Adaptacyjna struktura projektu

(APF: Adaptive Project Framework)

Dorota Kuchta

(R. K. Wysocki, R. MCGarry,

Efektywne Zarządzanie

Projektami_

Tradycyjne zarządzanie

projektami

• Nie zawsze wystarczające
• W niektórych sytuacjach wymagana

zmiana podejścia

• Czasem trzeba łączyć podejście

tradycyjne (TPM) z ekstremalnym
(xPM)

Uzasadnienie

• W. Churchill: „Błędem jest patrzenie

zbyt daleko w przyszłość. W danej
chwili można się zajmować tylko
jednym ogniwem łańcucha
przeznaczenia”

• Odrzucamy planowanie działań w

długim okresie

• Po co planować przyszłość, skoro jest

ona nieznana?

APF

• W centrum zainteresowania jest klient
• Ułatwiamy mu wprowadzanie zmian i ich

monitorowanie

• Największa wartość dla klienta w zamian

za zainwestowany czas i pieniądze

• Eliminujemy z zarządzania projektami

zbędne czynności

• Maksymalne wykorzystanie

zaangazowania klienta (partnerstwo)

Założenia AFP

• Zakres projektu zmienia się w

kolejnych etapach realizacji
przedsięwzięcia

• Projekt składa się z następujących po

sobie cykli

• Celem AFP jest maksymalizowanie

wartości każdego cyklu

• W każdym cyklu klient może

zmieniać kierunek działań w
projekcie (wnioski)

Planowanie w AFP

• Średniopoziomowa struktura podziału

pracy (na funkcje lub komponenty)

• Szczegółowo planujemy tylko te

działania, których z pewnością się
podejmiemy

• Jeśli wątpliwości, to odkładamy na

później

Etapy AFP

•

Zakres wersji: definiujemy zakres pracy w
rozpoczynającym się cyklu

•

Plan cyklu: szczegółowy plan cyklu na podstawie
niskopoziomowej struktury podziału pracy

•

Budowa cyklu: harmonogram, wykonanie
zaplanowanej pracy

•

Punkt kontrolny klienta: klient weryfikuje
zgodność rezultatów cyklu z oczekiwaniami

•

Przegląd rezultatów wersji: wnioski na
przyszłość.

Zakres wersji

• Wersja – część (zamknięta) projektu
• W AFP początek – tak jak w TPM –

zdefiniowanie problemu

• Negocjacje z klientem warunków

satysfakcji

• Wtedy decydujemy, że tPM, AFP, czy

xPM

Zakres wersji

• Statut projektu (karta): opis problemu, celu

głównego i celów cząstkowych, wymierne
rezultaty (kryteria sukcesu), wątpliwości, ryzyka

• Lista funkcjonalności, uszeregowana według

ważności dla klienta, ale wszyscy akceptują, że ta
lista może się zmienić.

• Średniopoziomowa struktura podziału pracy (cel

główny, funkcje i podfunkcje)

• Nie idziemy niżej: to byłby czas stracony
• Hierarchizacja zmiennych: czas, koszty, zasoby,

zakres prac i jakośc.

Plan cyklu

• Listę funkcji dzielimy na pewną liczbę

krótkich cykli (2-6 tygodni)

• Prognozowany czas trwania cyklu

uzgadniamy z klientem

• Czasy trwania cykli będą się zmieniać
• Planowanie cyklu proste (małe zespoły,

każdy planuje swój cykl, krótkie cykle –
narzędzia: tablica, kartki i mazaki,
nieważna ścieżka krytyczna.

Budowa cyklu

• Każdy mały zespół:
• Przygotowanie harmonogramu
• Przypisanie zasobów do zadań
• Wykonywanie zadań
• Cykl zakończy się, kiedy upłynie czas

przewidziany na jego realizację –
nieskończone funkcjonalności będą
robione w następnym cyklu,

Budowa cyklu

• Zespół poznaje harmonogram
• Dla każdego członka zespołu –

dzienna liczba zadań

• Pod koniec dnia pracy – informacje o

zaawansowaniu

• Działania korygujące CODZIENNIE
• Wnioski, propozycje, problemy

spisywane

Punkt kontrolny klienta

• Po zakończeniu cyklu klient wraz z zespołem

projektowym – przegląd rezultatów

• Modyfikacje w ogólnym planie projektu i w

następnym cyklu

• Sekwencję: plan cyklu – budowa cyklu – punkt

kontrolny klienta powtarzamy, aż koniec budżetu
i czasu.

• I my, i klient mamy się uczyć. W zasadzie

wszystko może ule zmianie

• Konieczna otwartość na zmiany
• Klient pełni funkcję współmenedżera projektu.

Przegląd rezultatów wersji

• Jeśli uznano, że wystarczy, projekt

zamknięty

• Jeśli nie: pytamy, czemu kryteria

sukcesu nie zostały osiągnięte, czy
mogą być jeszcze osiągnięte, jeśli tak
– kolejna wersja, jeśli nie –
odstępujemy od projektu.

Zakres wersji

• Wspólnie przez klienta i wykonawcę
• Nie chcemy stworzyć szczegółowego

planu

• Jednorazowo definiujemy zakres tylko

dla jednej wersji, podczas pracy nad
nią okażę się, co będzie robione przy
innych wersjach

• Zakres po każdym cyklu się może

zmienić

• „zmiany witamy ochoczo”

Tworzenie warunków

satysfakcji

• Negocjacje twarzą w twarz (nie

emailem – badania pokazują, że
rozmówcę oceniamy, kierując się w
55% językiem ciała, w 38% tonem
głosu, w 7% treścią słów)

Etapy tworzenia warunków

satysfakcji

• Prośba klienta
• Wykonawca wyjaśnia, czego wg niego

dotyczy prośba klienta, aż klient widzi,
że wykonawca dobrze zrozumiał

• Wykonawca określa, co może zrobić w

celu spełnienia oczekiwań klienta

• Klient opisuje, jak rozumie propozycje

wykonawcy – aż wykonawca widzi, że
klient dobrze zrozumiał

Tworzenie warunków

satysfakcji

• Zamawiający i wykonawca mogą być

reprezentowani przez pojedyncze
osoby lub małe grupy.

• Muszą to być osoby mające swobodę

decyzyjną w sprawach projektu

Ramy czasowe i budżet

• W AFP budżet i ramy czasowe są stałe
• Czas dzielimy na cykle
• Czas trwania wersji nie powinien przekraczac 6

miesięcy

• W AFP nie dostajemy dodatkowego czasu ani

pieniędzy

• Cel AFP: maksymalizacja korzyści klienta przy

stałym budżecie i w określonym czasie

• Czasy trwania wersji powinny być jak najmniejsze
• W AFP łatwiej jest w odpowiednim momencie

porzucić kiepski projekt.

Tworzenie

sredniopoziomowej

• Nazwy działań wywodzą się od nazw

celów cząstkowych, a nie czynności)

• Opisujemy w tej strukturze możliwie

szczegółowo to, co chcemy
zbudować, a nie, jak to chcemy
zrobić

• Bowiem niektóre funkcjonalności być

może nie będą w ogóle wykonywane

Kryteria szeregowania

funkcjonalności

• Stopień ważności dla klienta (korzyści

biznesowe)

• Ryzyko (im wyższe, tym wcześniej

wykonujemy)

• Złożoność (im wyższa, tym wcześniej

wykonujemy)

• Czas trwania (im krótszy, tym wcześniej

wykonujemy)

• zależności

Metody szeregowania

• Wymuszony ranking
• Trzy zbiory: niezbędne, ważne,

ewentualnie ważne (założenie: w
każdym zbiorze musi być co najmniej
20% elementów)

• Q-sort: wszystkie: wysoki priorytet –

niski priorytet, oba na średni –
pozostałe, itd.

Priorytety dla trójkąta

ograniczeń

• Zmienne (metoda suwaka: włączony

– wyłączony): zakres, jakość, budżet,
czas, zasoby

Określenie liczby i czasów trwania

cykli

• Np. założenie, że cykle będą 4-tygodniowe
• Wyliczamy liczbę cykli
• Przyporządkowujemy funkcjonalności do cykli i

dostosowujemy długość cykli

• Można wyznaczyć czas pracy nad

funkcjonalnościami

• Należy uwzględnić zależności
• Najważniejszy cel: dostarczać rezultaty szybko i

często

• Początek projektu to najlepszy czas na

zwiększenie zaangażowania klienta

Plan cyklu

• Podobnie jak w TPM, tyle że w odniesieniu do najbliższego

cyklu

• Raczej nie korzysta się z oprogramowania
• Tworzy się niskopoziomową strukturę podziału pracy
• Dla każdej funkcjonalności definiujemy 3-5 najważniejszych

działań

• Słowa odczasownikowe
• Do poziomu, kiedy można estymować czas i koszt,

wykonanie i ukończenie mierzalne, koniec i początek jasno
zdefiniowany, konkretny rezultat, działania niezależne

• Należy unikać pułapki mikrozarządzania
• Nie należy ingerować w pracę zespołu częściej niż raz w

tygodniu – lale codzienne raporty!

Wizualizacja i estymacja

• Zadania – karteczki na tablicy, inny

kolor dla każdej funkcji

• Czas trwania każdego zadania

prognozujemy z myślą o osobach z
przeciętnymi kwalifikacjami,
pracujących w zwykłym tempie, z
uwzględnieniem przerw w pracy,
korzystając z danych historycznych.

Prognozowanie wymaganych

zasobów

• Jeśli nie ma jeszcze zespołu. Zaczynamy od

umiejętności, jeśli jest zespół, zaczynamy od ludzi.

• Imiona i nazwiska na samoprzylepnych kartkach,

umieszczamy na strukturze podziału pracy, inny
kolor dla każdej osoby

• Również pomieszczenia, wyposażenie, środki

pieniężne

• Plan awaryjny dla zasobów unikalnych
• Niepotrzebne oprogramowanie – mało zadań,

wszystkie zasoby powinny być dostępne na 100%
przez cały czas.

Budowa cyklu

• Planowanie tradycyjne (sieć, harmonogram –

rozpisany na członków zespołu)

• Jednostka czasu – połówka dnia
• Po zrobieniu mikroharmonogramu (karteczki!)

należy upewnić się, że mieści się on w nałożonych
na wyższym poziomie ramach czasowych, jeśli
nie, szukamy dodatkowych zasobów

• Harmonogram musi być umieszczony w

widocznym miejscu w pokoju spotkań zespołu

• Osoba aktualnie nieobciążona archiwizuje kolejne

harmonogramy (wystarczy EXCEL)

Zadania krytyczne

• Niekoniecznie metoda i oprogramowanie!
• Zazwyczaj ją widać, można zmieniać
• Dla zadań krytycznych oraz zadań o

wysokim poziomie ryzyka oraz, dla
których nie mamy doświadczenia bądź
które wymagają specyficznych
kompetencji, tworzymy dokładniejsze
opisy, może dzielimy na podzadania, opisy
krótkie – mają pomóc, nie przeszkadzać!

Wykonywanie planu

• Choć cykle krótkie, rzadko zgodnie z

planem

• Ale w AFM nie poświęcamy

planowaniu dużo czasu

• W zależności do stopnia trudności:

albo porzucamy dany cykl (nawet
wersję), albo kontynuujemy

• Unikamy myślenia z TPM („tyle już

zainwestowano”).

Monitorowanie i dostosowywanie

planu

• Poranne spotkania monitorujące muszą

odbywać się codziennie (15 minut).

• Każdy członek zespołu mówi, co zrobił w

poprzednim dniu i jakie przewiduje
działania korygujące

• Jeśli opóźnienie zadania nie spowoduje

opóźnienia pozostałych zadań, omawiamy
je po spotkaniu

• Jeśli ktoś skończył przed terminem, pomaga

innym

Bank zakresów

• Archiwum pomysłów i propozycji

zmian (zwłaszcza co
funkcjonalności), które zostały
sformułowane w poprzednich cyklach

• Pomysły są przedstawiane na

spotkaniach monitorujących, a potem
klientowi na etapie punktu
kontrolnego klienta

• W samym cyklu nie zmieniamy

zakresu

Rejestr problemów

• Na tablicy ścieralnej, ręcznie
• Każdemu problemowi przypisujemy

plan rozwiązania i odpowiedzialnego

Zhierarchizowana macierz

zakresu

• Kiedy klient składa wniosek o

wprowadzenie zmian, notujemy
zmianę w rejestrze problemów

• Identyfikujemy wpływ na

ograniczenia projektu

• Szukamy rozwiązań nie

naruszających twardych ograniczeń.

Spotkania monitorujące c.d.

• Nie dyskutujemy o bieżących

problemach, chyba że chcemy je
włączyć do banku zakresów lub
rejestru problemów

• Jeśli zespól duży, w spotkaniu

monitorującym uczestniczą tylko
menedżerowie zadań.

• Przewodniczenie rotacyjne

Zakończenie cyklu

• Raport o stanie projektu dla klienta
• Klient współodpowiedzialny za

raportowanie

• Dzięki temu raporty wykonywane

pod kątem biznesowym

Punkt kontrolny klienta

• Etap ważniejszy niż wszystkie inne
• Zespół i klient uczą się i tworzą lepszy plan

dla kolejnego cyklu

• Porównuje się funkcjonalność zaplanowaną i

zrealizowaną w cyklu (jeśli jakaś
zaplanowana funkcjonalność nie została
wykonana, planujemy ją w następnym cyklu
z najwyższym priorytetem)

• Patrzy się na bank zakresów (oceniamy

przydatność pomysłów)

Punkt kontrolny klienta c.d.

• Co faktycznie zrobiliśmy?
• Jeśli któraś z zaplanowanych

funkcjonalności nie została
zrealizowana, musi być komentarz
wyjaśniający

• Czasem lepiej czegoś nie zrobić
• Rewizja celów cząstkowych na

najbliższy cykl

• Tylko w tym momencie

wprowadzamy zmiany

Czy zakres wersji wiążący?

• Można zrewidować zakres, a nawet

porzucić projekt, jeśli widzimy, że
kryteriów sukcesu nie można
osiągnąć

• Zawsze tańsze niż w TPM

Ocena pracy zespołowej

• Siła zespołu = liczba my /(liczba ja +

liczba my)

• Czego się nauczyliśmy?

Przegląd rezultatów wersji

• To nie audyt powdrożeniowy (TPM), który

zamyka projekt, lecz kolejny krok na drodze
tworzenia wartości dodanej dla klienta

• AFP to niekończący się cykl poprawek

wnoszonych do końcowego rozwiązania

• Sprawdzamy, czy zostały osiągnięte cele

projektu

• Potem rozpoczynamy kolejne projekty

dotyczące tego samego zagadnienia

Ekstremalne zarządzanie projektami

xPM

• Stosowane w sytuacjach, kiedy cel

nie jest jasny, a zatem i rozwiązanie.

• Projekty przełomowe
• Rezultaty oczekiwane bardzo szybko
• Ekstremalna zmienność
• Ekstremalna niepewność
• Nawet nie wiemy, co mamy

otrzymać, co to znaczy sukces

xPM

• Inicjacja
• Spekulacja
• Inkubacja
• Przegląd
• Spekulacja
• Inkubacja
• Przegląd
• ..

xPM

• Projekt się kończy, jeśli

– Osiągniemy sukces
– Skończy się dofinansowanie

Inicjacja

• Karta projektu, ale

– Cel to mglista wizja, staramy się z

klientem ustalić, co się da, ale mnóstwo
kwestii pozostanie otwartych

– Raczej burza mózgów niż naukowa

debata

– Np. skuteczna metoda zapobiegania

grypie (problem, cel, cele cząstkowe,
kryteria sukcesu, wątpliwości)

– Kiedy pierwsze wyniki, zainwestowana

kwota

spekulacja

• Rozpoczęcie nowego cyklu
• Na początku cykle powinny być krótkie
• Można w jednym cyklu podejmować śmiała

działania w różnych kierunkach

• Gdybanie na podstawie dostępnych

informacji

• Wybór jednej lub więcej spośród

analizowanych możliwości i zaryzykowanie
twierdzenia, że to jest OK

• „zastanawiam się, czy to zadziała”

Inkubacja

• Realizacja
• Każdy robi to, co go najbardziej

interesuje

• Spontaniczność
• Zmiany planów

Porównanie TPM, APF, xPM

TPM

AFP

xPM

Jeden cykl

Znana liczba

cykli

Nieznana liczba

cykli

Znany budżet i
czas

Znany budżet i
czas

Zmienny budżet
i czas

Znany zakres

Zmienny zakres Nieznany zakres

Kompletna WSB Średniopoziomo

wa WSB

Brak WSB

Kompletny plan

Planowanie just
in time

Planowani just
in time

Trudności, jeśli

zmiany

Podejście

otwarte na
zmiany

Zmiany

konieczne