WYKŁAD

WYKŁAD

Istota, zadania i klasyfikacje

Istota, zadania i klasyfikacje

współczesnych menedżerów

współczesnych menedżerów

dr Krystyna Kmiotek

dr Krystyna Kmiotek

Who is who?

Who is who?





Biznesmen – właściciel i

Biznesmen – właściciel i

pracodawca

pracodawca





Przedsiębiorca (biznesmen) –

Przedsiębiorca (biznesmen) –

uruchamiający i finansujący (sam

uruchamiający i finansujący (sam

lub wespół z kimś) własne

lub wespół z kimś) własne

przedsiębiorstwo (organizację)

przedsiębiorstwo (organizację)

Terminy alternatywne dla „menedżera”

Terminy alternatywne dla „menedżera”





Kierownik lub dyrektor

Kierownik lub dyrektor





Zarządca, impresario

Zarządca, impresario





Specjalista od organizacji i

Specjalista od organizacji i

zarządzania

zarządzania

Kto to jest menedżer/kierownik?

Kto to jest menedżer/kierownik?





Zarządzający i kierujący przedsiębiorstwem

Zarządzający i kierujący przedsiębiorstwem

dzięki posiadanym uprawnieniom

dzięki posiadanym uprawnieniom

kierowniczym (nadanym przez właściciela)

kierowniczym (nadanym przez właściciela)





Osoba zatrudniona na stanowisku

Osoba zatrudniona na stanowisku

kierowniczym, posiadająca wielostronną

kierowniczym, posiadająca wielostronną

wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania

wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania

ludźmi i zarządzania organizacjami w

ludźmi i zarządzania organizacjami w

warunkach niepewności i stałej zmienności

warunkach niepewności i stałej zmienności

otoczenia

otoczenia

Kto to jest menedżer, cd.

Kto to jest menedżer, cd.





Osoba, której podstawowa

Osoba, której podstawowa

odpowiedzialność dotyczy zapewnienia

odpowiedzialność dotyczy zapewnienia

realizacji procesu zarządzania

realizacji procesu zarządzania





Osoba, do której należy podejmowanie

Osoba, do której należy podejmowanie

decyzji służących planowaniu,

decyzji służących planowaniu,

organizowaniu, przewodzeniu oraz

organizowaniu, przewodzeniu oraz

kontrolowaniu ludzkich, finansowych,

kontrolowaniu ludzkich, finansowych,

rzeczowych i informacyjnych zasobów

rzeczowych i informacyjnych zasobów

organizacji

organizacji





Osoba odpowiedzialna za organizację lub

Osoba odpowiedzialna za organizację lub

jej wyodrębnioną część

jej wyodrębnioną część

Współczesny menedżer powinien:

Współczesny menedżer powinien:



spełniać role (być),

spełniać role (być),



posiadać umiejętności (umieć),

posiadać umiejętności (umieć),



podejmować działania (czynić).

podejmować działania (czynić).

Funkcje menedżera

Funkcje menedżera





Planowanie i podejmowanie decyzji –

Planowanie i podejmowanie decyzji –

określanie celów organizacji i decydowanie o

określanie celów organizacji i decydowanie o

najlepszym sposobie ich osiągania

najlepszym sposobie ich osiągania





Organizowanie – określanie najlepszego

Organizowanie – określanie najlepszego

sposobu rozmieszczania typów działań i

sposobu rozmieszczania typów działań i

zasobów (logiczne grupowanie działań i

zasobów (logiczne grupowanie działań i

zasobów)

zasobów)





Przewodzenie – kierowanie ludźmi w taki

Przewodzenie – kierowanie ludźmi w taki

sposób, aby zechcieli zaangażować się w

sposób, aby zechcieli zaangażować się w

realizację celów przedsiębiorstwa

realizację celów przedsiębiorstwa





Kontrolowanie – obserwowanie i ocenianie

Kontrolowanie – obserwowanie i ocenianie

stopnia realizacji celów, wprowadzanie korekt

stopnia realizacji celów, wprowadzanie korekt

Zadania menedżerów

Zadania menedżerów

Wg R. Stewarda pole działania menedżera

Wg R. Stewarda pole działania menedżera

wyznaczają:

wyznaczają:





przymus działania - wszystkie czynności,

przymus działania - wszystkie czynności,

które należą do wyraźnie określonych

które należą do wyraźnie określonych

obowiązków na danym stanowisku,

obowiązków na danym stanowisku,





restrykcje, czyli ograniczenia (zewnętrzne i

restrykcje, czyli ograniczenia (zewnętrzne i

wewnętrzne), którym podlega menedżer,

wewnętrzne), którym podlega menedżer,





własna twórczość – obszar, w którym

własna twórczość – obszar, w którym

menedżer swobodnie kształtuje swoje

menedżer swobodnie kształtuje swoje

decyzje

decyzje

Kryteria klasyfikacji menedżerów:

Kryteria klasyfikacji menedżerów:





ze względu na poziom zarządzania

ze względu na poziom zarządzania

(zajmowany szczebel)

(zajmowany szczebel)





ze względu na obszar zarządzania

ze względu na obszar zarządzania





ze względu na efekty działania

ze względu na efekty działania

Ze względu na poziom zarządzania (zajmowany

Ze względu na poziom zarządzania (zajmowany

szczebel)

szczebel)



Kierownicy najwyższego szczebla (top

management) – niewielka liczba osób w

organizacji; zarządzają całą organizacją,

podejmują decyzje o charakterze strategicznym

(dotyczących celów i polityki organizacji,

sposobów wykorzystania posiadanych zasobów,

wejścia/wyjścia na rynki zbytu, inwestycji (np. w

budynki, nieruchomości, ale także w prace

badawczo-rozwojowe)); używają tytułów: prezes,

wiceprezes i dyrektor naczelny; reprezentują

oficjalnie organizację w kontaktach

zewnętrznych. Cechy charakterystyczne pracy

na tym szczeblu: duże ryzyko,

odpowiedzialność, stosunkowo wysokie

wynagrodzenie, wysokie odprawy.





Kierownicy średniego szczebla (middle

Kierownicy średniego szczebla (middle

managers) – zapewniają realizację planów

managers) – zapewniają realizację planów

i polityki przyjętych przez top

i polityki przyjętych przez top

management oraz nadzorują i koordynują

management oraz nadzorują i koordynują

działania kierowników pierwszej linii

działania kierowników pierwszej linii

(ustalenie sposobów osiągnięcia celów

(ustalenie sposobów osiągnięcia celów

organizacji); używają tytułów: kierownik

organizacji); używają tytułów: kierownik

zakładu, kierownik eksploatacji

zakładu, kierownik eksploatacji

(operacyjny), szef wydziału.

(operacyjny), szef wydziału.





Kierownicy najniższego szczebla – (kierownicy

Kierownicy najniższego szczebla – (kierownicy

pierwszej linii) – nadzorują i koordynują

pierwszej linii) – nadzorują i koordynują

działania wykonywane przez pracowników;

działania wykonywane przez pracowników;

używają tytułów: brygadziści, majstrowie,

używają tytułów: brygadziści, majstrowie,

koordynatorzy lub kierownicy biur; są to

koordynatorzy lub kierownicy biur; są to

pierwsze stanowiska kierownicze na które

pierwsze stanowiska kierownicze na które

awansuje się pracowników z szeregów

awansuje się pracowników z szeregów

personelu wykonawczego; w przeciwieństwie

personelu wykonawczego; w przeciwieństwie

do menedżerów najwyższego i średniego

do menedżerów najwyższego i średniego

szczebla, menedżerowie pierwszej linii

szczebla, menedżerowie pierwszej linii

poświęcają większą część swego czasu na

poświęcają większą część swego czasu na

nadzorowanie pracy podwładnych.

nadzorowanie pracy podwładnych.

Ze względu na obszar zarządzania

Ze względu na obszar zarządzania

wyróżniamy

wyróżniamy



Kierownicy ogólni – ponoszą

Kierownicy ogólni – ponoszą

odpowiedzialność za wszystkie funkcje

odpowiedzialność za wszystkie funkcje

organizacji (jednostki) w obrębie większej

organizacji (jednostki) w obrębie większej

organizacji

organizacji



Kierownicy funkcjonalni – ponoszą

Kierownicy funkcjonalni – ponoszą

odpowiedzialność za jeden obszar

odpowiedzialność za jeden obszar

organizacji (funkcję); np. marketing,

organizacji (funkcję); np. marketing,

badania i rozwój, logistyka, zarządzanie

badania i rozwój, logistyka, zarządzanie

zasobami ludzkimi)

zasobami ludzkimi)



Menedżerowie finansów

Menedżerowie finansów

. Zajmują się oni

. Zajmują się oni

głównie zasobami finansowymi organizacji.

głównie zasobami finansowymi organizacji.

Odpowiadają za takie działania, jak

Odpowiadają za takie działania, jak

rachunkowość, zarządzanie zasobami

rachunkowość, zarządzanie zasobami

pieniężnymi, inwestycje. W niektórych typach

pieniężnymi, inwestycje. W niektórych typach

działalności, np. w bankowości i

działalności, np. w bankowości i

ubezpieczeniach, menedżerów finansowych jest

ubezpieczeniach, menedżerów finansowych jest

szczególnie dużo.

szczególnie dużo.



Menedżerowie ds. eksploatacji

Menedżerowie ds. eksploatacji

(operacjyjni).

(operacjyjni).

Zajmują się oni konstruowaniem systemów

Zajmują się oni konstruowaniem systemów

wytwarzających produkty i usługi organizacji

wytwarzających produkty i usługi organizacji

oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy

oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy

zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę

zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę

produkcji, kontrolę zapasów, kontrolę jakości,

produkcji, kontrolę zapasów, kontrolę jakości,

rozplanowanie zakładu, wybór miejsca produkcji.

rozplanowanie zakładu, wybór miejsca produkcji.



Menedżerowie ds. zasobów ludzkich -

Menedżerowie ds. zasobów ludzkich -

odpowiedzialni za zatrudnianie i doskonalenie

odpowiedzialni za zatrudnianie i doskonalenie

pracowników; zajmują się planowaniem

pracowników; zajmują się planowaniem

zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem

zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem

pracowników, szkoleniem i doskonaleniem

pracowników, szkoleniem i doskonaleniem

kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i

kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i

premii, formułowaniem systemów oceny

premii, formułowaniem systemów oceny

wyników oraz zwalnianiem pracowników

wyników oraz zwalnianiem pracowników

osiągających słabe wyniki i stwarzających

osiągających słabe wyniki i stwarzających

problemy.

problemy.



Menedżerowi administracyjni -

Menedżerowi administracyjni -

nazywani

nazywani

też menedżerami ogólnymi, nie są związani z

też menedżerami ogólnymi, nie są związani z

jakąś określoną specjalnością kierowniczą (np.

jakąś określoną specjalnością kierowniczą (np.

funkcja administratora szpitala lub kliniki); są

funkcja administratora szpitala lub kliniki); są

zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne

zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne

podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin

podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin

zarządzania, ale nie mają specjalistycznych

zarządzania, ale nie mają specjalistycznych

kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie.

kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie.

Inni menedżerowie

Inni menedżerowie



Menedżerowie do spraw public

Menedżerowie do spraw public

relations

relations

zajmują się stosunkami z opinią

zajmują się stosunkami z opinią

publiczną i środkami masowego przekazu,

publiczną i środkami masowego przekazu,

a ich zadaniem jest ochrona i poprawa

a ich zadaniem jest ochrona i poprawa

publicznego wizerunku organizacji.

publicznego wizerunku organizacji.



Menedżerowie do spraw badań i

Menedżerowie do spraw badań i

rozwoju

rozwoju

koordynują działania naukowców

koordynują działania naukowców

i inżynierów pracujących nad projektami

i inżynierów pracujących nad projektami

badawczymi.

badawczymi.

Typy menedżerów ze względu na efektywność

Typy menedżerów ze względu na efektywność

pracy

pracy





Przeciętni menedżerowie

Przeciętni menedżerowie

–ani dobrzy ani źli, choć

–ani dobrzy ani źli, choć

niekoniecznie nijacy; zarządzają średnio, mają

niekoniecznie nijacy; zarządzają średnio, mają

przeciętne rezultaty; generalnie się starają, ale im

przeciętne rezultaty; generalnie się starają, ale im

nie zawsze wychodzi.

nie zawsze wychodzi.





Menedżerowie efektywni

Menedżerowie efektywni

– ich zespoły realizują z

– ich zespoły realizują z

nawiązką to, co mają zrobić; efektywność w tej

nawiązką to, co mają zrobić; efektywność w tej

grupie odnoszona jest do efektów pracy ich załogi. W

grupie odnoszona jest do efektów pracy ich załogi. W

zarządzanych przez nich zespołach panuje dobra

zarządzanych przez nich zespołach panuje dobra

atmosfera a ludzie są zmotywowani i skupieni na

atmosfera a ludzie są zmotywowani i skupieni na

rezultatach. O takich menedżerach marzy każda

rezultatach. O takich menedżerach marzy każda

organizacja. Menedżerowie tacy niekoniecznie są

organizacja. Menedżerowie tacy niekoniecznie są

jednak awansowani.

jednak awansowani.





Menedżerowie odnoszący sukcesy –

Menedżerowie odnoszący sukcesy –

to ludzie,

to ludzie,

którzy w organizacji dosyć szybko przesuwają się w

którzy w organizacji dosyć szybko przesuwają się w

górę. Wiedzą jak kierować swoją karierą i zespołem

górę. Wiedzą jak kierować swoją karierą i zespołem

tak by zostać dostrzeżonym przy podwyżkach i

tak by zostać dostrzeżonym przy podwyżkach i

awansach– nie tylko dla siebie, ale i dla zespołu. To

awansach– nie tylko dla siebie, ale i dla zespołu. To

menedżerowie, których inni chcą promować i

menedżerowie, których inni chcą promować i

nagradzać.

nagradzać.

W badaniach wydzielono kilka typowych działań

W badaniach wydzielono kilka typowych działań

kierowników:

kierowników:



tradycyjne zarządzanie – wyznaczanie celów, planowanie,

tradycyjne zarządzanie – wyznaczanie celów, planowanie,

podejmowanie decyzji i kontrolowanie.

podejmowanie decyzji i kontrolowanie.



komunikowanie się – chodzi o oficjalną, formalną

komunikowanie się – chodzi o oficjalną, formalną

komunikację: raporty, mema (notatki ze spotkań),

komunikację: raporty, mema (notatki ze spotkań),

procedury, komunikaty, formalne maile, meetingi itd

procedury, komunikaty, formalne maile, meetingi itd



zarządzanie zasobami ludzkimi

zarządzanie zasobami ludzkimi

– motywowanie,

– motywowanie,

coaching, dbanie o rozwój pracowników

coaching, dbanie o rozwój pracowników



networking – to nieformalna, szybka komunikacja,

networking – to nieformalna, szybka komunikacja,

kontakty z klientami wewnętrznymi (przede wszystkim

kontakty z klientami wewnętrznymi (przede wszystkim

wewnętrznymi) oraz z dostawcami; autoprezencja i

wewnętrznymi) oraz z dostawcami; autoprezencja i

robienie PRu. Zgodnie z zasadą, że im więcej kontaktów,

robienie PRu. Zgodnie z zasadą, że im więcej kontaktów,

tym łatwiej awansować, zdobywać coraz to lepsze posady

tym łatwiej awansować, zdobywać coraz to lepsze posady

i zlecenia. Idea networkingu opiera się także na odkrytym

i zlecenia. Idea networkingu opiera się także na odkrytym

związku między tzw. wsparciem społecznym a jakością

związku między tzw. wsparciem społecznym a jakością

życia. Ludzie otoczeni liczną rodziną, wieloma znajomymi

życia. Ludzie otoczeni liczną rodziną, wieloma znajomymi

i przyjaciółmi oraz udzielający się w różnych

i przyjaciółmi oraz udzielający się w różnych

organizacjach są statystycznie zdrowsi i lepiej radzą sobie

organizacjach są statystycznie zdrowsi i lepiej radzą sobie

w sytuacjach kryzysowych niż osoby samotne, częściej

w sytuacjach kryzysowych niż osoby samotne, częściej

też dożywają późnej starości.

też dożywają późnej starości.

aktywności

przeciętni

menedżero

wi

menedżero

wie

efektywn

i

menedżerow

ie

odnoszący

sukcesy

tradycyjne

zarządzanie

 32%

19%

13%

komunikowanie

się

29%

44%

28%

zarządzanie

zasobami

ludzkimi

20%

26%

11%

networking

19%

11%

48%

ROLE MENEDŻERA

ROLE MENEDŻERA

Układ tradycyjny (wg K. Kieżuna)

Układ tradycyjny (wg K. Kieżuna)

uwzględniają trzy zasadnicze aspekty:

uwzględniają trzy zasadnicze aspekty:





Rola organizatora - np. dobór podwładnych,

Rola organizatora - np. dobór podwładnych,

ustalanie zakresu działania, budowa struktur

ustalanie zakresu działania, budowa struktur

organizacyjnych, ustalanie powiązań

organizacyjnych, ustalanie powiązań

informacyjnych, systemu motywacyjnego,

informacyjnych, systemu motywacyjnego,

systemu kontroli, planowanie, dzielenie

systemu kontroli, planowanie, dzielenie

zasobów, organizację procesu pracy

zasobów, organizację procesu pracy





Rola przedsiębiorcy – działania mające

Rola przedsiębiorcy – działania mające

zapewnić realizację celu głównego

zapewnić realizację celu głównego

organizacji, np. podejmowanie decyzji dot.

organizacji, np. podejmowanie decyzji dot.

wielkości produkcji, asortymentu, zakupów,

wielkości produkcji, asortymentu, zakupów,

zbytu

zbytu





Rola interpersonalna – działania dotyczące

Rola interpersonalna – działania dotyczące

kształtowania relacji międzyludzkich

kształtowania relacji międzyludzkich

Rola interpersonalna

Rola informacyjna

Rola decyzyjna

reprezentacyjna – witanie

gości, branie udziału w

spotkaniach

zewnętrznych,

przemówienia

monitorująca – zbiera

informacje dotyczące

własnego działania

oraz otoczenia

przedsiębiorca, inicjator –

usprawnia organizację

przywódcza – zatrudnia

pracowników,

nagradza ich i karze,

szkoli, itd.

dystrybutor informacji –

przekazuje ważne (wg

jego opinii) informacji

w wybranym przez

niego czasie

reagująca

-przeciwdziałanie

zakłóceniom;

zmniejszanie i

niwelowanie sytuacji,

które są poza jego

działaniem

łącznik między ludźmi w

ramach organizacji –

kontakty poziome,

gdzie nie ma

bezpośredniej

podległości przełożony-

podwładny, z ludźmi z

zewnątrz organizacji

rzecznik – przekazuje

informacji o organizacji

na zewnątrz swojej

jednostki i swojej

organizacji

lokator zasobów -

rozdziela zasoby w

celu osiągnięcia celów

negocjator – z ludźmi

zewnątrz i wewnątrz

organizacji

Wg kryterium priorytetu zadań

Wg kryterium priorytetu zadań



Role zachowawcze – wynikające z

Role zachowawcze – wynikające z

codziennych problemów, opór wobec zmian

codziennych problemów, opór wobec zmian



Role kreatywne – nastawione na ekspansję

Role kreatywne – nastawione na ekspansję

firmy i dostosowanie jej do zmiennego o

firmy i dostosowanie jej do zmiennego o

toczenia

toczenia

Wg kryterium zachowań rynkowych

Wg kryterium zachowań rynkowych



Role strategiczne

Role strategiczne



Role organizacyjne

Role organizacyjne

Oczekiwania od współczesnych

Oczekiwania od współczesnych

menedżerów…

menedżerów…



wymagania : efektywność (skuteczność)

wymagania : efektywność (skuteczność)

działania i optymalne zaangażowanie

działania i optymalne zaangażowanie

zasobów, energii i informacji

zasobów, energii i informacji

W nowej roli menedżer musi być

W nowej roli menedżer musi być





przedsiębiorczy (improwizator, organizator,

przedsiębiorczy (improwizator, organizator,

polityk, pragmatyczny wizjoner, integrator,

polityk, pragmatyczny wizjoner, integrator,

strateg

strateg





kreatywny (twórca, fantasta, sponsor,

kreatywny (twórca, fantasta, sponsor,

selekcjoner, doradca)

selekcjoner, doradca)

Umiejętności menedżera

Umiejętności menedżera

Podstawowa umiejętność menedżera:

Podstawowa umiejętność menedżera:

powiązanie działalności profesjonalnej i

powiązanie działalności profesjonalnej i

społecznej

społecznej



Profesjonalizm wiąże się z posiadaniem wiedzy,

Profesjonalizm wiąże się z posiadaniem wiedzy,

wysokich kwalifikacji i ciągłego ich

wysokich kwalifikacji i ciągłego ich

doskonalenia

doskonalenia



Aspekt społeczny – dotyczy społecznej roli tych

Aspekt społeczny – dotyczy społecznej roli tych

pracowników w miejscu pracy

pracowników w miejscu pracy

Typy umiejętności kierowniczych:

Typy umiejętności kierowniczych:



Umiejętności techniczne

Umiejętności techniczne

: niezbędne do

: niezbędne do

wykonywania lub zrozumienia zadań

wykonywania lub zrozumienia zadań

związanych z daną organizacją; ze względu na

związanych z daną organizacją; ze względu na

wielkość ról, jakie muszą odgrywać

wielkość ról, jakie muszą odgrywać

menedżerowie, powinni także umieć pracować

menedżerowie, powinni także umieć pracować

z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi

z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi

partnerami spoza organizacji.

partnerami spoza organizacji.



Umiejętności interpersonalne

Umiejętności interpersonalne

- umiejętność

- umiejętność

nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami,

nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami,

jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania.

jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania.



Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne

- te umiejętności

- te umiejętności

pozwalają im myśleć strategicznie, dostrzegać

pozwalają im myśleć strategicznie, dostrzegać

„ogólny obraz” i podejmować na tej podstawie

„ogólny obraz” i podejmować na tej podstawie

decyzje służące organizacji jako całości. Są to

decyzje służące organizacji jako całości. Są to

umiejętności zależne od zdolności myślenia

umiejętności zależne od zdolności myślenia

abstrakcyjnego.

abstrakcyjnego.

Inne umiejętności

Inne umiejętności





Umiejętności diagnostyczne

Umiejętności diagnostyczne

– menedżer

– menedżer

może diagnozować i analizować problem w

może diagnozować i analizować problem w

organizacji, badając jego symptomy i

organizacji, badając jego symptomy i

przygotowując na tej podstawie stosowne

przygotowując na tej podstawie stosowne

rozwiązanie; związane ze zdolnością do

rozwiązanie; związane ze zdolnością do

wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w

wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w

danej sytuacji.

danej sytuacji.





Umiejętności komunikowania się

Umiejętności komunikowania się

– dobre

– dobre

umiejętności komunikowania się pomagają

umiejętności komunikowania się pomagają

menedżerom słuchać tego, co mówią inni i

menedżerom słuchać tego, co mówią inni i

zrozumieć prawdziwe znaczenie listów,

zrozumieć prawdziwe znaczenie listów,

sprawozdań i innych komunikatów pisemnych;

sprawozdań i innych komunikatów pisemnych;

zdolność menedżera zarówno do skutecznego

zdolność menedżera zarówno do skutecznego

przekazywania innym pomysłów i informacji, jak

przekazywania innym pomysłów i informacji, jak

i do ich skutecznego przyjmowania od innych.

i do ich skutecznego przyjmowania od innych.





Umiejętności decyzyjne

Umiejętności decyzyjne

– nie ma menedżera,

– nie ma menedżera,

który podejmowałby zawsze prawidłowe

który podejmowałby zawsze prawidłowe

decyzje. Jednak dobrzy, skuteczni

decyzje. Jednak dobrzy, skuteczni

menedżerowie w większości przypadków

menedżerowie w większości przypadków

podejmują właściwe decyzje. Kiedy zaś podejmą

podejmują właściwe decyzje. Kiedy zaś podejmą

decyzję złą, zwykle szybko dostrzegają swój

decyzję złą, zwykle szybko dostrzegają swój

błąd i korygują go przez podjęcie dobrych

błąd i korygują go przez podjęcie dobrych

decyzji, które pozwalają ich organizacjom

decyzji, które pozwalają ich organizacjom

ograniczyć do minimum poniesiony koszt lub

ograniczyć do minimum poniesiony koszt lub

szkodę. Związane ze zdolnościami menedżera

szkodę. Związane ze zdolnościami menedżera

do poprawnego rozpoznawania i zdefiniowania

do poprawnego rozpoznawania i zdefiniowania

problemów i możliwości, a następnie do wyboru

problemów i możliwości, a następnie do wyboru

odpowiedniego trybu działania w celu

odpowiedniego trybu działania w celu

rozwiązywania problemów i pełnego

rozwiązywania problemów i pełnego

wykorzystywania możliwości.

wykorzystywania możliwości.



Umiejętności gospodarowania czasem

Umiejętności gospodarowania czasem

–

–

menedżer może łatwo ugrzęznąć, wykonując

menedżer może łatwo ugrzęznąć, wykonując

pracę, którą bez trudu mógłby odłożyć lub

pracę, którą bez trudu mógłby odłożyć lub

delegować innych. Niestety, jeżeli menedżer

delegować innych. Niestety, jeżeli menedżer

nie stosuje skutecznych metod

nie stosuje skutecznych metod

gospodarowania czasem, może to

gospodarowania czasem, może to

spowodować zaniedbanie zadania bardziej

spowodować zaniedbanie zadania bardziej

palącego i o wyższym priorytecie. Związane

palącego i o wyższym priorytecie. Związane

ze zdolnościami menedżera do ustalania

ze zdolnościami menedżera do ustalania

priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i

priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i

właściwego delegowania uprawnień i zadań.

właściwego delegowania uprawnień i zadań.

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ