Jedna
z najnowszych strategii marketingowych wykorzystywanych przez
przedsiębiorstwa, zmierzających do ograniczenia gotowości zmiany
dostawcy, jest marketing partnerski.
Marketing partnerski
oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie więzi z klientami i
innymi zewnętrznymi współpracownikami. Celem marketingu
partnerskiego jest dostarczenie klientom firmy pozytywnych wartości
w długim okresie czasu, a miara sukcesu jest długofalowa
satysfakcja klientów.
Marketing partnerski wiąże się z
naciskiem na utrzymanie klienta i jego lojalności, z naciskiem na
korzyści dla klienta całości oferty, z działalnymi
długookresowymi, ze znaczeniem obsługi klienta, jako istotnego
elementy polityki marketingowej oraz z dużym zaangażowaniem klienta
(chodzi o częsty bezpośredni kontakt).
Marketing
partnerski wymaga współpracy wszystkich działów w
przedsiębiorstwie w wysiłkach, które maja służyć jak najlepszej
obsłudze klienta. Budowanie relacji mu7si się odbywać na różnych
poziomach: ekonomicznym, społecznym, technicznym i prawnym, aby
osiągnąć skutek w postaci wysokiego stopnia lojalności
klientów.
Można wyróżnić pięć różnych typów
relacji które powstają między firma a jej klientami:
1)
relacja podstawowa – sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi
żadnych posprzedażowych działań; jedyny kontakt występuje w
momencie sprzedaży;
2) relacja reaktywna – sprzedawca
sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się z firma w
przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego
strony; firma proponuje doradztwo związane z produktem, który
sprzedaje;
3) relacja odpowiedzialna – sprzedawca dzwoni do
klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzić czy produkt odpowiada
jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać sugestie dotyczące
ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach
niezadowolenia z zakupu, a informacje te pozwalają firmie na ciągłe
udoskonalanie oferty;
4) relacja proaktywna – sprzedawca lub
inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo kontaktują się z
klientami, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania
produktu lub informacje o nowych ofertach;
5) relacja partnerska
– sprzedawca w sposób ciągły pracuje z klientami w celu
poszukiwania sposobów dostarczania im większej wartości.
Typ
relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów
oraz od wysokości marży zysku dla przedsiębiorstwa.
Marketing
partnerski wiąże się z dostarczaniem korzyści do klientów, w
zamian za długookresową lojalność wobec przedsiębiorstwa. Jednak
wartości dostarczane klientowi są w różny sposób przez nich
postrzegane. Dlatego też można wyróżnić trzy zasadnicze sposoby
kreowania tych wartości, zależące od charakteru wartości
pozytywnie postrzeganych przez danego klienta:
1) Pierwszy
sposób dotyczy głównie wartości finansowych i dostarczania ich
klientowi. Sposób ten dotyczy głównie klientów, którzy przy
zakupie danego produktu nastawieni są na finansowe korzyści (np.
zniżki, promocje, rabaty, ale również programy lojalnościowe np.
w hotelach, gdzie stałym klientom proponuje się pokoje o
podwyższonym standardzie, lub w supermarketach, gdzie przy dużych
zakupach udzielane są rabaty, bądź inne bonifikaty).
2) Drugi
sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecznych.
Wykorzystywany jest wobec klientów, którzy poczucie społecznej
przynależności stawiają na jednym pierwszych miejsc. W tym
przypadku pracownicy firmy starają się wzmocnić więzi z klientami
przez kontaktowanie się nimi i poznawanie ich indywidualnych potrzeb
oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i personalizowanie
oferowanych produktów i usług. Najważniejsze jest aby klient miał
poczucie, ze jego potrzeby są stawiane przez firmę na pierwszym
miejscu. Klient czuje, że jest traktowany indywidualnie, wyjątkowo
dzięki czemu jest zadowolony i lojalny wobec firmy, która poświęca
mu swój czas.
3) Trzeci sposób kreowania wartości w
marketingu partnerskim polega na budowaniu związków strukturalnych
miedzy firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści
finansowych oraz wartości społecznych. Relacje firmy z klientem
polegają nie tylko na kupnie – sprzedaży, ale także na innej
pomocy wobec klientów. Dla przykładu, firma działająca na rynku
przedsiębiorstw może zaopatrywać sowich klientów w specjalne
wyposażenie, np. połączenia komputerowe, służące zarządzaniu
procesem przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac
oraz gospodarowaniu zapasami.
Jako, że marketing
partnerski to budowa więzi partnerskich z dystrybutorami lub
nabywcami finalnymi, która polega na wzajemnym zaufaniu stron,
długofalowej współpracy, której nadrzędnym celem jest realizacja
wspólnie wytyczonych celów, to w sposób następujący kształtują
się etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie:
1)
Identyfikacja kluczowych klientów zasługujących na zarządzanie
partnerskie. Zarządzanie partnerskie powinno dotyczyć przede
wszystkim największych lub najlepszych klientów firmy. Grupę tę
należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wskazujące
dużą dynamikę wzrostu lub przewodzące w rozwoju nowych
dziedzin.
2) Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi
przeszkolonego menedżera – opiekuna. Sprzedawca wcześniej
obsługujący klienta powinien przejść szkolenie z zakresu
zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej
wyedukowaną w tym zakresie. Opiekun powinien odpowiadać klientowi,
być do niego indywidualnie dobrany, dopasowany.
3) Opracowanie
jasnego zakresu czynności menedżerów – opiekunów klienta.
Dokument ten powinien zawierać tzw. zakres raportowania, cele i
obowiązki oraz kryteria oceny menedżerów. Menedżer – opiekun
odpowiada za wszelki kontakt z danym klientem.
4) Wyznaczenie
każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i
długoterminowych relacji z klientem. Plany te powinny określać
cele, strategie, szczegółowe działania i zasoby niezbędne do ich
realizacji.
5) Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego
pracę menedżerów – opiekunów klienta. Do osoby tej powinno
należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny oraz
wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów
opiekujących się klientami.
Jeśli firmie uda się
prawidłowo wdrożyć system zarządzania partnerskiego, zaczyna ona
w takim samym stopniu koncentrować się na sowich klientach jak i na
sowich produktach. Jednak marketing partnerski, tak jak i wiele
innych koncepcji zarządzania, nie zawsze okazuje się efektywny,
bowiem jego wdrażanie powinno tez być uzależnione od rodzaju
prowadzonej działalności i dziedziny gospodarki, w której
funkcjonuje dana firma i jej nabywcy.
Marketing partnerski
zdaje doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów
w długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy SA
bardzo wysokie. Należą do nich np. nabywcy automatycznych systemów
biurowych. Dla klienta zwrócenie się do innego nabywcy będzie
zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym, natomiast dla dostawcy
utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na
sprzedaży. Z tego powodu obu stronom zależy na znalezieniu
możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania dobrze
funkcjonujących wzajemnych relacji. Wtedy właśnie marketing
partnerski sprawdza się najlepiej.
Celowość stosowania
marketingu partnerskiego zależy także od rodzaju branży i
oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców
oferujących wysoki poziom obsługo i są skłonni pryz nich pozostać
na długo. Inni dążą do obniżenia kosztów operacji i dlatego
zmieniają nabywców, gdy tylko trafi im się tańsza oferta. W tym
przypadku przedsiębiorstwo może spróbować utrzymywać klienta
przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy
jednoczesnym ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np.
przystać na rezygnację z bezpłatnej dostawy, doradztwa, szkolenia
lub innych usług dodatkowych. Jedna za bardziej prawdopodobne w
takiej sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę
w sposób transakcyjny, ponieważ nie jest on raczej wart budowania
relacji długoterminowej.
Aby warto było inwestować w
marketing partnerski, przychody uzyskiwane dzięki utrzymaniu relacji
z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania,. Niektórzy
nabywcy to tzw. „śpiący giganci”, dzięki którym firma osiąga
znaczne przychody, a jako, ze nie są zbyt wymagający – także
zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kierowana do
potężnych handlowców, którzy zapewniają duże przychody, ale są
wymagający, wiec koszty utrzymania długookresowej relacji z nimi są
wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z zyskami
osiąganymi dzięki obsłudze „zwierzątek domowych”, które z
kolei dostarczają niewielki przychody, ale wymagają też niezbyt
dużych nakładów na utrzymanie wzajemnych relacji.
Każda
firma stosująca koncepcje partnerstwa może liczyć na szereg
korzyści, do których należy przede wszystkim:
1)
Względnie stała grupa dystrybutorów i nabywców – daje to
poczucie pewności co do wysokości przyszłej sprzedaży, umożliwia
dokładniejsze planowanie i podejmowanie trafnych, efektywnych
decyzji
2) Stopniowo wzrastająca pula zamówień od stałych
odbiorców – obserwacje zachowań lojalnych klientów dowodzą, ze
z czasem poszerzają oni asortyment kupowanych u tego samego nabywcy
produktów, bowiem maja pewność co do cen, terminu dostaw, jakości
obsługi, wsparcia promocyjnego itp.
3) Wzajemna znajomość
kontrahentów – co przekłada się na większą ilość informacji
rynkowych jakimi dysponuje firma. Liczne spotkania partnerów,
rozmowy i o przyszłości branży, o sytuacji na rynku lokalnym
dystrybutora dają doskonały Obra sytuacji, zatem umożliwiają
szybkie podjecie działań wychodzących naprzeciw nowym
wyzwaniom.
4) Korzyści finansowe – badania zachodnich
ekspertów wykazały, ze pozyskanie nowego klienta, w zależności od
branży, może być od 3 do 8 razy droższe od utrzymania
dotychczasowego. Sprawdzone procedury komunikowania się z partnerem,
obniżające się koszty obsługi stałych klientów, niższy
wskaźnik reklamacji, propagowanie dobrej opinii o dostawcy to tylko
niektóre ze zjawisk mających pozytywny (obniżający) wpływ na
koszty obsługi klienta.
Budowa partnerstwa wymaga
zastosowania określonych narzędzi, którymi trzeba się posłużyć,
by przyjęte zasady wdrożyć w życie. Jednym z ważniejszych
narzędzi w realizacji marketingu partnerskiego i jednym z chętniej
stosowanych jest program lojalnościowy.
Programy
lojalnościowe są wykorzystywane zarówno w odniesieniu do klientów
finalnych jak i w stosunku do pośredników handlowych. Jednak nader
często są to bardzo uproszczone formuły, które ograniczają się
do zbierania punktów przez kupujących w zamian za nagrody.
Tymczasem trzeba wyraźnie zaznaczyć, ze program lojalnościowy
skierowany do dystrybutorów nie może polegać jedynie na tym.
Prawidłowo opracowany program pozwala na osiągniecie szeregu
korzyści, zarówno przez dostawców, jak i przez dystrybutorów w
nim uczestniczących.
Wyróżnia się kilka celów jakim
może służyć program lojalnościowy. Najbardziej oczywistym jest
budowa i wzmacnianie lojalności odbiorców. Poza tym może to być
zachęcenie dotychczasowych klientów do kupowania wyrobów w jeszcze
większych ilościach lub kupowania nowych wyrobów dostawcy. W
przypadku klientów sporadycznych celem objęcia ich tym programem
staje się wzrost ich lojalności i rezygnacja z innych,
konkurencyjnych dostawców. W niektórych przypadkach program dąży
do zatrzymania spadku sprzedaży lub zablokowania wejścia na rynek
nowym rywalom. Menedżer odpowiedzialny za wdrożenie programu
lojalnościowego powinien wytyczyć kilka celów, najlepiej
wyrażonych ilościowo, tak by można było kontrolować ich
późniejsze osiągnięcie. Przed przystąpieniem do wdrażania
programu trzeba określić grupy docelowe, które będą nim objęte.
Mogą to być tylko najwięksi partnerzy, sieci handlowe realizujące
ustalone wcześniej minimalne wartości obrotów, dystrybutorzy z
regionu na którym nam najbardziej zależy lub wszyscy dotychczasowy
odbiorcy. W zależności od liczebności wytypowanych grup, ich
oczekiwań i znaczenia dla dostawcy dobiera się narzędzia mające
przynieść uczestnikom programu określone korzyści. Atrakcyjność
programu lojalnościowego uzależniona jest w dużej mierze od
trafności doboru narzędzi w nim wykorzystywanych. W zależności od
przyjętych celów należy starannie dobrać instrumenty
oddziaływania , by cele zostały osiągnięte. Nie bez znaczenia są
też oczekiwania uczestników programu.
Ogół narzędzi
z których może skorzystać przedsiębiorstwo dzieli się na trzy
kategorie:
1) Marketing events – czyli okolicznościowe
spotkania z klientami firmy. Ich celem jest zacieśnianie więzi z
najlepszymi odbiorcami, lepsze poznawanie klientów przypadkowych,
wymiana informacji, tworzenie środowiska ludzi z branży.
2)
Wizyty przedstawicieli zarządu dostawcy u klienta. Dyrektorzy mogą
kilka dni w miesiącu lub kwartale poświęcić na takie kontakty, by
dowartościować odwiedzanego partnera. Bezpośrednie, dwustronne
spotkanie na pewno odbije się szerokim echem i trwale zapisze w
świadomości klienta.
3) Telemarketing – czyli narzędzie
stosowane przede wszystkim w celu podtrzymania kontaktów z najmniej
aktywnymi uczestnikami programu. Można do nich zadzwonić, by
zapowiedzieć nadejście dostawy, nowej partii materiałów
promocyjnych, nowego taryfikatora rabatów, itp. Przede wszystkim
jednak chodzi o kolejny kontakt z klientem. Trzeba pamiętać, ze im
klient częściej słyszy lub czyta nazwę swojego dostawcy, tym
częściej o nim myśli, przez co wzrasta prawdopodobieństwo
złożenia zamówienia.
4) Certyfikaty nadawane najlepszym
partnerom – podstawą nadania certyfikatu mogą być: okres
współpracy, wartość obrotów, dynamika wzrostu sprzedaży lub
powierzchnia sprzedażowa przeznaczona na wyroby dostawcy. Takie
certyfikaty, elegancko oprawione, znacznie uwiarygodniają klienta i
dają mu poczucie przynależności di grona wybranych partnerów
dostawcy.
5) Publikowanie w prasie specjalistycznej adresów
dystrybutorów lub artykułów na temat najlepszych z nich. Za zgoda
partnera można na własny koszt umieścić artykuł sponsorowany, w
którym w pozytywnym świetle przedstawi się jego zasługi w rozwoju
dostawcy. W ten sposób może powstać cykl artykułów bądź to w
czasopismach firmowych, bądź w czasopismach branżowych.
Do
narzędzi finansowych zalicza się:
1) Konkursy z
nagrodami. Ich celem jest aktywizacja uczestników, zmierzająca do
większej sprzedaży wyrobów dostawcy na lokalnych rynkach. W tym
przypadku niezwykle istotne jest takie określenie reguł konkursu,
aby każdy z potencjalnych uczestników miał równe szanse na
wygraną.
2) Szkolenia dla pracowników klienta. Mogą być one
realizowane jako odrębne narzędzie budowania lojalności lub jako
element spotkań marketing events. Ich celem jest podniesienie
kwalifikacji pracowników klienta i wzbudzenie w nim potrzeby
odwzajemnienia się w postaci kolejnych zamówień. Szkolenia mogą
być poświęcone takim zagadnieniom, jak sztuka negocjacji,
załatwianie reklamacji, obsługa trudnych klientów, zasady
komunikacji interpersonalnej, zarządzanie własnym wizerunkiem itp.
Mogą je prowadzić pracownicy dostawcy lub wynajęci trenerzy z firm
szkoleniowych.
3) Specjalne rabaty za lojalność wobec
dostawcy. Są nagrodą dla tych dystrybutorów, którzy zaopatrują
się w wyroby alkoholowe tylko u jednego dostawcy, czyli są mu w
pełni wierni. Wobec takich dystrybutorów stosuje się oddzielny
taryfikator rabatów, z którego korzystają tylko wybrani partnerzy.
4) Zaproszenia na imprezy targowe, które powinny uprawniać do
bezpłatnego wejścia na targi. Dzięki nim dystrybutor będzie mógł
odwiedzić stoisko dostawcy, a przy okazji zapoznać się z trendami
w branży. Jest to wyraz troski dostawcy o poziom wiedzy swoich
klientów, którym umożliwia się zdobycie informacji o nowościach
największych producentów i importerów.
5) Partycypacja w
kosztach promocji. Jeżeli klient wyraża zgodę na promocję wyrobów
dostawcy na lokalnym rynku, to ten ostatni może uczestniczyć w
kosztach tej promocji. Zwykle w takich przypadkach dostawca pokrywa
wcześniej ustaloną część kosztów na podstawie okazanych faktur
zakupu materiałów promocyjnych, powierzchni reklamowej, akcji
promocyjnych w miejscu sprzedaży itp.
Natomiast
do grupy narzędzi strukturalnych zalicza się:
1)
Wyposażenie w sprzęt komputerowy. Niektórzy, mniejsi dystrybutorzy
mogą nie dysponować wystarczającą liczbą komputerów, zatem taki
gest ze strony dostawcy z pewnością będzie mile widziany. Przy
systematycznie obniżających się cenach komputerów zakup nawet
kilkunastu sztuk i wyposażenie w nie dystrybutorów leży w zasięgu
możliwości wielu dostawców.
2) Podłączenie dystrybutorów
objętych programem do ekstranetu. Stałe łącza komputerowe powinni
mieć tylko najwięksi i najbardziej lojalni partnerzy. Dla
strategicznych dystrybutorów bieżący dostęp do stanów
magazynowych dostawcy może być dużym ułatwieniem podczas
uzupełniania własnych zapasów i składania zamówień.
3)
Udostępnienie partnerom programów komputerowych do zarządzania
wybranymi grupami informacji. Mogą to być programy do księgowania,
programy do zarządzania magazynem lub do budowania bazy danych
klientów. Narzędzie to z założenia powinno tak samo oddziaływać
na klientów jak wskazany wyżej sprzęt komputerowy.
Wdrożenie
programu lojalnościowego wbrew pozorom nie wiąże się z wysokimi
kosztami. Wynika to z faktu, iż jest on finansowany w dużej mierze
ze środków dotychczas przeznaczanych na działania promocyjne
przedsiębiorstwa. Ostateczna kwota zależy oczywiście od rozmiaru
programu i liczebności wykorzystanych w nim instrumentów
oddziaływania.
Istotnym elementem jest ustalenie właściwego
czasu wdrożenia programu lojalnościowego w życie. Dobrym
rozwiązaniem jest rozpoczęcie programu na początku sezonowego
wzrostu sprzedaży wyrobów dostawcy
Ostatnim etapem
wdrażania programu lojalnościowego są okresowa kontrola wyników i
wprowadzanie udoskonaleń. Najważniejszą sprawą w tym miejscu jest
ustalenie częstotliwości zmian w strukturze wykorzystywanych
narzędzi oddziaływania na dystrybutorów. Trzeba pamiętać, że
program jest tak długo atrakcyjny, jak długo atrakcyjne są
narzędzia i płynące z nich korzyści. Niektóre instrumenty,
jeżeli będą zbyt długo eksploatowane, przestaną być skuteczne.
W ich miejsce muszą być wprowadzane nowe rozwiązania, które
ożywią program i nie pozwolą na jego spowszednienie.
Wzrastająca
liczba programów lojalnościowych potwierdza skuteczność takiego
stylu zarządzania. Należy się spodziewać, że przy coraz
trudniejszych warunkach rynkowych partnerstwo i lojalność wobec
marki i dostawcy będą głównymi elementami przewagi
konkurencyjnej. Aby jednak osiągnąć spodziewane efekty, należy
liczyć się z koniecznością dużego zaangażowania, utrzymania
wysokiej jakości produktów, myślenia kategoriami klienta i
konsekwencji w działaniu.
Marketing partnerski w
praktyce. Na przykładzie firmy:
Baril Coatings Polska sp.
z o.o.
Stosunkowo niedawno w firmie zdano sobie
sprawę, ze polityka współpracy z partnerami, jaka w firmie jest
realizowana to w rzeczywistości nowa strategia marketingu,
mianowicie marketing partnerski. W chwili obecnej niemal wszelkie
działania wskazują na to, że firma w sposób efektywny wdrożył
system marketingu partnerskiego.
W firmie możemy
zaobserwować następujące relacje z klientami:
1)
Relacja podstawowa – kształtowana jest jedynie w stosunku do
klientów, którzy jednorazowo zakupują produkt w naszej firmie, w
małej ilości i nie dostrzega się perspektywy na kolejne
zamówienia. Dotyczy głównie klientów, którzy np. ze względu na
profil swojej działalności, jednorazowo (ewentualnie sporadycznie)
potrzebują naszych produktów.
2) Relacja reaktywna – dotyczy
klientów nowych, którzy ze względu np. na profil swojej
działalności wskazują zapotrzebowanie na nasze farby, jednak
produktu dobrze nie znają i może być im potrzebna porada co do
sposobu jego zastosowania. Takie traktowanie klienta powoduje, że
chętnie po kolejne produkty wróci do naszej firmy, mając pewność,
co do rzetelnych i pełnych informacji o produkcie.
3) Relacja
odpowiedzialna – dotyczy klientów, o których wiemy, że niemal na
pewno możemy liczyć z ich strony na zapotrzebowanie na nasze
produkty (np. są w trakcie realizacji dużego projektu). Z klientami
tymi przeważnie kontaktuje się vice prezes, orientuje się czy
klienci są zadowoleni z produktu oraz czy chcieliby aby cos zostało
zmienione/ulepszone (tak aby dla klienta było bardziej atrakcyjne
bądź lepiej spełniało jego oczekiwania). Dzięki takim działaniom
klienci są przekonani, ze współpracują z firma w pełni
odpowiedzialną za swoje produkty. Klienci mają również poczucie,
ze są traktowani wyjątkowo, a produkty są dopracowane eg ich
indywidualnych potrzeb (co powoduje, ze nie musze poszukiwać
produktów u innych dostawców). Nasza firma natomiast dzięki
wszelkim sugestiom może \\stale ulepszać swoje produkty.
4)
Relacja proaktywna – stale utrzymywany jest kontakt z klientami.
Kontakt ten jest utrzymywany przez pracowników naszej firmy
(przedstawicieli handlowych którzy odgrywają rolę menedżerów –
opiekunów), którzy w pewnych odstępach czasu (uzależnionych od
konkretnej firmy) kontaktują się z danym klientem (bezpośrednio
lub telefonicznie), w celu upewnienia się czy nie potrzebują złożyć
zamówienia.
Klientom z tej grupy na bieżąco dostarczane są
nasze oferty, nowe cenniki, także są oni informowani o promocjach
bądź wdrażanych programach lojalnościowych. Na bieżąco są
informowani o nowych pozycjach w naszym katalogu bądź nowych
zastosowaniach starych produktów. Nasi pracownicy stale są gotowi
do udzielania informacji o produkcie i jego zastosowaniu, a także
gotowi , w razie potrzeby, udzielić wszelkiej pomocy.
5)
Relacja partnerska – w naszej firmie obecnie relacje takie nie
występują (pomiędzy firmą a odbiorcami), bowiem źródłem wpływu
na udoskonalanie naszej oferty i produktów są klienci, z którymi
łącza nas relacje; odpowiedzialna i proaktywna. Relacja partnerska
łączy nas jedynie z holenderskim producentem, od którego
importujemy fary i ich składniki. To nasza firma jest dla Baril
Coatings BV źródłem informacji, na temat zmian, które powinny być
wprowadzane do ich produktów (zmiany te będą bowiem korzystne
zarówno dla naszej firmy jak i holenderskiego producenta).
Etapy
wdrażania marketingu partnerskiego w naszej firmie:
1)
identyfikacja – dokładne sprawdzenie klientów pod względem ich
możliwości rozwoju, dynamiczności, a także perspektyw
długookresowej współpracy. Zapoznanie się z możliwościami
firmy, ich perspektywami na przyszłość, głównie związanymi z
zakupami naszych produktów.
2) W zależności od relacji z
samym klientem przydzielenie mu menedżera – opiekuna:
a)
klienci o relacji podstawowej – opiekuna brak, bowiem kontakt
zazwyczaj kończy się na jednorazowej transakcji kupna –
sprzedaży
b) klienci o relacji reaktywnej – pojedynczy
klienci nie mają przydzielonych indywidualnych opiekunów, jednak w
firmie wydzielani są pracownicy (specjaliści) odpowiedzialni za
doradztwo i odpowiadania na pytania klientów dotyczące głównie
produktów i ich zastosowania;
c) klienci o relacji
odpowiedzialnej – każdy klient ma swojego opiekuna – menedżera
wysoko wykwalifikowanego, bowiem relacja ta może szybko
przekształcić się (przy dobrym nią zarządzaniu) w relacje
partnerską, ale również szybko jej ranga może spaść. Każdy z
opiekunów – menedżerów ma „pod sobą” od 2 do 5 klientów o
takich relacjach.
d) Klienci o relacji proaktywnej – każdy z
opiekunów – menedżerów ma swoją grupę klientów za którą
odpowiada, informuje o ofertach i utrzymuje z nimi bieżące
kontakty
3) Każdy z opiekunów – menedżerów ma ściśle
określone obowiązki wobec własnej grupy klientów, które
uzależnione są od tego jakie relacje łączą firmę z danym
klientem. I tak w zależności od relacji dostrzegamy następujące
(główne) obowiązki opiekunów – menedżerów:
a) relacja
podstawowa – brak opiekunów, pracownik udziela informacji
związanych bezpośrednio ze sprzedażą
b) relacja reaktywna –
specjaliści doskonale znają produkty, ich zastosowanie, są w
stanie odpowiedzieć na każde pytanie klientów, doradzić, jak
również pomóc rozwiązać ewentualne problemy.
c) relacja
odpowiedzialna – obowiązki opiekunów – menedżerów:
Sprzedaż
produktów
Kontakt z klientem
Wywiad na temat zadowolenia z
produktów
Zbieranie sugestii dotyczących produktów
d)
relacja proaktywna – obowiązki opiekunów –
menedżerów
utrzymywanie bieżącego/stałego kontaktu z
klientami
dostarczanie klientom aktualnych ofert, cenników,
materiałów promocyjnych
Informowanie o wszelkich zmianach
wprowadzanych do ofert cenników, ale również do
produktów
Informowanie o akcjach promocyjnych, programach
lojalnościowych i innych
4) Opracowanie planów. Każdy opiekun
– menedżer musi bardzo dobrze i szczegółowo poznać danego
klienta i zaplanować (z uwzględnieniem możliwości klienta)
relacje jakie maja łączyć firmę z tym klientem, zarówno w
najbliższym czasie, jak i perspektywie długookresowej. Każdy
opiekun – menedżer robi to wg takiego samego schematu, aby
umożliwić porównanie relacji i pozycji różnych klientów w
stosunkach z naszą firma, co umożliwi przydzielenie odpowiedniej
ilości zasobów przeznaczonych na kształtowanie relacji
partnerskich.
5) Osobą nadzorującą prace opiekunów –
menedżerów jest vice prezes.
Wdrażanie marketingu
partnerskiego w naszej firmie okazuje się bardzo efektywne, bowiem
dzięki tej koncepcji zarządzania wielu naszych klientów staje się
klientami stałymi, kupującymi farby jedynie od nas, co w sposób
oczywisty jest dla nas korzystne. Najtrudniejsze jest przejście z
relacji podstawowej do relacji odpowiedzialnej.. Jeśli jednak
zostanie to osiągnięte występuje bardzo duże prawdopodobieństwo
zyskania lojalnego, stałego klienta, na którym firma osiąga spore
zyski i może opierać swoje plany przyszłościowe związane z
wielkością sprzedaży. Mimo, ze koszty zmiany nabywcy w naszej
branży nie SA zbyt wygórowane to partnerskie traktowanie klienta
powoduje minimalizacje skłonności klienta do zmiany nabywcy.
Źródłem efektywności jest dokładna analiza klientów, ich
potencjału i możliwości, potrzeb i wymagań, a także dostosowanie
do nich naszych działań.
Nakłady ponoszone przez nasza
firmę na rozpowszechnianie i umacnianie relacji z klientami z reguły
nie są zbyt wysokie. Należą do nich bowiem głównie koszty
bieżących kontaktów z klientami (telefony, wizyty(, proponowanych
usług dodatkowych (głównie doradztwo specjalistyczne i szkolenia),
materiałów ofertowych (ulotki, oferty), koszty związane z
promocjami, rabatami i ewentualnymi programami lojalnościowymi.
Zyski jakie osiągamy z takiego traktowania klienta trzykrotnie
przewyższają poniesione nakłady. Stali klienci są dla nas
zyskowni nie tylko dlatego, ze dzięki współpracy z nimi jesteśmy
w stanie maksymalnie zaspokajać ich potrzeby (a tym samym
maksymalizować liczbę zamówień), ale także dlatego, że
zadowoleni klienci chętnie polecają nas kolejnym firmom.