WYKŁAD Istota, zadania i klasyfikacje współczesnych menedżerów dr Krystyna Kmiotek

Who is who?



Biznesmen – właściciel i

pracodawca



Przedsiębiorca (biznesmen) –

uruchamiający i finansujący (sam

lub wespół z kimś) własne

przedsiębiorstwo (organizację)

Terminy alternatywne dla „menedżera”



Kierownik lub dyrektor



Zarządca, impresario



Specjalista od organizacji i

zarządzania

Kto to jest menedżer/kierownik?



Zarządzający i kierujący przedsiębiorstwem

dzięki posiadanym uprawnieniom

kierowniczym (nadanym przez właściciela)



Osoba zatrudniona na stanowisku

kierowniczym, posiadająca wielostronną

wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania

ludźmi i zarządzania organizacjami w

warunkach niepewności i stałej zmienności

otoczenia

Kto to jest menedżer, cd.



Osoba, której podstawowa

odpowiedzialność dotyczy zapewnienia

realizacji procesu zarządzania



Osoba, do której należy podejmowanie

decyzji służących planowaniu,

organizowaniu, przewodzeniu oraz

kontrolowaniu ludzkich, finansowych,

rzeczowych i informacyjnych zasobów

organizacji



Osoba odpowiedzialna za organizację lub

jej wyodrębnioną część

Funkcje menedżera



Planowanie i podejmowanie decyzji –

określanie celów organizacji i decydowanie o

najlepszym sposobie ich osiągania



Organizowanie – określanie najlepszego

sposobu rozmieszczania typów działań i

zasobów (logiczne grupowanie działań i

zasobów)



Przewodzenie – kierowanie ludźmi w taki

sposób, aby zechcieli zaangażować się w

realizację celów przedsiębiorstwa



Kontrolowanie – obserwowanie i ocenianie

stopnia realizacji celów, wprowadzanie korekt

Zadania menedżerów

Wg R. Stewarda pole działania menedżera

wyznaczają:



przymus działania - wszystkie czynności,

które należą do wyraźnie określonych

obowiązków na danym stanowisku,



restrykcje, czyli ograniczenia (zewnętrzne i

wewnętrzne), którym podlega menedżer,



własna twórczość – obszar, w którym

menedżer swobodnie kształtuje swoje

decyzje

Kryteria klasyfikacji menedżerów:



ze względu na poziom zarządzania

(zajmowany szczebel)



ze względu na obszar zarządzania



ze względu na efekty działania

Ze względu na poziom zarządzania (zajmowany

szczebel)



Kierownicy najwyższego szczebla (top

management) – niewielka liczba osób w

organizacji; zarządzają całą organizacją,

podejmują decyzje o charakterze strategicznym

(dotyczących celów i polityki organizacji,

sposobów wykorzystania posiadanych zasobów,

wejścia/wyjścia na rynki zbytu, inwestycji (np. w

budynki, nieruchomości, ale także w prace

badawczo-rozwojowe)); używają tytułów: prezes,

wiceprezes i dyrektor naczelny; reprezentują

oficjalnie organizację w kontaktach

zewnętrznych. Cechy charakterystyczne pracy

na tym szczeblu: duże ryzyko,

odpowiedzialność, stosunkowo wysokie

wynagrodzenie, wysokie odprawy.



Kierownicy średniego szczebla (middle

managers) – zapewniają realizację planów

i polityki przyjętych przez top

management oraz nadzorują i koordynują

działania kierowników pierwszej linii

(ustalenie sposobów osiągnięcia celów

organizacji); używają tytułów: kierownik

zakładu, kierownik eksploatacji

(operacyjny), szef wydziału.



Kierownicy najniższego szczebla – (kierownicy

pierwszej linii) – nadzorują i koordynują

działania wykonywane przez pracowników;

używają tytułów: brygadziści, majstrowie,

koordynatorzy lub kierownicy biur; są to

pierwsze stanowiska kierownicze na które

awansuje się pracowników z szeregów

personelu wykonawczego; w przeciwieństwie

do menedżerów najwyższego i średniego

szczebla, menedżerowie pierwszej linii

poświęcają większą część swego czasu na

nadzorowanie pracy podwładnych.

Ze względu na obszar zarządzania

wyróżniamy



Kierownicy ogólni – ponoszą

odpowiedzialność za wszystkie funkcje

organizacji (jednostki) w obrębie większej

organizacji



Kierownicy funkcjonalni – ponoszą

odpowiedzialność za jeden obszar

organizacji (funkcję); np. marketing,

badania i rozwój, logistyka, zarządzanie

zasobami ludzkimi)



Menedżerowie finansów

. Zajmują się oni

głównie zasobami finansowymi organizacji.

Odpowiadają za takie działania, jak

rachunkowość, zarządzanie zasobami

pieniężnymi, inwestycje. W niektórych typach

działalności, np. w bankowości i

ubezpieczeniach, menedżerów finansowych jest

szczególnie dużo.



Menedżerowie ds. eksploatacji

(operacjyjni).

Zajmują się oni konstruowaniem systemów

wytwarzających produkty i usługi organizacji

oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy

zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę

produkcji, kontrolę zapasów, kontrolę jakości,

rozplanowanie zakładu, wybór miejsca produkcji.



Menedżerowie ds. zasobów ludzkich -

odpowiedzialni za zatrudnianie i doskonalenie

pracowników; zajmują się planowaniem

zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem

pracowników, szkoleniem i doskonaleniem

kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i

premii, formułowaniem systemów oceny

wyników oraz zwalnianiem pracowników

osiągających słabe wyniki i stwarzających

problemy.



Menedżerowi administracyjni -

nazywani

też menedżerami ogólnymi, nie są związani z

jakąś określoną specjalnością kierowniczą (np.

funkcja administratora szpitala lub kliniki); są

zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne

podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin

zarządzania, ale nie mają specjalistycznych

kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie.

Inni menedżerowie



Menedżerowie do spraw public

relations

zajmują się stosunkami z opinią

publiczną i środkami masowego przekazu,

a ich zadaniem jest ochrona i poprawa

publicznego wizerunku organizacji.



Menedżerowie do spraw badań i

rozwoju

koordynują działania naukowców

i inżynierów pracujących nad projektami

badawczymi.

Typy menedżerów ze względu na efektywność

pracy



Przeciętni menedżerowie

–ani dobrzy ani źli, choć

niekoniecznie nijacy; zarządzają średnio, mają

przeciętne rezultaty; generalnie się starają, ale im

nie zawsze wychodzi.



Menedżerowie efektywni

– ich zespoły realizują z

nawiązką to, co mają zrobić; efektywność w tej

grupie odnoszona jest do efektów pracy ich załogi. W

zarządzanych przez nich zespołach panuje dobra

atmosfera a ludzie są zmotywowani i skupieni na

rezultatach. O takich menedżerach marzy każda

organizacja. Menedżerowie tacy niekoniecznie są

jednak awansowani.



Menedżerowie odnoszący sukcesy –

to ludzie,

którzy w organizacji dosyć szybko przesuwają się w

górę. Wiedzą jak kierować swoją karierą i zespołem

tak by zostać dostrzeżonym przy podwyżkach i

awansach– nie tylko dla siebie, ale i dla zespołu. To

menedżerowie, których inni chcą promować i

nagradzać.

W badaniach wydzielono kilka typowych działań

kierowników:



tradycyjne zarządzanie – wyznaczanie celów, planowanie,

podejmowanie decyzji i kontrolowanie.



komunikowanie się – chodzi o oficjalną, formalną

komunikację: raporty, mema (notatki ze spotkań),

procedury, komunikaty, formalne maile, meetingi itd



zarządzanie zasobami ludzkimi

– motywowanie,

coaching, dbanie o rozwój pracowników



networking – to nieformalna, szybka komunikacja,

kontakty z klientami wewnętrznymi (przede wszystkim

wewnętrznymi) oraz z dostawcami; autoprezencja i

robienie PRu. Zgodnie z zasadą, że im więcej kontaktów,

tym łatwiej awansować, zdobywać coraz to lepsze posady

i zlecenia. Idea networkingu opiera się także na odkrytym

związku między tzw. wsparciem społecznym a jakością

życia. Ludzie otoczeni liczną rodziną, wieloma znajomymi

i przyjaciółmi oraz udzielający się w różnych

organizacjach są statystycznie zdrowsi i lepiej radzą sobie

w sytuacjach kryzysowych niż osoby samotne, częściej

też dożywają późnej starości.

aktywności

przeciętni

menedżero

wie

efektywn

menedżerow

odnoszący

sukcesy

tradycyjne

zarządzanie

32%

19%

13%

komunikowanie

się

29%

44%

28%

zarządzanie

zasobami

ludzkimi

20%

26%

11%

networking

19%

11%

48%

ROLE MENEDŻERA

Układ tradycyjny (wg K. Kieżuna)

uwzględniają trzy zasadnicze aspekty:



Rola organizatora - np. dobór podwładnych,

ustalanie zakresu działania, budowa struktur

organizacyjnych, ustalanie powiązań

informacyjnych, systemu motywacyjnego,

systemu kontroli, planowanie, dzielenie

zasobów, organizację procesu pracy



Rola przedsiębiorcy – działania mające

zapewnić realizację celu głównego

organizacji, np. podejmowanie decyzji dot.

wielkości produkcji, asortymentu, zakupów,

zbytu



Rola interpersonalna – działania dotyczące

kształtowania relacji międzyludzkich

Rola interpersonalna

Rola informacyjna

Rola decyzyjna

reprezentacyjna – witanie

gości, branie udziału w

spotkaniach

zewnętrznych,

przemówienia

monitorująca – zbiera

informacje dotyczące

własnego działania

oraz otoczenia

przedsiębiorca, inicjator –

usprawnia organizację

przywódcza – zatrudnia

pracowników,

nagradza ich i karze,

szkoli, itd.

dystrybutor informacji –

przekazuje ważne (wg

jego opinii) informacji

w wybranym przez

niego czasie

reagująca

-przeciwdziałanie

zakłóceniom;

zmniejszanie i

niwelowanie sytuacji,

które są poza jego

działaniem

łącznik między ludźmi w

ramach organizacji –

kontakty poziome,

gdzie nie ma

bezpośredniej

podległości przełożony-

podwładny, z ludźmi z

zewnątrz organizacji

rzecznik – przekazuje

informacji o organizacji

na zewnątrz swojej

jednostki i swojej

organizacji

lokator zasobów -

rozdziela zasoby w

celu osiągnięcia celów

negocjator – z ludźmi

zewnątrz i wewnątrz

organizacji

Wg kryterium priorytetu zadań



Role zachowawcze – wynikające z

codziennych problemów, opór wobec zmian



Role kreatywne – nastawione na ekspansję

firmy i dostosowanie jej do zmiennego o

toczenia

Wg kryterium zachowań rynkowych



Role strategiczne



Role organizacyjne

Oczekiwania od współczesnych

menedżerów…



wymagania : efektywność (skuteczność)

działania i optymalne zaangażowanie

zasobów, energii i informacji

W nowej roli menedżer musi być



przedsiębiorczy (improwizator, organizator,

polityk, pragmatyczny wizjoner, integrator,

strateg



kreatywny (twórca, fantasta, sponsor,

selekcjoner, doradca)

Umiejętności menedżera

Podstawowa umiejętność menedżera:

powiązanie działalności profesjonalnej i

społecznej



Profesjonalizm wiąże się z posiadaniem wiedzy,

wysokich kwalifikacji i ciągłego ich

doskonalenia



Aspekt społeczny – dotyczy społecznej roli tych

pracowników w miejscu pracy

Typy umiejętności kierowniczych:



Umiejętności techniczne

: niezbędne do

wykonywania lub zrozumienia zadań

związanych z daną organizacją; ze względu na

wielkość ról, jakie muszą odgrywać

menedżerowie, powinni także umieć pracować

z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi

partnerami spoza organizacji.



Umiejętności interpersonalne

- umiejętność

nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami,

jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania.



Umiejętności koncepcyjne

- te umiejętności

pozwalają im myśleć strategicznie, dostrzegać

„ogólny obraz” i podejmować na tej podstawie

decyzje służące organizacji jako całości. Są to

umiejętności zależne od zdolności myślenia

abstrakcyjnego.

Inne umiejętności



Umiejętności diagnostyczne

– menedżer

może diagnozować i analizować problem w

organizacji, badając jego symptomy i

przygotowując na tej podstawie stosowne

rozwiązanie; związane ze zdolnością do

wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w

danej sytuacji.



Umiejętności komunikowania się

– dobre

umiejętności komunikowania się pomagają

menedżerom słuchać tego, co mówią inni i

zrozumieć prawdziwe znaczenie listów,

sprawozdań i innych komunikatów pisemnych;

zdolność menedżera zarówno do skutecznego

przekazywania innym pomysłów i informacji, jak

i do ich skutecznego przyjmowania od innych.



Umiejętności decyzyjne

– nie ma menedżera,

który podejmowałby zawsze prawidłowe

decyzje. Jednak dobrzy, skuteczni

menedżerowie w większości przypadków

podejmują właściwe decyzje. Kiedy zaś podejmą

decyzję złą, zwykle szybko dostrzegają swój

błąd i korygują go przez podjęcie dobrych

decyzji, które pozwalają ich organizacjom

ograniczyć do minimum poniesiony koszt lub

szkodę. Związane ze zdolnościami menedżera

do poprawnego rozpoznawania i zdefiniowania

problemów i możliwości, a następnie do wyboru

odpowiedniego trybu działania w celu

rozwiązywania problemów i pełnego

wykorzystywania możliwości.



Umiejętności gospodarowania czasem

–

menedżer może łatwo ugrzęznąć, wykonując

pracę, którą bez trudu mógłby odłożyć lub

delegować innych. Niestety, jeżeli menedżer

nie stosuje skutecznych metod

gospodarowania czasem, może to

spowodować zaniedbanie zadania bardziej

palącego i o wyższym priorytecie. Związane

ze zdolnościami menedżera do ustalania

priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i

właściwego delegowania uprawnień i zadań.

Document Outline