników, czy

też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej

też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej

kadry.

kadry.

Diagnoza potrzeb

Diagnoza potrzeb

szkoleniowych

szkoleniowych

Diagnoza może obejmować;

Diagnoza może obejmować;



ocenę zasobu wiedzy teoretycznej

ocenę zasobu wiedzy teoretycznej

, umożliwiającej

, umożliwiającej

rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej

rozumienie procesów pracy i działania firmy, podbudowującej

wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz

wykonywanie zadań i czynności zawodowych oraz

pozwalających właściwie funkcjonować w systemie

pozwalających właściwie funkcjonować w systemie

społecznym przedsiębiorstwa,

społecznym przedsiębiorstwa,



ocenę umiejętności praktycznych i nawyków

ocenę umiejętności praktycznych i nawyków

prawidłowego wykonywania zadań zawodowych,

prawidłowego wykonywania zadań zawodowych,

komunikowania się ze współpracownikami, działania w

komunikowania się ze współpracownikami, działania w

zespole,

zespole,



ocenę systemu wartości, poglądów,

ocenę systemu wartości, poglądów,

przekonań i postaw

przekonań i postaw

dotyczących własnej pracy, firmy,

dotyczących własnej pracy, firmy,

współpracowników, klientów, podwładnych, kierownictwa,

współpracowników, klientów, podwładnych, kierownictwa,



ocenę postaw w stosunku do firmy

ocenę postaw w stosunku do firmy

, identyfikacji z

, identyfikacji z

jej celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.

jej celami, wiązania własnych perspektyw z przyszłością firmy.

STAN

ISTNIEJĄCY

STAN

ISTNIEJĄCY

STAN

OCZEKIWANY

STAN

OCZEKIWANY

• wyniki organizacyjne

lub funkcjonalne,

• posiadana wiedza

i umiejętności,

• uzyskiwane efekty

• wyniki organizacyjne

lub funkcjonalne,

• posiadana wiedza

i umiejętności,

• uzyskiwane efekty

• standardy

organizacyjne

i/lub funkcjonalne,

• wymagana wiedza

i umiejętności,

• efekty lub standardy

docelowe

• standardy

organizacyjne

i/lub funkcjonalne,

• wymagana wiedza

i umiejętności,

• efekty lub standardy

docelowe

LUKA

SZKOLENIOWA

LUKA

SZKOLENIOWA

LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE

LUKA SZKOLENIOWA, POTRZEBY SZKOLENIOWE

Dokonując wyboru metod badania

Dokonując wyboru metod badania

potrzeb szkoleniowych można wziąć pod

potrzeb szkoleniowych można wziąć pod

uwagę następujące kryteria:

uwagę następujące kryteria:



stopień zaangażowania

stopień zaangażowania

pracowników

pracowników



stopień zaangażowania

stopień zaangażowania

kierownictwa

kierownictwa



przydatność gromadzonych

przydatność gromadzonych

informacji z punktu widzenia

informacji z punktu widzenia

ilości i jakości

ilości i jakości



czasochłonność

czasochłonność



kosztowność metody.

kosztowność metody.

System szkoleniowy w

System szkoleniowy w

przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwie

powinien spełniać

powinien spełniać

trzy podstawowe role.

trzy podstawowe role.



kształtowania potencjału intelektualnego firmy,

kształtowania potencjału intelektualnego firmy,

czyli

czyli

ciągłego podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej

ciągłego podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry pracowniczej

wszystkich szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu

wszystkich szczebli. Działania w tym obszarze mają głównie na celu

dokształcanie zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji

dokształcanie zatrudnionych pracowników i dopasowywanie ich kompetencji

do przyjętych standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.

do przyjętych standardów stanowiskowych czy funkcjonalnych.



ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub

ułatwiania i realizowania wprowadzanych lub

wymuszanych na firmie zmian

wymuszanych na firmie zmian

.

.

Działania w tym obszarze to

Działania w tym obszarze to

m.in. asocjacja nowo zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie

m.in. asocjacja nowo zatrudnionych pracowników, przekwalifikowanie

pracowników realokowanych, pomoc pracownikom zwalnianym

pracowników realokowanych, pomoc pracownikom zwalnianym

(restrukturyzacja, polityka awansu poziomego lub wielofunkcyjności

(restrukturyzacja, polityka awansu poziomego lub wielofunkcyjności

pracowników), a także dostarczanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych

pracowników), a także dostarczanie nowej wiedzy i umiejętności koniecznych

do utrzymania konkurencyjności w szybko zmieniającym się środowisku

do utrzymania konkurencyjności w szybko zmieniającym się środowisku

gospodarczo-politycznym

gospodarczo-politycznym



Kształtowania kultury organizacyjnej.

Kształtowania kultury organizacyjnej.

Szkolenia kadry

Szkolenia kadry

menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a

menedżerskiej wpływają na styl zarządzania przedsiębiorstwem, a

sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje

sam fakt inwestowania w rozwój pracowników pozytywnie oddziałuje

na ich motywację i zaangażowanie.

na ich motywację i zaangażowanie.

Konfrontacja

możliwości

Pracowników

ze stojącymi przed nimi wymaganiami

ZDEFINIOWANIE

KONKRETNYCH POTRZEB

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

i metody ich zbierania

i metody ich zbierania

POZIOM ORGANIZACJI

POZIOM ORGANIZACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI

O POTRZEBACH

O POTRZEBACH

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

METODY

METODY

BADAWCZE

BADAWCZE

Poziom instytucji

Poziom instytucji



misja

misja



cele

cele



plan usług

plan usług



katalog umiejętności / wszechstronność

katalog umiejętności / wszechstronność



zmiany systemowe

zmiany systemowe



prośby kierownictwa o szkolenie

prośby kierownictwa o szkolenie



struktura organizacyjna

struktura organizacyjna



harmonogramy pracy

harmonogramy pracy



diagram kolejnych szczebli

diagram kolejnych szczebli

kierowniczych

kierowniczych



kontrola jakości

kontrola jakości



polityka instytucji

polityka instytucji



katalogi z opisem stanowiska pracy

katalogi z opisem stanowiska pracy



charakterystyka instytucji (rotacja,

charakterystyka instytucji (rotacja,

absencja, wydajność, wypadki, choroby)

absencja, wydajność, wypadki, choroby)



akta personalne zawierające skargi,

akta personalne zawierające skargi,

a także wskazujące na problemy

a także wskazujące na problemy

z dyscypliną i rotacją pracowników

z dyscypliną i rotacją pracowników



raporty finansowe

raporty finansowe



raporty zarządu i rady nadzorczej

raporty zarządu i rady nadzorczej



analiza dokumentacji

analiza dokumentacji



analiza wskaźników

analiza wskaźników

efektywności działania

efektywności działania



wywiady z kadrą

wywiady z kadrą

kierowniczą

kierowniczą



rozmowy z

rozmowy z

odchodzącymi

odchodzącymi

pracownikami

pracownikami

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

i metody ich zbierania

i metody ich zbierania

POZIOM ORGANIZACJI

POZIOM ORGANIZACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI

O POTRZEBACH

O POTRZEBACH

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

METODY

METODY

BADAWCZE

BADAWCZE

Poziom komórki

Poziom komórki



charakterystyki

charakterystyki

stanowisk pracy

stanowisk pracy



specyfikacje stanowisk

specyfikacje stanowisk

pracy

pracy



normy jakości pracy /

normy jakości pracy /

raporty produkcyjne

raporty produkcyjne



wykonanie pracy

wykonanie pracy



fachowe czasopisma /

fachowe czasopisma /

literatura na temat pracy

literatura na temat pracy



opis umiejętności i

opis umiejętności i

wykształcenia

wykształcenia



wymagania do pracy

wymagania do pracy

na danym stanowisku

na danym stanowisku



badania naukowe

badania naukowe



związki zawodowe

związki zawodowe



obserwacje pracy

obserwacje pracy



zadawanie pytań na

zadawanie pytań na

temat pracy (pracownik,

temat pracy (pracownik,

zwierzchnik, kierownictwo

zwierzchnik, kierownictwo

wyższego szczebla)

wyższego szczebla)



analiza problemów

analiza problemów

dotyczących wykonania

dotyczących wykonania

pracy

pracy



kontrola jakości

kontrola jakości

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

i metody ich zbierania

i metody ich zbierania

POZIOM ORGANIZACJI

POZIOM ORGANIZACJI

ŹRÓDŁA INFORMACJI O

ŹRÓDŁA INFORMACJI O

POTRZEBACH

POTRZEBACH

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

METODY BADAWCZE

METODY BADAWCZE

Poziom stanowisk pracy

Poziom stanowisk pracy



wskaźniki jakości

wskaźniki jakości

pracy (absencja,

pracy (absencja,

wypadki, choroby,

wypadki, choroby,

skargi)

skargi)



skargi interesantów

skargi interesantów



doszkalanie

doszkalanie



wypadki krytyczne

wypadki krytyczne



raporty i oceny

raporty i oceny

pracowników

pracowników



testy: wiedza,

testy: wiedza,

umiejętności,

umiejętności,

osiągnięcia

osiągnięcia



analiza postaw

analiza postaw



ocena własna pracy

ocena własna pracy



wywiady ankiety

wywiady ankiety



ośrodki oceny

ośrodki oceny



próby pracy –

próby pracy –

obserwacja

obserwacja

Czynniki wpływające na

Czynniki wpływające na

konieczność badania potrzeb

konieczność badania potrzeb

szkoleniowych

szkoleniowych

WEWNĘTRZNE;

WEWNĘTRZNE;

1. Nowi pracownicy, zadania, strategie

1. Nowi pracownicy, zadania, strategie



Zatrudnienie nowych pracowników

Zatrudnienie nowych pracowników



Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich wiadomości

Awans pracowników i związana z tym konieczność uaktualnienia ich wiadomości

albo nabycia nowej wiedzy

albo nabycia nowej wiedzy



Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych

Wprowadzenie nowych zadań, procedur operacyjnych czy systemowych



Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub

Restrukturyzacja w firmie, która może obejmować zmianę procedur lub

zachowań

zachowań



Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu

Wprowadzenie nowych produktów lub nowego sprzętu



Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i sposobów

Pozyskiwanie nowych klientów oraz zmiany strategii marketingowej i sposobów

sprzedaży

sprzedaży



Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju

Wprowadzenie nowej polityki oraz programu szkolenia i rozwoju

2

2

. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu

. Problem istniejący lub podejrzenie istnienia problemu



Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na usługi

Obniżający się poziom produkcji lub zmniejszenie zapotrzebowania na usługi



Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów

Powtarzające się skargi ze strony klientów lub wzrost odpływu klientów



Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi

Zwiększająca się absencja, problemy z dyscypliną, skargi



Zwiększona rotacja pracowników

Zwiększona rotacja pracowników



Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników

Skargi dotyczące sposobu, w jaki firma traktuje pracowników



Zwiększona liczba zwolnień lekarskich

Zwiększona liczba zwolnień lekarskich



Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty kontroli

Zwiększone straty produktów lub materiałów oraz negatywne raporty kontroli

jakości

jakości

Czynniki wpływające na

Czynniki wpływające na

konieczność badania potrzeb

konieczność badania potrzeb

szkoleniowych

szkoleniowych

ZEWNĘTRZNE;

ZEWNĘTRZNE;



Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę

Słaba gospodarka mająca wpływ na firmę



Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy

Zmiany prawodawstwa dotyczące firmy



Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub

Zwiększenie liczby konkurencyjnych firm lub

zmiany jakości wytwarzanych przez nie

zmiany jakości wytwarzanych przez nie

produktów na tym samym lub podobnych rynkach

produktów na tym samym lub podobnych rynkach



Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości

Zmiany wymagań klientów odnośnie jakości, ilości

lub samego produktu

lub samego produktu



Problemy związane z dostarczeniem surowców do

Problemy związane z dostarczeniem surowców do

produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)

produkcji (np. z jakością, ilością, terminami, itp.)



Zmiany w gospodarce światowej

Zmiany w gospodarce światowej

Metody pięciu sfer w badaniu

Metody pięciu sfer w badaniu

potrzeb szkoleniowych

potrzeb szkoleniowych

Model Pięciu Sfer

Model Pięciu Sfer

stworzony przez Centrum

stworzony przez Centrum

Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na

Szkoleniowe JET i Bigram/BZ, odpowiada na

pytanie jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak

pytanie jak zdjąć miarę i dobrać formę, czyli jak

projektować szkolenia.

projektować szkolenia.

Poszczególne sfery

Poszczególne sfery

odpowiadają na pytania:

odpowiadają na pytania:



Sfera I

Sfera I

: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą

: Czy akurat to szkolenie jest najlepszą

drogą do osiągnięcia celu?

drogą do osiągnięcia celu?



Sfera II

Sfera II

:

:

Co powinno ulec zmianie? (opis stanu

Co powinno ulec zmianie? (opis stanu

wyjściowego)

wyjściowego)



Sfera III

Sfera III

: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń?

: Jak powinno być po zakończeniu szkoleń?

(opis stanu docelowego)

(opis stanu docelowego)



Sfera IV

Sfera IV

: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?

: Czego oczekują uczestnicy szkoleń?



Sfera V

Sfera V

: Jakie czynniki mogą wpłynąć na

: Jakie czynniki mogą wpłynąć na

skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)

skuteczność szkolenia (analiza uwarunkowań)

DIAGNOZA

DIAGNOZA

MOŻLIWOŚCI W

MOŻLIWOŚCI W

ZAKRESIE

ZAKRESIE

ZASPOKOJENIA

ZASPOKOJENIA

POTRZEB

POTRZEB

SZKOLENIOWYCH

SZKOLENIOWYCH

Najpopularniejsze formy

Najpopularniejsze formy

szkoleń

szkoleń



otwarte

otwarte



zamknięte

zamknięte



zewnętrzne

zewnętrzne



wewnętrzne

wewnętrzne



seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)

seminaria, wykłady (dotyczące wiedzy)



warsztaty, treningi (dotyczące

warsztaty, treningi (dotyczące

umiejętności)

umiejętności)



Szkolenia

Szkolenia

zamknięte

zamknięte

„

„

in company”

in company”



wyłącznie dla

wyłącznie dla

pracowników

pracowników

jednej firmy

jednej firmy



prowadzone przez

prowadzone przez

firmę szkoleniową

firmę szkoleniową



wady .....................

wady .....................



zalety ...................

zalety ...................



Szkolenia

Szkolenia

otwarte

otwarte



organizowane i

organizowane i

prowadzone przez

prowadzone przez

firmę szkoleniową

firmę szkoleniową



uczestniczą ludzie

uczestniczą ludzie

z różnych firm/

z różnych firm/

instytucji

instytucji



wady ....................

wady ....................

.

.



zalety ...................

zalety ...................



Szkolenia

Szkolenia

wewnętrzne

wewnętrzne



z wykorzystaniem

z wykorzystaniem

trenerów

trenerów

wewnętrznych

wewnętrznych

(pracowników

(pracowników

znających się

znających się

dobrze na danej

dobrze na danej

tematyce)

tematyce)



wady .....................

wady .....................



zalety ...................

zalety ...................



Szkolenia

Szkolenia

zewnętrzne

zewnętrzne



z

z

wykorzystaniem

wykorzystaniem

zewnętrznych

zewnętrznych

trenerów/ firm

trenerów/ firm

szkoleniowych

szkoleniowych



wady ..................

wady ..................

...

...



zalety .................

zalety .................

..

..

Diagnoza możliwości zaspokojenia

Diagnoza możliwości zaspokojenia

ujawnionych potrzeb szkoleniowych

ujawnionych potrzeb szkoleniowych

.

.

Mając zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe można przystąpić do

Mając zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe można przystąpić do

projektowania programu szkoleniowego. Na tym etapie warto

projektowania programu szkoleniowego. Na tym etapie warto

sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

1.

1.

Co zamierzamy osiągnąć w firmie przez realizację

Co zamierzamy osiągnąć w firmie przez realizację

programu szkoleniowego

programu szkoleniowego

?

?

[jakie zakładamy cele, co ma to dać

[jakie zakładamy cele, co ma to dać

firmie, a co zatrudnionym pracownikom]

firmie, a co zatrudnionym pracownikom]

2.

2.

Jak chcemy osiągnąć założone cele

Jak chcemy osiągnąć założone cele

[samodoskonalenie, inne,

[samodoskonalenie, inne,

jakie formy doskonalenia akceptujemy,]

jakie formy doskonalenia akceptujemy,]

3.

3.

Jaka treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe

Jaka treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe

powinny

powinny

zostać zastosowane

zostać zastosowane

[założenia merytoryczne, dydaktyczne, metody

[założenia merytoryczne, dydaktyczne, metody

pracy, wykorzystane narzędzia]

pracy, wykorzystane narzędzia]

4

4

.

.

Gdzie i kiedy odbędzie się szkolenie

Gdzie i kiedy odbędzie się szkolenie

[aspekty organizacyjne -

[aspekty organizacyjne -

lokalizacja, forma, harmonogram, sposób zorganizowania, dodatkowe

lokalizacja, forma, harmonogram, sposób zorganizowania, dodatkowe

atrakcje itp.]

atrakcje itp.]

5.

5.

Komu powierzymy realizację przedsięwzięcia

Komu powierzymy realizację przedsięwzięcia

– jak zbadamy

– jak zbadamy

poziom oferowanego przedsięwzięcia,

poziom oferowanego przedsięwzięcia,

6.

6.

W jaki sposób będziemy oceniać efekty szkolenia.

W jaki sposób będziemy oceniać efekty szkolenia.

Sformułowane pytania pozwalają nam bardziej racjonalnie wybrać ofertę

Sformułowane pytania pozwalają nam bardziej racjonalnie wybrać ofertę

szkoleniową

szkoleniową

Planowanie i

Planowanie i

organizowanie

organizowanie

przedsięwzięć

przedsięwzięć

szkoleniowych

szkoleniowych

Projektowanie szkoleń

Projektowanie szkoleń

Mając zidentyfikowane potrzeby

szkoleniowe można rozpocząć

projektowanie programu szkoleniowego

Mając zidentyfikowane potrzeby

szkoleniowe można rozpocząć

projektowanie programu szkoleniowego

Program szkoleniowy

Program szkoleniowy

Na tym etapie warto sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

Na tym etapie warto sformułować odpowiedzi na następujące pytania;

1. Co zamierzamy osiągnąć przez realizację programu szkoleniowego?

1. Co zamierzamy osiągnąć przez realizację programu szkoleniowego?

(cele: co ono ma dać naszej firmie, a co zatrudnionym w niej

(cele: co ono ma dać naszej firmie, a co zatrudnionym w niej

pracownikom?)

pracownikom?)

2. Jak szkolenie powinno być zaprojektowane?

2. Jak szkolenie powinno być zaprojektowane?

(style uczenia się, przeszkody w procesie uczenia się)

(style uczenia się, przeszkody w procesie uczenia się)

3. Jaka jest treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe

3. Jaka jest treść szkolenia i jakie metody szkoleniowe

powinny zostać zastosowane ?

powinny zostać zastosowane ?

(założenia dotyczące merytorycznej strony realizowanego szkolenia;

(założenia dotyczące merytorycznej strony realizowanego szkolenia;

przedmiot szkolenia, jego zakres, stosowane metody dydaktyczne

przedmiot szkolenia, jego zakres, stosowane metody dydaktyczne

i narzędzia oraz pomoce techniczne)

i narzędzia oraz pomoce techniczne)

4. Gdzie i kiedy szkolenie powinno się odbyć

4. Gdzie i kiedy szkolenie powinno się odbyć

?

?

(organizacyjne aspekty szkolenia -harmonogram szkolenia,

(organizacyjne aspekty szkolenia -harmonogram szkolenia,

lokalizacja, koszty, opłaty itp.)

lokalizacja, koszty, opłaty itp.)

5. W jaki sposób mogą być ocenione efekty szkolenia

5. W jaki sposób mogą być ocenione efekty szkolenia

?

?

(opracowanie narzędzi umożliwiających ocenę przeprowadzonego

(opracowanie narzędzi umożliwiających ocenę przeprowadzonego

szkolenia)

szkolenia)

PROCES WYBORU OFERTY

PROCES WYBORU OFERTY

SZKOLENIOWEJ

SZKOLENIOWEJ

Kwintet szkoleniowy – rola i zadania uczestników

Kwintet szkoleniowy – rola i zadania uczestników

kwintetu

kwintetu

WYŻSZA KADRA KIEROWNICZA

•zarządza procesem identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych,

•przydziela środki.

•interesuje się wynikami

WYŻSZA KADRA KIEROWNICZA

•zarządza procesem identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych,

•przydziela środki.

•interesuje się wynikami

MENADŻER Ds.

SZKOLENIA

• stały kontakt

z kadrą kierowniczą,

• koordynuje proces analizy

potrzeb szkoleniowych,

• angażuje

wykwalifikowanych

trenerów,

• przedstawia wyniki

oceny zwierzchnikom

MENADŻER Ds.

SZKOLENIA

• stały kontakt

z kadrą kierowniczą,

• koordynuje proces analizy

potrzeb szkoleniowych,

• angażuje

wykwalifikowanych

trenerów,

• przedstawia wyniki

oceny zwierzchnikom

MENADŻER LINIOWY

• wstępnie określa potrzeby

szkoleniowe,

• przeprowadza lub bierze

udział w procesie badania

potrzeb,

• pomaga w rozwiązywaniu

problemów,

• wykorzystuje nabyte

kwalifikacje,

•ocenia efektywność szkolenia

MENADŻER LINIOWY

• wstępnie określa potrzeby

szkoleniowe,

• przeprowadza lub bierze

udział w procesie badania

potrzeb,

• pomaga w rozwiązywaniu

problemów,

• wykorzystuje nabyte

kwalifikacje,

•ocenia efektywność szkolenia

UCZĄCY SIĘ

•zdobywa wiedzę,

•poznaje cel
szkolenia,

•otrzymuje pomoc
na wszystkich
etapach szkolenia,

•ocenia przydatność
i wrażenia

TRENER

•identyfikuje i analizuje potrzeby szkoleniowe,

•opracowuje program szkoleniowy i metody jego realizacji,

•przedstawia program szkoleniowy, uwzględnia wnioski,

•pomaga menedżerom liniowym wykorzystać skutki szkolenia,

•przygotowuje raport z przebiegu przedsięwzięcia szkoleniowego

,

•zbiera opinie uczestników

Realizacja

Realizacja

przedsięwzięć

przedsięwzięć

szkoleniowych

szkoleniowych

Proces szkolenia wg GRYFFINA

Proces szkolenia wg GRYFFINA

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

• kto powinien być szkolony

•Czego powinien się nauczyć

•Co już wie

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

• kto powinien być szkolony

•Czego powinien się nauczyć

•Co już wie

USTALENIE CELÓW SZKOLENIA

•Konkretnych

•mierzalnych

USTALENIE CELÓW SZKOLENIA

•Konkretnych

•mierzalnych

PLANOWANIE OCENY SZKOLENIA

•Czy podobał się program

•Czy zrealizowano cele szkolenia

•Czy osiągane są lepsze wyniki w pracy

PLANOWANIE OCENY SZKOLENIA

•Czy podobał się program

•Czy zrealizowano cele szkolenia

•Czy osiągane są lepsze wyniki w pracy

OPRACOWANIE PROGRAMU

SZKOLENIA

•Treść

•Metody

•Miejsce

•trenerzy

OPRACOWANIE PROGRAMU

SZKOLENIA

•Treść

•Metody

•Miejsce

•trenerzy

REALIZACJA SZKOLENIA

REALIZACJA SZKOLENIA

OCENA SZKOLENIA

OCENA SZKOLENIA

MODYFIKACJA PROGRAMU SZKOLENIA NA

PODSTAWIE OCENY

MODYFIKACJA PROGRAMU SZKOLENIA NA

PODSTAWIE OCENY

Proces szkolenia wg L. REA

Proces szkolenia wg L. REA

Zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych

Ustalenie tematyki szkolenia

Decyzja o wyborze metod szkolenia

Przygotowanie projektu szkolenia

Realizacja szkolenia

Zakończenie szkolenia i opracowanie planu działania pracownika

Wdrożenie nowych umiejętności w praktyce

Ocena rezultatów wdrożenia nowych umiejętności

Pomiar efektywności szkolenia

Zasady przygotowywania

Zasady przygotowywania

materiałów szkoleniowych

materiałów szkoleniowych



Pamiętaj, że napisanie tekstu to,

Pamiętaj, że napisanie tekstu to,

jedno, a jego przedstawienie to drugie

jedno, a jego przedstawienie to drugie



Znajdź kilka różnych określeń tej

Znajdź kilka różnych określeń tej

samej rzeczy. Używaj tego, które

samej rzeczy. Używaj tego, które

brzmi najbardziej naturalnie.

brzmi najbardziej naturalnie.



Materiał do szkolenia wybieraj

Materiał do szkolenia wybieraj

selektywnie

selektywnie

Kolejność materiału

Kolejność materiału

szkoleniowego

szkoleniowego



od znanego do nieznanego

od znanego do nieznanego

– wprowadzenie znanego materiału na

– wprowadzenie znanego materiału na

początku pozwala uczestnikom poczuć się pewniej.

początku pozwala uczestnikom poczuć się pewniej.



od nieskomplikowanego do skomplikowanego

od nieskomplikowanego do skomplikowanego

– uczestnikom nie

– uczestnikom nie

można w ciągu kilku pierwszych minut szkolenia zaproponować bardzo

można w ciągu kilku pierwszych minut szkolenia zaproponować bardzo

skomplikowanych informacji

skomplikowanych informacji



logiczne etapy procesu

logiczne etapy procesu

– materiał powinien być powiązany ze sobą

– materiał powinien być powiązany ze sobą



interesujący materiał dla zaspokojenia bardziej

interesujący materiał dla zaspokojenia bardziej

skomplikowanych potrzeb

skomplikowanych potrzeb

– proponowana kolejność może ulec

– proponowana kolejność może ulec

zmianie, aby wprowadzić materiał, który od samego początku

zmianie, aby wprowadzić materiał, który od samego początku

przyciągnie uwagę uczestników i przygotuje ich na kontynuowanie

przyciągnie uwagę uczestników i przygotuje ich na kontynuowanie

nauki.

nauki.



z

z

ależność

ależność

– kolejność przygotowywanego materiału powinna

– kolejność przygotowywanego materiału powinna

uwzględniać możliwości najwolniejszego uczestnika.

uwzględniać możliwości najwolniejszego uczestnika.



od wiedzy do praktyki

od wiedzy do praktyki

– uczestnik musi najpierw otrzymać wiedzę by

– uczestnik musi najpierw otrzymać wiedzę by

mógł ją następnie zastosować w –praktyce.

mógł ją następnie zastosować w –praktyce.



od czynności poprzez wiedzę do czynności

od czynności poprzez wiedzę do czynności

– metoda ta

– metoda ta

wykorzystuje ćwiczenia praktyczne do zainicjowania procesu uczenia

wykorzystuje ćwiczenia praktyczne do zainicjowania procesu uczenia

się. Uczestnicy wykonują ćwiczenie, które nie jest skomplikowane.

się. Uczestnicy wykonują ćwiczenie, które nie jest skomplikowane.

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

Technika

Technika

szkoleniowa

szkoleniowa

Opis techniki

Opis techniki

WYKŁAD

WYKŁAD

Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia

Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia

wcześniej przygotowany, obiektywny materiał naukowy

wcześniej przygotowany, obiektywny materiał naukowy

lub praktyczny, najczęściej dokładnie opracowany,

lub praktyczny, najczęściej dokładnie opracowany,

ilustrowany wynikami badań, analiz, zakończony

ilustrowany wynikami badań, analiz, zakończony

odpowiednim podsumowaniem i wnioskami.

odpowiednim podsumowaniem i wnioskami.

PREZENTACJA

PREZENTACJA

Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje

Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje

konkretny cel - sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś

konkretny cel - sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś

interesującą usługą lub produktem. Bywa bardzo

interesującą usługą lub produktem. Bywa bardzo

ciekawą i pouczająca, z założenia jednak jest raczej

ciekawą i pouczająca, z założenia jednak jest raczej

subiektywna

subiektywna

WARSZTAT

WARSZTAT

Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem

Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem

niewielkiej liczby uczestników, jako że jest to metoda

niewielkiej liczby uczestników, jako że jest to metoda

typowo grupowa. Najważniejszą zaletą warsztatu jest

typowo grupowa. Najważniejszą zaletą warsztatu jest

możliwość praktycznego kontaktu z tematem nauką

możliwość praktycznego kontaktu z tematem nauką

poprzez działanie.

poprzez działanie.

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

DYSKUSJA PANELOWA

DYSKUSJA PANELOWA

Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z

Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z

oczekiwaniami. Bierze w niej udział grupa

oczekiwaniami. Bierze w niej udział grupa

zaproszonych autorytetów, dyskutująca na

zaproszonych autorytetów, dyskutująca na

określony temat; często w dyskusji aktywnie

określony temat; często w dyskusji aktywnie

uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość

uczestniczy widownia. Zaletą jest możliwość

obcowania z kilkoma bardzo znanymi i

obcowania z kilkoma bardzo znanymi i

doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą-to, że

doświadczonymi ludźmi jednocześnie, wadą-to, że

stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do

stosunkowo rzadko dyskusja prowadzi do

konstruktywnego finału.

konstruktywnego finału.

SCENKI AKTORSKIE

SCENKI AKTORSKIE

Nowoczesna i bardzo efektowna metoda;

Nowoczesna i bardzo efektowna metoda;

scenki odgrywane przez zawodowych

scenki odgrywane przez zawodowych

aktorów, według specjalnych scenariuszy, są

aktorów, według specjalnych scenariuszy, są

świetną choć kosztowną ilustracją zajęć.

świetną choć kosztowną ilustracją zajęć.

Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania

Zaletą jest możliwość płynnego zmieniania

przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie

przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie

na żywo

na żywo

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

ODGRYWANIE RÓL

ODGRYWANIE RÓL

Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń

Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń

wykorzystywanych podczas kursów

wykorzystywanych podczas kursów

szkoleniowych. Daje ona uczestnikom

szkoleniowych. Daje ona uczestnikom

możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w

możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w

sztucznie stworzonych, bliskich rzeczywistości

sztucznie stworzonych, bliskich rzeczywistości

warunkach

warunkach

STUDIA PRZYPADKU

STUDIA PRZYPADKU

SYMULACJE

SYMULACJE

Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i

Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i

jego rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą

jego rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą

być one krótkie lub długie, mniej lub bardziej

być one krótkie lub długie, mniej lub bardziej

skomplikowane. Rozszerzonym studium przypadku

skomplikowane. Rozszerzonym studium przypadku

jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje

jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje

firmę lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy

firmę lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy

staja się ich menedżerami

staja się ich menedżerami

Techniki szkoleniowe

Techniki szkoleniowe

ZAJĘCIA „VIDEO LIVE"

ZAJĘCIA „VIDEO LIVE"

Rejestracja na kasetach wideo zachowań

Rejestracja na kasetach wideo zachowań

uczestników grających określone

uczestników grających określone

wcześniej role, pozwala na osobistą

wcześniej role, pozwala na osobistą

konfrontację z własnymi wadami i

konfrontację z własnymi wadami i

nawykami, co jest bardzo pouczające, a

nawykami, co jest bardzo pouczające, a

bywa, że wstrząsające

bywa, że wstrząsające

ZAJĘCIA TYPU „TEAM

ZAJĘCIA TYPU „TEAM

BUILDING

BUILDING

"

"

Integracyjne zajęcia zespołowe,

Integracyjne zajęcia zespołowe,

wykorzystujące cechy sportów

wykorzystujące cechy sportów

wyczynowych i działań typu „survival" do

wyczynowych i działań typu „survival" do

uświadamiania zasad komunikacji

uświadamiania zasad komunikacji

międzyludzkiej itp

międzyludzkiej itp

.

.

Macierz technik

Macierz technik

szkoleniowych

szkoleniowych

WYZNACZANIE CELÓW

WYZNACZANIE CELÓW

SZKOLENIA

SZKOLENIA

ZALETY

ZALETY

POTENCJALNE PROBLEMY

POTENCJALNE PROBLEMY



gwarancja odpowiedniej treści

gwarancja odpowiedniej treści

szkolenia

szkolenia



eliminacja elementów nieistotnych i

eliminacja elementów nieistotnych i

zbędnych - czas trwania szkolenia

zbędnych - czas trwania szkolenia

nie jest zbyt długi

nie jest zbyt długi



przekaz bardziej zrozumiały

przekaz bardziej zrozumiały

dla uczących się

dla uczących się



twórcy programu mają jasne

twórcy programu mają jasne

wskazówki dotyczące planowania

wskazówki dotyczące planowania

całego programu jak i jego elementów

całego programu jak i jego elementów



trenerzy otrzymują wskazówki

trenerzy otrzymują wskazówki

dotyczące wymagań stawianych im i

dotyczące wymagań stawianych im i

programowi

programowi



baza do późniejszej oceny programu

baza do późniejszej oceny programu



Lista celów to bezcenny materiał,

Lista celów to bezcenny materiał,

na którym bazuje każda analiza

na którym bazuje każda analiza

programu

programu



trenerowi trudno jest zaakceptować zbyt

trenerowi trudno jest zaakceptować zbyt

rygorystycznie określone i niezgodne z jego

rygorystycznie określone i niezgodne z jego

praktyką podejście do szkolenia

praktyką podejście do szkolenia



wyznaczenie celów sprawia, że program jest

wyznaczenie celów sprawia, że program jest

mniej elastyczny, ponieważ ma ściśle określoną

mniej elastyczny, ponieważ ma ściśle określoną

zawartość

zawartość



zapisywanie celów ogranicza pole manewru

zapisywanie celów ogranicza pole manewru

twórców

twórców



określanie celów wymaga przedstawienia

określanie celów wymaga przedstawienia

rezultatów; wg trenerów w przypadku

rezultatów; wg trenerów w przypadku

niektórych szkoleń dokonanie konkretnej oceny

niektórych szkoleń dokonanie konkretnej oceny

nie jest możliwe, a więc może doprowadzić

nie jest możliwe, a więc może doprowadzić

do wyeliminowania bardziej subiektywnych

do wyeliminowania bardziej subiektywnych

form szkoleniowych

form szkoleniowych



wyznaczanie i zapisywanie celów zabiera czas

wyznaczanie i zapisywanie celów zabiera czas



cele są postrzegane jako mierzalny rezultat,

cele są postrzegane jako mierzalny rezultat,

zależny od zachowania i wykluczający część

zależny od zachowania i wykluczający część

programu dotyczącą teorii i wiedzy

programu dotyczącą teorii i wiedzy

OCENA

OCENA

EFEKTYWNOŚCI

EFEKTYWNOŚCI

SZKOLEŃ

SZKOLEŃ

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest

Metoda pomiaru efektywności szkolenia jest

efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany

efektywna kiedy jej wybór jest podyktowany

trzema warunkami;

trzema warunkami;



Tym, co chcemy szkolić,

Tym, co chcemy szkolić,



Analizą, czy rozwijane umiejętności lub

Analizą, czy rozwijane umiejętności lub

zachowania odpowiadają rzeczywistym

zachowania odpowiadają rzeczywistym

potrzebom w codziennej pracy.

potrzebom w codziennej pracy.



Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności

Czy po zakończeniu szkolenia nowe umiejętności

są używane i rozwijane

są używane i rozwijane

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć

Oceniając efektywność szkoleń należy odpowiedzieć

na następujące pytania;

na następujące pytania;



Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie

Czy uczestnicy szkolenia dobrze rozumieją, jakie

umiejętności są od nich wymagane,

umiejętności są od nich wymagane,



Czy zastosowane metody treningu i oceny jego

Czy zastosowane metody treningu i oceny jego

rezultatów wskazują jakie umiejętności będą

rezultatów wskazują jakie umiejętności będą

posiadać słuchacze,

posiadać słuchacze,



Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i

Czy projektowane szkolenie jest zrozumiałe i

zaakceptowane przez słuchaczy,

zaakceptowane przez słuchaczy,



Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację

Czy trenerzy potrafią opracować jasną informację

o wynikach szkolenia

o wynikach szkolenia

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;

Metody oceny efektywności szkoleń można sprowadzić do;



Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej

Oceny efektywności opartej na celach przeprowadzonej

przed lub na początku szkolenia.

przed lub na początku szkolenia.



Przeprowadzonej w trakcie szkolenia

Przeprowadzonej w trakcie szkolenia



Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia

Przeprowadzonej na zakończenie szkolenia



Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po

Przeprowadzonej po średnim lub długim okresie po

szkoleniu

szkoleniu

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Możemy badać;

Możemy badać;



Reakcje uczestników

Reakcje uczestników

[osobiste odczucia uczestników

[osobiste odczucia uczestników

szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych

szkolenia, ich opinie na temat poszczególnych

wykładowców, zastosowanych metod]

wykładowców, zastosowanych metod]



Ilość zdobytej wiedzy

Ilość zdobytej wiedzy

, lub zmiany jakie nastąpiły w

, lub zmiany jakie nastąpiły w

zachowaniu uczestników, pod jej wpływem

zachowaniu uczestników, pod jej wpływem



W jakim stopniu uczestnicy szkolenia

W jakim stopniu uczestnicy szkolenia

stosują wiedzę

stosują wiedzę

i

i

nabyte umiejętności w pracy.

nabyte umiejętności w pracy.



W jakim stopniu

W jakim stopniu

zmiany w pracy

zmiany w pracy

, w wyniku szkolenia

, w wyniku szkolenia

wpływają na funkcjonowanie

wpływają na funkcjonowanie

całej organizacji.

całej organizacji.



Wartość

Wartość

ostateczną skutków

ostateczną skutków

szkolenia

szkolenia

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności

Model Donalda Kirkpatricka badania efektywności

szkoleń;

szkoleń;



Poziom reakcji

Poziom reakcji

uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po

uczestników na szkolenie; w trakcie lub tuż po

szkoleniu.

szkoleniu.



Poziom nauki

Poziom nauki

, poprzez odniesienie do określonych przed

, poprzez odniesienie do określonych przed

szkoleniem celów.

szkoleniem celów.



Poziom zachowań

Poziom zachowań

uczestników szkolenia w miejscu pracy, po

uczestników szkolenia w miejscu pracy, po

szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie

szkoleniu. Obserwujemy w jakim stopniu nastąpiło przeniesienie

nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.

nabytej wiedzy i umiejętności na zachowania w pracy.



Poziom rezultatów

Poziom rezultatów

, skutków szkolenia dla funkcjonowania

, skutków szkolenia dla funkcjonowania

całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa

całej organizacji. Miarą może być; wzrost wydajności, poprawa

jakości itp..

jakości itp..

Ocena efektywności szkoleń

Ocena efektywności szkoleń

PROCEDURA

PROCEDURA

ISTOTA

ISTOTA

Przed i po szkoleniu

Przed i po szkoleniu

z porównaniem grup

z porównaniem grup

Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a)

Porównywanie wyników grupy kontrolnej (a)

złożonej z osób przeszkolonych i grupy (b)

złożonej z osób przeszkolonych i grupy (b)

złożonej z osób nie przeszkolonych przed i po

złożonej z osób nie przeszkolonych przed i po

szkoleniu

szkoleniu

Przed i po szkoleniu

Przed i po szkoleniu

Dwukrotne badanie grupy pracowników

Dwukrotne badanie grupy pracowników

szkolonych – przed i po szkoleniu. Pozwala to na i

szkolonych – przed i po szkoleniu. Pozwala to na i

cenę zmian w zachowaniu i wynikach będących

cenę zmian w zachowaniu i wynikach będących

efektem szkolenia

efektem szkolenia

Po szkoleniu badanie grupy

Po szkoleniu badanie grupy

szkolonej badanie z

szkolonej badanie z

porównywaniem grup

porównywaniem grup

Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego

Poddanie ocenie uczestników szkolenia po jego

zakończeniu. Procedura może być rozbudowana

zakończeniu. Procedura może być rozbudowana

przez włączenie metody porównania grup

przez włączenie metody porównania grup

(jednorazowe badanie grup a i b tylko po

(jednorazowe badanie grup a i b tylko po

szkoleniu)

szkoleniu)

Wielokrotne badanie

Wielokrotne badanie

w pewnych odstępach czasu

w pewnych odstępach czasu

Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i

Odnotowanie wyników przez pewien okres przed i

po szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze

po szkoleniu (np. przez 7 miesięcy). W procedurze

tej może być też wykorzystany wariant

tej może być też wykorzystany wariant

z porównywaniem grup a i b.

z porównywaniem grup a i b.

Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści,

Model ROI J. J. Phillipsa – korzyści,

kryteria i bariery skutecznego

kryteria i bariery skutecznego

wdrożenia

wdrożenia

Cele oceny efektywności projektu

Cele oceny efektywności projektu

szkoleniowego

szkoleniowego

Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne rozłożenie

Określenie celów oceny pozwala więc na właściwe i optymalne rozłożenie

punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m. in.:

punktów ciężkości w całym procesie. Celem może być m. in.:



stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy

stwierdzenie, czy i w jakim stopniu dany program szkoleniowy

zrealizował zakładane cele biznesowe

zrealizował zakładane cele biznesowe

(np. zwiększył sprzedaż,

(np. zwiększył sprzedaż,

obniżył koszty itp.);

obniżył koszty itp.);



identyfikacja

identyfikacja

słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji

słabych i mocnych stron zarówno procesu realizacji

projektu

projektu

szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na

szkoleniowego, począwszy od analizy potrzeby, a na

rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu

rozliczeniu efektów skończywszy, jak i samego funkcjonowania działu

personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego

personalnego wraz z możliwością oceny efektywności finansowej jego

działania;

działania;



możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze

możliwość wykorzystania informacji o wskaźnikach ROI/BCR ze

zrealizowanych projektów szkoleniowych

zrealizowanych projektów szkoleniowych

w działaniach marketingu

w działaniach marketingu

wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR oraz

wewnętrznego dla rozwoju działu personalnego i samej funkcji HR oraz

obrony budżetu szkoleniowego;

obrony budżetu szkoleniowego;



możliwość porównania różnych działań i różnych programów

możliwość porównania różnych działań i różnych programów

szkoleniowych

szkoleniowych

w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych

w celu podjęcia decyzji o wyborze najskuteczniejszych

opcji na przyszłość;

opcji na przyszłość;



możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania

możliwość ustalania hierarchii i priorytetów finansowania

i

i

realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w

realizacji poszczególnych projektów szkoleniowych i rozwojowych w

sytuacji ograniczanych środków finansowych.

sytuacji ograniczanych środków finansowych.

Poziom oceny efektywności

Poziom oceny efektywności

projektu szkoleniowego

projektu szkoleniowego

Ocenę efektywności szkoleniowej można

Ocenę efektywności szkoleniowej można

zrealizować na różnych poziomach. Dobrym

zrealizować na różnych poziomach. Dobrym

odniesieniem mogą tu być cztery poziomy

odniesieniem mogą tu być cztery poziomy

oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka

oceny zaproponowane przez D. Kirkpatricka

– poziom satysfakcji uczestników, poziom

– poziom satysfakcji uczestników, poziom

rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy i

rozwoju ich kompetencji w zakresie wiedzy i

umiejętności, poziom zastosowania

umiejętności, poziom zastosowania

zwiększonych kompetencji na stanowisku

zwiększonych kompetencji na stanowisku

pracy oraz poziom wpływu na rezultaty

pracy oraz poziom wpływu na rezultaty

biznesowe.

biznesowe.

Wybór adekwatnych narzędzi do

Wybór adekwatnych narzędzi do

gromadzenia danych

gromadzenia danych

Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy

Wybór narzędzi do gromadzenia danych dotyczy

głównie pozyskiwania informacji, której w danym

głównie pozyskiwania informacji, której w danym

momencie organizacja nie ma. Część danych jest

momencie organizacja nie ma. Część danych jest

bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe,

bowiem dostępna (np. dane księgowe, finansowe,

sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i

sprzedażowe, parametry z działu jakości itp.) i

wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie

wystarczy je odnaleźć lub poprosić o nie

menedżerów innych działów. Niektóre z metod

menedżerów innych działów. Niektóre z metod

gromadzenia danych są użyteczne jedynie na

gromadzenia danych są użyteczne jedynie na

pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje

pewnym poziomie modelu ROI (np. sesje

poszkoleniowe, „

poszkoleniowe, „

mystery shoping

mystery shoping

” czy ośrodki

” czy ośrodki

oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym

oceny są zasadniczo związane z trzecim i czwartym

poziomem modelu), a niektóre ze względu na swoją

poziomem modelu), a niektóre ze względu na swoją

uniwersalność mogą być przydatne w całym

uniwersalność mogą być przydatne w całym

procesie.

procesie.

Harmonogram działań podejmowanych

Harmonogram działań podejmowanych

w ramach procesu

w ramach procesu

Harmonogram ma z reguły postać dwóch

Harmonogram ma z reguły postać dwóch

arkuszy – tabeli opisującej plan gromadzenia

arkuszy – tabeli opisującej plan gromadzenia

danych na poszczególnych etapach oraz

danych na poszczególnych etapach oraz

tabeli opisującej sposób przeprowadzania

tabeli opisującej sposób przeprowadzania

każdego z kroków w modelu ROI. W ten

każdego z kroków w modelu ROI. W ten

sposób mamy szczegółowy obraz, kiedy i

sposób mamy szczegółowy obraz, kiedy i

kto będzie realizował kolejne działania.

kto będzie realizował kolejne działania.

Harmonogram powinien określać nie tylko

Harmonogram powinien określać nie tylko

osoby odpowiedzialne za zadania, ale też

osoby odpowiedzialne za zadania, ale też

wszystkie grupy współuczestniczące, co

wszystkie grupy współuczestniczące, co

pozwala lepiej dopasować proces do

pozwala lepiej dopasować proces do

codziennych obowiązków innych

codziennych obowiązków innych

pracowników, głównie kadry kierowniczej.

pracowników, głównie kadry kierowniczej.

Etap gromadzenia danych

Etap gromadzenia danych

Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie, ponieważ

Jest to element najbardziej czasochłonny i rozłożony w czasie, ponieważ

można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre dane już

można wykorzystać wiele różnych źródeł danych. Niektóre dane już

istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe, sprzedażowe, z

istnieją w organizacji bądź na rynku (dane finansowe, sprzedażowe, z

działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.), pozostałe są

działu jakości, branżowe raporty rynkowe itp.), pozostałe są

pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część informacji można, i w

pozyskiwane w trakcie całego procesu. Część informacji można, i w

wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze przed

wielu przypadkach należy, gromadzić jeszcze przed

przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część pozyskiwana jest w

przeprowadzeniem projektu szkoleniowego, część pozyskiwana jest w

trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie dłuższego czasu. W

trakcie jego trwania, a część dopiero po upływie dłuższego czasu. W

poszczególnych przypadkach całość procesu zajmuje do 12 miesięcy,

poszczególnych przypadkach całość procesu zajmuje do 12 miesięcy,

a w sytuacji realizowania kilkuletniego programu, np. rozwoju kadry

a w sytuacji realizowania kilkuletniego programu, np. rozwoju kadry

kierowniczej lub rozwoju struktur sprzedaży, informacja jest

kierowniczej lub rozwoju struktur sprzedaży, informacja jest

gromadzona właściwie w sposób ciągły.

gromadzona właściwie w sposób ciągły.

Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują

Wśród narzędzi pozyskiwania nowych danych zastosowanie znajdują

różnego typu:

różnego typu:



formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia

formularze ankietowe wraz z prostymi narzędziami do tworzenia

statystyk i przetwarzania zebranych informacji,

statystyk i przetwarzania zebranych informacji,



arkusze testowe i egzaminacyjne,

arkusze testowe i egzaminacyjne,



arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z objaśnieniem,

arkusze kwestionariuszy do wywiadów lub obserwacji (z objaśnieniem,

jeśli zasadne),

jeśli zasadne),



skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych,

skrypty do wywiadów i agendy sesji poszkoleniowych,



plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy

plan ewentualnego Assessment Center lub dokumentacja do grupy

focusowej,

focusowej,



narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku.

narzędzia do monitorowania wyników pracy na stanowisku.

Etap izolowania efektów szkoleniowych

Etap izolowania efektów szkoleniowych

Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku

Kolejnym etapem jest izolowanie efektów uzyskanych w wyniku

szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar

szkolenia od innych źródeł wpływających na ten sam obszar

rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności

rezultatów. W wielu przypadkach izolowanie efektywności

szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego

szkoleniowej staje się kluczowe dla powodzenia całego

procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania.

procesu i jednocześnie najtrudniejsze do zrealizowania.

Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu

Dotyczy to głównie sytuacji, w której albo środowisko biznesu

danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są

danej organizacji, albo warunki działania szkolonej grupy są

niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym

niestabilne, podlegając np. sezonowości bądź jakimś innym

silnie oddziałującym uwarunkowaniom.

silnie oddziałującym uwarunkowaniom.

Wśród różnych typowych metod izolowania efektu

Wśród różnych typowych metod izolowania efektu

szkoleniowego znajdujemy:

szkoleniowego znajdujemy:



Metodę grupy kontrolnej;

Metodę grupy kontrolnej;



Analizę trendów;

Analizę trendów;



Modele prognostyczne;

Modele prognostyczne;



Szacowanie przez uczestników szkolenia;

Szacowanie przez uczestników szkolenia;



Szacowanie przez przełożonych;

Szacowanie przez przełożonych;



Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry

Szacowanie przez podwładnych przy szkoleniach kadry

kierowniczej;

kierowniczej;



Metodę oceny pozostałych czynników;

Metodę oceny pozostałych czynników;



Badania na klientach („

Badania na klientach („

mystery shoping

mystery shoping

”).

”).

Etap zamiany efektów szkoleniowych

Etap zamiany efektów szkoleniowych

na wartości finansowe

na wartości finansowe

Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od

Po wyizolowaniu efektu szkoleniowego od

innych czynników można przejść do etapu

innych czynników można przejść do etapu

zamiany go na wartości pieniężne. Ten

zamiany go na wartości pieniężne. Ten

etap jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji,

etap jest z kolei najtrudniejszy w sytuacji,

gdy szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”,

gdy szkolenie dotyczy tematyki „miękkiej”,

związanej z kompetencjami wpływającymi

związanej z kompetencjami wpływającymi

na wyniki firmy raczej w sposób pośredni.

na wyniki firmy raczej w sposób pośredni.

Generalnie dwa typy podejścia wydają się

Generalnie dwa typy podejścia wydają się

tu najbardziej zasadne: podejście od

tu najbardziej zasadne: podejście od

strony kompetencji szkolonych

strony kompetencji szkolonych

pracowników i kapitału intelektualnego

pracowników i kapitału intelektualnego

organizacji lub podejście od strony kosztów

organizacji lub podejście od strony kosztów

procesów realizowanych w obszarze firmy,

procesów realizowanych w obszarze firmy,

w którym funkcjonują szkoleni pracownicy.

w którym funkcjonują szkoleni pracownicy.

Etap wyliczania strony kosztowej

Etap wyliczania strony kosztowej

projektów szkoleniowych

projektów szkoleniowych

Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych,

Wśród elementów kosztowych, oprócz tych oczywistych,

bezpośrednio związanych z realizacją projektu szkoleniowego,

bezpośrednio związanych z realizacją projektu szkoleniowego,

powinniśmy uwzględnić również takie kategorie, jak:

powinniśmy uwzględnić również takie kategorie, jak:



koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników

koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników

liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz z

liczony jako udział w ich wynagrodzeniach wraz z

szacowaniem udziału premii, bonusów itp.;

szacowaniem udziału premii, bonusów itp.;



alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np.

alokacja udziału kosztów funkcji szkoleniowej (np.

uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu

uwzględnienie wynagrodzeń pracowników działu

personalnego);

personalnego);



koszty samego procesu badania efektywności.

koszty samego procesu badania efektywności.



W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania

W kosztach doliczanych w ramach samego procesu badania

efektywności pojawia się również element czasu pracy

efektywności pojawia się również element czasu pracy

wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry

wszystkich zaangażowanych osób, w tym także kadry

kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w

kierowniczej. Najmniej składników kosztowych pojawia się w

kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów

kontekście szkoleń realizowanych siłami trenerów

wewnętrznych.

wewnętrznych.

Etap wyliczania wskaźników ROI i BCR

Etap wyliczania wskaźników ROI i BCR

Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w

Przy wyliczaniu wskaźników i ich prezentacji w

raporcie z oceny efektywności projektu

raporcie z oceny efektywności projektu

szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu

szkoleniowego należy pamiętać o zamieszczeniu

wskazówek co do interpretacji wyniku oraz

wskazówek co do interpretacji wyniku oraz

krótkiego komentarza podsumowującego

krótkiego komentarza podsumowującego

najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił

najważniejsze uwarunkowania, na które natrafił

proces oceny. Wskaźniki te, choć będące

proces oceny. Wskaźniki te, choć będące

konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte

konkretnymi liczbami, są w dużej mierze oparte

na wyliczeniach szacunkowych, związanych z

na wyliczeniach szacunkowych, związanych z

pewnym marginesem błędu. Istotne jest więc, by

pewnym marginesem błędu. Istotne jest więc, by

traktować je raczej jako informację określającą

traktować je raczej jako informację określającą

rząd wielkości osiągniętej rentowności niż

rząd wielkości osiągniętej rentowności niż

precyzyjny wynik.

precyzyjny wynik.

Etap identyfikowania korzyści

Etap identyfikowania korzyści

niewymiernych

niewymiernych

Do typowych korzyści nie uwzględnianych w

Do typowych korzyści nie uwzględnianych w

wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:

wyliczeniach wskaźników można zaliczyć:



wzrost satysfakcji z pracy uczestników

wzrost satysfakcji z pracy uczestników

szkolenia,

szkolenia,



wzrost zaangażowania pracowników,

wzrost zaangażowania pracowników,



poprawę pracy zespołowej,

poprawę pracy zespołowej,



wzrost satysfakcji klienta,

wzrost satysfakcji klienta,



zmniejszenie liczby konfliktów,

zmniejszenie liczby konfliktów,



lepszą komunikację wewnątrz firmy.

lepszą komunikację wewnątrz firmy.

Korzyści z zastosowania modelu

Korzyści z zastosowania modelu

ROI

ROI



możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu zarządzania

możliwość zwiększenia stopnia partnerstwa działu zarządzania

personelem z kierownictwem naczelnym.

personelem z kierownictwem naczelnym.



zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości

zwiększenie nastawienia na rezultaty nie tylko w świadomości

pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych

pracowników działu szkoleń, ale też wszystkich innych

uczestników procesu szkoleniowego

uczestników procesu szkoleniowego



poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem

poprawa skuteczności w komunikowaniu się z działem

finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy

finansowym, który ma z reguły bardzo duży wpływ na sprawy

budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej

budżetu zarówno przy jego projektowaniu, jak i późniejszej

realizacji.

realizacji.



wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze jako

wprowadzenie oceny wszystkich inwestycji w tym obszarze jako

działania standardowego pozwala na stworzenie bazy danych

działania standardowego pozwala na stworzenie bazy danych

będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje to możliwość

będących odniesieniem dla kolejnych projektów. Daje to możliwość

porównań i trafniejszych decyzji czy to o wyborze skuteczniejszej

porównań i trafniejszych decyzji czy to o wyborze skuteczniejszej

formy szkolenia, czy to nawet o wyborze lepszego realizatora.

formy szkolenia, czy to nawet o wyborze lepszego realizatora.



precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się wręcz

precyzyjniejsze określanie celów szkoleń, które staje się wręcz

standardem postępowania przy realizacji wszystkich projektów.

standardem postępowania przy realizacji wszystkich projektów.

Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu przeprowadzania

Wynika to bezpośrednio z samego mechanizmu przeprowadzania

oceny według modelu.

oceny według modelu.

Kryteria i bariery skutecznego

Kryteria i bariery skutecznego

wdrażania modelu ROI – zalety:

wdrażania modelu ROI – zalety:



Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego

Jedną z ważniejszych zalet modelu ROI jest jego

prostota.

prostota.



model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny.

model jest niezwykle elastyczny i uniwersalny.

Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu

Pozwala na szacowanie rentowności różnego typu

projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale

projektów, inwestycji nie tylko w szkolenia, ale

także w projekty doradcze, rozwiązania

także w projekty doradcze, rozwiązania

systemowe czy nawet wdrożenia informatycznych

systemowe czy nawet wdrożenia informatycznych

systemów wsparcia dla biznesu.

systemów wsparcia dla biznesu.



należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie

należy pamiętać, że jest on jedynie pomocą, a nie

„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny

„gotowcem”, i za każdym razem realizacja oceny

efektywności konkretnego projektu może mieć i

efektywności konkretnego projektu może mieć i

ma zupełnie inny przebieg.

ma zupełnie inny przebieg.



Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i

Inną zaletą modelu jest jego ekonomiczność i

wiarygodność

wiarygodność

Kryteria i bariery skutecznego

Kryteria i bariery skutecznego

wdrażania modelu ROI – wady:

wdrażania modelu ROI – wady:



nieadekwatność kultury organizacji

nieadekwatność kultury organizacji



barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi

barierą jest też oczywiście czas i koszty, z jakimi

jest związany proces przeprowadzania oceny, ale

jest związany proces przeprowadzania oceny, ale

te – co wiadomo z doświadczeń firm, które

te – co wiadomo z doświadczeń firm, które

korzystają z modelu ROI – wahają się w okolicach

korzystają z modelu ROI – wahają się w okolicach

zaledwie kilku procent wartości badanej inwestycji.

zaledwie kilku procent wartości badanej inwestycji.



wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy

wadliwość procesu realizacji szkolenia, począwszy

od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a

od niedostatecznej lub błędnej analizy potrzeb, a

skończywszy na sposobie wykonania programu

skończywszy na sposobie wykonania programu

szkoleniowego, a także brak umiejętności w

szkoleniowego, a także brak umiejętności w

samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest

samym dziale szkoleń, który zwyczajowo jest

odpowiedzialny za ocenę efektywności.

odpowiedzialny za ocenę efektywności.