Podstawy
zarządzania
zasobami ludzkimi
dr Joanna Cewińska
Podstawy
zarządzania
zasobami ludzkimi
dr Joanna Cewińska
dr Joanna Cewińska
Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi
pokój 339
tel. (0-42) 635 62 94
e – mail:
dyżur: wtorek 13.15 - 14.00; środa 9.00 –
9.45
Ewolucja funkcji personalnej jako wyraz
zmiany
podejścia do ludzi w organizacji
Poglądy R. Owena - pierwsza połowa XIX wieku
Nurt naukowej organizacji pracy – początek XX wieku, lata 20–
te, 30–te (F.W.Taylor, L. I F. Gilbreths, H.L. Gantt, K. Adamiecki) –
koncepcja człowieka ekonomicznego
Nurt administracyjny (H.Fayol, M. Weber, Ch. Barnard) – lata 20-
te, 30-te XX wieku
Szkoła stosunków międzyludzkich – lata 40–te i 50–te XX wieku
(E. Mayo, F. J. Roethlisberger) – koncepcja człowieka
społecznego
Szkoła behawioralna i poznawcza – lata 50-te, 60-te i 70-te
(Ch. Argyris, A.Maslow, D. McGregor) – koncepcja
człowieka samorealizującego się
Zarządzanie zasobami ludzkimi lata 80-te i później
(narodziny w Stanach Zjednoczonych, przełom lat
60-tych i 70-tych)
Fazy rozwoju funkcji personalnej
w XX wieku
Faza I operacyjna
(lata 1900-1945)
Faza II
taktyczna/menedże
rska (1945-1980)
Faza III strategiczna
(od początku lat
80-tych XX wieku
do dziś)
Czynniki wpływające na wzrost
znaczenia funkcji personalnej:
bardzo wysokie koszty pracy w
nowoczesnych przedsiębiorstwach,
istotny wpływ, jaki funkcja personalna
wywiera na kształtowanie się trendów w
zakresie produktywności,
wrażliwość potencjału społecznego na
nieodpowiednie traktowanie,
rola kultury organizacyjnej w
nowoczesnym zarządzaniu
Trendy w zarządzaniu wpływające
na kształt zarządzania zasobami ludzkimi:
Organizacje typu posthierarchicznego o horyzontalnej a nie wertykalnej
strukturze składającej się z grup zadaniowych
Heterarchiczny a nie hierarchiczny model organizacji,
w którym nie ma dominującego ogniwa;
system jest regulowany raczej przez sieci oddziaływań między
elementami niż przez któryś z elementów z osobna
Zanik dylematów dotychczasowej teorii i praktyki zarządzania, takich
jak: sztab, linia, centralizacja czy decentralizacja, zadania czy ludzie,
koszt czy jakość, specjalizacja czy integracja
„Sympatyczność” firmy jako piąty element marketingu mix
Wirtualizacja świata gospodarczego i organizacyjnego
International Association for Human
Resource
Budowanie marki „pracodawcy z wyboru”
Walka o talenty
Wzrost wartości organizacji dzięki strategicznym
partnerom biznesowym
Rozwój e-learningu
Postrzeganie pracowników jako centrów zysku
Myślenie globalne – działanie lokalne
Zwiększenie elastyczności i adaptowalności organizacji
Wykorzystanie technologii
informatycznych jako
kluczowego narzędzia wspierającego rozwój
organizacji
Najważniejsze tendencje w europejskim
zarządzaniu zasobami ludzkimi:
Powolne odejście od
tradycyjnego rozumienia i
usytuowania funkcji
personalnej (outsourcing,
zespoły projektowe,
zwiększenie roli kierowników
liniowych, dostosowywanie
działań kadrowych do klienta
wewnętrznego i zewnętrznego)
Informatyzacja działów kadr
Standaryzacja procesu
zarządzania zasobami ludzkimi
(przejrzyste, jednolite
procedury)
Wzrost znaczenia kontroli
kosztów – controlling
personalny
Rozmaitość systemów
motywacyjnych
(elastyczność)
Wykorzystywanie
kompetencji w zarządzaniu
zasobami ludzkimi (tendencja
do zintegrowanego
zarządzania kompetencjami
w skali całej organizacji)
Odpowiedzialność społeczna
Tendencje w polskiej praktyce gospodarczej:
Do początku lat 90. XX
wieku
Tradycyjny nakazowy i administracyjny
model zarządzania zasobami ludzkimi
Połowa lat 90. XX
wieku
Unowocześnianie funkcji personalnej w
oparciu
o wzorce amerykańskie; wpływy europejskie
obserwowane w przedsiębiorstwach
kapitałowo związanych z obszarem UE,
częściowo w administracji państwowej i
samorządowej
(na wzór brytyjski francuski)
Koniec lat 90.
i początek XXI
wieku
Wypracowanie własnych rozwiązań w
zarządzaniu zasobami ludzkimi,
uwzględniających polską specyfikę;
w wielu firmach ograniczanie funkcji
personalnej
Po 2004 roku (czyli po
przystąpieniu do UE)
Dominacja standardów unijnych, dalsza
profesjonalizacja funkcji personalnej, nowe
role działów personalnych w różnych org.
Co dalej?
profesjonalizacja
(instytucjonalizacja,
specjalizacja)
humanizacja pracy i relacji
ekonomizacja
(racjonalizacja
zatrudnienia, obniżanie
kosztów, outsourcing)
indywidualizacja
standaryzacja
wirtualizacja
umiędzynaradawianie
Determinanty zarządzania
zasobami ludzkimi
Zewnętrzne:
globalizacja
konkurencja
technologia
czynniki polityczne
czynniki prawne
czynniki ekonomiczne
(rynek pracy)
czynniki kulturowe
czynniki demograficzne
Wewnętrzne:
strategia firmy
struktura organizacyjna
kultura organizacyjna
uczestnicy organizacji
produkcja i zadania
Potencjał ludzki
Duża mobilność pracowników, duże
zróżnicowanie kulturowe, wyższe
kompetencje pracowników, więcej stanowisk
dla pracowników umysłowych, zmian postaw
pracowniczych i oczekiwań wobec
pracodawców
Tendencje społeczne
Zmiany
demograficzne,
zmiany stylu życia –
późniejsze
zakładanie rodziny,
emancypacja kobiet
Technologia i konkurencja
Technologia
Konkurencja
automatyzacja
komputeryzacja
Internet
globalizacja
fuzje przedsiębiorstw
rozwój biznesu za
pośrednictwem
Internetu
Gospodarka i polityka
Gospodarka
Polityka
Nagłe załamania
rynków
Wahania stóp
procentowych i
kursów walut
Poszerzenie Unii
Europejskiej
Walka z terroryzmem
Organizacja przyszłości…
Globalizacja
Wirtualizacja
E-gospodarka
Globalizacja
Tworzenie silnych więzi materialnych
i niematerialnych łączących całą kulę
ziemską, w wyniku których następuje
transfer dóbr i wzorców cywilizacyjnych,
unifikacja i uniwersalizacja świata
Organizacja wirtualna
Organizacja tworząca sieć instytucji,
zespołów ludzi i ludzi zorganizowanych
w luźno związanych, niezdefiniowanych
strukturach, których łączy wspólny cel,
polegający na świadczeniu usług lub
produkcji wyrobów na rzecz klienta.
Cechy organizacji
wirtualnej:
Brak materialnej struktury
Wykorzystanie nowoczesnych
technologii komunikacyjnych
Praca zdalna
Formy hybrydowe
Nieostrość granic
Elastyczność
Wirtualizacja organizacji
…to, co przez ostatnie sto lat wydawało się
jednym z najważniejszych trendów w gospodarce
– koncentracja i hierarchizacja organizacji, a co
za tym idzie instalowanie pod jednym dachem
całego procesu wytwórczego, rozrastanie się
przedsiębiorstw, korzystanie z efektu skali, -
przechodzi do przeszłości. Struktury te są zbyt
skostniałe, zbiurokratyzowane, nieelastyczne i
drogie, by konkurować z nowym pokoleniem
organizacji.
E – gospodarka…
Gospodarka zbudowana na procesach globalizacji
i wirtualizacji, uzależnienie procesów
gospodarczych od nowoczesnych technologii
informacyjnych oraz niewyczerpalnych
zasobów wiedzy
nowa gospodarka,
gospodarka oparta na wiedzy,
gospodarka cyfrowa,
gospodarka sieciowa
Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi
Standard
rozwiązanie typowe,
powszechnie praktykowane
rozwiązanie wzorcowe; może
służyć jako probierz jakości
obowiązująca waga, miernik,
wyznacznik
coś, co należy stosować,
poziom jakości będący
punktem odniesienia
kluczowe wymaganie
minimalny akceptowalny
poziom wykonania zadania
Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi
tworzenie wzorców
zasad, procedur,
regulacji,
zunifikowanych
narzędzi w oparciu o
międzynarodowe
normy i standardy
jakości
Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi
PO CO?
By dostarczyć wytycznych dla kadrowców
Odpowiadać na pojawiające się
zapotrzebowanie wynikające z tworzenia się
standardów w innych obszarach zarządzania
Wspierać członków organizacji wykonujących
taką samą lub podobną pracę
Standardy postępowania w stosunku do
zatrudnionych w organizacjach:
Używanie profesjonalnych metod i narzędzi zarządzania
(głównie w rekrutacji, ocenianiu i rozwoju)
Szybka adaptacja rozwiązań odpowiadającym najnowszym
tendencjom i wymaganiom prawnym
Systematyzacja i ujęcie w ramy prawne procesu rekrutacji
Kontrola wydatków związanych z zarządzaniem zasobami
ludzkimi
Dążenie do obniżki kosztów
Zwiększanie elastyczności czasu pracy, nowe formy
zatrudniania, telepraca)
Zachęcanie do nauki i rozwoju
Dbanie o kapitał wynikający z wiedzy (zarządzanie wiedzą)
Wspieranie równości zatrudnionych (polityka równych szans)
Kreowanie kultury korporacyjnej silnie oddziałującej na
pracowników
Współpraca ze środowiskami lokalnymi
Nowy typ pracownika
otwarty, nastawiony na zmiany
pewny siebie, elastyczny, aktywny,
podejmuje wyzwania i ryzyko
ma wytyczoną ścieżkę kariery i
szybko nią podąża
nie jest nastawiony na
„dożywotnią” karierę w jednej
organizacji, bez żalu zmienia
pracę, dążąc do rozwoju
zorientowany na zadania i wyniki
ma rozwiniętą potrzebę osiągnięć,
nieustannie się uczy,
samodzielny, nie lubi silnej
kontroli, chce mieć możliwość
decydowania i wywierania wpływu
mobilny
Oczekiwania wobec pracownika:
Fachowa wiedza
Doświadczenie zawodowe
Umiejętności interpersonalne
Samodzielność
Chęć rozwoju
Dyspozycyjność
Zdolność adaptacji
Umiejętność współdziałania
Lojalność
Umiejętność organizowania
sobie pracy
Zaangażowanie w tworzenie
dobrego wizerunku firmy