Procesy informacyjne w

zarządzaniu

W.7 Pracownicy wiedzy w

przedsiębiorstwach ery

postindustrialnej

1

dr inż. Mirosław Loręcki

dr inż. Mirosław Loręcki

2

Potrzeby pracownika wg Masłowa - teoria potrzeb.

(6)Potrzeba wiedzy, estetyki, zaspokojenie ciekawości
(nie występuje u wszystkich ludzi)
5. Samorealizacji i rozwoju
(usamodzielnianie, delegowanie uprawnień, partycypacja w
zarządzaniu, …)
6. Statusu
(uznania i szacunku, zabezpiecza poczucie wartości, pewność
w siebie, …)
7. Społeczne
(przynależność do grupy i społeczności)

8. Bezpieczeństwa
(zabezpiecza dążenie do bezpieczeństwa osobistego i społecznego)
9. Fizjologiczne
(zabezpiecza prawidłowe funkcjonowanie organizmu człowieka)

Potrzeby:

wyższego rzędu

niższego rzędu

Uwaga: bez zaspokojenia potrzeb niższego rzędu nie występują potrzeby wyższego rzędu !!!

dr inż. Mirosław Loręcki

3

Wprowadzenie

.

- Relacje międzyludzkie w przedsiębiorstwie:

- pracownik - pracownik,
- pracownik - kierownik (przełożony – podwładny),
- pracownik - przedsiębiorstwo.

- Paradygmaty wzorców osobowości pracownika w naukach o zarządzaniu:

- homo oeconomicus (naukowe zarządzanie) - XIX / XX w.,
- homo socjologicus (stosunków międzyludzkich) - druga połowa XX w.,
- homo creativus (homo creativus) - lata 80 te XX w..

- Metafora s. Coveya [1997, s. 185 i nast.]
Postać osobowości pracownika określana w przenośni jako żołądek (homo oeconomicus),
serce (homo socjologicus) i umysł (homo creativus).

dr inż. Mirosław Loręcki

4

Wprowadzenie

.

Ewolucja wizerunków człowieka w perspektywie przełożony – podwładny.

Okres Naukowe

Stosunki

Zasoby

Cechy

zarządzanie międzyludzkie ludzkie

Wzorcowy obraz
człowieka

Homo
oeconomicus Homo socjologus

Homo creativus

Kluczowe potrzeby
pracowników

Egzystencjalne,
materialne

Przynależności,
uznania
użyteczności

Osiągnięć,
Sukcesu,
rozwoju

Wyznaczniki
zachowań

Przepisy, normy,
praktyka

Obyczaje,
Więzi społeczne

Misja, wspólne
Wartości, zadania

Oczekiwania
względem
przełożonego

Uczciwość,
rzetelność,
sprawiedliwość

Życzliwość,
docenianie,
przychylność

Profesjonalizm, racjonalność,
Pragmatyzm, skuteczność

Tabela 7.1

Styl kierowania

Autokratyczny

Autokratyczno –
życzliwy

Demokratyczno - partnerski

dr inż. Mirosław Loręcki

5

Okres Naukowe

Stosunki

Zasoby

Cechy

zarządzanie międzyludzkie ludzkie

Wprowadzenie

.

Tabela 7.1 c.d.

Dominujące wzory
I funkcje zarządzania

Egzekwowanie
poleceń,
kontrolowanie

Motywowanie,
integrowanie,
zachęcanie

Tworzenie warunków
działania, wspomaganie
rozwoju kompetencji,
inspirowanie, kształtowanie

Oczekiwania
względem
podwładnego

Dyscyplina,
dyspozycyjność,
sumienność

Lojalność, gotowość
dla poświęceń na
Rzecz firmy

Kreatywność, rozwijanie
Kwalifikacji,
samodzielność

Wiodąca rola
kierownika

Pionier, właściciel
egzekutor

Powiernik, opiekun
zwierzchnik

Profesjonalista,
Organizator działań,
ekspert

Podstawa władzy

Formalna,
właścicielska

Formalna karania
I nagradzania

Ekspercka, formalna

dr inż. Mirosław Loręcki

6

Wprowadzenie

-Jakość produktu / usługi wyznacznikiem zadowolenia klienta.
Kategorie jakości

- = techniczna:

- zapewniają pracownicy działu kontroli jakości firmy,

- jakość tworzy produkcja.

Zmiany w dziedzinie spraw personalnych przedsiębiorstwa

-= totalna:

- zapewniają praktycznie wszyscy,
- jakość wyniku pochodzi wprost z jakości procesu; poprawa jakości wyniku
pochodzi wprost z poprawy jakości procesów.

(Przykład 1 z Call center ICP)

-Zmiany społeczno gospodarcze wywołują zmiany w zarządzaniu ludźmi w firmie.

- = nowa treść starych pojęć (profesjonalizm, kompetencje, kapitał, treść, specjalista,

sieć, ….
-= powstają nowe określenia ( telepraca, leasing pracowników, kapitał: ludzki, społeczny,
intelektualny, zarządzanie wiedzą, pracownik wiedzy.

dr inż. Mirosław Loręcki

7

Wprowadzenie

Zmiany w dziedzinie spraw personalnych
przedsiębiorstwa

- Zmiany w istocie świadczenia pracy:
= wzrost liczby form zatrudnienia,
= długość i częstotliwość zatrudnienia,
= ruchliwość i mobilność pracowników,
= praca na rzecz kilku pracodawców jednocześnie,
= sposoby rekompensowania wkładu intelektualnego,
= multispecjalizacja.

- Nowe problemy:
= rentowność, efektywność i skuteczność pracy umysłowej,
= prawidłowe obliczanie wartości pracy człowieka.

dr inż. Mirosław Loręcki

8

Wprowadzenie

Objawy i przyczyny zmian

-Średnia „długość życia” firmy ulega skróceniu – trudno jej gwarantować zatrudnienie
dożywotne lub nawet dłuższe.

-Konieczność obniżania kosztów stałych (konkurencja) wymusza redukcje zatrudnienia.

-„Obsesja” na punkcie klienta oraz konkurencja wymuszają reengineering.

-W okresie dekoniunktury przedsiębiorstwa nie zatrudnią „na zapas” - koszty.

-Pracownicy w firmie są dzieleni na grupy ze zróżnicowanymi warunkami zatrudnienia.

-Stosuje się elastyczne formy zatrudnienia i „samozatrudnienie”, w tym zatrudnienie doraźne

- (konsultant, rzeczoznawca, audytor, …)

-Obserwuje się zwalnianie „zasłużonych” i utalentowanych lecz nieefektywnych „tu i teraz”.

-Praca w zespołach nad projektami tworzonymi ad hoc i rozwiązywanymi po ich zakończeniu
(problem zatrzymania nowej wiedzy po odejściu pracowników)
- Pracownicy poszukują nowych, dodatkowych, źródeł przychodu.

-Wzrastają zarówno poziom wykształcenia pracownika jak i populacja ludzi wykształconych.

-Wzrasta ruchliwość i mobilność pracowników co osłabia ich lojalność.

-Kariera pracownicza traci charakter liniowy, ludzie muszą orientować się na rynek.

-Rozwój pracownika przestaje być troską pracodawcy a staje się troską pracownika.

-Wkracza wirtualny świat Internetu, tworzący „wspólnoty nieobecnych”, myślących
klawiatura i myszą. Wyłania się „człowiek Internetu”.

dr inż. Mirosław Loręcki

9

Wprowadzenie

Rozwinięcie „objawów i przyczyn” zmian w dziedzinie spraw personalnych przedsiębiorstwa.

-funkcja personalna przedsiębiorstwa, jako obszar zarządzania ,przechodzi w „zarządzanie
zasobami ludzkimi”.
Traktowanie pracownika jako zasobu jest dla niego niekorzystne:
= zatrudniony „na etacie” jest uzależniony w zakresie środków do życia i szans awansu,
= uzależniony musi cierpieć manipulacje pracodawcy i przełożonego,
= nowa kultura organizacyjna (zespołowość, innowacyjność, odpowiedzialność,
samodzielność, … ) zwiększa wymagania w stosunku do pracownika, które winny,
a często nie są, zrekompensowane przez pracodawcę.

-Pracownik oczekuje:
= partycypacji pracowniczej,
= poszerzonego zakresu autonomii,
= poczucia wpływu na wyniki przedsiębiorstwa,
= możliwości awansu,
= godziwych wynagrodzeń.

dr inż. Mirosław Loręcki

10

Wprowadzenie

Rozwiniecie „objawów i przyczyn” zmian w dziedzinie spraw
personalnych przedsiębiorstwa – c.d.

-Pracodawca oczekuje od pracowników elastyczności , która pozwoli im się dopasować do
nowych technologii, strategii , kultury firmy i praktyk konkurencji.

-Mimo wzrastającej produkcji, wzrasta bezrobocie, szczególnie w grupie pracowników
fizycznych (zastępują ich automaty) i „średnio” umysłowych (zastępuje technologia,
„profesjonaliści - eksperci” itd..:)
= wzrastająca jakość wyrobów i usług redukuje zatrudnienie na prace remontowo –
naprawcze,
= rośnie popyt na prace wymagających specjalnych kwalifikacji, które z kolei wymagają
ciągłej aktualizacji,
= eksperci nie zajmują miejsca robotników czy menedżerów niższego szczebla,
= eksperci pracują w gałęziach intensywnie nasyconych wiedzą (ochrona zdrowia, nauka,
edukacja, usługi, przedsiębiorstwa z zaawansowaną technologią.
Pojawi się grupa „profesjonalistów”, która wyprze z rynku „specjalistów”, ludzi mniej zdolnych,
i mniej wykształconych .

dr inż. Mirosław Loręcki

11

Wprowadzenie

Przykłady z życia.

-Koniec XIX w.: 9 na 10 pracowników wytwarzało i przesuwało rzeczy,

-Obecnie: 1 na 5 wytwarza i przesuwa rzeczy, pozostali zajmują się usługami
i przetwarzaniem informacji.

-Obecnie w USA: 20 – 40% pracowników należy do kategorii pracowników wiedzy.

dr inż. Mirosław Loręcki

12

Wprowadzenie

Wpływ HTI&C oraz rozwój edukacji.

Sukces to nie mrówcza praca lecz niekonwencjonalne działanie

P. Drucker

-Rozrasta się grupa „technologów wiedzy”, informatyków,
analityków i projektantów
oprogramowania.
-Dominować będą wykształceni praktycy, którzy potrafią
wykorzystać wiedzę do celów
praktycznych (zamienią wiedzę na wartość)

Źródło: Drucker, 1999, s. 14

-Wzrastającemu zapotrzebowaniu na ludzi o wysokich kwalifikacjach
towarzyszy proces intensywnej edukacji.

-Edukacja staje się stylem życia znacznej części społeczeństwa.
Pozostali są spychani na margines bez szans na poprawę losu.
- Co 10 lat starzeje się ok. 50% wiedzy ludzkiej.

Źródło: Skrzypek 2002

-Liczba informacji , którymi dysponuje ludzkość podwaja się co 11
miesięcy.
- Konieczność operowania skomplikowanymi narzędziami prowadzi do
renesansu umiejętności rzemieślniczych, jednak na wyższym poziomie
techniki, technologii i wiedzy.

dr inż. Mirosław Loręcki

13

Wprowadzenie.

Ewolucja założeń Human Resources Management (HRM) – zarządzanie zasobami ludzkimi.

-Wartości założeń HRM w XXI w. to: kompetencje, wiedza, kapitał intelektualny, wartości
niematerialne.
-Stosowanie zunifikowanych modeli pracowników , zakładających jednolitość postaw, potrzeb,
aspiracji i preferencji jest anachronizmem. Konieczna jest indywidualizacja podejścia do
każdego pracownika.
-Coraz częściej praca poszukuje pracownika a nie odwrotnie. O zatrudnieniu decydują kluczowe
kompetencje a nie schematyczne wymagania stanowiska pracy.
-Rozluźniają się związki miedzy przedsiębiorstwami i zatrudnionymi.

-W sytuacji nietrwałości zatrudnienia i konieczności poszukiwania nowych źródeł dochodów

-Pracownik wyżej ceni czynniki merytoryczne niż układy hierarchiczno – służbowe.

-Pracownik będzie naśladował średniowiecznego rzemieślnika, wyposażonego w wiedzę
i narzędzia teleinformatyczne, świadczącego pracę bez konieczności zachowania jedności
miejsca i czasu.

dr inż. Mirosław Loręcki

14

Wprowadzenie

Wyzwania i problemy (dylematy) HRM.

1) Relacja pracownik – pracodawca i jej konsekwencje prawne, formalne, organizacyjne,
służbowe, ekonomiczne (praca etatowa, stałe wynagrodzenie, świadczenia socjalne, zależność
służbowa), tworzą dylematy:

=kolizja interesów: główny pracodawca – pozostali,
=wykonywanie tego samego zadania dla kilku pracodawców jednocześnie,
=rozwoju osobistego.

2) Wycena pracy pracowników o wyjątkowych kompetencjach, niezastępowalnych przez
innych, w kontekście formuły pracownika najemnego.
3) Instrumenty personalne obsługują pracowników i kandydatów do pracy najemnej. A co
z obsługą innych interesariuszy? (tymczasowych, okresowych, świadczących telepracę,
Emerytów itd.)?
4) Jak szacować w bilansach firm dynamiczne i wszechstronne kompetencje pracowników?
Problem: konkurencja wymusza oszczędności na kosztach , w tym kadrowych...
5) Stosowanie równych zasad wynagradzania, premiowania, awansu i rozwoju, czasu pracy,
I motywowania daje poczucie sprawiedliwości i czytelność polityki kadrowej, ale … ?

dr inż. Mirosław Loręcki

15

Porównanie nowej gospodarki, nowego przedsiębiorstwa, nowego pracownika.

Wprowadzenie

Tabela 7.2

Nowa gospodarka

Nowe przedsiębiorstwo Nowy pracownik

-Globalizacja

-Informatyzacja

-Różnorodność kulturowa

-Orientacja na klienta

-Zmiany popytu na rynku
pracy

-Kapitał intelektualny
-kluczowe kompetencje
-ograniczenie hierarchii
-organizacje sieciowe
-nowe systemy zarządzania
zasobami ludzkimi

-pracownik wiedzy
-mniejsza stabilność zatrudnienia
-nowy typ kariery
(przedsiębiorczość)
-praca w zespole
-radzenie sobie ze stresem

Źródło: [ Pocztowski 2001,s.18]

dr inż. Mirosław Loręcki

16

Wprowadzenie

Propozycje kierunków zmian w HRM

1. Poszerzanie wiedzy i rozwijanie uzdolnień.

2. Wzbogacanie umiejętności skutecznego rozwiązywania zadań.

3. Wzbogacanie doświadczeń potrzebnych w kreatywnej pracy.

4. Podnoszenie rangi i predyspozycji do współpracy i zadań zespołowych.

5. Akceptowanie wyższych wartości, kształtowanie kultury i wzorców zachowań.

dr inż. Mirosław Loręcki

17

Pracownik nowy

Pracownik wiedzy – nowoczesny pracownik – człowiek innowacyjny

Pracownik
wiedzy

Nowoczesny pracownik

Człowiek innowacyjny

Rys. 7.1 Kategorie pracowników w XXI w.

dr inż. Mirosław Loręcki

18

Pracownik innowacyjny

Wizja człowieka innowacyjnego wg Kozieleckiego.

1) Człowiek innowacyjny postrzega otoczenie :

= jako zbiór pytań na które trzeba odpowiedzieć,
= jako obszary niepewności , poznawczej i praktycznej, które trzeba zredukować,
= jako wielorakie trudności, które trzeba racjonalnie pokonać,
= jako zbiór problemów i dylematów.

2) Główną część wiedzy człowiek innowacyjny pozyskuje na drodze bezpośredniego
doświadczenia - patrz cykl innowacyjny.
Zwiększa się dla niego znaczenie wiedzy „wiem jak”, zmniejsza „wiem, że” – stąd odpowiednie
wymagania dla systemu edukacyjnego.
3) Zmienia się strukturyzacja wiedzy jednostki; dzięki pozyskiwania jej z osobistego
doświadczenia, sama bierze aktywny udział w jej kreowaniu, organizacji i rekonstrukcji.
4) Człowiek staje się podmiotem, jest współprzyczyną zdarzeń, sprawcą i kreatorem
informacji / wiedzy a nie tylko ich odbiorcą.
5) Na znaczeniu zyskuje orientacja prospektywna.
Ważne staje się nie tyle przystosowanie do przyszłego świata ile wbudowanie weń mądrych
innowacji.

Źródło: [Kozielecki ,1988 s. 43 – 48]

dr inż. Mirosław Loręcki

19

Pracownik innowacyjny

Wydaje się, że nakreślony obraz współczesnego człowieka - nowego pracownika jest
wizerunkiem oczekiwanym i pożądanym lecz, w dużej mierze ma charakter postulatywny.
Oczekuje się, że w młodym pokoleniu, proponowane normy i wartości będą coraz bardziej
widoczne - patrz wyniki badań J. Carsona i J.A. Byrnea, które zestawiono w tabeli 7.3

Różnice generacyjne pod kątem wyodrębnionych cech

Tabela 7.3

Poprzednia generacja

Dzisiejsza generacja

-Posłuszeństwo

- niezależność

-Gorliwość

- przedsiębiorczość

-Poprawność

- oryginalność

-Punktualność

- szybkość, terminowość

-Dyspozycyjność

- operatywność

-Podejrzliwość

- optymizm

-Zdyscyplinowanie

- niekonwencjonalność

-Pasywność

- zaangażowanie

-Ostrożność

- podejmowanie ryzyka

-Niepewność

- pewność siebie

dr inż. Mirosław Loręcki

20

Poprzednia generacja

Dzisiejsza generacja

Pracownik innowacyjny

Tabela 7.3 - c.d.

-Statyczność

- mobilność

-Opór wobec zmian

- gotowość do zmian

-Lojalność wobec firmy oraz

- lojalność wobec środowiska podobnych

najbliższych krewnych i znajomych sobie specjalistów

-Orientacja na stała pracę

- orientacja na karierę

-Brak inicjatywy

- proaktywność

-Respekt dla hierarchii

- brak respektu dla hierarchii

-Tendencje biurokratyczne

- poczucie niezależności

-Normy formalne

- normy profesjonalne

-Nieznajomość innych firm

- praca w innych firmach

-Nieznajomość innych kultur

- znajomość innych kultur

-Wykształcenie formalne

- dynamiczne kompetencje

-Niechęć do rozwoju

- orientacja na różnorodne ścieżki kariery

-Orientacja na karierę hierarchiczną

- praca bez granic czasowych, przestrzennych

-Praca „z zegarkiem w ręku”

i geograficznych

dr inż. Mirosław Loręcki

21

Pracownik nowoczesny

Nowe pokolenie pracowników.

Ludzie nowych wartości chcą być niezależni, mobilni, lojalni wobec siebie. Cenią sobie
godność. Poczucie godności oznacza:

-traktowanie człowieka jako osoby, świadomego i stanowiącego o sobie podmiotu
o zróżnicowanych potrzebach, dążeniach, aspiracjach,

-szacunek dla każdego stanowiska, zawodu, pozycji społecznej,

- uznawanie wiedzy, kompetencji i rozeznania jednostki w sprawach jej bezpośrednio
dotyczących,

- tolerancję dla przekonań światopoglądowych, religijnych, indywidualnych zwyczajów

- i nawyków.

Źródło: [Penc 2000, s. 14]

dr inż. Mirosław Loręcki

22

Pracownik nowoczesny

Podstawowe cechy pracowników nowego
pokolenia.

Najlepsi pracownicy, którzy powinni stanowić większość na wszystkich stanowiskach,
winni wyróżniać się:

-Wysokim ilorazem inteligencji,

-Kreatywnością,

-Pracowitością,

-Nowatorskim myśleniem,

-Wysoką wartością pracy,

-Efektywnością,

-Elastycznością,

-Dużym zaangażowaniem.

Źrodło: [ Wziątek – Staśko, 2002 s. ]

dr inż. Mirosław Loręcki

23

Pracownik nowoczesny

Na dyskusję o naturze współczesnego , nowoczesnego człowieka i zmianach w niej
zachodzących nakłada się dyskusja o klasyfikacji pracowników we współczesnej firmie.
Istnieje szereg poglądów na kryteria i sposób kategoryzacji pracowników we współczesnej
firmie (firmie ery postindustrialnej).
Jednym z nich jest pogląd M. Morawskiego (trzy kręgi):

Pracownicy
kluczowi

Pracownicy zewnętrzni

Pracownicy peryferyjni

Rys. 7.2 Pracownicy w firmie

dr inż. Mirosław Loręcki

24

Pracownik nowoczesny

Pracownicy kluczowi.
Tworzą rdzeń przedsiębiorstwa.
Dzięki posiadanej wiedzy innowacyjnej, na poziomie mistrzostwa w zawodzie, tworzą
kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa.
Zatrudniani na pełny etat lub na kontraktach.

Pracownicy zewnętrzni
Świadczą pracę będąc na zewnątrz przedsiębiorstwa.
Są to pracownicy zatrudnieni dorywczo i pracujący w niepełnym wymiarze godzin.
Wykonują popularne zawody.
Pozyskiwanie ich jest szybkie i łatwe.
Są zatrudniani na umowy zlecenia, umowy o dzieło, umowy na czas określony.

Pracownicy peryferyjni.
Wykonują prace doraźne.
Zatrudniani w okresie szczytów, prac sezonowych itp..

dr inż. Mirosław Loręcki

25

Pracownik wiedzy (knowledge worker)

Trochę historii.
Twórcą pojęcia jest P. Drucker.
Ok. 1960 r. stworzył pojęcie „pracy z wiedzą” i pracownika wiedzy.

Źródło: Drucker, 1999, s. 13

Pracownicy wiedzy staną się kapitalistami, ponieważ:

-będą właścicielami najważniejszego środka produkcji (wiedzy),

-Staną się udziałowcami OFE.

Źródło: Grycuk 2002, s. 119

Pracownicy wiedzy, wg Druckera, to wykształceni, świadczący usługi, najczęściej
profesjonalne, na własny rachunek.
Potrafią wykorzystać wiedzę w pracy, zamieniając ją na wartość !!!
Wg. Morawskiego:
Pracownicy wiedzy to osoby, wyspecjalizowane w swojej profesji, posiadający unikatowe
Kompetencje, dobrze poinformowani, aktywni i odpowiedzialni, świadomi swojej roli
i własnej wartości , niezależni uczestnicy przedsiębiorstwa.
Wg Fazlagica [2001, s. 32]:
Produktywność pracy fizycznej opiera się na optymalizacji procesów w łańcuchu wartości
dodanej, który odzwierciedla przepływy produkcyjne surowców, towarów, danych/ informacji.
Łańcuch wartości wiedzy (knowledge value chain) uwzględnia ludzi, tworzących
I uszlachetniających wiedzę – pracowników wiedzy.

dr inż. Mirosław Loręcki

26

Pracownik wiedzy (PW).

Wielu autorów określiło cechy PW (A.Fazlagic, J.Szaban, i in.

Jednym z nich jest M. Morawski. Uważa on, że PW winny wyróżniać:

-Pragnienie wiedzy (stale się uczy i uczy innych),

-Głęboka świadomość własnego potencjału (analizy SWOT),

-Posiadanie kompetencji unikatowych oraz kompetencji ogólnych (mobilność,
komunikatywność, …),

-Świadczenie pracy,, często na własny rachunek, na zasadach kontraktu (umowy indywidualnej).

-Osiągnięcie wysokiego prestiżu społecznego, reputacji osoby spełniającej wysokie
standardy fachowe i etyczne.
-Zdolność do samodzielnego wykonywania prac i zleceń w pełnym cyklu innowacyjnym.
-Nastawienie innowacyjne – dostrzeganie możliwości tworzenia nowej wiedzy z istniejącej.
-Osiąganie dochodów z różnych źródeł.
-Akceptacja i zdolność do pracy w różnych miejscach, zespołach projektach itd..
-Swobodne posługiwanie się technikami informatycznymi i komunikacyjnymi.

Źródło: Morawski 2003, s. 17-20

Przedstawione cechy można rozwinąć w charakterystyki PW.

dr inż. Mirosław Loręcki

27

Pracownik wiedzy (PW)

Charakterystyki PW.
1. Już nie wystarcza zatrudnienie PW w charakterze najemcy, na zasadzie „coś za coś”,:
-stabilne, wywołujące poczucie bezpieczeństwa , warunki pracy,
-zróżnicowany system motywacyjny,
-atrakcyjne zadania i przedsięwzięcia,
-jasne kryteria awansu,
-rozwój zawodowy
za:
-pełne zaangażowanie (postawy, zachowania, kompetencji),
ponieważ: PW – właściciel ważnych dla firmy wartości:
-nadal jest zasobem,
-po „zużyciu zostanie” wyeliminowany,
-…
2. Budowanie kariery poprzez ścisłe, wieloletnie związki z jedna firmą nie będzie możliwe,
z uwagi na:
-nietrwały byt większości organizacji,
-stałe pulsowanie struktury organizacyjnej,
-krótszy cykl życia wyrobów.
Kolejne zmiany pracy staną się rzeczą naturalną,
Zacznie zanikać lojalność wobec przedsiębiorstwa na rzecz lojalności wobec samego siebie.

dr inż. Mirosław Loręcki

28

Pracownik wiedzy (PW)

Charakterystyki PW – c.d.
3. PW przestaje być najemnikiem a staje się inwestorem poszukującym najlepszego sposobu
zainwestowania swoich aktywów (kapitału intelektualnego).
Być może z czasem przejmie on status rezerwowany obecnie dla właścicieli twardych
kapitałów (gotówka, nieruchomości, środki trwałe, … ).

dr inż. Mirosław Loręcki

29

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego.

Zarządzanie PW prowadzi do transformacji kapitału ludzkiego, będącego w dyspozycji PW,
w kapitał intelektualny, dostępny całej organizacji.

Kapitał
ludzki

Kapitał
intelektualny

Zarządzanie PW

(transformacja)

Źródło: Morawski, 2007, s.281

1. Stopniowo narasta świadomość odrębności i specyfiki nowej grupy pracowników wiedzy
i jej znaczenia dla obecnych przekształceń społeczeństwa i gospodarki.

2. Przyjmuje się, że pracownik wiedzy jest organicznie związany z gospodarką
i przedsiębiorstwem opartym na wiedzy.

Rys. 7.3 Istota zarządzania pracownikami wiedzy

dr inż. Mirosław Loręcki

30

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M.
Morawskiego – c.d..

3. Wraz z rozwojem społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy,
grupa PW będzie się różnicować wg:

- wykonywanej pracy,
- stopnia unikatowości posiadanych kompetencji,
- formy zatrudnienia,
- łączenia lub nie działalności umysłowej z manualną,
- etapu kariery zawodowej,
- stopnia mobilności,
- …

4. Czynnikiem konsolidującym środowisko PW jest opieranie swojej pozycji , możliwości
i związków na osobistym, stale rozwijanym kapitale intelektualnym, który jest źródłem:

- kariery,
- władzy,
- niezależności,
- sukcesu zawodowego i osobistego.

dr inż. Mirosław Loręcki

31

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M.
Morawskiego – c.d..

5. PW jest przygotowany mentalnie do zachodzących zmian.
Nie tylko rozpoznaje i przystosowuje się do nowych wymagań, rozwiązań i wartości lecz
sam je wywołuje, znajdując problemy i rozwiązując je.
Innowacyjne zachowania wynikają z:

- rosnącego poziomu kompetencji,
- internalizacji proaktywnych wartości,
- nieustannej edukacji,
- zdobywania kolejnych doświadczeń,
- nawiązywania otwartych kontaktów z innymi specjalistami.

6. Podstawową przesłanką stałego rozwoju profesjonalnych kompetencji jest dążenie do
mistrzostwa zawodowego, poprzez uczenie się, rozszerzanie własnych horyzontów
myślowych oraz świadomość osobistych niedoskonałości.

7. PW posiadają wszechstronne dynamiczne kompetencje, pod jakimś względem unikatowe,
trudne do zastąpienia przez innych, oraz aktywne przedsiębiorcze zachowanie, których
wyznacznikami są: kreatywność, niezależność, samodzielność i poczucie partnerstwa.

dr inż. Mirosław Loręcki

32

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego – c.d..

8. Na wszechstronne kompetencje PW składają się:

- kompetencje specjalistyczne (wciąż poszerzane i uzupełniane), które pozwalają
na kompleksowe rozwiązywanie problemów merytorycznych oraz na
redefiniowanie wykonywanego zawodu i rozwiązywanych zadań,
- kompetencje menedżerskie pozwalające na kierowanie zespołami i projektami,
- kompetencje społeczne pozwalające na nawiązywanie szybkich, autentycznych
i bezpośrednich relacji z innymi, często zmieniającymi się uczestnikami
przedsiębiorstwa.

9. Sylwetka PW składa się z 3 podstawowych cech (model 3P):

- profesjonalizm oparty na wysokim poziomie kompetencji,
- przedsiębiorczość zorientowana na kreatywne zachowania,
- prawość nadająca działaniom wymiar etyczny.

10. Najważniejszym wyzwaniem PW, jest jego zdolność do zaoferowania przedsiębiorstwu,
kompetencji, przydatnych mu z punktu widzenia kompetencji kluczowych, stanowiących
podstawę do budowania przewagi konkurencyjnej.

dr inż. Mirosław Loręcki

33

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego – c.d..

Pracownik wiedzy (PW)

11. Przyjmuje się, że przedsiębiorczość w XXI w. będzie naturalnym sposobem myślenia PW ,
ponieważ innowacyjność i przedsiębiorczość są dwiema stronami tego samego procesu
zmian (przedsiębiorczość akcentuje stronę motywacyjno wynikową zaś innowacyjność
stronę rzeczową).
12. Prawość ?!!!
Profesjonalista oprócz kompetencji zawodowych posiada swoisty kod moralny,
obowiązujący członków danego zawodu.
Profesjonalizm bez moralności może być zbrodniczy (atak z 11 września na WTC w NY)
13.PW dąży do zbudowania wizerunku profesjonalisty, posiadającego umiejętność
praktycznego zastosowania posiadanej wiedzy, zgodnie z:

- zasadami obowiązującymi członka danego środowiska specjalistów,
- kanonami postępowania w dobrej wierze, obowiązującymi każdego uczciwego
człowieka.

Autorytet , szacunek i uznanie są dobrami, które pozwalają osiągnąć pozycję osoby
wiarygodnej, godnej zaufania, której można powierzyć wykonanie odpowiednich zadań,
bez obawy o wynik końcowy.

dr inż. Mirosław Loręcki

34

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M.
Morawskiego – c.d..

14. PW będzie specjalistą wędrującym ponieważ musi poszukiwać nie tyle lepszych
kontraktów ile możliwości zainwestowania swojego unikatowego kapitału intelektualnego.
Przesłanki rosnącej ruchliwości PW:

- szybki postęp w dziedzinie HTI&C,
- odstąpienie organizacji od polityki zatrudniania na zapas,
- szybki postęp technologiczny i krótsze cykle życia wymuszają pozyskiwanie
nowych pracowników,
- poszukiwanie nowych wyzwań.

15. PW funkcjonują zgodnie z warstwowym modelem aktywności - Rys. 7.4.

dr inż. Mirosław Loręcki

35

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego – c.d..

Wynalaz

cy

RDZEŃ

KRĄG WEWNĘTRZNY

KRĄG ZEWNĘTRZNY

OTOCZENIE

Menedżerowie,
Kluczowi PW

Wynalazcy

Specjaliści
Najwyższej
klasy

Jednostki
utalentowane

Technolodzy

Niezależni
eksperci

Telepracownicy

Pracownicy
wędrujący

Pracownicy
wypożyczani

Pracownicy
sezonowi

Rys. 7.4 Model aktywności PW

Źródło: Morawski, 2007, s. 288

dr inż. Mirosław Loręcki

36

Pracownik

wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego – c.d..

Kategoryzacja pracowników na podstawie wybranych cech

Tabela 7.4

Kategorie

Cechy

Pracownicy
kluczowi

Pracownicy
zewnętrzni

Pracownicy
peryferyjni

Kompetencje
merytoryczne

Wiedza
innowacyjna

Wiedza
branżowa

Wiedza
podstawowa

Potencjał
intelektualny

Unikatowy

Duży

Przeciętny

Zastępowalność Niemożliwa

Trudna
Wymaga poszukiwań

Łatwa do
przeprowadzenia

Forma
zatrudnienia

Pracodawca dąży do
Ciągłego świadczenia
Pracy w czasie
Nieograniczonym
Zatrudnienie na czas
nieokreślony

Okresy zamknięte,
Możliwość przedłużenia
Umowy
Zatrudnienie na czas
określony

Różne w zależności
Od potrzeb firmy,
Duża niepewność
Ciągłości zatrudnienia
Praca czasowa

dr inż. Mirosław Loręcki

37

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego – c.d..

Kategoryzacja pracowników na podstawie wybranych cech

Tabela 7.4 - c.d.

Kategorie

Cechy

Pracownicy
kluczowi

Pracownicy
zewnętrzni

Pracownicy
peryferyjni

Role
organizacyjne

-Innowator

-Kreator

-Koordynator projektu

-Lider zespołu

-Samodzielny

-Konsultant

-Mentor

-Właściciel procesu / ów

-Wąski specjalista

-Ekspert

-Doradca

-Audytor

-Przedstawiciel firmy

-Agent

-trener

- Pracownik obsługi

-Pracownik do
czynności prostych
(ochrona, utrzymanie
czystości, konserwacje,
Itd..

Osiągnięty
Poziom kariery

-Mistrzostwo zawodowe

-Wszechstronne
kwalifikacje

-Autorytet wiedzy
i osobowości

-Specjalista w
określonej dziedzinie
-Profesjonalne
przygotowanie
-Autorytet wiedzy

-Prosta specjalizacja
-Jednostronna wiedza
i umiejętności

dr inż. Mirosław Loręcki

38

Pracownik wiedzy (PW)

Przesłanki do zarządzania pracownikami wiedzy (PW) wg M. Morawskiego – c.d..

Kategoryzacja pracowników na podstawie wybranych cech

Tabela 7.4 - c.d.

Kategorie

Cechy

Pracownicy
kluczowi

Pracownicy
zewnętrzni

Pracownicy
peryferyjni

Kryteria oceny
pracowników

-kreatywność
-innowacyjność
-samodzielność
-kompleksowość

-Szybkość

-Skuteczność

-Przedsiębiorczość

-Aktywność

-Sprawność zawodowa

-Specjalistyczny
warsztat pracy

-Dyspozycyjność

-Gorliwość

-Poprawność

-systematyczność

Nieznana (do
Końca)
Przyszłość
pracownika

-Partner kapitałowy

-Inwestor zasobów
intelektualnych
współdecydujący
o strategii firmy

- Pracownik kluczowy

-Niektórzy zostaną
pracownikami
zewnętrznymi
-Większość – utrata
pracy, ew. praca
czasowa, sezonowa

dr inż. Mirosław Loręcki

39

Pracownik wiedzy (PW)

Pierwszy krąg – rdzeń.

Kluczowi pracownicy wiedzy, menedżerowie najwyższego szczebla, posiadają wiedzę
innowacyjną oraz unikatowy potencjał intelektualny.

Są to:

-Współzałożyciele przedsiębiorstwa – obecnie współwłaściciele,

-Partnerzy kapitałowi,

-Ludzie o rozległej sieci kontaktów.

Oni to kształtują wyróżniające umiejętności przedsiębiorstwa (kluczowe kompetencje).
Zatrudniani na kontraktach.
Motywowani drogą wynagradzania kompetencji.
Posiadają uprzywilejowany dostęp do środków finansowych, przeznaczonych na rozwój
zawodowy: szkolenia, staże , kursy kwalifikacyjne, urlopy naukowe.

Zastępowalność niemożliwa.

Właściciele kluczowych procesów w przedsiębiorstwie.
Ponadprzeciętne zaangażowanie w firmę.

dr inż. Mirosław Loręcki

40

Pracownik wiedzy (PW)

Krąg wewnętrzny pracowników wiedzy.

Tworzą go utalentowane jednostki pozyskane na rynkach :

-Talentów i pomysłów,

-Wynalazków,

-Technologów,

-Specjaliści najwyższej klasy.
Pracują w ramach zespołów projektowych /procesowych pełnią różne role organizacyjne
(także liderów).
Umowy na czas określony z możliwością przedłużenia.
Rekrutacja poprzez wyspecjalizowane agendy personalne, kontakty z akademickimi centrami
karier itp.

Krąg zewnętrzny.
Pracownicy peryferyjni wykonują określone zadania, głównie poprzez autsourcing.
Są wynajmowani lub wypożyczani za pośrednictwem agencji personalnej, agencji pracy
tymczasowej lub sa pracownikami firm usług profesjonalnych.
Nie należą do kategorii pracowników wiedzy.
Są to pracownicy ochrony obiektów, utrzymania czystości, biurowo – administracyjni, i in.
wykonujący okresowe prace rutynowe.

dr inż. Mirosław Loręcki

41

Pracownik wiedzy (PW)

Ewolucja modelu pracownika.

2000

1990

1980

1970

1960
1950

1940

P

Podwładny

Uczestnik
organizacji

Profesjo-
nalista

Pracownik
wiedzy

Inwestor
kapitału
intelek-
tualnego

Rys. 7.5 ewolucja modelu pracownika na tle wybranych koncepcji zarządzania

Naukowe
zarządzanie

Stosunki
międzyludzkie

Zarządzanie
zasobami
ludzkimi

Zarządzanie
wiedzą

Zarządzanie
inwestorami
kapitału intelektualnego

Koncepcje

Lata

Źródło: Morawski, 2007, s. 292

dr inż. Mirosław Loręcki

42

Pracownik wiedzy (PW)

Przestrzeń intelektualnej mobilizacji

Pracownicy wiedzy będą funkcjonować w przestrzeni intelektualnej mobilizacji opisywanej
przez zestaw atrybutów jak na Rys. 7.6

Zespołowe i indywidualne
Struktury organizacyjne

Przywództwo i style
kierowania

Kultura
organizacyjna

Nowe formy zatrudnienia

Motywacja

Strategia

PRZESTRZEŃ

INTELEKTUALNEJ

MOBILIZACJI

Rys. 7.6 Elementy współtworzące przestrzeń intelektualnej mobilizacji

Dobierając prawidłowo wartości atrybutów można oczekiwać iż będzie ona pełnić rolę
spoiwa, przekształcającego więzy służbowo – formalne (informatyczno – sieciowe) we
wspólnotę profesjonalistów

Źródło: Morawski, 2007, s.293

dr inż. Mirosław Loręcki

43

Pracownik wiedzy (PW)

Przestrzeń intelektualnej mobilizacji – c.d.

Efekt synergii można uzyskać tylko przy określonych wartościach atrybutów.

Atrybuty są komplementarne !!! Odrzucenie któregoś z nich zniszczy efekt synergii.

Dobrze zaprojektowana i wdrożona przestrzeń intelektualnej mobilizacji, posiada inspirujący
ładunek motywacyjny, powodujący iż pracownicy wiedzy, zorientowani na sukces,
Poświęcając czas i energię , dążą do generowania pomysłów i innowacji,

dr inż. Mirosław Loręcki

44

Pracownik wiedzy (PW)

Problemy i dylematy.

1. Jak zaufać specjalistom, dla których praca w firmie jest często kolejnym etapem w karierze
i w pozyskiwaniu umiejętności, często bezcennych dla konkurentów rynkowych?
2. Jak pozyskać i utrzymać specjalistów, którzy wiedzą więcej niż ktokolwiek inny w zakresie

ich działalności i bez trudu mogą znaleźć jeszcze lepszą ofertę pracy?

3. Jak zachęcić do przekazywania i dzielenia się wiedzą , nie powodując wzrastającego

poczucia utraty wyjątkowości i znaczenia, jako jedynego właściciela określonych zasobów
wiedzy?

4. Z jakich elementów budować przestrzeń intelektualnej mobilizacji i przedsiębiorczej

aktywności ?

5. Jak egzekwować i oceniać efekty wykonanych zadań, skoro menedżerom brakuje wąskiej

wiedzy specjalistycznej i znajomości wszystkich konsekwencji przyjętych i zaakceptowanych
rozwiązań ?

6. Do jakich wartości odwoływać się w sytuacjach wyjątkowych, zmuszających specjalistów

nie związanych emocjonalnie z przedsiębiorstwem, do dodatkowego wysiłku i poświęceń ?

dr inż. Mirosław Loręcki

45

Pracownik wiedzy (PW)

Problemy i dylematy - c.d.

7. W jaki sposób zapewnić, by specjalista wykorzystywał w swojej pracy:

-wszystkie posiadane kompetencje osobiste,
-sięgał do najgłębszych pokładów swoich doświadczeń i przemyśleń,
-wykazywał pełne zaangażowanie intelektualne i twórcze,
-kreował nowa wiedzę,
-materializował ją w postaci innowacji: technicznych i technologicznych, funkcjonalnych
, organizacyjnych?

8. Jak wywoływać zapał i entuzjazm wśród pewnych siebie specjalistów, dla których

profesjonalizm oznacza opanowanie i dystans emocjonalny, wobec współpracowników
i pracodawcy?

9. Jak zlikwidować konkurencję wśród profesjonalistów i między profesjonalistami

a specjalistami?

Można przewidywać, że te problemy są już obecnie elementem polityki kadrowej.
Należy przypuszczać, że te i podobne problemy będą narastać wraz z rosnącą konkurencją
globalną.

dr inż. Mirosław Loręcki

46

Pracownik wiedzy (PW)

Procedura tworzenia systemu zarządzania pracownikami wiedzy.

1. Identyfikacja podstawowych wartości przedsiębiorstwa.

Winny one ukierunkowywać zarządzanie w organizacji uczącej się /inteligentnej,

postrzeganej jako wspólnota uczących się specjalistów, na osiach: informacje, wiedza,

emocje, kreatywność, innowacje, przedsiębiorczość).

2. Ustalenie kluczowych kompetencji organizacji.

Trzeba także określić, w jakim zakresie kluczowe kompetencje firmy są pochodną
indywidualnych kompetencji niektórych pracowników.

3. Wyodrębnienie kluczowych pracowników wiedzy oraz pracowników zlokalizowanych

w drugim i trzecim kręgu organizacji uczącej się / inteligentnej.

4. Monitorowanie otoczenia firmy pod kątem rynków pomysłów, talentów i kapitału.

Umożliwi to uzupełnianie potencjału intelektualnego przedsiębiorstwa.

5. Określenie misji, wizji i celów strategicznych z punktu widzenia rozwijania wiedzy.

Wizja i misja winny odwoływać się do koncepcji organizacji uczącej się / inteligentnej
(wizja) i procesów samoedukacji, rozwoju kompetencji i osiągania mistrzostwa
osobistego, oznaczających ciągłe doskonalenie siebie, partnerów i produktów (misja).
Cele strategiczne zarządzania pracownikami wiedzy, skorelowane z celami firmy,
winny koncentrować się na, aktualnie priorytetowych, aktywnościach procesu zarządzania
wiedzą (kreowaniu nowej wiedzy, kodyfikacji wiedzy cichej, rozpowszechnianiu, itp.).

dr inż. Mirosław Loręcki

47

Pracownik wiedzy (PW)

Procedura tworzenia systemu zarządzania pracownikami wiedzy - c.d.

6. Określenie wariantów strategii personalnej pod kątem wspierania ustalonych celów

strategicznych.
Warianty mogą się różnić wartością atrybutów przestrzeni mobilizacji intelektualnej.

7. Analiza, ocena i wybór optymalnej strategii personalnej.

Zasadnicze znaczenie mają metody i techniki zarządzania kapitałem ludzkim.

8. Implementacja wybranego wariantu strategii personalnej (strategia wiodąca).

Dobór strategii wspomagających, zorientowanych na usprawnianie procesów zarządzania
wiedzą.

9. Kształtowanie pozostałych elementów procesów zarządzania wiedzą ( w tym partnerska

kultura organizacyjna, integracyjne style kierowania, właściwe kompetencje, … )
pozytywnie skorelowane z przyjętymi celami zarządzania wiedzą w firmie.

10Prowadzenie ciągłych ocen i modyfikacji funkcjonującego systemu.

Ustalanie :

- sposobów likwidacji istniejących barier i zagrożeń, oraz
- okazji odnoszących się do podsystemu zarządzania pracownikami wiedzy
i całego systemu zarządzania wiedzą.

dr inż. Mirosław Loręcki

48

Pracownik wiedzy (PW)

Oczekiwania pracowników wiedzy od przedsiębiorstwa.

Wykształcony, posiadający specjalistyczne wiedzę, umiejętności i motywację, pracownik
wiedzy, wnoszący swój wkład (wiedzę, umiejętności i motywację), oczekuje:
1) Możliwości korzystania z wiedzy zgromadzonej przez organizację.
2) Możliwości podnoszenia kwalifikacji i powiększania portfela kompetencji.
3) Atrakcyjnych zadań i projektów, tworzących wyzwania i umożliwiających sprawdzanie

własnych umiejętności.

4) Współpracy w zespole utalentowanych specjalistów, często u boku mistrza i mentora.
5) Możliwości awansu poziomego (wzrost wynagrodzeń, większa samodzielność, wybór

zadań i projektów).

6) Możliwość prowadzenia rozmów i uzgodnień, spotkań, atmosfera współpracy i dialogu.
7) Współdecydowanie w kwestiach merytorycznych, ważnych dla zespołu i organizacji.
8) Możliwość wywierania wpływu na funkcjonowanie zespołu i całej organizacji, bez

konieczności pełnienia funkcji menedżera, głównie przez wdrażanie własnych,
innowacyjnych pomysłów i rozwiązań.

9) Dostęp do danych i informacji zapewniających samoocenę wyników pracy i lepsze

rozeznanie co do wyników i bieżącej sytuacji zespołu i organizacji.

10)Dostęp do szefa organizacji i możliwość przedstawiania w trakcie spotkań , własnych

pomysłów i rozwiązań.