Metody

prezentacji

pozycji

konkurencyjnej

przedsi

ę

biorstwa



Macierz McKinsey



Macierz Arthur D. Little
(ADL)



Macierz Hofera-Schendela

Opracowała: Monika Stolarek

Pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa

P

ozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa to zdolność

przedsiębiorstwa

do

konkurowania,

określona

poprzez

wskazanie

jego

możliwości

w

stosunku

do

innych

przedsiębiorstw tzn. konkurentów działających na konkretnym
rynku, to zdolność do satysfakcjonującego skutecznego
funkcjonowania i rozwoju w warunkach konkurencji.

K

onkurencyjność to cecha przedsiębiorstwa, która ma

charakter wielowymiarowy. Składają się nań konkurencyjności
cząstkowe, określane w odniesieniu do poszczególnych
obszarów strategicznych przedsiębiorstwa.

P

rzewaga konkurencyjna ma charakter względny, jest

bowiem czymś, czym dysponuje jedno przedsiębiorstwo w
stosunku

do

innych.

Podstawą

uzyskania

przewagi

konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa jest zdolność do
innowacji, rozumiana jako projektowanie nowego produktu,
kreowanie na rynku i sprzedaż.

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, UE w
Poznaniu, Poznań 1999, s. 97 .

K

ryteria oceny konkurencyjności:

•

względny udział w rynku,

•

zysk w stosunku do konkurentów,

•

zdolność do konkurowania cenami i jakością,

•

wiedza o rynku

•

system dystrybucji

•

szerokość i głębokość asortymentu

•

zdolność technologiczną

•

zarządzanie organizacją

•

gospodarowanie majątkiem trwałym i wyniki
finansowe

•

gospodarowanie czynnikiem ludzkim

•

działania marketingowe

Pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, UE w
Poznaniu, Poznań 1999, s. 97-100.

D

o

prezentacji

pozycji

konkurencyjnej

przedsiębiorstw

zdywersyfikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe, zwłaszcza
macierze McKinseya, Hofera i ADL.

T

echniki analizy portfelowej są narzędziami analizy strategicznej,

służącymi do oceny pozycji rynkowych jednostek strategicznych firmy -
produktów lub ich grup w całości asortymentu przedsiębiorstwa (portfela
strategicznego), analizy ich pozycji rynkowej na tle produktów firm
konkurujących i pozycji konkurencyjnej na poszczególnych rynkach zbytu.
Analiza ma charakter wieloaspektowy, jednak prezentacja wyników
następuje w układzie dwóch zmiennych opisujących, w strukturze
macierzowej. Jeden z wymiarów macierzy tworzą czynniki opisujące
otoczenie rynkowe, drugi – zmienne opisujące procesy zachodzące w
przedsiębiorstwie lub efekty tych procesów. Ważne jest zdefiniowanie
rynku w aspekcie przedmiotowym, geograficznym czy zdefiniowanie
docelowej grupy nabywców gdyż od tego zależą wyniki analizy.

Techniki analizy portfelowej

Źródło: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, , Difin, Warszawa 2001, s.
309.

Macierz

McKinsey

M

acierz McKinseya jest również określana jako macierz

atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business -
Industry Attractiveness Matrix) lub macierz GE.

K

oncepcja tej macierzy powstała w początkach lat 70. XX w. w

firmie General Eletric Corporation we współpracy z firmą
doradczą McKinsey i dość szybko stała się jedną
z najbardziej popularnych.

W

analizach produktu starano się wyeliminować słabości

metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Dokonano
zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na
zmienne

określające

czynniki

sukcesu

rynkowego

przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i
pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Dało to
szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa
na tle danego przemysłu czy sektora.

Macierz McKinseya

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa
2009, s. 175-176.

K

onstrukcja macierzy McKinseya opiera się na

założeniach, że firma powinna:

•

rozwijać te obszary, gdzie wartość działalności i pozycja rynkowa
są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa. Jeśli jakiś obszar nie spełnia
tych dwóch warunków, to należy albo mocno go doinwestować,
albo definitywnie opuścić;

•

poprawiać rentowność obszarów średnio atrakcyjnych pod
względem bądź wartości dziedziny, bądź pozycji konkurencyjnej;

•

częściowo lub całkowicie wycofać się z obszarów mało
atrakcyjnych.

K

onstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia:

•

zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu,

•

zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego
przedsiębiorstwa.

Źródło: K. Bolesta-Kukułka, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995,
s. 132-133.

Macierz McKinseya

Zało

ż

enia i kwestie

metodologiczne

O

cena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności:

•

identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu,

•

ustalenia względne wagi poszczególnych zmiennych,

•

oceny, wg przyjętej skali, atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia
poszczególnych kryteriów,

•

określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu
przez sumowanie ocen ważonych.

O

cena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa polega na:

•

Określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu,

•

nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu,

•

Określenia stopnia konkurencyjności,

•

podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen
ważonych.

U

zyskane wartości liczbowe są parametrami - współrzędnymi danej jednostki

strategicznej w przestrzeni macierzy. W punkcie odpowiadającym obliczonym
współrzędnym znajduje się środek koła którego powierzchnia odpowiada łącznej
wartości (lub wolumenowi) popytu na danym rynku, a zacieniony wycinek
odpowiada wielkości udziału danego przedsiębiorstwa w tym rynku.

W

identyczny sposób określa się pozycję w macierzy pozostałych jednostek

strategicznych analizowanego przedsiębiorstwa lub dokonuje porównania pozycji
produktów danej firmy i konkurujących z nimi produktów oferowanych przez rywali.

Macierz McKinseya

Struktura macierzy

Macierz McKinseya

Struktura macierzy

Rys. 1. Macierz McKinsey
/GE

Strategia
wzrostu

Strategia
podtrzymywania

Strategia
schodzenia z
rynku

A1, A2, A3 – pozycje jednostek
strategicznych firmy A

K1, K2, K3, K4, K5 - konkurenci

Z

alety zastosowania modelu McKinsey :

•

zastosowanie macierzy pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela
produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa,

•

rozkład produktów (jednostek strategicznych) w macierzy wskazuje,
gdzie „zbierać żniwa”, co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk
gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby stały się rentowne,

•

dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy,
otrzymujemy

wskazówki,

w

stosunku

do

których

produktów

przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy
ekspansji, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku.

W

ady zastosowań modelu McKinseya :

•

mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza
subiektywne kryteria doboru zmiennych opisujących, doboru ich wag i
ocen,

•

wieloskładnikowy charakter oceny powoduje, że traci się informacyjny
charakter poszczególnych ocen w trakcie kalkulacji oceny łącznej,

•

jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna tzn. lepiej określa bieżącą niż
przyszłą pozycje konkurencyjna przedsiębiorstwa.

Macierz McKinseya

Zalety i wady

Macierz Arthura D. Little’a

(ADL)

Macierz ADL

M

acierz ADL (ADL Matrix) powstała w firmie doradczej A. D. Little, Inc. w

latach 70. XX wieku. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu, że
zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej
strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia
dojrzałości sektora.

M

acierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych :

•

stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny (tak jak w
przypadku macierzy McKinseya),

•

stopnia dojrzałości przemysłu (rynku, dziedziny) zgodnie z cyklem
życia produktu określanego poprzez tempo wzrostu popytu, cechy
konkurencji, stabilność udziałów w rynku, liczbę odmian w danej linii
produktu, stabilność/lojalność nabywców, bariery wejścia, stopień
dojrzałości technologii.

Z

ałożenia modelu ADL :

•

większość rynków branżowych ewoluuje zgodnie z koncepcją cyklu
życia, przy czym długość całego cyklu i poszczególnych faz rożni się w
zależności od branży,

•

w trakcie rozwoju i dojrzewania rynku branżowego zmieniają się
uwarunkowania działania firmy, a także strategie działania w
odniesieniu do produktów i wyniki finansowe danej jednostki
strategicznej.

Macierz ADL

struktura macierzy

Rys. 2. Macierz ADL

Macierz ADL składa się z dwudziestu, a w niektórych wersjach
nawet trzydziestu pól. W polach tych w postaci kół umieszczone
są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne
grupy asortymentowe. Znajomość faz w jakich znajdują się
produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji
konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów
i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia
to takie kształtowanie portfela produkcji aby zawsze można
było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe,
o ustabilizowanej pozycji na rynku zdolne do sfinansowania
innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania
na rynek.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.190.

Dojrzałość sektora

Pozycja

konkuren

cyjna

w sektorze

Macierz ADL

Zalecenia strategiczne

Rys. 3. Zalecenia
Strategiczne ADL

R

ozwój naturalny polegający na angażowaniu wszystkich zasobów w te

dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma dobrą pozycję konkurencyjną,
oraz w segmenty przyszłościowe, tzn. będące w fazie rozruchu.

R

ozwój selektywny polegający na wybiorczym zasilaniu segmentów

miernych lub nawet słabych, aby je uczynić bardziej rentownymi i umożliwić
poprawienie ich pozycji konkurencyjnej.

P

orzucenie tych dziedzin działalności, których rentowność jest niska lub na

obszarze których pozycja przedsiębiorstwa jest słaba.

Źródło: K. Bolesta-Kukułka, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 130.

Stopień dojrzałości dziedziny

Rozruch Wzrost
Dojrzałość Schyłek

Pozycja

konkure

ncyjna

Dominując
a

Silna

Korzystna

Słaba

Margineso
wa

Rozwój

naturaln

y

Selekcja

Porzuce

nie

Macierz ADL

Rys. 4. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora

w macierzy ADL

Dojrzałość dziedziny

Po

zy

cj

a

k

o

n

ku

re

n

cy

jn

a

Zapotrzebowanie finansowe

Ryzyko sektorowe

+
+

-
-

R

e

n

to

w

n

o

ść

R

y

zy

ko

k

o

n

ku

re

n

cj

i

+
-

-
+

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s.187

Z

alety zastosowania modelu ADL :

•

uwzględnienie w ocenie pozycji konkurencyjnej jednostek
strategicznych fazy rozwoju rynku (produktu), w której dane
przedsiębiorstwo się znajduje,

•

model ADL może być wykorzystywany do analizy różnych
branż, jest szczególnie przydatny w analizie branż, które
cechuje szybkie tempo postępu technicznego (krótki okres
życia produktów),

•

analiza umożliwia ocenę perspektyw rozwoju rynku, co ułatwia
projekcje przyszłych wyników finansowych ( a to jest
niezbędne do podjęcia decyzji inwestycyjnych).

W

ady zastosowań modelu ADL :

•

słabość koncepcji cyklu życia produktu (rynku) i trudności jej
praktycznej aplikacji,

•

subiektywny charakter ocen zmiennych opisujących oraz
niewłaściwy ich dobór w analizie danej jednostki strategicznej.

Macierz ADL

Zalety i wady

Macierz Hofera -

Schendela

C

h. W. Hofer prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w

połowie lat 70. XX w., niezadowolony z ograniczonej (jego zdaniem) przydatności
macierzy ADL i McKinseya, opracował własny model macierzy, będący
rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich.

S

ekwencja tworzenia macierzy Hofera jest następująca:

•

wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych
(grup produktów) oraz określenie pozycji strategicznej każdej z tych
jednostek,

•

ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.

P

owstaje w ten sposób piętnastopolowa macierz, w której w postaci kół

umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne.
Wielkość

kół

przedstawiających

poszczególne

jednostki

jest

proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a
zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku
danej grupy produktów.

Macierz Hofera

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa
2009, s. 182.

Macierz Hofera

R

ys. 5. Macierz cyklu życia

przemysłu Ch. W. Hofera

embrion

alna

wchodze

nia na

rynek

wzrostu

i

wstrząsó

w

dojrzałoś

ci

spadku

mocna przeciętna

słaba

Pozycja konkurencyjna

Fa

zy

r

o

zw

o

ju

p

rz

e

m

y

sł

u

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska,
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa ,
PWE, Warszawa 2009, s. 183

M

acierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera

daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach
cyklu życia produktu. Na jej podstawie można
prognozować przyszłość poszczególnych sektorów
i podejmować działania w celu zbilansowania
portfela produkcji. Zaletą dodatkową tej metody
jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach
dotyczących produktów i rynku w poszczególnych
sektorach.

Macierz Hofera

Zalety i wady

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa
2009, s. 184.

R

ys. 6. Tabela porównawcza czterech modeli instrumentalnych

Podsumowanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Bolesta-Kukułka, Zarządzanie firmą. Strategie,
struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 142.

Dziękuję ;-)