Rachunek kosztów działań (ABC)
Teoria rachunku kosztów działań uznawana za nowoczesną i odkrywczą koncepcję, bazując na bardzo jasnych i zrozumiałych, a często wręcz oczywistych założeniach, znacząco wpłynęła na postrzeganie rzeczywistości biznesowej przez kadry zarządzające.
Zgodnie z założeniami rachunku kosztów działań:
Każde przedsiębiorstwo jest zbiorem, serią procesów i działań.
Przyczyną procesów i działań przedsiębiorstwa są klienci.
Koszty w przedsiębiorstwie powstają na skutek realizacji procesów i działań. Koszty uznawane są zatem za symptom (rezultat) działań i procesów zachodzących w firmie, a nie ich przyczynę. Innymi słowy koszty są zużywane (konsumowane) przez działania.
Działania są podejmowane w celu usatysfakcjonowania, tj. zaspokojenia potrzeb klienta, co znaczy, że działania są zużywane przez obiekty kosztowe, takie jak produkty i usługi oraz klienci i kanały sprzedaży.
Zatem obiekty kosztowe (produkty, usługi, klienci, kanały dystrybucji) za pośrednictwem działań, jakich wymagają, konsumują zasoby (koszty).
Istotą ABC w przeciwieństwie do tradycyjnych metod rachunkowości jest analiza jakie procesy i działania mają miejsce w firmie, z jakich zasobów one korzystają (tzn. co powoduje występowanie działania i konsumpcje zasobów) oraz ile działań i zasobów jest zużywanych przez poszczególne obiekty kosztowe (produkty, klienci, kanały dystrybucji, funkcje).
Rachunek kosztów działań - więcej niż kalkulacja kosztów
Niektórzy określają ABC jako wyrafinowaną metodę kalkulacji kosztów jednostkowych produktów i usług, pozwalającą na istotne urealnienie ich wartości. Zastosowanie koncepcji ABC nawet w wąskim zakresie ustalania cen jednostkowych wyrobów i usług prowadzi do nowego i zarazem innego obrazu ich rentowności, a przez to do nowych decyzji strategicznych i operacyjnych. Jednak ABC poprzez dostarczanie informacji o kosztach klientów, kanałów dystrybucji oraz przede wszystkim kosztach procesów zachodzących w przedsiębiorstwie może stać się nowoczesnym systemem zarządzania, systemem zarządzania opartym na procesach a nie tradycyjnej perspektywie hierarchicznych obszarów funkcjonalnych, wydziałów i komórek organizacyjnych.
Typowe zastosowania rachunku kosztów działań obejmują:
właściwe i wiarygodne określenie kosztów pośrednich produktów i usług,
właściwe i wiarygodne określenie kosztów pośrednich związanych z obsługą klientów i kanałów dystrybucji,
ustalenie kosztów procesów i działań.
Wdrożenie ABC skoncentrowane na wcześniej wymienionych punktach 1 i 2 pozwala obiektywnie określić:
które produkty i usługi są rentowne a które nie,
którzy klienci generują zyski a którzy powodują straty,
które kanały dystrybucji są efektywne a które nie.
Wdrożenie rachunku kosztów działań (ABC) skoncentrowane na punkcie 3 jest warunkiem koniecznym przejścia z tradycyjnego modelu zarządzania do nowoczesnego systemu zarządzania procesami. Zarządzanie procesami wyłącznie w aspekcie ich jakości i wydajności okazuje się w dzisiejszych czasach nie wystarczające, ponieważ często powoduje nie kontrolowany wzrost kosztów. Aby temu zapobiec konieczna jest kontrola kosztów procesów. Prawidłowej informacji o kosztach procesów dostarcza wyłącznie rachunek kosztów działań (ABC).
Wyniki analiz ABC służyć mogą jako podstawa do:
ustalenia polityki cenowej,
projektowania programów lojalnościowych,
podejmowania strategicznych decyzji np. jakie produkty wytwarzać a z których rezygnować, jakie promować, jakich kanałów dystrybucji używać, których klientów obsługiwać a z jakich rezygnować, jakich klientów pozyskiwać, wytworzyć i wykonać samemu czy zlecić podwykonawstwo poza organizacją,
tworzenia skutecznych programów redukcji kosztów,
ciągłego ulepszania procesów,
zarządzania procesami.
Włączenie rachunku kosztów działań do systemu zarządzania przedsiębiorstwem
Pierwszym poważnym wyzwaniem jakie stoi przed przedsiębiorstwami, które zbudowały model ABC jest utrzymanie modelu i formalizacja procedur zapewniających zasilanie modelu bieżącymi danymi. Drugie wyzwanie dotyczy elastyczności modelu i możliwości dostosowywania do zmian organizacyjnych, w tym zmian procesów, formalnych zmian zasad księgowania oraz wprowadzania do modelu obiektów kosztowych związanych z nowymi produktami i usługami. Trzecie wyzwanie to zapewnienie dostępu zarówno do najnowszych informacji generowanych przez model ABC, (dotyczących bieżących okresów) jak i danych historycznych (pozwalających na analizę trendów).
Jeżeli powyższe przeszkody zostaną przezwyciężone rachunek kosztów działań może zostać włączony do systemu zarządzania przedsiębiorstwem. W praktyce bardzo często zespół wdrażający rachunek kosztów działań decyduje się na stopniowe włączanie ABC do systemu zarządzania przedsiębiorstwem, jeszcze przed ostatecznym rozwiązaniem problemów opisanych wyżej.
Włączenie rachunku kosztów działań do systemu zarządzania przedsiębiorstwem oznacza z jednej strony formalizację generowania standardowych informacji i wykorzystywanie powyższych informacji przez osoby podejmujące decyzje. Z drugiej strony niezbędne jest zapewnienie możliwości tworzenia analiz niestandardowych opartych na modelu ABC, przeprowadzania analiz "what if" oraz symulowania procesów przy przyjętych założeniach zmian w przedsiębiorstwie.
Informacje otrzymywane z modelu ABC mogą być używane:
w celu bieżącego monitorowanie kosztów procesów i podejmowania działań korygujących,
bieżącego śledzenia efektywności kosztowej procesów,
modelowania procesów i zmian w procesach,
wpierania programów zarządzania jakością,
racjonalizacji oferty produktów i usług,
ustalenia polityki cenowej,
projektowania programów lojalnościowych,
planowania i budżetowania kosztów,
wprowadzania racjonalnych programów redukcji kosztów.
Zarządzanie procesami
Rachunek kosztów działań dostarcza dokładnej i wiarygodnej informacji o kosztach procesów, produktów i usług oraz kanałów dystrybucji. Informacja o kosztach procesów jest elementem koniecznym do przejścia z tradycyjnego hierarchicznego systemu zarządzania do zarządzania poprzez procesy. Wprowadzenie rachunku kosztów działań nie jest jednak warunkiem wystarczającym do zarządzania procesowego, gdyż dostarcza informacji o kosztowej efektywności procesów, a sama perspektywa finansowa jest niewystarczająca. Podobnie jak zarządzanie jakością nie rozwiązało wszystkich problemów przedsiębiorstw, tak samo nie zrobi tego ABC. Wiele z przedsiębiorstw które skoncentrowały się na jakości, odnotowało znaczący wzrost kosztów, co w dłuższym okresie spowodowało kłopoty finansowe. Jedna perspektywa jest nie wystarczająca. Dla efektywnego zarządzania procesami niezbędne są przynajmniej 2 perspektywy finansowa (ABC jest tu doskonałym narzędziem) oraz perspektywa jakości (gdzie szukać należy innych metod). Wprowadzenie zarządzanie procesami pozwala wielu organizacjom podnosić efektywność i budować trwałą przewagę konkurencyjną, jednak warto pamiętać że nie obejmuje ono wszelkich aspektów działania przedsiębiorstw.
Koncepcja rachunku kosztów działań została opracowana przez R. Coopera i R. Kaplana w latach osiemdziesiątych XX wieku na fali krytyki tradycyjnych metod kalkulacji kosztów i w odpowiedzi na gwałtowny wzrost kosztów pośrednich w strukturze kosztów ogółem.
Stosowanie ABC pozwala przedsiębiorstwom wiarygodnie wyceniać koszty produktów i usług, klientów i kanałów dystrybucji, a przez to skoncentrować się na usługach przynoszących zyski i najbardziej atrakcyjnych klientach. Według założeń ABC przyczyną powstawania kosztów jest wykonywanie działań. Wiarygodne określenie kosztów procesów pozwoliło wielu przedsiębiorstwom przejść z hierarchicznego systemu zarządzania do zarządzania poprzez procesy w poprzek struktur organizacyjnych, opartego na mierzeniu finansowej efektywności procesów. Postrzeganie kosztów z punktu widzenia przyczyn ich powstawania umożliwiło budowanie racjonalnych programów redukcji kosztów, które nie pociągają za sobą pogorszenia jakości oferowanych usług i produktów. Rachunek kosztów działań umożliwił przedsiębiorstwom efektywne zarządzanie kosztami pośrednimi, których udział w strukturze kosztów ogółem znacząco wzrósł.
Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) najgłośniejsza koncepcja biznesowa lat dziewięćdziesiątych XX wieku opracowana przez R. Kaplana i P. Nortona powstała jako odpowiedź na zmiany warunków w jakich działają przedsiębiorstwa oraz porażki przedsiębiorstw w realizacji strategii. W latach 80 i 90 udział zasobów materialnych w strukturze wartości rynkowej przedsiębiorstw zasadniczo zmalał. Rozwój przedsiębiorstwa w zaczął wymagać doskonałego zarządzania zasobami niematerialnymi, z którymi tradycyjne systemy pomiaru efektywności nie mogły sobie poradzić. Koncepcja zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) odchodzi od postrzegania przedsiębiorstwa wyłącznie w perspektywie finansowej, tworząc spójny i całościowy system pomiaru efektywności przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach jego działania (cztery perspektywy finansów, klientów, wewnętrznych procesów, nauki i rozwoju). System powyższych miar efektywności pozwala efektywnie zarządzać zasobami niematerialnymi oraz w sposób zrozumiały formułować strategię i wiązać ją z celami operacyjnymi oddziałów przedsiębiorstw i wszystkich pracowników.
Rachunek kosztów działań i BSC mają wiele wspólnego.
Obie koncepcje powstały na założeniach o relacjach przyczynowo skutkowych. Rachunek kosztów działań powiązał działanie (przyczynę) z kosztem (jego skutkiem). Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) wiąże charakterystyczne dla przedsiębiorstwa miary efektywności między sobą (w czterech perspektywach) oraz pozwala powiązać strategie z powyższymi wskaźnikami.
Obie koncepcje pozwoliły mierzyć wielkości uznawane wcześniej za niemierzalne. Rachunek kosztów działań pozwolił wiarygodnie określić koszty procesów, zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) w sposób jasny określić strategię i zmierzyć w jakim stopniu jest realizowana. W przypadku ABC pomiar umożliwił efektywne zarządzanie kosztami pośrednimi w przypadku zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) zmiany oraz dynamiczne dostosowywanie strategii do bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa.
Obie koncepcje bardzo szybko znalazły szerokie zastosowanie w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami. Przedsiębiorstwom, które jako pierwsze zdecydowały się na zastosowanie rachunku kosztów działań czy zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) udało się zbudować trwałą przewagę konkurencyjną. W 1997 roku w Stanach Zjednoczonych wg Institute of Management Accountat ABC było wdrożone w 45% firm produkcyjnych oraz 61% firm usługowych. Co więcej, 89% badanych firm ocenia pozytywnie wdrożenie ABC. Spośród 500 największych przedsiębiorstw amerykańskich 85% albo już wdrożyło zrównoważoną kartę wyników (Balaced Scorecard) albo podjęło decyzje o wdrożeniu w ciągu najbliższych kilku lat.
Między ABC i Balanced Scorecard istnieją oczywiste różnice.
Zakres zainteresowań rachunku kosztów działań (ABC) jest zdecydowanie węższy i wyznaczony znacznie precyzyjniej niż zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard). Skupia się on wokół kosztów pośrednich i finansowej efektywności procesów oraz właściwego przypisywania kosztów procesów do konsumujących je obiektów kosztowych. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard) obok perspektywy finansowej wyróżnia perspektywę klienta, wewnętrznych procesów i nauki i rozwoju.
Rachunek kosztów działań (ABC) może mieć udział w budowaniu perspektywy finansowej oraz wewnętrznych procesów. Ograniczenie się do rachunku kosztów działań podczas budowania perspektywy finansowej zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) wydaje się niemożliwe, ponieważ rachunek kosztów działań samodzielnie nie udzieli odpowiedzi na pytanie: "Jak powinniśmy wyglądać dla naszych akcjonariuszy?". Podobnie jest z perspektywą wewnętrznych procesów, na którą obok wskaźników kosztowych składa się wskaźniki związane z jakością i czasem
Biorąc pod uwagę strategie przedsiębiorstwa, cele stosowania rachunku kosztów działań (ABC) i zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) wydają się zupełnie różne. ABC może być używane do tworzenia elementów strategii, a Balanced Scorecard jest doskonałym narzędziem do tworzenia strategii obejmującej całość przedsiębiorstwa, przekładania założeń strategicznych na mierzalne cele operacyjne i pomiaru stopnia realizacji strategii.
Rachunek kosztów działań jest koncepcją dojrzałą, powszechnie stosowaną w praktyce, z licznymi przykładami udanych wdrożeń. Zrównoważona karta wyników jest koncepcją lat dziewięćdziesiątych, o bogatych podstawach teoretycznych i nielicznymi lecz bardzo błyskotliwymi przykładami praktycznej realizacji.
Trudno wyobrazić sobie zrównoważoną kartę wyników (Balanced ScoreCard), nie korzystającą z dorobku rachunku kosztów działań (ABC) jako narzędzia do wyznaczania mierników perspektywy finansowej i perspektywy wewnętrznych procesów.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
Strona 1 z 5