Rachunek kosztów działań

Activity based costing

Dr inż. Eugeniusz Neumann

[e-mail]

2

Literatura



Cooper R., Kaplan R.S.,
Zarządzanie kosztami i
efektywnością, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002



Karasiewicz G., Marketingowe
strategie cen, PWE, Warszawa
1997

3

Activity based costing



Rachunek kosztów ABC jest odpowiedzią na

niedoskonałości tradycyjnego systemu

alokacji kosztów pośrednich oraz

uwzględnianiu w kalkulacji kosztu produktu

jedynie krótkookresowych kosztów

zmiennych



Bazuje na założeniu, że różne aktywności

gospodarcze (funkcje, działania, operacje

gospodarcze) są przyczyną powstawania

kosztów. Źródłem aktywności są produkty,

usługi, klienci.

4

Koszty działania reakcja na

żądania klientów

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Koszt

działania (w

tyś. USD)

.

5

Kiedy stosować rachunek

ABC?



Zasada Williego Suttona. Należy
szukać obszarów o dużych i rosnących
kosztach zasobów pośrednich i
pomocniczych.



Zasada dużej różnorodności. Należy
szukać obszarów charakteryzujących
się dużą różnorodnością produktów,
usług , klientów.

6

Obszary zastosowań

rachunku kosztów działań



Celowe jest stosowanie ABC w:



przedsiębiorstwach o wysokim i rosnącym
udziale kosztów pośrednich



przedsiębiorstwach o złożonej produkcji oraz
przy produkcji wieloasortymentowej



sytuacji ignorowania kosztów przez kierownictwo
lub dział marketingu



sytuacji ostrej walki konkurencyjnej



Czasochłonność wdrożenia wynosi
przeciętnie od trzech miesięcy do trzech lat

7

System ABC

Systemy ABC stawiają pytania:



Jakim działaniom służą zasoby przedsiębiorstwa?



Jak kosztowne są działania przedsiębiorstwa i
procesy gospodarcze?



Dlaczego przedsiębiorstwo musi realizować
poszczególne działania i procesy gospodarcze?



Jaka część każdego z działań dotyczy produktów,
usług i klientów przedsiębiorstwa?

8

Etapy opracowania ABC



Etap 1. Opracowanie słownika działań



Etap 2. Ustalenie kosztów
poszczególnych działań



Etap 3. Rozpoznanie produktów, usług i
klientów przedsiębiorstwa



Etap 4. Wybór nośników kosztów działań,
łączących koszty działań z produktami,
usługami i klientami przedsiębiorstwa

9

Analiza działań: dane z

wywiadów



Numer działania



Opis działania



Produkt działania



Miara wielkości przerobu działania



Czas [godziny, %]



Czy tworzona jest wartość



Mierniki efektywności



Czynniki kosztotwórcze



Klient działania



Inne atrybuty działania

10

Fragment słownika działań

Działanie

Prowadzenie dokumentacji płacowej

Główny proces gospodarczy

Płace i zarządzanie kadrami

Numer działania

120

Opis działania

Utrzymanie i aktualizacja teczki pracownika

Czynności

Przyjmowanie i redagowanie informacji

Roczny koszt działania

306 600 euro

Produkt działania

Aktualne teczki dokumentacji płacowej

Miara wielkości przerobu

Liczba teczek

Roczny produkt działania

Zaktualizowana dokumentacja 6 600 osób

Jednostkowy koszt produktu
działania

46,45 euro na teczkę

Użytkownik działania

Pracownik, agencje rządowe

Tworzy/ nie tworzy wartości

Tworzy wartość

Miary efektywności

Jakość: % zmian wprowadzonych
jednokrotnie

Czynniki kosztotwórcze

Fluktuacja kadr, zmiany przepisów

11

Kalkulacja kosztów produktu

Zasoby

Jednostki przeliczeniowe zasobów

(Dokumenty źródłowe)

Aktywności

Jednostka przeliczeniowa aktywności

Produkty/usługi/nabywcy

12

Procesy kierownicze i pomocnicze:

rozwój i zarządzanie zasobami

ludzkimi



Stworzenie i nadzorowanie strategii dotyczących

zasobów ludzkich



Zaznajamianie pracowników z realizowaną

strategią



Zarządzanie personelem



Rekrutacja i szkolenie pracowników



Zarządzanie efektywnością pracownika i

nagradzanie



Czuwanie nad poziomem zadowolenia

pracowników



Czuwanie nad zaangażowaniem pracowników

13

Przykłady nośników

kosztów zasobów



Zasoby ludzkie



Liczba przepracowanych godzin w celu realizacji

działań, liczba pracowników realizujących działanie



Materiały



Powierzchnia, waga, objętość



Maszyny i urządzenia, środki transportu



Czas pracy urządzeń, ilość urządzeń



Powierzchnie produkcyjne, biurowe,

magazynowe



Powierzchnia związana z działaniem, kubatura



Media technologiczne (energia, woda, ciepło...)



Zużycie energii na wykonanie działania

14

Przykłady nośników

kosztów działań



Przygotowanie maszyn do produkcji



Liczba uruchomień



Liczba serii produkcyjnych



Transport materiałów



Liczba dostaw



Liczba otrzymanych faktur



Przygotowanie wyrobów do wysłania



Liczba serii do wysłania



Liczba wystawionych faktur



Obsługa techniczna produkcji



Liczba zleceń produkcyjnych



Liczba kontroli



Liczba konserwacji

15

Identyfikacja i analiza

działań i procesów



Zastosowanie ma zasada Pareto: 20% czynników

jest przyczyną około 80% zjawisk, czyli 20%

działań (procesów) jest odpowiedzialnych za

około 80% całkowitych kosztów



Przez identyfikację procesów rozumie się

sekwencję działań realizowanych w

przedsiębiorstwie. Celem identyfikacji jest:



Ustalenie jakie procesy są realizowane



Zdefiniowanie działań w ramach procesów



Opisanie przebiegu procesu



Charakterystyka działań i procesów poprzez ich

parametryzację

16

Projektowanie

optymalnego systemu ABC

Koszt
wysoki

Całkowity koszt

koszt błędów

koszt pomiaru

Koszt
niski

Optymalnie

mała dokładność wysoka

dokładność

17

Aktywności w

przedsiębiorstwie



Aktywności bezpośrednie (są rozliczane

wprost: materiały bezpośrednie, robocizna

bezpośrednia, energia...)



Aktywności związane z procesem

produkcyjnym (przestawienia maszyn,

kontrola jakości, transport wewnętrzny...)



Aktywności podtrzymujące produkt

(marketing i prace badawczo-rozwojowe)



Aktywności podtrzymujące funkcjonowanie

przedsiębiorstwa (obsługa prawna,

rachunkowość, bezpieczeństwo)

18

Aktywności podtrzymujące

produkt



Badania marketingowe



Magazynowanie wyrobów gotowych



Promocja bezpośrednia



Pakowanie



Reklama



Wystawianie i realizacja rachunków



Ustalanie cen



Zarządzanie zapasami



Targi handlowe



Pokazy i wystawy

19

Aktywności produkcyjne



Braki



Cięcie materiałów



Konserwacja i remont



Kontrola przychodzących materiałów



Magazynowanie materiałów



Planowanie produkcji



Przestawianie maszyn



Przestoje produkcyjne



Przygotowywanie narządzi



Transport wewnętrzny



Testowanie wyrobów gotowych

20

Aktywności związane z

funkcjonowaniem firmy



Bezpieczeństwo



Planowanie strategiczne



Planowanie zatrudnienia



Prawo



Rachunkowość i finanse



Rekrutacja pracowników



Sprzątanie



Szkolenie pracowników



Zakupy materiałów



Zakupy środków trwałych

21

Aktywności bezpośrednie

Koszty bezpośrednie

Gamm

a

Delta

Robocizna

30

50

Materiały bezpośrednie

35

40

Opakowanie

jednostkowe

5

10

Energia

5

5

Jednostkowy koszt

bezp.

75

105

22

Rozpisanie kosztów pośrednich

na aktywności.

Wydatki marketingowe (A1)

Aktywności

materiał

y

Płace

Usługi

obce

Amortyzacj

a

Razem

Reklama

12.050

6.000

11.000

1.026

30.076

Sprzedaż

3.900

36.000

0

5.100

45.000

Transport

0

300

11.700

0

12.000

Reklamacje

50

200

0

100

350

23

Rozliczenie kosztów aktywności na

poszczególne marki. Wyznaczanie

jednostek kalkulacyjnych (A2)

Aktywności

Jednostki

kalkulacyjn

e

Liczba

jednostek

Gamma

Delta

Reklama

Liczba

ogłoszeń

5

1

4

Sprzedaż

Liczba

kontaktów

handlowyc

h

300

100

200

Transport

Liczba

dostaw

400

150

250

Reklamacje

Liczba

reklamacji

50

30

20

24

Określenie kosztów marketingowych

poszczególnych produktów (A3)

Aktywnoś

ci

Koszty

aktywnośc

i

Wartość

jednostki

Gamma

Delta

Reklama

30.076

6.015,2

6.015,2

24.060,8

Sprzedaż

45.000

150

15.000

30.000

Transport

12.000

30

4.500

7.500

Reklamacj

e

350

7

210

140

25

Rozliczenie kosztów aktywności

badawczo-rozwojowych (B2)

Aktywności

Jednostki

Kalkulacyjne

Liczba

jednostek

Gamma

Delta

Przygotowan

ie wzorów

Czas/dni

650

Testowanie

wzorów

Liczba

testów

60

Tworzenie

koncepcji

kolekcji

Czas dni

120

26

Rozliczenie kosztów aktywności

produkcyjnych (C2)

Aktywności

Jednostki

kalkulacyjne

Liczba

jednostek

Gamma

Delta

braki

Liczba braków

200

Cięcie

materiałów

m

2

120.000

Planowanie

produkcji

Czas/godz.

200

Transport

wewnętrzn

y

Liczba partii

transportowyc

h

1.400

27

Kalkulacja kosztów

poszczególnych marek

Koszty:

Gamma

Delta

Bezpośrednie

825.000

135.450

Marketingu

25.725,2

61.700,8

Badań i rozwoju

Koszty związane z

produkcją

Koszty związane z

funkcjonowaniem firmy

Łączne koszty produktu

Jednostkowy koszt (wg.

sprzedaży)

84,54

215,63

Jednostkowy koszt (wg.

zdolności produkcyjnych)

81,04

202,11

Studium przypadku

Kanthal

Dr inż. Eugeniusz Neumann

[e-mail]

29

Literatura



Cooper R., Kaplan R.S.,
Zarządzanie kosztami i
efektywnością, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002



Karasiewicz G., Marketingowe
strategie cen, PWE, Warszawa
1997

30

Case study - Kanthal



Wzrost kosztów sprzedaży i
administrowania wyniósł 34%
całkowitych wydatków



Nastąpił wzrost różnorodności i
złożoności operacji gospodarczych
– wzrosło zapotrzebowanie na na
dużą ilość personelu pośredniego i
pomocniczego

31

Kanthal



Zmiana wynikała z podniesienia zdolności

produkcyjnej i automatyzacji oraz ze

zwiększenia złożoności i braku kontroli nad

procesami administracyjnymi



Po analizie dodano dwa nośniki kosztów: ilość

zamówień na produkty nie będące na składzie

oraz ilość zamówień



Kanthal oferował 15 000 różnych produktów.

Działał zgodnie z regułą 20-80: 20% produktów

generowało 80% sprzedaży



Pozostałe produkty wytwarzano na zamówienia

specjalne

32

Kanthal



Pierwszy nośnik kosztu reprezentował
dodatkowe wydatki związane z
zamawianiem materiałów i planowaniem
produkcji dla pozycji nie będącej na
składzie



Drugi nośnik reprezentował normalne
wydatki związane z jakimkolwiek
zamówieniem klienta (kalkulacja ceny,
planowanie dostaw, fakturowanie, pobranie
należności)

33

Sposób wyliczania rentowności

zamówienia na produkt nie

będący na składzie

Cena sprzedaży

10 000

Koszty produkcyjne i sprzedaży w

proporcji do zamówienia

5 600

Marża na kosztach związanych z

wielkością zamówienia

4 400

Koszt zamówienia

1 000

Koszt wytworzenia pozycji nie

będącej na składzie

2 000

Zysk operacyjny

1 400

34

Zysk według klientów

-20

-10

0

10

20

30

40

50

1

2

3

4-198

199

200

.

35

Kanthal.

Skumulowana rentowność

klientów

0

50

100

150

200

250

% wszystkich klientów

%

c

a

łk

o

w

it

y

ch

z

y

sk

ó

w

Procent
całkowitych
zysków

36

Kanthal - informacje



Straty związane z klientem 199
spowodowane były przez wyjątkowo dużą
ilość małych zamówień (dokładnie na
czas). Klient ten otrzymał terminal, dzięki
któremu mógł monitorować zapasy
magazynowe Kanhalu i składać
zamówienia z pominięciem sprzedawców.
Od tego momentu czynność ta była
obsługiwana za pomocą odmiennego, dużo
mniej kosztownego procesu.

37

Kanthal - informacje



Klient 200 międzynarodowy koncern,
gdy zwracał się z małym
zamówieniem do głównego
dostawcy, ten odmawiał i sugerował,
by zwrócić się do Kanthalu.
Zaproponowano rozwiązanie: opust
10% przy dużych zamówieniach, oraz
wzrost 60% dla małych zamówień.

38

Kanthal - podsumowanie



Kanthal w stosunku dla klienta 199 zastosował

operacyjne activity based management: ilość

przeprowadzonych działań pozostała

niezmieniona, ale ilość zasobów

konsumowanych przez każde działanie została

zredukowana (zastosowanie technologii

informatycznej).



Dla klienta 200 Kanthal zastosował jedynie

aspekt strategiczny ABM. Nie zmienił zasobów

konsumowanych przez każdą czynność

zamówienia, zredukowano natomiast liczbę

działań związanych z zamówieniami.