ANALIZA I OCENA
DWÓCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH
Podział pracy w przedsiębiorstwie podstawą struktur organizacyjnych
Każde przedsiębiorstwo musi być zorganizowane. Ze względu na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez przedsiębiorstwa konieczny jest podział pracy, który polega na tym, iż ogół zadań dzieli się na zadania cząstkowe. W wyniku podziału pracy powstają określone stanowiska pracy i komórki organizacyjne.
„Stanowiskiem pracy jest odpowiednio wyposażone miejsce pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania. Rozróżnia się stanowiska pracy fizycznej (stanowiska robotnicze) i stanowiska pracy umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się stanowiska kierownicze”.
Stanowiska pracy, wykonujące podobne zadania, łączy się w komórki organizacyjne, którymi kierują wyznaczeni pracownicy. Komórka organizacyjna obejmuje zatem kilka stanowisk pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można ją zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażonych w odpowiednie środki, kierowany przez jednego zwierzchnika, wykonujący określone zadania, podobne pod względem rodzaju lub przedmiotu czynności. Komórki organizacyjne można łączyć w większe jednostki organizacyjne.
Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne (zależności). Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i komórkami.
„Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi organizacyjnych:
służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności podwładnego od przełożonego - ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji,
funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań,
techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego celu,
informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ informacji.”
Każde stanowisko i każda komórka organizacyjna mają sformułowany zakres działania, obejmujący zadania, uprawnienia (kompetencje) i odpowiedzialność. Zadania dla stanowisk organizacyjnych wynikają z podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Jasne sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy i każdej komórki organizacyjnej przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Wykonywanie zadań wymaga posiadania przez osoby lub komórki odpowiednich uprawnień (kompetencji) i tym samym przyjęcia odpowiedzialności za realizację.
„Podział pracy w przedsiębiorstwie na stanowiska pracy i komórki organizacyjne jest podstawą zbudowania struktury organizacyjnej.
Struktura organizacyjna ustala stanowiska i komórki organizacyjne oraz określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi.”
Ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych rozróżnia się trzy podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych:
liniową,
funkcjonalną,
sztabowo-liniową.
Analiza i ocena struktur organizacyjnych
w dwóch przedsiębiorstwach
SIEĆ MINI MARKETÓW „11-STKA”
Andrzej Judkowiak
ul. Łąkowa 59
64-000 Kościan
Pierwszy mini market „11-stka” został założony przez Andrzeja Dudkowiaka w 1985 roku. Od tamtego czasu właściciel systematycznie poszerza sieć sklepów. Obecnie posiada cztery mini marketów w : Kościanie, Śmiglu, Kotuszu, Racocie.
Sklepy w swoim asortymencie w zależności od lokalizacji posiadają artykuły: spożywcze, monopolowe, drogeryjne, przemysłowe oraz stoiska z gazetami.
Struktura organizacyjna:
Sieć mini marketów „11-stka” ma strukturę liniową. Struktura liniowa powstaje w wyniku hierarchicznego powiązania wszystkich komórek organizacyjnych, których zależności funkcjonalne pokrywają się z hierarchicznymi. Świadczyć może o tym duża centralizacja władzy (wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę), a więc w tym przypadku dyrektora marketów, któremu pozostałe jednostki są podporządkowane. Podwładni posiadają odrębnego kierownika, przed nim odpowiadają i od niego otrzymują polecenia np. sprzedawcy podlegają kierownikom działów, kierownicy działów podlegają kierownikowi marketu, kierownik marketu podlega dyrektorowi marketów (kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i tylko przed nim jest odpowiedzialny za ich realizację).
Stanowiska i komórki organizacyjne:
Dyrektor marketów - sprawne kierowanie, zarządzanie działalnością marketów zarówno pod kątem handlowym jak i organizacyjno-administracyjnym, maksymalizacja wyników sprzedaży poprzez tworzenie, rozwijanie i wdrażanie planów i programów rozwoju firmy, budowanie dobrego wizerunku firmy na zewnątrz.
Kierownik sklepu - głownym celem jego pracy jest zarządzanie marketem, planowanie i osiąganie możliwie najlepszego wyniku finansowego sklepu
Kasjer sklepowy- do jego zadań należy obsługa kasy w markecie
Pracownik ochrony - celem jego pracy jest ochrona marketu przed złodziejami
Kierownik działu - celem jego pracy jest zarządzanie podległym działem oraz Visual merchandisig (dbanie o dekoracje i wystawy w markecie, odpowiednie eksponowanie artykułów, wykonywanie tablic informacyjnych)
Sprzedawca - do jego obowiązków należy zapewnienie sprawnej, profesjonalnej i miłej obsługi poprzez wykonywanie różnego rodzaju czynności (obsługa, doradzanie i konsultacje) związanych ze sprzedażą wyeksponowanego towaru i produktów, przyjmowanie i układanie towarów,
Sieć marketów jest słabo sformalizowana - cele, struktury, normy i wzorce działań są słabo opisane przez przepisy. Głównym celem działalności marketu jest osiągnięcie jak najwyższego dochodu i pracownicy na podstawie analizy rynku mają do tego dążyć.
W sieci marketów występuje mała rozpiętość kierowania, a przez to wielość szczebli więc jest to smukła struktura organizacji. Zwiększona ilość szczebli organizacyjnych (dyrektor marketów, kierownik marketu, kierownik działu) powoduje, że wydłuża się linia od bezpośredniego wykonawcy do kierownika najwyższego szczebla (może to powodować zniekształcenie przekazywanych informacji). Zmniejsza się jednak liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.
W markecie departamentalizacja (grupowanie zadań, aby możliwa była koordynacja działań) zgrupowana jest tylko pod względem procesu - wyodrębnione działy zajmują się pewną fazą wykonania celu organizacji (sprzedawca wykłada towar i obsługuje klienta, kierownik działu zarządza sprzedawcami podległego mu działu oraz dba o Visual merchandising, kasjer obsługuje kasę i pobiera pieniądze za kupiony towar).
W sieci marketów obowiązuje system adaptatywny. Dąży on do przetrwania i utrzymania równowagi wewnętrznej i zewnętrznej ze środowiskiem. Umożliwia to sprawne przystosowanie organizacji do zmian w otoczeniu. Np. jeśli w danym markecie nie ma działu drogeryjnego, a klienci wyrażają chęć zakupów takich artykułów to podwładni przełożonym przekazują informację o potrzebie powstania nowego działu - nowy dział przyniesie korzyści materialne, a to jest celem organizacji).
W marketach obowiązuje więź służbowo - informacyjna. Więź służbowa, ponieważ występuje zależność podwładnego od przełożonego. Przełożony jest uprawniony do decydowania o zadaniach, jakie powinien wykonać podwładny podczas pracy. Więź informacyjna, ponieważ polega ona na wzajemnym informowaniu się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach (o brakujących towarach sprzedawca informuje kierownika działu, o nowych towarach na rynku kierownik działu informuje sprzedawcę).
Nasza ocena:
Sądzimy, że plusem takiej struktury jest niewątpliwie jednolitość kierowania, możliwość szybkiego podejmowania decyzji, ściśle określona odpowiedzialność (każdy odpowiada za swoje obowiązki), a co za tym idzie łatwość utrzymania dyscypliny.
Uważamy, ze wadą tej struktury jest konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania, oraz niski stopień specjalizacji, czyli pewnego rodzaju uniwersalizacja stanowisk kierowniczych. Kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej ( w tym przypadku w markecie), w związku z czym system ten może być stosowany tylko w zadaniach na tyle prostych, aby kierownik był w stanie ogarnąć całość spraw podległej jednostki. Struktura liniowa sprzyja dyrektywnemu stylowi zarządzania. Struktura ta w momencie, gdy zaczyna się rozrastać szybko może stać się dysfunkcjonalna, ponieważ będzie wiązało się to z coraz większą liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.
FIRMA „FRUCTA NAPOJE”
Ul. Lotnicza 6
99-100 Łęczyca
Firma „ Fructa Napoje” istnieje na polskim rynku od 2004r. Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją soków i napojów owocowych. Wizerunek zakładu cechuje wysoki poziom techniczny oraz nowoczesne urządzenia. Od 2005 r. jest właścicielem brendu Clippo. Trzydzieści różnych smaków, wysoka jakość i niska cena to atut firmy. Uwzględniając indywidualne potrzeby i oczekiwania odbiorców oferuje swoje produkty w kartonach, butelkach zwrotnych i opakowaniach jednorazowych.
Struktura organizacyjna:
Firma „Fructa Napoje” ma strukturę sztabowo-liniową, która jest połączeniem struktury liniowej i funkcjonalnej. Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik, który jest podporządkowany kierownikowi wyższego szczebla, ponadto kierownik ma do dyspozycji tzw. aparat pomocniczy złożony z komórek funkcjonalnych. Zadaniem ich jest opracowywanie i przygotowywanie materiałów, które umożliwiają kierownikowi podjęcie decyzji. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć
zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w zarządzaniu.
Stanowiska i komórki organizacyjne:
Prezes - określa i formułuje politykę oraz planuje, koordynuje i nadzoruje działalność przedsiębiorstwa (organizacji)
Dyrektor sprzedaży - kieruje działalnością przedsiębiorstwa (organizacji) związaną z handlem w rynku tradycyjnym i nowoczesnym
Specjalista ds. analizy rynku - analizuje rynek, pozyskuje i wykorzystuje informacje potrzebne do ustalenia rozmiarów i popytu na określone produkty, określa możliwe transakcje, uwzględniając specyfikę popytu oraz cechy produktu.
Specjalista ds.marketingu - określa zasady i skuteczne formy marketingu, prowadzi negocjacje z dostawcami i odbiorcami, mające na celu osiągnięcie jak najkorzystniejszych warunków sprzedaży towarów,analizuje skuteczność i efektywność sieci dystrybucji, przygotowuje oraz zawiera umowy handlowe.
Handlowcy - stosują różne formy i techniki sprzedaży hurtowej i detalicznej; przygotowują właściwą dokumentację sprzedaży towarów.
Dyrektor produkcji - kompleksowo zarządza procesem produkcyjnym.
Kontroler produkcji i jakości - kontroluje prawidłowość przebiegu procesów technologicznych, porównując je z założeniami technologicznymi, uczestniczy w nadzorowaniu i projektowaniu procesów produkcyjnych, dokonuje odbioru jakościowego surowców i półproduktów przeznaczonych do produkcji.
Specjalista ds. pakowania i opakowań - projektuje opakowania dla różnych odbiorców, opracowuje technologię produkcji opakowań jednostkowych i zbiorczych, z takich materiałów, jak: szkło, tworzywa sztuczne, projektuje technikę pakowania produktów, organizuje i nadzoruje proces produkcji opakowań, uczestniczy w badaniach, opracowywaniu i wdrażaniu nowych projektów opakowań.
Dyrektor finansowy - kieruje działaniami przedsiębiorstwa (organizacji) dotyczącymi finansów, księgowości i administracji. Dokonuje analizy i kalkulacji kosztów i efektów, stanowiących podstawę decyzji o kierunkach rozwoju.
Specjalista ds. rachunkowości i administracji - prowadzi rachunkowość, wykorzystuje uzyskane informacje o sytuacji finansowej i wynikach finansowych, prowadzi administrację firmy.
Księgowy - prowadzi pełny rejestr transakcji finansowych przedsiębiorstw i sprawdza dokładność dokumentów i rejestrów dotyczących tych transakcji, odpowiadając za rzetelność danych i zgodność z prawem zawieranych transakcji.
Kierownik logistyczny - zajmuje się polityką rozwoju transportu lotniczego, drogowego, kolejowego czy wodnego i ich strukturami organizacyjnymi, systemami zarządzania i ekonomiką transportu.
Kierowcy ciężarówek - prowadzą pojazdy samochodowe ciężarowe, o dopuszczalnej masie całkowitej przekraczającej 3,5 tony, z przyczepami i bez nich, przeznaczone do publicznego transportu drogowego, przewożąc nimi ładunki w komunikacji krajowej i zagranicznej.
W firmie mamy do czynienia z centralizacją władzy, ponieważ formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności zostały przypisane stanowiskom kierowniczym czyli w naszym przypadku dyrektorom działów, którzy muszą ze sobą współpracować.
Struktura firmy jest strukturą smukłą. Zespoły sztabowe i kierownicze są małe. Wynikiem jest znaczna liczba szczebli.
Firma Fructa Napoje jest strukturą sformalizowaną. Firma posiada status organizacyjny, schemat organizacyjny, regulamin organizacyjny i zakres czynności. Wszystko jest opisane przez przepisy i pracownik ma z nich korzystać.
W firmie Fructa Napoje grupowanie zadań następuje według funkcji - powstały działy funkcyjne (dział sprzedaży, dział logistyki, dział produkcyjny, dział finansowy). Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności zarządzania od wiedzy ekspertów.
Obowiązuje więź służbowa - funkcjonalna wyrażająca się w zależności podwładnego od przełożonego - ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania zadań i kontroli ich realizacji oraz wśród sztabów pomaganie i doradzanie przy wykonywaniu zadań. Dyrektorzy działów współpracują ze sobą - więź funkcjonalna, dyrektorzy działów mają podlegających im pracowników - więź służbowa, a sztaby pracowników współpracują ze sobą - więź funkcjonalna. Pozwala to połączyć zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze).
W firmie obowiązuje system mechanistyczny czyli niezdolny do zmian swojej wewnętrznej organizacji, jego zachowania są jednoznacznie określone przez stan wejść. Jest on strukturą ściśle sformalizowaną (statut, schemat, regulamin i zakres czynności ).Podstawą mechanistycznego typu struktury organizacyjnej jest klasyczna koncepcja modelu biurokratycznego. Cechą wyróżniającą organizację mechanistyczną jest niemożliwość zmian wewnętrznych pod naciskiem środowiska. W organizacji mechanistycznej każde skoordynowane działanie wymaga, aby jego uczestnicy zachowali się w myśl ściśle ustalonych i zapisanych wzorców zachowań (przepisów organizacyjnych) oraz wynikających z nich uprawnień osób sprawujących władzę.
Nasza ocena:
Naszym zdaniem zaletą struktury sztabowo-liniowej jest jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności, prostota i przejrzystość konstrukcji, szybkość decyzji oraz zachowanie autorytetu kierownika. Dzięki temu istnieje możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów oraz specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania.
Sądzimy, że wadą struktury sztabowo-liniowej jest: powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, wynikające ze stopniowego delegowania władzy przez kierowników liniowych na rzecz komórek sztabowych; bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych; nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych; autonomizacja komórek funkcjonalnych; nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach; zniekształcanie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych.
PODSUMOWANIE
Dokonaliśmy analizy i oceny dwóch różnych struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach. Każda z nich ma swoje zalety i wady, plusy i minusy. Każde przedsiębiorstwo musi zorganizować sobie strukturę najbardziej dla niego odpowiednią. Bo przecież organizacja (gr. - uporządkowanie) to nic innego jak celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).
BIBLIOGRAFIA:
Ekonomika przedsiębiorstw, Chudy St, Kabat F., Pietraszewski M., 2006
Obrazy organizacji, Morgan G., 1997
Teoria organizacji, Hatch M.J., 2001
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa“, Bieniok, 2005
Podstawy zarządzania, Machaczka J., 2001
Ekonomika przedsiębiorstw, Stanisław Chudy, Franciszek Kabat, Marian Pietraszewski,2006
Ekonomika przedsiębiorstw, Stanisław Chudy, Franciszek Kabat, Marian Pietraszewski,2006
Ekonomika przedsiębiorstw, Stanisław Chudy, Franciszek Kabat, Marian Pietraszewski,2006
1