Józef Penc STRATEGIE ZARZĄDZANIA(1)

Józef Penc :
Strategie Zarządzania.
Tom 1. Perspektywiczne Myślenie. Systemowe Działanie. Teoria i Praktyka Zarządzania. Drogi do Sukcesu Firmy.
(Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1994 )
==================================================

Cytuję wybrane myśli (strona w budowie). Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne:
==================================================

SPIS TREŚCI
1. Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu ........ 9
1.1. Wizje przyszłości i tendencje rozwoju ........ 9
- Nadchodzi trzecia fala ......... 9
- Megatrendy rozwojowe, informatyzacja życia ....... 11
- Ku społeczeństwu oszczędzającemu ........ 13
- Światowe trendy rozwoju ........ 14
- Otworzyć się na zmiany ......... 17
- Szansa w zarządzaniu ......... 18
1.2. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szanse czy zagrożenia? ........ 21
- Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany ......... 21
- Obserwacja i analiza otoczenia ....... 25
1.3. Niepewność i ryzyko w działaniu ........ 32
- Percepcja ryzyka ......... 34
- Niepewność w działaniu ....... 36
- Polubić ryzyko ......... 38
1.4. Wymagania stawiane sprawności kierowania ........ 9
- Nadchodzi trzecia fala ......... 9
- Sztuka kierowania ....... 41
- Władza menedżera i jej źródła ........ 43
- Autorytet i kompetencja ........ 47
- Cechy i umiejętności dobrego menedżera ......... 50
- Menedżer w przedsiębiorstwie ......... 57
2. Perspektywiczne myślenie i działanie ........ 63
2.1. Nowe myślenie o przyszłości ........ 63
- Kreatywne myślenie strategiczne ......... 68
- Przewidywanie przyszłości ........ 72
- Przewidywać aby działać ......... 73
- Metody przewidywania ........ 77
- Metody ekstrapolacyjne ......... 78
- Metody intuicyjne ......... 78
- Metody interferencyjne ......... 79
2.2. Informacyjna infrastruktura operatywnego i strategicznego działania ........ 81
- Funkcje informacji ......... 82
- System informacji ....... 86
- System informacji rynkowej ......... 91
- Informacje strategiczne ......... 96
- W kierunku informatyki ......... 99
2.3. Systemy ostrzegania i scenariusze rozwojowe ........ 101
- Wczesne ostrzeganie - system wykrywania problemów ......... 102
- Słabe i mocne sygnały ....... 106
- Scenariusze rozwoju otoczenia ......... 108
- Procedura sporządzania scenariuszy ......... 113
Ważne zagadnienia i problemy ......... 118
Przypisy ......... 121
3. Zarządzanie strategiczne ........ 123
3.1. Filozofia strategicznego zarządzania ........ 123
- Misja przedsiębiorstwa ......... 128
- Strategia a wizja firmy ....... 129
- Proces zarządzania strategicznego ........ 130
- Zasady strategicznego zarządzania ........ 132
- Controlling w zarządzaniu strategicznym ......... 138
- Zarządzanie strategiczne - nowa technologia zarządzania ......... 140
3.2. Projektowanie strategii i planu strategicznego ........ 141
- Koncepcja strategii ......... 142
- Proces budowy strategii ....... 145
- Reguły tworzenia strategii ......... 149
- Analiza techniczna ......... 152
- Metoda SWOT ......... 155
- Sporządzanie planu strategicznego ......... 162
- Zalety dobrego planu ......... 165
3.3. Rodzaje strategii działania firmy ........ 167
- Strategia defensywna ......... 168
- Strategia ofensywna ....... 173
- Strategia pionierska i naśladowcza ......... 174
4.4. Wybór korzystnej strategii ........ 176
- Metody wyboru strategii ......... 178
- Metoda BCG ....... 180
- Metoda McKinseya i Ch.Hofera ......... 184
- Metoda ADL ......... 186
- Warunki powodzenia ......... 189
Ważne zagadnienia i problemy ......... 193
Przypisy ......... 199
Słownik stratega ......... 201
Słownik stratega ang.-pol. ......... 213
Indeks rzeczowy ......... 215
Indeks nazwisk ......... 217
Spis rysunków ......... 218
Spis tabel ........ 219
------------------------------------------------------------------------------------------

Rozdział 1. Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu - str. 9

Wizje przyszłości i tendencje rozwoju - str. 9

Pod wpływem osiągnięć nauki i techniki otworzyły się przed społeczeństwem nowe perspektywy naukowego poznania i w pewnym stopniu także świadomego kształtowania swojej przyszłości, po to, aby żyć, żyć dobrze i żyć coraz lepiej. Tą przyszłością muszą i powinny interesować się szczególnie podmioty gospodarcze, albowiem ich egzystencja i rozwój, a zwłaszcza sukcesy zależą od poznania jakościowych przeobrażeń, które zmieniają zasadniczo obraz świata i koncepcję racjonalności gospodarowania, co wymaga umiejętnego przystosowania się do wyzwań przyszłości (str.9, przypis 1.Por. J. Stacewicz, Racjonalność gospodarowania a współczesne wyzwania rozwojowe, PWE, Warszawa 1988, s. 105 - 137)
Muszą one przygotować się na spotkanie "różnych przyszłości": tej najbliższej, bezpośredniej, w którą wkraczamy i którą kształtujemy opierając się na znanych już i wypróbowanych w praktyce nowych wynalazkach, urządzeniach i instrumentach, rozwiązaniach technicznych i organizacyjnych, i tej dalszej, którą na podstawie osiągnięć nauki można przewidywać, a może także i tej jeszcze dalszej, odległej, której nie można przewidzieć, lecz jedynie na podstawie dotychczasowych tendencji w postępie nauki i techniki można sobie wyrobić o niej bardzo ogólny obraz.

Nadchodzi trzecia fala zmian - str. 9

    Przyszłość niesie wielkie zmiany o szerokim zasięgu. Nadchodzi tzw. Trzecia fala zmian, która spowoduje, że przedsiębiorstwa będą musiały się przystosować nie do powolnych zmian, lecz do rewolucji. Twórca koncepcji trzeciej fali - Alvin Toffler (str.10 przypis 2. A Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1986) przewiduje, że w niedalekiej przyszłości nastąpi rozpad masowego społeczeństwa przemysłowego oraz radykalna reorganizacja najbogatszych korporacji. Zmiany będą wpływały nie tylko na całą gospodarkę czy przedsiębiorstwa, lecz obejmą całe społeczeństwo i otworzą one zarówno dla bogatych, jak i biednych nowe wyzwalające możliwości. Przekształceniu ulegną takie pojęcia, jak: kariera, nauka, relacja dom - praca i sama definicja pracy.
    Zmiany wystąpią także poza pracą, np. w strukturze rodziny, w kulturze i ideologii. Dzięki komputerom nie trzeba będzie jeździć do pracy, będzie można pracować we własnym domu w porze dogodnej dla każdego.
    Zmieni się cel ludzkiej pracy: tylko część wysiłku człowieka będzie pochłaniać tworzenie dóbr i usług przeznaczonych na wymianę. Wiele potrzeb będzie on mógł zaspokajać we własnym zakresie w ramach wolnego czasu, który będzie przeznaczony na prosumpcję, czyli na wytwarzanie dóbr i usług na własny użytek. Zupełnie innego znaczenia nabiorą więc takie pojęcia, jak czas pracy i czas wolny, dochód i bezrobocie, ubóstwo i dobrobyt. Zmaleje znaczenie rynku i pieniądza, a dochody i zyski nie będą głównym celem ludzkich działań; wzrośnie ranga innych, pozaekonomicznych wartości.
    Tak więc wszystkie formy ekspansji rynku, które zrodził "trywialny" materializm i przeświadczenie, że zysk stanowi podstawową siłę napędową w życiu człowieka, zbliżają się do kresu swych możliwości. Wzrośnie znaczenie jakości środowiska... Świat poszukiwać będzie nowych wartości i motywów postępowania... Wzrośnie też znaczenie nauki i wykształcenia; konieczne będzie doszkalanie pracowników nie tylko po to, aby wpajać im nowe umiejętności, lecz także aby ich zapoznać z nowym stylem życia, nową hierarchią wartości, nową kulturą.
    Tradycyjne przemysły (przemysły podstawowe z tzw. drugiej fali, czyli z okresu ery przemysłowej , takie jak włókienniczy, żelaza, stali, samochodowy, gumowy, obrabiarkowy) stracą w nadchodzących dziesięcioleciach swoją dominującą rolę i staną się w przyszłości pomocniczymi.
    Stare przemysły (tzw. drugiej fali), aby się utrzymać, muszą adaptować pojawiające się nowe technologie i wykorzystywać ich możliwości dla zmiany metod produkcyjnych. Jeśli poprzestaną tylko na doskonałym przystosowaniu się do dotychczasowych rynków zbytu przy dotychczasowych technologiach, dotkliwie odczują szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu.
    Trzecia fala ukazuje społeczeństwom nowe możliwości, ale jednocześnie domaga się radykalnej zmiany poglądów oraz stereotypów myślenia i działania, wyniesionych z przeszłości.

Megatrendy rozwojowe; informatyzacja życia - str. 11

Jesteśmy dzisiaj świadkami tworzenia się społeczeństw informacyjnych, tj. takich które ponad połowę swego dochodu narodowego uzyskują ze sprzedaży informacji. Zakłada się, że w 2010 roku co czwarty kraj świata będzie krajem informacyjnym. Spowoduje to wielkie przeobrażenia struktury gospodarczej i społecznej, ale także zrodzi wielkie zagrożenia i niebezpieczeństwo w tworzeniu humanistycznej jakości życia.
John Naisbitt w swoim bestsellerze "Megatrends" twierdzi, że żyjemy w czasach gospodarki informacyjnej (str. 11, przypis 5. L.J. Naisbitt, Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Life, Warner Books, New York 1984). Chociaż jest ona najważniejsza z kierunków rozwoju, to jednak stanowi tylko cząstkę problemu. Wiele bowiem kierunków rozwoju (megatrendów) przeistacza nasze codzienne życie, rzucając nowe wyzwania organizatorom i kierownikom życia gospodarczego i zmuszając ich do poszukiwania nowych formuł zarządzania przyszłością. W książce Nasbitta każdy z dziesięciu rozdziałów analizuje jedną istotną przemianę. Przemiany te to :

przesuwanie się społeczeństwa uprzemysłowionego ku społeczeństwu opartemu na tworzeniu dystrybucji i informacji;
nieprzydatność technologii nie biorącej pod uwagę czynnika ludzkiego;
globalna ekspansja gospodarki; gospodarka krajowa staje się częścią gospodarki światowej;
przestawianie się z działań opartych na krótkofalowych rozwiązaniach na podejmowanie problemów w szerszych ramach czasowych i przywiązywania coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych;
szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, rosnąca zdolność do działania innowacyjnego i osiągania efektów poprzez inicjatywy oddolne;
poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowanej;
narastająca potrzeba ludzi do brania udziału w podejmowaniu decyzji;
rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie sieci przetwarzania informacji, co staje się szczególnie ważne w odniesieniu do społeczności biznesu;
większe możliwości samodzielnych wyborów stojące przed ludźmi, tworzenie się społeczeństwa wolnego, wieloopcyjnego;
większość Amerykanów mieszkając obok północnych miast przemysłowych, żyje na południu i zachodzie kraju (trend ten dotyczy wyłącznie społeczeństwa amerykańskiego).

W kolejnej książce, zatytułowanej "Trendletter", J. Naisbitt sprecyzował nowe trendy, różniące się od poprzednich (str. 12, przypis 6. Cyt. wg Dziesięć nowych megatrendów - opr. B. Filipiak - Organizacja i Kierownictwo, 1986, nr 6, s. 6-7) :

Zdolność prowadzenia strategii to kapitał społeczeństwa przemysłowego. W społeczeństwie informacyjnym punkt ciężkości przesuwa się na informację, naukę i kreatywność. Podnosi to znaczenie każdego stanowiska pracy.
W późnych latach osiemdziesiątych i w latach dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwa będą konkurowały ze sobą o najlepszych pracowników.
Liczebność kierownictwa średniego szczebla zostanie znacznie zmniejszona. Komputer "nadgryzie" konwencjonalną hierarchię, ponieważ często lepiej niż ludzie wypełnia zadania. Organizacja przedsiębiorstw ulegnie spłaszczeniu.
Propagować się będzie przedsiębiorczość, a pracownikom stworzy się możliwości wykazania swoich uzdolnień.
Miejsca pracy będą dostosowane do młodych, lepiej wykształconych pracowników, wśród których wyraźnie będą przeważać kobiety.
Wpływ kobiet na organizację pracy i funkcjonowanie przedsiębiorstw będzie coraz większy.
W kierowaniu przedsiębiorstwem nabierze znaczenia intuicja i umiejętność przewidywania.
Zapanuje rozbieżność miedzy systemem kształcenia a potrzebami informacyjnego społeczeństwa. Dojdzie jednak do silniejszej współpracy firm i szkolnictwa.
Wzrośnie gospodarcze znaczenie problemów zdrowotnych. Brak dobrych pracowników spowoduje większą dbałość o ich sprawność i zdrowie.
Młode pokolenie menedżerów preferuje inne wartości : niezależność, przedsiębiorczość, liberalizm, otwartość na problemy społeczne i dbałość o zdrowie.

Ku społeczeństwu oszczędzającemu - str. 13

    Kanadyjska Rada Naukowa działająca przy rządzie kanadyjskim uważa, że w gospodarce społeczeństwa przyszłości większy nacisk będzie się kładło na ekologiczne aspekty rozwoju niż na szybkie wydobycie surowców i ekspansję przemysłową. Gospodarka będzie się musiała opierać na założeniach planowych (economy of desing), uwzględniać szeroko globalne koszty rozwoju i poszanowanie zdolności regeneracyjnych biosfery, zaś strategie działania przemysłów będą musiały się opierać na technologiach „czystych”, sprzyjających przechodzeniu do „społeczeństwa konserwującego” (conserver society). Będą to technologie o wysokiej efektywności wykorzystania energii, dostarczające energię odnawialną i umożliwiające regenerację oraz wzbogacanie zasobów.
    Społeczeństwa przyszłości będą więc musiały zaakceptować długoterminowe planowanie przez rządy i ich ingerencję w gospodarkę prywatną (w niektórych dziedzinach), aby uniknąć problemów w środowisku naturalnym i postępującej jego degradacji.
    Rada podkreśla wprost potrzebę przeciwstawienia się „brudnemu” industrializmowi i domaga się wprowadzenia nowego, opartego na ekologii, sposobu życia oraz przystosowania produkcji i konsumpcji do ograniczonych możliwości środowiska. „Przyszłość” - piszą autorzy opracowania - ma niewielką władzę ekonomiczną i polityczną, nikt za nią nie przemawia, nie ma ona też swoich wyborców. Rząd sprawujący władzę, będąc rzecznikiem interesów kraju, musi przyjąć dłuższą perspektywę. Jest to kwestia jego odpowiedzialności za przyszłość nowych pokoleń, którym powinien zapewnić prawo wyboru, nawet - jeśli jest to konieczne - wbrew obecnym żądaniom i oczekiwaniom obywateli.”⁷.

----------
⁷ The Conserver Society Revisited (ed. Ted Schrecker), Science Council of Canada, Ottawa 1983, s. 38
------------

Światowe trendy rozwoju - str. 14

W świetle tych różnych wizji, przewidywań i postulatów wyłania się pewien dość wyraźny obraz przyszłości i przemian zachodzących w społeczeństwie i organizacji, które zwiastują "koniec znanego nam świata"... Przemiany te powinno zwłaszcza uwzględnić każde nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo. Jest to konieczne, aby mogło ono egzystować i rozwijać się w coraz trudniejszym, zmieniającym się otoczeniu... Można więc założyć, że przyszłość i to stosunkowo niezbyt odległa z całą pewnością przyniesie :

Upadek niezależności (niezawisłości) gospodarczej państw, stopniowy zanik znaczenia wpływu granic narodowych na działalność handlową oraz nasilenie się przepływu kapitału, techniki, dóbr i usług oraz informacji między różnymi krajami, a wraz z tym idei, poglądów, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania.
Postępującą globalizację działań gospodarczych większości firm działających w wymiarze rynków narodowych, gdyż prawie każdy rynek narodowy stwarzać będzie szansę przedsiębiorczej firmie dowolnej wielkości działającej w dowolnej dziedzinie wytwarzania.
Aktywizację małych i średnich przedsiębiorstw i ich dążenie do internacjonalizacji działania (...internationalization for all), dzięki wykorzystaniu takich walorów jak: innowacyjność, operatywność i duża zdolność adaptacyjna do zmieniających się warunków działania.
Powstanie jednolitego rynku, na którym przestaną istnieć bariery i otworzą się nowe stosunki gospodarcze, które powstaną ze zderzenia się „nacjonalizmów technicznych” z ekspansją wielkich ponadnarodowych korporacji, co spowoduje zaostrzenie się konkurencji międzynarodowej. W konkurencji tej spadnie rola ceny, a wzrośnie znaczenie totalnej jakości i „agresywnego” marketingu. Zmiany w sytuacji rynkowej będą wywoływane głównie przez nowe technologie przyspieszające tempo innowacji i proces ich weryfikacji na rynku.
Postępującą zmianę stylów życia wynikającą z procesu starzenia się społeczeństw, skracania czasu pracy, skracania wieku emerytalnego, wydłużenia czasu zdobywania kwalifikacji itp., a także różnicowania wartości społecznych, upodobań, gustów i zainteresowań konsumpcyjnych oraz rosnącej roli zdrowego środowiska w podnoszeniu jakości życia, co wzmagać będzie społeczny nacisk na ochronę zasobów stanowiących dziedzictwo narodowe i przestrzeganie etycznych zasad gospodarowania.
Konieczność upodmiotowienia pracowników poprzez stwarzanie im możliwości poszerzenia wiedzy, zapewnienia uczestnictwa w zarządzaniu i korzyściach wynikających rozwoju firmy, a także poprzez nadawanie ich pracy sensu i znaczenia oraz polepszenie jakości życia w pracy.
Rosnącą liczbę możliwości wyborów przy podejmowaniu indywidualnych decyzji w zakresie wyboru zawodu i pracy, wzrost oczekiwań i aspiracji tzw. ludzi nowych wartości, lepiej wykształconych i spodziewających się szybszych karier.
Wydłużanie się horyzontu czasowego uwzględnianego przy podejmowaniu decyzji gospodarczych, a także wzrost znaczenia czynnika czasu w walce konkurencyjnej i zaspokajaniu potrzeb rynku, coraz bardziej wymagającego i trudniejszego do satysfakcjonowania (zwiększone tempo w dziedzinie zmian potrzeb i wartości, lepsze poinformowanie konsumentów, a tym samym i większe ich wymagania).
Głęboki i nieodwracalny w skutkach kryzys hierarchicznych struktur zarządzania, szybką decentralizację organizacji i hierarchii, powstawanie sieci przetwarzania informacji, a także zasadnicze zmiany w strukturze zarządzania.
Pełniejszą transformację gospodarki industrialnej w informacyjną, rozszerzenie zastosowania komputerów i telewizji satelitarnej, co spowoduje szeroki przepływ informacji, ułatwiający nawiązywanie stosunków handlowo-produkcyjnych, tworzenie wspólnych przedsiębiorstw, zdobywanie nowych segmentów rynku, tworzenie nowych sieci sprzedaży i produkowanie wyrobów dostosowanych do potrzeb lokalnych rynków zagranicznych niezależnie od ich położenia geograficznego.

Otworzyć się na zmiany - str. 17

    Te przemiany wywołają niewątpliwie poważne skutki w sferze zarządzania, wymuszą stworzenie nowych skuteczniejszych koncepcji sterowania rozwojem gospodarki i przedsiębiorstw bez względu na ich status formalny. Niedostosowanie się do zachodzących w świecie zmian mogłoby przekreślić możliwość czerpania przez nasz kraj efektów współpracy międzynarodowej i utrudniałoby nam niewątpliwie bardzo przyszłą integrację z Unią Europejską, która zmierza do rozwoju kompatybilności poszczególnych gospodarek i w której stale poszerza się internacjonalizacja produkcji i rynku, wzrasta znaczenie dobrze zorganizowanej, kreatywnej i wydajnej pracy, nowoczesności produkcji i umiejętności współżycia z przyrodą.
    Wobec obecnych i przewidywanych zmian, które stanowią dla nas wyzwania rozwojowe, powstaje pytanie, czy tradycyjne zasady zarządzania pozostaną aktualne, (jeśli nawet były lub są źródłem sukcesu firmy), czy też niezbędna jest ich modyfikacja? Odpowiedź na to pytanie jest chyba jednoznaczna:
Przyszłość wymaga zupełnie innego, nowoczesnego zarządzania - zarządzania czwartej generacji, umożliwiającego firmie elastyczność w reagowaniu na zmienność warunków działania, skupianie uwagi na najważniejszych problemach, znaczną mobilność i przedsiębiorczość w podejmowaniu ryzykownych działań i pełnego wykorzystania możliwości oraz uzdolnień ludzi, którzy na jej sukces pracują, a więc, krótko mówiąc : pokonywania wyzwań przyszłości (przypis 8. B. Gliński, Kierunek - nowoczesne zarządzanie, Przegląd Organizacji 1990, nr 11, s. 10-11).
    Społeczeństwo nasze już od dawna czeka na takie zarządzanie. Wszystkie dotychczasowe reformy zapowiadały "zarządzanie przyszłościowe", które miało wyeliminować wady nakazowego systemu kierowania gospodarką, wpłynąć korzystnie na postawy ludzi, ich wydajność i sprawność działania, uruchomić ich motywacje i twórcze potencje, a w efekcie stać się kluczem do postępu gospodarczego i kulturalnego, spokoju i dobrobytu.
    Tak się jednak nie stało; wprowadzone zasady zarządzania rozbudzały tylko nasze nadzieje. Nadzieje te są nadal żywe. Ich spełnienie to największe wyzwanie naszych czasów.

Szansa w nowoczesnym zarządzaniu - str. 18

    Przejście do nowoczesnej gospodarki wymaga nowych koncepcji w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Oznacza to szukanie nowych dróg, a nie doskonalenie starego systemu. Aby sprostać aktualnym wymaganiom na rynku krajowym i zagranicznym, trzeba wytwarzać nowe produkty w nowoczesny sposób, zdobywać nowe rynki zbytu, kierować przedsiębiorstwem w sposób innowacyjny ze szczególnym uwzględnieniem przyszłości. Właśnie w nowoczesnym zarządzaniu tkwią duże możliwości przyspieszenia transformacji i unowocześnienia naszej gospodarki.
    Wiele krajów, które dzisiaj są zaliczane do wysoko rozwiniętych, zawdzięcza swe sukcesy zarządzaniu, które wciąż stanowi skok jakościowy w przyszłość.
    Zarządzanie jest nadal w każdym kraju wielką sztuką mobilizowania i pobudzania energii oraz inwencji twórczej wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia wartości, niezależnie nawet od poziomu rozwoju gospodarki, jej struktury i stosunków własnościowych.
    Zwraca na to uwagę " guru" amerykańskiego zarządzania Peter F. Drucker " Rozwój ekonomiczny i społeczny jest rezultatem zarządzania. Można powiedzieć bez zbytniego uproszczenia, że nie ma krajów słabo rozwiniętych, są tylko kraje źle, nieudolnie zarządzane" (przypis 9. P.F. Drucker, Technology, Management and Society, Pan Books, London 1970, s. 45)...
    Dzisiaj w wielu krajach przeważa już czwarta generacja zarządzania charakteryzująca się zwróceniem szczególnej uwagi na piątą funkcję zarządzania, którą definiuje się jako rozwijanie sprawności i uzdolnień ludzkich (przypis 11. M.M. Kostera, Piąta funkcja zarządzania, Przegląd Organizacji 1990, nr 1, s. 12-13).

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szanse czy zagrożenia? - str. 21

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, co oznacza, że jego wzrost i przetrwanie zależą od istniejących obecnie warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości.

Warunki funkcjonowania przedsiębiorstw ulegają dzisiaj zasadniczym zmianom. Dotyczy to zarówno logiki ich działania, kryteriów racjonalności gospodarowania, jak i wyboru korzystnych dróg rozwoju.
Zmiany te są powodowane nie tylko wprowadzeniem gospodarki rynkowej, do której zasad wiele firm już zdążyło się przystosować, ale głównie tzw. turbulencją ich otoczenia, z którym muszą one stale regulować swoje stosunki i powiązania.

Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany - str. 21

Współczesne otoczenie (środowisko) uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie... Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji. Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach.
1. Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów wysokiej jakości...
2. Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania...
3. Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji...
4. Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji...
5. Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne...
6. Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowywania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przenoszenia informacji...
7. Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym...
8. Zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy "nowych wartości" domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców...
9. Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, rośnie inflacja, zmieniają się kursy przeliczeniowe i pogarszają warunki uzyskania kredytów, spada znaczenie ceny jako narzędzia konkurencji, a instrumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb (just in time production).

Obserwacja i analiza otoczenia - str. 25

   Przedsiębiorstwo, by móc działać i prosperować w takim otoczeniu, musi dokonywać stałej jego eksploracji, poszukiwać nowych możliwości działania i odpowiadać na jego wyzwania nowymi technologiami, wyrobami i formami marketingu. Musi więc stworzyć sobie system obserwacji otoczenia, studiować na bieżąco wykrywane zmiany i trendy, siły, wydarzenia i zjawiska (deskryptory), uwzględniać pojawiające się szanse i zagrożenia i odpowiednio na nie reagować, dokonując manewru własnymi lub pozyskiwanymi zasobami.
   Otoczenie powinno być analizowane głównie w trzech obszarach; jako środowisko własne, tj. środowisko przemysłowe lub usługowe, w którym działa przedsiębiorstwo, środowisko konkurencyjne i środowisko ogólne (polityczne, gospodarcze, demograficzne, prawne itp.). Oczywiście w przedsiębiorstwie nie można obserwować wszystkiego, lecz trzeba się skoncentrować na sprawach najważniejszych, wybierać i gromadzić informacje wartościowe i zapewnić właściwy ich przepływ oraz wykorzystanie. W związku z tym każde przedsiębiorstwo powinno:
- zidentyfikować rodzaje wydarzeń i zmian, które mają obecnie i będą mieć w przyszłości zasadniczy wpływ na jego działalność...
- określić, gdzie można pozyskiwać potrzebne informacje oraz jakie są najlepsze metody ich gromadzenia;
- gromadzić (w sposób ciągły) i oceniać przydatność informacji oraz przekazywać je właściwym kierownikom do wykorzystania przy opracowywaniu planów i ich koniecznej modyfikacji.
    Baza danych o środowisku własnym (przemysłowym) powinna zawierać trzy rodzaje informacji: o wyrobach, rynku i klientach.
    Informacje o wyrobach powinny zawierać: (...)
    Informacje o rynkach powinny zawierać: (…)
    Informacje o klientach dotyczą... (…)
    Baza danych o środowisku konkurencyjnym powinna zawierać ważne dla przedsiębiorstwa informacje dotyczące najgroźniejszych konkurentów, takie jak:
- tendencje rozwoju,
- wielkość i kierunki sprzedaży,
- rozwój technologiczny,
- zdolności badawczo-rozwojowe,
- zasoby finansowe,
- zasoby techniczne i kadrowe,
- sposoby promocji i sprzedaży,
- kanały dystrybucji itp.

Dla porównania z konkurencją należy brać pod uwagę najważniejsze dla danego segmentu rynku czynniki, jak:
- cena,
- warunki sprzedaży,
- jakość,
- serwis,
- miejsce,
- zapasy.
Konkurentów można analizować w różnych aspektach. Można nawet sporządzić ich mapę, która ukazywałaby ich liczbę, udziały na rynku, tempo wzrostu, słabe i mocne strony.
K. Obłój proponuje słusznie przyjęcie np. za punkt odniesienia tzw. fundamentalnego klienta, tj. firmę bardzo dobrze prosperującą, która może stanowić dla danego przedsiębiorstwa wzorzec do naśladowania, co może znakomicie ułatwić budowanie własnej strategii¹⁸.

Baza danych o ogólnych warunkach środowiskowych powinna zawierać:
- informacje o trendach rozwojowych ważnych dla wszystkich przedsiębiorstw,
- informacje ważne dla całej konkretnej branży,
- informacje dotyczące zmian w samej branży.

W szczególności powinna ona zawierać informacje:
- o sytuacji międzynarodowej,
- o rozwoju światowej gospodarki,
- o sytuacji demograficznej,
- o ruchu cen...
- o sytuacji na rynku...
- ...
Badanie i analizowanie otoczenia jest dzisiaj koniecznością, jako że każde przedsiębiorstwo staje się coraz bardziej zależne od zachodzących w nim zmian, a poza tym ułatwia ono sprowadzenie niepewności do stanu ryzyka i wykorzystanie tych zmian jako sposobności do rozwinięcia nowych rodzajów działań i uzyskania przewagi konkurencyjnej w odpowiednich segmentach rynku.

Niepewność i ryzyko w działaniu - str. 32

Przedsiębiorstwa działają dzisiaj w tzw. ciężkich czasach - czasach powolnego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących wymagań ekologicznych i ergonomicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy, przyspieszonego starzenia się wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp.¹⁹. Są to więc czasy rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka, co z pewnością nie ułatwia rozwiązywania problemów, zwłaszcza tych dotyczących przyszłości.

W praktyce zazwyczaj nie rozróżnia się tych pojęć i traktuje się je jako tożsame. Odgrywają one jednak odrębną rolę w zarządzaniu, a zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji.

Ryzyko jest sytuacją, gdy co najmniej jeden z elementów składających się na nią nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia (lub prawdopodobieństwo ich wystąpienia, gdy tych elementów jest więcej).
Ryzyko ma więc miejsce w kalkulacji prawdopodobieństwa.

Percepcja ryzyka

Miara tej niekorzystności, a także stosunek do ryzyka, określone na podstawie rozkładu prawdopodobieństwa są pojęciami subiektywnymi, gdyż percepcja ryzyka jest zawsze indywidualną sprawą każdego człowieka. Zależy ona od jego odporności na stres²⁰.
(…) Skuteczny menedżer działa więc w strefie dopuszczalnego ryzyka. Zna granice hazardu i antyryzyka. Wie, że pierwsza z tych granic oznacza niebezpiecznie duże straty, a druga - tracenie szans i marnotrawstwo zasobów.

Niepewność w działaniu

Niepewność jest zupełnie czymś innym niż ryzyko. Oznacza sytuacje, gdy nie można określić, jakie elementy (lub przynajmniej część z nich) na nią się składają, jaka jest ich wartość lub jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Sytuację więc nazywamy niepewną, gdyż wymaga działania, lecz nie można ocenić ryzyka z nim związanego, gdyż prawdopodobieństwo wystąpienia kryteriów jest niewiadome (nie można określić żadnego obiektywnego prawdopodobieństwa).
...
Skuteczne zarządzanie i podejmowanie rozumnych decyzji wymaga czegoś więcej niż szczęścia. Wymagane jest zastąpienie niepewności ryzykiem, w którym relacja miedzy prawdopodobieństwem sukcesu a kosztami może być dość wyraźnie określona, a więc stanowić racjonalną podstawę do podejmowania decyzji.

Wybór oparty na intuicji musi być przeto zastąpiony wyborem opartym na sformalizowanej i przemyślanej procedurze podejmowania i oceny decyzji.*

* W poważnych i nietypowych sprawach warto analizować problem także z jakąś inwencją twórczą; po prostu procedury mogą czegoś nie brać pod uwagę, np. tego, że jakieś dane lub zachowania są czymś zniekształcone.
Anonimus

Polubić ryzyko

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości zawsze należy się liczyć z mniejszym lub większym ryzykiem…
Oczywiście przedsiębiorczość nie jest tożsama z nierozważnym rzucaniem się na sytuacje ryzykowne.
Zachowanie przedsiębiorcze jest oczywiście oparte na świadomości ryzyka, ale też na próbie określenia skali jego wielkości (szansy powodzenia)...

Kierować - to znaczy przewidywać, wskazywać przyszłe, a więc nie zawsze pewne cele. Kto zatem chce być dobrym menedżerem, musi mieć odwagę podejmowania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności. W przeciwnym razie może być on tylko urzędnikiem, który sprawując władzę kierowniczą, zubaża siebie i swoich podwładnych.

Współczesny menedżer ma znaczne możliwości podejmowania racjonalnego ryzyka, gdyż ma do dyspozycji różne narzędzia ułatwiające przewidywania przyszłości i radzenie sobie z problemami, które ona niesie, a więc lepsze przystosowanie swojej firmy do coraz bardziej „burzliwego” otoczenia. Narzędzi tych dostarczają mu nowoczesne systemy informacyjne i różne naukowe systemy wspomagania decyzji.

Wymagania stawiane sprawności kierowania - str. 40

Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj od wszystkich pracowników, ich kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu spoczywa na menedżerach sprawujących funkcje kierownicze: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.
Menedżerowie muszą posiąść trzy rodzaje umiejętności:
- techniczne, polegające na znajomości procedur wykonywania określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku;
- interpersonalne, obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp.;
- konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.

Sztuka kierowania - str. 41

    Kierowanie, rozumiane jako umotywowane i skoordynowane działanie ludzi zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, staje się współcześnie coraz ważniejszym czynnikiem sukcesu każdej firmy, a zarazem coraz trudniejszą sztuką. Jego zadaniem jest zapewnienie współdziałania ludzi ze sobą w rozwiązywaniu problemów gospodarowania i mobilizowania ich energii i inteligencji do przemyślanego wypełniania postawionych przed nimi zadań oraz wyboru środków do ich osiągnięcia.
    Współdziałanie oznacza pełną integrację wysiłków nie na zasadzie bezwzględnego podporządkowania, lecz współpracy, a tym samym pełnego poszanowania innej osoby, jej praw i podmiotowości. Wiąże się więc ono z demokracją w środowisku pracy, która jest dzisiaj nieunikniona, gdyż "jest jedynym systemem, który może z powodzeniem zmagać się ze zmiennymi potrzebami współczesnej cywilizacji zarówno w gospodarce jak i w administracji" (przypis 33. P.E. Slater , W.G. Bennis, Democracy is Inevitable, Harvard Business Review 1964, March/April, s. 51).
    Mobilizowanie zaś oznacza koncentrację wysiłku i woli intensywnego i skutecznego działania, pełniejszego zaangażowania się w pracę i wykorzystania w niej posiadanych predyspozycji w interesie realizacji przyjętych zadań. Mobilizowanie wiąże się ściśle z podnoszeniem znaczenia pracowników dla firmy, uświadamianiem im ich rzeczywistej roli i uznaniem ich za najcenniejszy kapitał, nie zaś za koszty zmienne, a nade wszystko jest ono związane z motywowaniem. A motywowanie to wielka sztuka nie opanowana jeszcze dobrze przez naszych menedżerów, która polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (przypis 34. S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 11).
    Kierowanie więc powinno być efektywne, tzn. powinno z jednej strony zaspakajać aktualne i perspektywiczne potrzeby organizacji z drugiej - potrzeby i aspiracje pracowników, czyli powinno stwarzać pracownikom warunki umożliwiające wnoszenie jak największego wkładu w jej rozwój, gdyż tylko wysiłek wszystkich pracowników, a nie wyłącznie kadry kierowniczej, może jej pozwolić na stawianie czoła wymaganiom zmieniającego się otoczenia. Kierowanie jest zawsze funkcją trzech złożonych zmiennych: osobowości kierownika, dojrzałości podwładnych oraz sytuacji kierowania, tj. warunków, w jakich on funkcjonuje.

Władza menedżera i jej źródła - str. 43

(...) Każda władza ma swoje źródła, które mają też poważny wpływ na jej charakter i sposób sprawowania. W zorganizowanym zespole ludzkim władza wynika z samego podziału pracy i potrzeby koordynacji działań cząstkowych, z której wyłania się rola kierownika jako osoby sterującej całym zachowaniem się grupy w oparciu o zachodzące między nimi sprzężenia zwrotne. W literaturze wymienia się różne źródła sprawowania władzy. Najczęściej mówi się o takich jak:
- uprawnienia wynikające z przepisów prawa,
- uprawnienia wynikające z pozycji organizacyjnej (dysponowanie dobrami, informacjami, środkami przymusu, nagradzania itp.).
    Rzadziej natomiast wymienia się nieprzeciętne zdolności i umiejętności (organizatorskie, innowacyjne, przedsiębiorcze itp.), talent i wyobraźnię, które w nowoczesnym przedsiębiorstwie stają się najważniejszymi atrybutami władzy.
    Władzą trzeba się dzielić, trzeba ją budować na porozumieniu! Zamiast więc kierować poprzez rozkazy, trzeba kierować poprzez współpracę, wykazując należytą troskę o ludzi i o wykonanie zadań, pamiętając o tym, że pracownicy osiągają najlepsze wyniki dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś wyłącznie przez wykonywanie odgórnych poleceń, i że najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest współudział w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni. Trzeba więc prowadzić z podwładnymi dialog, wyposażać ich w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań i delegować odpowiedzialność, kierując się wskazówką, że dobry przełożony to nie ten, który traktuje wszystkich pracowników jednakowo, lecz ten, który uwzględnia ich możliwości, upodobania i nawyki, ugruntowując w nich poczucie własnej wartości i pewności działania.
    Nowoczesne zarządzanie wymaga nie autokracji i dominacji, lecz demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów i środków realizacji.
    Przedsiębiorstwo, w którym szef kieruje dyktatorskimi metodami (rządzi) i chce podejmować wyłącznie autorytatywne decyzje, a podwładni mu tylko potakują i milcząco spełniają swe obowiązki z uwagi na otrzymywane wynagrodzenie, nie ma co liczyć dzisiaj na sukces w walce konkurencyjnej i na rynku. Pracownicy muszą być zainteresowani pracą i jej wynikami, dbać o jakość produkcji i image firmy.
    Warto przywołać w tej kwestii Kohei Gohshi, twórcy ruchu na rzecz wydajności pracy w Japonii, który tak określa nową filozofię organizacji pracy i wydajności :
'' Przed ćwierćwieczem, gdy zainaugurowaliśmy ruch na rzecz zwiększenia wydajności, byliśmy przekonani, że celem nadrzędnym jest poprawa stopy życiowej pracowników. Bez względu na to, co robiłaby dyrekcja przedsiębiorstwa, wydajność ludzka zwiększa się tylko wtedy, gdy pracownicy chcą pracować i mają poczucie tego, że spełniają ważną część pracy. Japonia bardzo chciałaby wprowadzić u siebie zachodnie naukowe metody zarządzania przedsiębiorstwami. Byliśmy jednak zdania, że zarządzaniu potrzeba nie tylko technologii, lecz również ludzkiego serca. Podczas gdy na Zachodzie starania o wzrost wydajności miały przeważnie orientację technologiczną, to nasze wysiłki kierowały się ku większej satysfakcji robotników ze swego zajęcia. Inaczej mówiąc, nie wystarczą po prostu próby manipulowania. Musimy trafić do ludzkich serc. Dlatego też sądzę, że w kwestii wydajności należy stosować podejście, które uwzględnia uwarunkowania kulturowe."
(przypis 39. Japonia : człowiek i praca, Zeszyty Dokumentacyjne, Centralny Ośrodek Dokumentacji Prasowej przy PAP, Warszawa 1981, nr 4/141, s. 20-21).

Autorytet i kompetencja - str. 47

    Autorytet, podobnie jak władza, jest także ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność kierowania. Może on mieć charakter formalny (funkcyjny) i nieformalny (osobisty). Posiadanie władzy nie jest więc równoznaczne z posiadaniem autorytetu. W praktyce obsadzania stanowisk często te dwie wartości rozmijają się, co sprawia, że "mali" ludzie otrzymują nieraz wysokie stanowiska. Ma to miejsce zwłaszcza w okresie wielkich przemian, gdy burzy się dotychczasowe struktury i buduje nowe, powierzając ich obsługę nowej "elicie" władzy. Działa wówczas tzw. paradoks Mancura Olsona, w myśl którego o awansie nie decydują kwalifikacje, fachowość, troska o wspólne dobro itp., lecz czynniki irracjonalne, jak: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia, solidarność uczuciowa, upodobania, identyczność akceptowanych norm⁴¹ (⁴¹J.D. Reynaud, Źródła konfliktów społecznych, _"Prezentacje^" 1981, nr 2, s. 25-26).
    Menedżerowi potrzebny jest zarówno autorytet formalny jak i nieformalny.
Aby mieć autorytet, trzeba wykształcić w sobie pewne cechy osobowości i posiąść umiejętność współpracy z ludźmi, a nawet służenia im. Trzeba zwłaszcza być dobrym specjalistą w danej dziedzinie wiedzy czy sztuki, odznaczać się inteligencją i jasnym formułowaniem myśli, być energicznym, odważnym i odpowiedzialnym, posiadać umiejętność przewodzenia, być wrażliwym na sprawy ludzkie i społeczne, umieć stwarzać atmosferę szczerości, otwarcia i zaufania, wykazywać inicjatywę i zachęcać innych do jej przejawiania, umieć forsować swoje pomysły i mieć siłę przekonywania o słuszności własnych idei i koncepcji.
    Dzisiejszy kierownik nie może też zapominać o etyce i lojalności wobec swojej organizacji i kraju. Kluczowe znaczenie ma tu naturalnie etyka. Etyka dla menedżera nie może być tylko tematem seminaryjnym, lecz cechą jego charakteru. Menedżer musi kierować się przesłankami moralnymi, ideami służby społeczeństwu. Starać się zrobić wszystko, co konieczne dla sukcesu firmy, ale w sposób cywilizowany, a więc zgodnie z przyjętymi przez społeczeństwo ocenami i normami moralnymi. Musi tworzyć struktury i systemy bodźców, które w rozsądny sposób godziłyby interesy udziałowców, pracowników i klientów. Musi też umieć narzucić swoim podwładnym etyczne postępowanie i odpowiadać za ich kompetencje etyczne.
    Wysoki poziom etyczny firmy wymaga otwartości w komunikowaniu się kierownictwa i pracowników. Władza i autorytet muszą iść w parze z postępowaniem etycznym, a decyzje muszą uwzględniać ograniczenia etyczne i moralne. Etyka w zarządzaniu jest niezbędna. Bez etyki świat interesów staje się światem mafii, a nie biznesu.

Menedżer w przedsiębiorstwie jutra - str. 57

    Przyszłość wymagać będzie nowych menedżerów, nie urzędników i biurokratów, lecz przedsiębiorców, moderatorów i promotorów. Prawdziwa ich siła nie będzie się już przejawiać we władzy formalnej, lecz w ich zdolnościach, umiejętnościach i kreatywności rozumianej jako odkrywanie, projektowanie, wynajdywanie, porządkowanie i planowanie. Zmieni się zasadniczo organizacja i filozofia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Trend w zarządzaniu jest wyraźny: przedsiębiorstwa muszą być mniejsze, szczuplejsze, szybsze i wydajniejsze, muszą dobrze zaspokajać potrzeby rynku i służyć społeczeństwu. Do tych tendencji muszą też być dostosowane cechy i umiejętności menedżerów. Podstawą ich działania będzie wiedza ekonomiczna i organizatorska, ale będą oni musieli szeroko w swojej pracy uwzględniać związki, które mają charakter społeczny, kulturowy, ekologiczny, obyczajowy. Będzie się od nich wymagać rozległej wiedzy, dojrzałej orientacji w dziedzinie hierarchii wartości, wysokiego poziomu kulturalnego i etycznego, znajomości języków obcych, a nawet kultury innych krajów. Potrzebny im będzie wizjonerski pogląd, pozwalający na właściwe przewidywanie tendencji rynkowych i życzeń klientów, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany i wykorzystania ich jako sposobności do podejmowania nowych działań, odwaga i gotowość do ryzyka, wytrwałość i upór w osiąganiu celów strategicznych, a także gotowość do własnego rozwoju i uczenia się przez całe życie.
    Przed młodymi menedżerami staną więc trudniejsze zadania niż te, które rozwiązywali ich starsi koledzy, pełniący rolę administratorów ceniących sobie bezpieczeństwo, spokój i trwanie w wygodnym konserwatyzmie. Z zadaniami tymi będą musieli sobie poradzić sami odwołując się do własnej wiedzy, wyobraźni i pomysłowości. Doświadczenia wyniesione z przeszłości będą mało użyteczne, gdyż obowiązywały w niej zupełnie inne reguły gry menedżerskiej i inne kryteria sukcesu. Nie będą więc mogli korzystać z wzorców menedżerskich "guru" tak jak ich zachodni koledzy. Wzorce "menedżerów" z przeszłości nie są godne naśladowania. W przeszłości powierzano funkcje kierownicze często różnym samoukom i "empirykom" pozbawionym talentu kierowniczego, awansując ich aż do szczytu niekompetencji. Prowadziło to do dyktatury dyletantów, nieuków, ludzi wiernych "jedynie słusznej teorii" bardziej wytrenowanych niż wykształconych w sztuce zarządzania.
    Dzisiaj jest potrzebny inny wzorzec menedżera. Dziś menedżer nie może czekać na wytyczne, lecz sam musi podejmować rozsądne działania, wybierać właściwą drogę ze świadomością celów i przemyślanym doborem środków.
    Takich menedżerów powinna kształcić dzisiaj powszechna nauka i promować codzienna praktyka. Niestety obecnie pseudomenadżerowie zafascynowani są łatwym zdobywaniem pieniędzy, a nie robieniem biznesu. Kierują się zwykle menedżerskim woluntaryzmem i logiką finansową, nie zaś logiką osiągnięć, która jest najważniejszym wskaźnikiem rozwojowych dążeń ludzi. Prawdziwi menedżerowie o wiele więcej satysfakcji czerpią z zaspakajania potrzeby czynu, z urzeczywistnienia celów i zadań niż z wszelkich innych korzyści.

Ważne zagadnienia i problemy - str. 59

1. W świecie współczesnym zachodzą szybkie zmiany: polityczne, społeczne, technologiczne, gospodarcze. Do zmian tych musi przystosować się społeczeństwo, społeczności i jednostki. Muszę też do nich przystosować się do nich przedsiębiorstwa.

2. Postęp gospodarczy mierzy się dzisiaj dekadami, a nie jak kiedyś - stuleciami. Menedżerowie go akceptują, ale nie zawsze rozumieją jego logikę i mechanizmy. Jeśli chcą oni dobrze zarządzać, muszą dobrze poznać ową logikę i mechanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej: zmian tych poszukiwać i traktować je nie jako zagrożenia, lecz okazje do rozwijania nowych rodzajów działalności.

3. Upadają tradycyjne przemysły, upadają wielkie firmy, które zdawałoby się, miały zapewniony rozwój, konkurencja ma zakres światowy, wkraczają nowe kraje uprzemysłowione, przyspieszeniu ulega postęp techniczny, rosną wymagania i aspiracje społeczeństwa. Przemiany te stanowią poważne wyzwanie dla menedżerów. Dojrzałe przemysły zachowują się dość defensywnie, zamiast zajmować aktywną postawę. Na przeszkodzie stoją zinstytucjonalizowane zasady polityki i systemy organizacyjne...

4. Stabilne, dojrzałe przemysły, o dużej wartości środków trwałych i wysokich kwalifikacjach pracowników oraz kierownictwa są bardzo wrażliwe na zmiany technologiczne, preferencje rynkowe i ceny. Toteż przedsiębiorstwa w nich działające muszą się stale "odmładzać", gdyż inaczej grozi im upadek i zniknięcie z rynku. Niestety, zachodzące na zewnątrz zmiany traktują one zazwyczaj jako zagrożenia, a nie jako okazję do "odmładzania się" i rozwoju.

5. Główną siłą napędową są zmiany techniczne. Nowe technologie (high technology) mają dominujące znaczenie we wszystkich dziedzinach przemysłu - w przemysłach starych i nowych, a także w usługach, informatyce i telekomunikacji. Zmiany te prowadzą do powstawania przemysłów i sektorów o szybkim wzroście i dynamice. Nowe przemysły to miedzy innymi: biotechnologia, mikrokomputery i sztuczna inteligencja. Zmiany te będą postępować nadal i zwiększać niepewność w przemysłach tradycyjnych zarówno pod względem rynków jak i technologii. (...)

6. Zmiany w otoczeniu są burzliwe, nowatorskie, kosztowne, szybkie, nieciągłe, często chaotyczne i trudne do przewidzenia. Powiązania między nimi są kompleksowe i zmieniają się szybko.

7. Przedsiębiorstwa podlegają stałej dynamice wewnętrznej i zewnętrznej pochodzącej z różnych źródeł składających się na otoczenie i często trudnych do zidentyfikowania. Powodują one nieaktualność doświadczeń z przeszłości, nasilają niepokoje, niepewność i ryzyko, a także konkurencję, rodzą konieczność inwencji, twórczości i śmiałych rozwiązań oraz oparcia działań na sprzężeniu z czasem.

8. W stale zmieniającym się środowisku zmieniają się sposoby i style zarządzania, a także priorytety w rozwiązywaniu problemów. Menedżer musi przewidywać przyszłe wydarzenia, żeby działać. Musi wiedzieć, dokąd iść, w jakim kierunku pilotować przedsiębiorstwo. Musi więc "wiedzieć", co przyniesie przyszłość. To wymaga stałych badań...

9. Wobec rosnącej niepewności działania dla przyszłości menedżerowie nie mogą unikać ryzyka... Aby zapanować nad burzliwymi warunkami, muszą wzbogacać swoją wiedzę o zarządzaniu i wraz ze swoim personelem poszukiwać nowych wartości i nowych sposobów przedsiębiorczego działania.

10. W świetle zachodzących zmian rośnie znaczenie czynnika ludzkiego jako zasadniczej siły kreatywnej.
Konsekwencją tych dążeń w kontekście pracy zawodowej i kariery jest respekt dla silnego, nowocześnie zarządzanego przedsiębiorstwa jako źródła dobrobytu i satysfakcji oraz dążenie do osobistego sukcesu - jednym zdaniem: dobra praca w dobrze prosperującej i cieszącej się uznaniem firmie.

Rozdział 2. Perspektywiczne myślenie i działanie - str. 63

Nowe myślenie o przyszłości - str. 63

Menedżerowie muszą zapomnieć o tym, że w przeszłości przedsiębiorstwa musiały się dostosować tylko do stopniowych zmian o liniowym charakterze, a oni sami mogli się wykazać tylko umiarkowaną skłonnością do ryzyka, którą wyznaczały zazwyczaj ich kwalifikacje "polityczne". Obecne zmiany są gwałtowne, nieciągłe i chaotyczne, a trwanie przy "sprawdzonych" sposobach nie zapewnia już sukcesu. Nie można więc kierować firmami z dnia na dzień, optymistycznie spoglądając w przyszłość, wierząc, że pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych wpłynie korzystnie na konkurencyjne otoczenie, a myślenie strategiczne stosować tylko w przypadku poważnych trudności bądź wielkich przemian. Myślenie to trzeba będzie uczynić podstawowym narzędziem zarządzania. Menedżerowie będą więc musieli stosować twórcze zarządzanie, które wymaga zaangażowania dużej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, pomysłowości i odwagi.

Myślenie strategiczne polega na interdyscyplinarnym podejściu do procesów strategicznych, tj. procesów zawierających dużą liczbę czynników nieznanych lub niepewnych i tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych opisujących przyszłe sytuacje i spodziewane kierunki rozwoju. Jest to więc kierowany proces wyobraźni podbudowany odpowiednimi informacjami o przyszłości, umożliwiający tworzenie różnych wizji, różnych scenariuszy, które mogą zaistnieć wskutek zmian w otoczeniu, przedstawiających w miarę wiarygodne warunki, w jakich będzie działać przedsiębiorstwo, a więc niepewne i nieprzewidziane okoliczności, stwarzające zarówno zagrożenia jak i szanse.

Myślenie strategiczne dotyczy więc zachowań menedżerskich rozpatrywanych w długookresowej skali i wiąże się z tworzeniem pewnej wizji przyszłości firmy i formułowaniem jej postępowania wobec rynku i otoczenia obowiązujących wszystkich pracowników. Bez takiej wizji i zasad menedżer nie powinien podejmować decyzji strategicznych, gdyż nie może prowadzić polityki nastawionej na krótkookresową korzyść i trwanie. Jego polityka bowiem powinna być nastawiona na zapewnienie przedsiębiorstwu żywotności i atrakcyjności, a to jest możliwe wówczas, gdy cele nie są skierowane na osiągnięcie określonego stanu przedsiębiorstwa, lecz na określone jego postępowanie, np. lepsze rozwiązywanie problemów rynku, dostosowywanie się do otoczenia, przynoszenie korzyści społeczeństwu itp.

W tworzeniu wizji powinien on także "przestawić się" na tzw. myślenie odkrywcze. Myślenie to opiera się na założeniu, że oprócz rzeczy wyjaśnionych, logicznych, istnieją jeszcze rzeczy nie mieszczące się w ramach logiki, mające w sobie coś nadzwyczajnego, niezwykłego... Nie może być ono myśleniem jednowymiarowym, liberalnym, lecz myśleniem cybernetycznym, zasadzającym się na badaniu kompleksowych powiązań, a nie układem bilansu.

Myślenie jednowymiarowe (liniowy sposób myślenia) sprawia, że jego tok układa się w formie „łańcucha”, że wykorzystuje zbytnio doświadczenia z przeszłości (stare sprawdzone sposoby, ekstrapolacja trendów itp.), a poszukiwanie właściwych środków naprawy bądź polepszenia warunków funkcjonowania firmy (systemu) staje się nadmiernie „celowe”, uproszczone, tzn., że nie dostrzega się ważnych wpływów ubocznych, pośrednich, traktując te warunki jako sumę odrębnych elementów , a nie jako kompleksowy system, w którym istnieją one w szerokiej współzależności.
Jest to myślenie „utartymi szlakami” potrzebne i pożyteczne w codziennym kierowaniu zespołami ludzkimi; bez linii kierunkowych, stałych reguł gry, logiki czy wzorców ludzie bowiem nie potrafiliby ze sobą współżyć i współpracować. Jest ono jednak zawodne i niewystarczające w "wytyczaniu" osiągalnej przyszłości, która jest zbyt skomplikowana, aby ją można było kształtować, kontynuując zastane struktury i akceptując istniejącą praktykę oraz przestarzałe poglądy i sposoby myślenia, które już zawiodły w przeszłości (np. zniszczenie środowiska).

Kreatywne myślenie strategiczne   - str. 68

Przyszłość wymaga więc myślenia kreatywnego, dużej wyobraźni i twórczego niepokoju, zdolności analitycznych, intuicji a nawet fantazji. Do takiego myślenia trzeba mieć oczywiście określone predyspozycje, gdyż nie wystarczy długo myśleć, by mieć twórcze pomysły. Wiele jednak interesujących pomysłów i propozycji praktycznych rozwiązań można uzyskać, stosując różne techniki kreatywnego myślenia, znane w literaturze zarządzania jako techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemu (np. sesja pomysłowości i jej odmiany, synektyka, technika podświadomych źródeł pomysłów, technika wejść i wyjść, technika pobudzania skojarzeń)³. Uzyskiwane dzięki tym technikom propozycje i koncepcje mogą ułatwić wielu menedżerom wspólne opracowanie nowych rozwiązań i ich selekcję, a w następstwie pozwolić na „wyprofilowanie” strategicznych okazji umożliwiających firmie efektywną realizację swoich planów i wykorzystanie posiadanego potencjału.
    Myślenie strategiczne ma więc na celu opisywanie na podstawie analizy i ekstrapolacji istniejących danych oraz posiadanej wiedzy, wyobraźni i intuicji możliwych przyszłych sytuacji przedsiębiorstwa, a także dróg rozwoju, które prowadzą do tych przyszłych sytuacji, czyli przewidywanie podstawowych zmian w otoczeniu (na rynku) i dokonywanie wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa, aby mogło ono zachować równowagę między tymi celami a zasobami i możliwościami, jakie stwarza otoczenie.
    Myślenie strategiczne powinno być zorientowane na cele przedsiębiorstwa jako całości, a nie sumy nakładów, na tworzenie korzystnego wizerunku (image) w społeczeństwie, a nie tylko korzystnych warunków produkcyjnych i rynkowych. Przedsiębiorstwo przyszłości nie może być tylko zbliżone do klienta i rozwiązywać jego problemy w sposób innowacyjny, zapewniając sobie tzw. bezpieczny zysk. Jako system otwarty względem otoczenia musi także dbać o harmonijne stosunki ze społeczeństwem i przyrodą, ponieważ są one nośnikami wartości, które już obecnie decydują o sukcesie.
    Współczesny świat jest pełen systemów. Rządzą się one swoistymi obiektywnymi prawami, które współczesny człowiek, a szczególnie menedżer musi poznać, aby być świadomym podmiotem działania w tym świecie systemów. Musi więc widzieć i myśleć systemowo, a zachowanie się systemu, którym steruje (firma, instytucja itp.) musi i powinien analizować w odniesieniu do całości, której ten system jest częścią.
    Podstawą nowoczesnego zarządzania powinno więc być systemowe „cybernetyczne” myślenie, aby łatwiej można było układać sobie stosunki z otoczeniem, wcześnie wykrywać szanse i zagrożenia i skuteczniej radzić sobie z coraz trudniejszą przyszłością.
    Myślenie „cybernetyczne” powinno więc zastąpić dotychczasowe myślenie „linearne”, którego skutki są dzisiaj dla wielu społeczeństw dramatyczne (zanieczyszczenie środowiska, rabunkowa eksploatacja zasobów, chaos w rozwoju ekonomiki, bezrobocie, obszary patologii społecznej itp.). Zmiana myślenia musi się zacząć od samej góry, od naczelnego kierownictwa. Strategami muszą się stawać przede wszystkim ministrowie i politycy. Muszą też być nimi przedsiębiorcy, wciąż myślący kategoriami przeszłości.
    Doświadczenie wykazuje, że ludzie osiągają tylko ten potencjał, o którym myślą, że go mają, i że pracują na takim poziomie, jakiego się od nich oczekuje. Okazuje się bowiem, że ludzie dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspokajają poziom ich aspiracji⁵.
    Menedżer musi stawiać sobie wysokie wymagania i pamiętać, że dotychczasowe osiągnięcia niekoniecznie są odbiciem jego prawdziwych możliwości. Musi dążyć do osiągania rzeczy niemożliwych, a do tego konieczne jest przyswajanie sobie zasad strategicznego myślenia: wariantowość, synteza metod ścisłych i intuicyjnych, twórcze podejście, refleksja strategiczna, poszukiwanie sposobności (szans) oraz ogólnospołeczny punkt widzenia.

Przewidywanie przyszłości   - str. 72

Myślenie o przyszłości aktywizuje i zmusza każdego do przygotowania działań zbliżających go do założonego celu. Nadzieje i obawy z nią związane skłaniają ludzi do jej sondowania, poznania jej, a nawet chęci kreowania. Przyszłość trudno jest przewidywać, a jeszcze trudniej rozsądnie ją tworzyć.
    Przyszłość należy naturalnie przewidywać. Każdy człowiek musi zwracać się ku przyszłości... Musi i powinien też tak postępować, aby uczynić przyszłość najbardziej prawdopodobną.
    Dotyczy to zwłaszcza menedżerów. (...)

Przewidywać, aby działać   - str. 73

Przewidywanie przyszłości na zasadach naukowych nazywa się prognozowaniem. (...)
Prognozowanie dotyczy oczywiście tylko przewidywania... Nie oznacza więc ono kształtowania tej przyszłości. Tę czynność nazywa się planowaniem.
    Planowanie bowiem to usiłowanie kształtowania przyszłości zgodnie z uprzednio wybranymi celami i naturalnie z określonym skutkiem⁷. W planowaniu zawarte jest oczywiście przewidywanie, które stanowi podstawę podejmowania działań mających na celu ukształtowanie przyszłości w sposób z góry założony i przemyślany, czyli wywarcie wpływu na te przyszłość. Oznacza to, że prognozowanie ma charakter rozpoznawczy, zaś planowanie charakter normatywny.
    (...)
    Prognozowanie menedżerskie jako przewidywanie przyszłości powinno być zupełnie czymś innym niż przewidywanie pogody. (...)
    Prognozowanie musi być więc „aktywne” i uwzględniać wpływ własnych działań na stany otoczenia, które zrealizują się w przyszłości. Oznacza to, że planowanie powinno być traktowane jako jedna całość wraz z procesem prognozowania, że prognozowanie powinno otwierać proces koncepcji planu. Jak trafnie zauważa R. L. Ackoff „planowanie nie powinno się składać z przepowiedni i przygotowania się do przyszłości, którą nie da się sterować, ale z projektowania przyszłości pożądanej i znajdowania lub wymyślania sposobów zbliżania się do niej na tyle, na ile jest to możliwe”¹¹.

Metody przewidywania - str. 77

Wielości sposobów widzenia możliwych stanów przyszłości towarzyszy wielość metod jej badania, czyli pewien pluralizm metodologiczny. Nauka proponuje różne takie metody rozumiane jako sposoby działania zorganizowane i systematycznie stosowane¹². Metody te dzieli się zazwyczaj na trzy grupy:
- metody ekstrapolacyjne,
- metody intuicyjne,
- metody interferencyjne (systemowe i kombinowane).

Metody ekstrapolacyjne - str. 78

Metody te opierają się na zaobserwowanych tendencjach i trendach rozwojowych danego zdarzenia w przeszłości, które stanowią przesłanki wysuwanych wniosków prognostycznych. Sporządzane na ich podstawie prognozy są rezultatem zastosowania różnych modeli ekonomicznych... Modele te dzielą się na:
- deterministyczne, w których wykorzystuje się zwykłą ekstrapolację szeregu czasowego i nie nadaje się zjawiskom i wielkościom ekonomicznym sensu probabilistycznego.
- stochastyczne, uwzględniające wpływ wyróżnionych w modelu zmiennych objaśniających oraz nie skorelowanych, losowych zakłóceń nie dających się uwzględnić w modelu jako wyraźny trend (termin „stochastyczny” oznacza obecność zmiennych losowych, w stosunku do których osoby podejmujące decyzje mogą sprawować ograniczoną kontrolę bądź też nawet żadna kontrola nie jest możliwa);
- probabilistyczne wykorzystujące dla oszacowania możliwości przyszłych zmian systemu bądź jego elementów rachunek prawdopodobieństwa.

Metody intuicyjne   - str. 78

    Metody te dają przewidywania nie poparte ścisłymi obliczeniami, a proces dochodzenia do pewnych oszacowań przyszłości związany jest z wykorzystywaniem twórczych możliwości, jakie tkwią w umyśle każdego normalnie rozwiniętego człowieka. Są one stosowane zwłaszcza w prognozowaniu długookresowym. Metody te wykorzystują osiągnięcia heurystyki, która zajmuje się badaniem procesów twórczego myślenia i formułuje zalecenia, których stosowanie umożliwia bardziej efektywne rozwiązywanie problemów.
    Znanych jest wiele (około 60) różnych technik heurystycznych¹⁴. Są to techniki:
-   analityczne,
-   oparte na skojarzeniach przymusowych,
-   oparte na skojarzeniach swobodnych,
-   polegające na odwróceniu punktu widzenia,
-   projektowania idealnego itp.
    Najbardziej popularne, to:
    -   technika Osborna (brainstorming - burza mózgów) polegająca na swobodnej wymianie poglądów w niewielkim zespole... (...)
    -   brainstorming indywidualny uwzględniający szczególne predyspozycje do działania indywidualnego twórców i sytuacje, w jakich się znajdują;
    -   metoda szybkiego myślenia (quick think method) polegająca na szybkim zgłoszeniu pomysłu rozwiązania problemu i sformułowaniu go na piśmie;
    -   metoda Philips 66 (Philips Buzz Session), polegająca na intensywnym tworzeniu pomysłów w 6-osobowych grupach pracujących przez 6 minut nad zadanym problemem;
    -   metoda Philips 635 (brainwritting) polegająca na tym, że każdy członek 6-osobowego zespołu wypisuje 3 pomysły i po upływie 5 minut przekazuje je swemu sąsiadowi, który w kolejnej turze dopisuje pomysły nie pokrywające się z zapisanymi.

Na marginesie
Dwie ostatnie techniki, jeśli faktycznie ich celem jest rozwijanie intuicji w prognozowaniu długookresowym itp., bardziej mi przypominają „pajacowanie” niż metody sensowne. Owszem, w sytuacjach ekstremalnych, np. w takich, w jakich znalazł się Wiktor Ostrowski (strona konkretyzacja), mając, gdzieś na Paranie, w dzikim buszu, przystawioną lufę Colta do brzucha, z pytaniem „Powiedz gringo, czy ja łżę?”, umiejętność intuicyjnej/instynktownej szybkiej a zarazem trafnej reakcji bardzo się przydaje, ale ją się wyrabia/lub „sama” się wyrabia „trochę” w inny sposób... Podobnie jest we wszystkich sytuacjach, gdy trzeba decydować natychmiast, i nie ma czasu na zastanawianie się. Warto w tym kierunku, kogo trzeba, odpowiednio szkolić, i samemu się szkolić, i tak się z dawien dawna na świecie robi. Natomiast w normalnym procesie decyzyjnym, gdy decyzja wymaga rozwagi i przemyślenia sytuacji, intuicja też ma spore znaczenie i chyba warto nad nią pracować, ale chyba nie takimi metodami, szczególnie nie metodami rozwijającymi przyzwyczajenia „aby szybciej”, „prawie bez namysłu”.
Anonimus

Metody interferencyjne - str. 79

    Metody te umożliwiają przewidywanie jednych zdarzeń na podstawie innych, mimo że nie obserwuje się między nimi związków przyczynowo-skutkowych. Ważniejsze z nich to¹⁵:
- analiza morfologiczna polegająca na systemowym układzie struktury problemu i kombinowaniu wszelkich teoretycznie możliwych jego rozwiązań. (...)
- metoda analizy czynników opierająca się na możliwościach poznawczych, jakie przynoszą inne metody... (...)
- metoda analizy informacji naukowej opierająca się na przetwarzaniu różnorodnych informacji naukowych i wykorzystująca zjawisko wzajemnych powiązań obiektów i stosunków występujących między nimi... (...)
- metody modelowe wykorzystujące właściwości modelu, który jest znany i którego cechy przenosi się na badany obiekt; (uwaga na bezkrytyczne przenoszenie cech uproszczonego modelu na o wiele bardziej skomplikowany badany obiekt. Anonimus)
- metoda macierzowa polegająca na identyfikacji różnych, współzależnych czynników, wywierających wpływ na osiągnięcie zamierzonych celów, grupowanie tych czynników... ocena wzajemnego wpływu... i określenie całkowitego wpływu...
- metoda wartościowania techniki oznacza identyfikację i szacowanie wszystkich przyszłych skutków związanych z wprowadzeniem nowych technologii... (...)
- metoda synektyczna (J. J. Gordona) polegająca na świadomym poszukiwaniu podobieństwa pomiędzy przedmiotami i warunkami... (...)
    Przedstawione metody mają różną wartość poznawczą i aplikacyjną. Nie wszystkie z nich mogą być podstawą kompleksowych ocen, niektóre spełniają tylko rolę pomocniczą. Największe znaczenie przywiązuje się do metod ekstrapolacyjnych, metod matematycznych, umożliwiających modelowanie symulacyjne¹⁷. Pozornie najmniej pewnymi wydają się być metody intuicyjne, polegające na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia specjalistów wywodzących się z kręgów naukowych i praktyki gospodarczej. Wartość tych metod wcale nie jest mniejsza, gdyż łączą się one najczęściej z poprzednimi, jako że specjaliści wypowiadają sądy także za ich pomocą.
    W naszej praktyce zarządzania te różne metody są stosowane raczej rzadko, a jeśli są stosowane, to najczęściej w sposób zbyt uproszczony i fragmentaryczny, a to z uwagi na ogólny niedorozwój metodologiczny nauczania sztuki zarządzania. Jak uważa L. Krzyżanowski „pluralizmowi metod towarzyszą jednostronności, a także niezgodności między formą a treścią badań (...). Nauki o organizacji i zarządzaniu (...) nie dość krytycznie, beztrosko czerpią z warsztatu metodologicznego wielu różnych wspomagających je dyscyplin naukowych” czego konsekwencją „jest ich własny niedorozwój metodologiczny, a więc brak wypracowanej dyscyplinarnej (czy dziedzinowej) metodologii szczegółowej”¹⁸... Osąd ten należy uznać za surowy, ale sprawiedliwy.

Informacyjna infrastruktura działania - str. 81

    Skuteczne rozwiązywanie wszelkich problemów firmy, kreślenie jej wizji przyszłości oraz wytyczanie planów i działań urzeczywistniających te wizje wymaga posiadania aktualnych przydatnych i dokładnych informacji, pewnej infrastruktury informacyjnej polegającej na określeniu kategorii informacji potrzebnych do zarządzania, źródeł i metod pozyskiwania tych informacji, zasad ich przepływu.
    W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach informacje uważa się za czwarty - obok ziemi, pracy i kapitału - czynnik produkcji...
    Wszędzie też dąży się do likwidacji luki informacyjnej, stanowiącą różnicę między wiedzą pełną a wiedzą dostępną (przypis 21. Por. K. Piotrowski, Informacja w procesie decyzyjnym, Ekonomista 1975, nr 5, s. 1060). Dobre funkcjonowanie tej infosfery jest dzisiaj potrzebne każdemu : politykom, menedżerom, gospodarce, społeczeństwu, nauce i kulturze. Informacje pełne, aktualne i prawdziwe, są niezbędne do prawidłowego sterowania procesami życia i rozwoju, a także właściwej eksploatacji stworzonych potencjałów i ich doskonalenia. Przedsiębiorstwu są potrzebne informacje aktualne, dostarczane w odpowiednim czasie i uwzględniające potrzeby wszystkich szczebli decyzyjnych.
Inaczej: system informacji przedsiębiorstwa powinien obejmować wszystkie dziedziny jego działalności, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne, a potrzeby informacyjne powinny być dokładnie określone przez strategię działania²².

Funkcje informacji str. 82

    W przedsiębiorstwie informacje spełniają wielorakie funkcje. Zależy to oczywiście od celów, którym służą, szczebla zarządzania, przezorności kierownictwa w kształtowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, stopnia jego aktywności, złożoności warunków działania itp. Z punktu widzenia potrzeb kierownictwa można wyróżnić trzy rodzaje informacji, tj. takie, które mają służyć pomocą w podejmowaniu decyzji, i takie, które mają zapewnić odpowiednią komunikację między pracownikami i ich grupami, oraz takie, które mają zaspokoić inne potrzeby ich użytkowników. Z punktu widzenia potrzeb pracowników można podzielić je na informacje dotyczące całego przedsiębiorstwa (informacje orientujące), warunków i rezultatów ich własnej pracy oraz pozycji w przedsiębiorstwie (informacje projektujące i korygujące zachowania).
    Wszystkie te informacje są ważne i ich posiadanie oraz sensowne wykorzystanie warunkuje sprawność funkcjonowania każdej firmy, jako że informacja to katalizator zarządzania, czynnik, który scala funkcje zarządzania i warunkuje jego skuteczność, zasilając wszystkie sfery działania firmy. Szczególnie ważne są informacje służące do podejmowania decyzji. Dobrze podjęta decyzja to co najmniej 80 % informacji, 10 % inspiracji (pomysłowości) i 10 % intuicji (wyczucia, olśnienia) menedżera. Zarządzanie to ciągłe podejmowanie decyzji, a to oznacza, że bez informacji nie ma zarządzania, zwłaszcza zaś marketingowego i strategicznego.
    Kadra kierownicza przedsiębiorstwa powinna więc znać dobrze swoje potrzeby informacyjne i ustalić, jakie informacje są niezbędne do wykonywania podstawowych funkcji... (...)
    Oczywiście, potrzeby te powinny być określone w sposób fachowy i w miarę dokładnie przez kompetentnych specjalistów... (...)
    W firmach zachodnich informacje stają się wręcz przedmiotem planowania, koordynacji i kontroli, czyli zarządzania (Information Resource Management). Rozwija się tam elastyczne systemy informacji takie jak np. systemy wspomagające decyzje czy systemy eksperckie, a także techniki komunikacyjno-informacyjne i tworzy stanowiska menedżerów do spraw informacji (przypis 25. Por. J.Goliszewski, Koordynacja systemu zasilania w informacje, Przegląd Organizacji 1990, nr 11, s. 22).

System informacji (str. 86)

Analiza potrzeb informacyjnych powinna prowadzić do opracowania systemu informacji w przedsiębiorstwie, który obejmowałby zbieranie, opracowywanie i przechowywanie informacji oraz sposoby ich przepływu i ochrony. System ten spełnia bardzo ważne, wielorakie funkcje w każdej firmie (por. rys.18) ... Toteż powinien on być zorganizowany nowocześnie, tj. w oparciu o technikę komputerową i zapewniać:

- informacje wejściowe potrzebne do sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem...
- informacje dotyczące dostawców i odbiorców, informacje naukowe, technologiczne, ekonomiczne i socjalne...
- informacje wyjściowe dla organów nadrzędnych i instytucji współpracujących z przedsiębiorstwem...
- informacje umożliwiające pogłębianie integracji i kooperacji z innymi przedsiębiorstwami...
- wyszukanie i kojarzenie danych z różnych źródeł...
- opracowanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych...
- przedstawianie danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych lub graficznych;
- możliwość tzw. dynamicznej kontroli, czyli ponownego sprawdzenia informacji, tj. bezpośredniego dotarcia w każdej chwili do informacji nawet na najniższym stanowisku zarządzania (drill down function).

Budując system informacji należy ustalić treść i zakres informacji w zależności od potrzeb oraz odpowiednią mapę informacyjną (punkty uzyskiwania informacji, węzły informacyjne, tj. stanowiska, na których wykonywane są czynności informacyjne oraz linie przepływu informacji miedzy tymi węzłami), bank informacji, algorytmy przetwarzania i sposoby korzystania z zasobów informacji²⁶. Chodzi o ustalenie zakresu i liczby informacji pochodzących z różnych źródeł, a wymagających pewnego uporządkowania, rzeczowości, poprawności semantycznej, zwięzłości i bezpośredniości. Zakres informacji, ich treść czy kierunki przepływu (wewnętrzny i skierowany na otoczenie) powinny być rozpatrywane w ścisłym związku ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Informacje muszą być dostosowane do funkcji i poziomu kierowania; wyższym poziomom kierowania należy dostarczać informacje bardziej syntetyczne o szerokim zakresie tematycznym, charakteryzujące zjawiska i procesy pod względem ilościowym i jakościowym, zaś na niższych poziomach kierowania informacje powinny mieć charakter bardziej szczegółowy, o ograniczonym zasięgu tematycznym.

W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa należy ustalić potrzebne podsystemy informacji (marketingowy, inwestycyjny, rozwoju technicznego, kadrowy i socjalny, organizacji i zarządzania itp.) oraz określić ich podstawowe składniki, zakres informacji wejściowych i wyjściowych, a także sposoby ich przetwarzania i rozpowszechniania. Podział na podsystemy informacji ułatwia identyfikację i projektowanie podsystemów funkcjonalnych firmy (projektowanie, produkcja, marketing, zaopatrzenie itp.).

System informacji rynkowej (str. 91)

    W systemie informacji szczególnie ważne są dane o rynku i przyszłości otoczenia. Dane o rynku powinny umożliwiać szybką realizację zamówień, ekspedycję zamówionych dostaw, a także jednoczesną realizacje zamówień krótkoterminowych. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno dysponować aktualnymi danymi o stanie i zmianach w potencjale klientów, komputerowym zapisem informacji o każdym z nich (dotyczących np. szczególnych upodobań, preferencji w zakupach itp.), gdyż ułatwia to znakomicie organizację sprzedaży, a nawet opracowywanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych dotyczących szacowania przyszłego popytu.
    Nie ma oczywiście uniwersalnego systemu informacji o rynku, który byłby odpowiedni dla każdej firmy. Każda firma powinna mieć swój własny katalog informacji i swoją mapę informacyjną, zawierającą dane o hurtowniach, sieci sprzedaży detalicznej, działalności konkurencji, potrzebach klientów, możliwościach zawierania nowych transakcji, promowania nowych produktów itp.
    Wszystkie informacje o rynku tworzą dwa podsystemy w systemie informacji rynkowej, a mianowicie podsystem informacji operatywnej i podsystem informacji specjalnej³⁰.
    Podsystem informacji operatywnej zawiera „statystykę” wyrobów zróżnicowaną według ilości, wartości i udziału rynkowego, dane dotyczące struktury wyrobów i klientów potrzebne do selekcji rynków i analizy rejonów według ilości, wartości i udziału rynkowego. A także do badania odchyleń negatywnych.
    Podsystem informacji specjalnej dostarcza danych do rozwiązywania problemów o charakterze strategicznym, a także dokonywania ocen specjalnych, jak np. oceny dojrzałości wyrobu, rentowności jego produkcji, celowości wydatków na reklamę, sprzedaż i promocję...
    W podsystemie informacji specjalnej szczególnie ważne są informacje o konkurentach. Ich pozyskiwanie jest jednak bardzo trudne, ale możliwe.
(...)

Informacje strategiczne (str. 96)

    Dane o przyszłości z kolei powinny umożliwiać tworzenie wizji przyszłości firmy, analizowanie różnych alternatywnych rozwiązań (opcji strategicznych) i podejmowanie przyszłościowych decyzji.
    System strategiczny musi zawierać informacje o ważnych czynnikach z dziedziny postępu naukowo-technicznego, polityki, ekonomii, ekologii, demografii, polityki społeczno-gospodarczej...
Opracowując taki system trzeba pamiętać, że o jego przydatności nie decyduje liczba informacji, lecz ich jakość...
W systemie tym powinny znaleźć się zwłaszcza informacje:
- o strategicznych zamiarach instytucji centralnych,
- o pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych,
- o postępie naukowo-technicznym... (technologia, organizacja, marketing itp.),
- o rozwoju międzynarodowych stosunków gospodarczych...
- o dostawcach i odbiorcach...
- o sytuacji na rynkach... i w głównych firmach konkurencyjnych...
- o zasobach pracy...
- o własnych zamierzeniach strategicznych, przebiegu wdrażania strategii i punktach krytycznych...
- o własnych środkach i zasobach, mocnych i słabych stronach swego działania,
- informacje wewnętrzne niezbędne do dobrego komunikowania się pracowników i pełnienia swoich obowiązków zawodowych.

Właściwej jakości informacje (systematyczne, obszerne, najnowsze, uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli) może zapewnić tylko dobrze zorganizowany system informacji, rozumiany jako zintegrowany zespól ludzi, środków i metod (programów) zbierania (wyszukiwania), kodowania, przechowywania, przetwarzania, odnajdywania, komunikowania i dekodowania, aktualizacji i użytkowania danych potrzebnych kadrze kierowniczej do podejmowania decyzji i kierowania.
System ten, jeśli ma być skuteczny, nie może się ograniczać do dostarczania informacji, ale musi zapewniać także konsekwentną i koncepcyjną analizę oraz wykorzystanie informacji w działalności przedsiębiorstwa...    Należy więc dążyć do tego, aby przy jego organizowaniu były spełnione następujące warunki:
(...)

W kierunku informatyki (str. 99)

    System informacji będzie musiał opierać się na informatyce... Przedsiębiorstwo bowiem, jeśli chce być konkurencyjne, musi dbać o postęp techniczny także w tej dziedzinie. Menedżerowie będą musieli więc nauczyć się myśleć kategoriami informatycznymi, poznać technologię komputerowego wspomagania procesów decyzyjnych... Praktyka wykazuje, że im szerszym i bogatszym zakresem informacji dysponuje kierownictwo przedsiębiorstwa, tym łatwiej może kontrolować rzeczywiste, codzienne potrzeby i możliwości zarządzania i tym pewniej kształtować jego przyszłość i stosunki z otoczeniem. Informacje na potrzeby zarządzania, które w nowoczesnej firmie powinno stanowić sztukę mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jej zadań, nie mają jednorodnego charakteru i nie mogą też być jednakowo stosowane wg przyjętych schematów. Inaczej wykorzystuje się informacje dotyczące podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś o znaczeniu strategicznym, inaczej informacje decydujące o strukturze komunikacji między ludźmi. W podejmowaniu decyzji słuszne i pożądane jest wprowadzenie technologii komputerowej i trzeba się też liczyć ze wzrostem jej znaczenia i wzmożoną ekspansją. Nie jest natomiast wskazane stosowanie takiej techniki przy komunikowaniu, gdyż powoduje ona u pracowników poczucie odosobnienia i samotności, albowiem kontakt osobisty z przełożonym zastępuje się kontaktem z informacją³⁵
     (przypis 35. Por. U. Gros, Analiza systemu porozumiewania się w organizacji, Przegląd Organizacji 1993, nr 3, s. 11-12).
    Często przytłacza ich kompleksowość zadań, mała przejrzystość spraw organizacji, niejasność podejmowanych decyzji, które muszą realizować itp. Pracownicy pragną być w pełni poinformowani o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi, ale także z przyszłą działalnością przedsiębiorstwa. Chcą oni mieć orientację w "przyszłości" przedsiębiorstwa, przy czym dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zapewniają urzeczywistnienie ich potrzeb i aspiracji.
    Stałe zdobywanie potrzebnych informacji i ich wykorzystanie należy do najważniejszych zadań kierownictwa. Właściwe informacje i właściwy ich przepływ wywierają duży wpływ na zachowanie się i postępowanie ludzi oraz na procesy podejmowania decyzji i zarządzania.
    Tworzony w firmie system informacji powinien oznaczać się wysoką "inteligencją", która oznacza zdolność do szybkiego uzyskiwania właściwych informacji, gromadzenia ich, przetwarzania i przekazywania w komunikatywnej formie na właściwe stanowiska kierownicze. Inteligentny system informacji jest więc ważnym warunkiem skutecznej pracy każdego menedżera.

Systemy ostrzegania i scenariusze rozwojowe (str. 101)

We współczesnym zarządzaniu podstawową kwestią staje się stosowanie przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia, a właściwie zachodzących w nim tendencji i badanie możliwych obrazów przyszłości w kontekście jego interesów i szans rozwoju. Dostosowanie to może być mniej lub bardziej świadome i aktywne. Może ono polegać na zespole współzależnych decyzji, wprowadzających programowane zmiany w zakresie, strukturze i funkcjach działania firmy, lub też może być przypadkowe, zależne od nieprzewidzianych okoliczności. Zależy to od przyjętego przez kierownictwo sposobu zarządzania, który może być administracyjny lub przedsiębiorczy.
Zarządzanie w sposób administracyjny sprowadza się do wykorzystania możliwości wypływających z istniejących już stosunków między przedsiębiorstwem a systemami otoczenia, zaś zarządzanie w sposób przedsiębiorczy jest nastawione na stwarzanie nowych stosunków między potencjałami przedsiębiorstwa i potencjałami jego środowiska, dzięki urzeczywistnieniu nowych pomysłów i sposobów rozwiązywania problemów, które to środowisko stwarza.

Wczesne ostrzeganie - system wykrywania problemów (str. 102)

    Skuteczne zarządzanie ułatwiają znakomicie systemy wczesnego ostrzegania, a raczej wczesnego rozpoznania zagrożeń i szans, jakie niesie zmieniające się stale otoczenie. Są to specjalne systemy informacyjne, które sygnalizują poszczególne problemy, czyli wszelkie zagrożenia występujące wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu, a także pojawiające się okazje do natężenia działań bądź ich dywersyfikacji, rozumianej jako proces modyfikacji i rozszerzenia działalności przedsiębiorstwa dla lepszego wykorzystania możliwości, jakie stwarza zmieniający się rynek³⁷. Organizację takiego systemu w przedsiębiorstwie przedstawia rys. 23.
    (...)
    Systemy wczesnego ostrzegania mogą dostarczać przedsiębiorstwu różnych użytecznych informacji o zjawiskach i procesach oraz prawdopodobieństwie ich rozwoju i dzięki temu umożliwiać mu w miarę szybkie i elastyczne reagowanie na nadciągające zmiany, podejmowanie działań zmieniających jego zachowanie się w środowisku, a także jego sytuację wewnętrzną i w konsekwencji lepsze przystosowanie się do nowych wymagań otoczenia. Naturalnie jest to możliwe pod warunkiem właściwego rozpoznania występujących problemów i dokonania rzeczowej ich diagnozy. Bez takiej diagnozy łatwo bowiem wpaść w pułapkę pozornej efektywności „wypróbowanych” rozwiązań, gdyż w praktyce problemy są z reguły złożone, a sytuacje wymagające rozwiązania, wywoływane przez pojedyncze, łatwe do zidentyfikowania czynniki, są niezwykle rzadkie.

Słabe i mocne sygnały   (str. 106)

    Informacje te dzielą się na sygnały „mocne” i „słabe”. Sygnały mocne (silne) informują w sposób bezpośredni o tym, gdzie występuje i jaki ma przebieg oddziaływanie między danym zdarzeniem a obserwowaną wielkością, powodującą zmianę. Sygnały te występują wystarczająco jawnie, aby określić ich wpływ i opracować plany działania. Sygnały słabe natomiast zawierają nieprecyzyjne wskazania o zagrażających tendencjach lub zdarzeniach, które będą oddziaływać w przyszłości na przedsiębiorstwo i staną się sygnałami silnymi. Jeżeli nie zostaną one w porę wykryte i włączone w proces decydowania, mogą okazać się tzw. pułapkami strategicznymi, urastającymi do problemów nieracjonalnie dużego formatu, a nawet powodującymi zaprzepaszczenie przez przedsiębiorstwo swoich szans.

   Słabe sygnały mogą się pojawiać w następujących formach³⁸:
    - rozpowszechnianie się nowych idei...
    - poglądach i stanowiskach tzw. kluczowych osobistości...
    - poglądach i stanowiskach różnych organizacji...
    - tendencjach w podejmowanych inicjatywach prawnych...
    - doniesieniach o kierunkach badań i odkryciach naukowych;
    - doniesieniach o zmianie zachowania się grup interesów...

    Na Zachodzie systemy wczesnego ostrzegania i sygnalizowania szans są stosowane powszechnie. System taki nazywa się monitoringiem środowiskowym (Environmental Monitoring) i posiada strategiczny system obserwacji środowiska (Strategic Environment Monitoring System)³⁹.

Źródłami informacji dla tego systemu mogą być:
- statystyki i informacje...
- dzienniki i czasopisma fachowe;
- śledzenie środków masowego przekazu...
- biuletyny...
- wykłady specjalistyczne...
- informacje branżowe...
- sprawozdania z badań rynku...
- raporty...
- informacje z izb handlowych...
- re3klamacje klientów i narady z klientami;
- własne badania rynku.

Scenariusze rozwoju otoczenia (str. 108)

Informacje uzyskiwane dzięki systemom wczesnego rozpoznania szans i zagrożeń (słabych sygnałów) stanowią podstawę do sporządzenia scenariuszy opisujących przyszłe sytuacje, środowisko, przebieg jego rozwoju i przyszłą pożądaną pozycję firmy w otoczeniu⁴⁰.
Scenariusze powinny zawsze przedstawiać w miarę wiarygodnie przyszłą sytuację otoczenia. Owa wiarygodność jest podstawą do przedstawiania możliwych dróg rozwoju firmy... (...) Toteż każdy menedżer powinien zadbać o wysoką jakość scenariuszy... (...) Jakość ta zależy oczywiście od stopnia zaufania do informacji... (...)

    W praktyce często uważa się, że opracowanie dobrych scenariuszy zapewnia nowoczesna technika komputerowa, umożliwiająca stosowanie modeli symulacyjnych i porównywanie różnych alternatyw. Jest to sąd bardzo uproszczony.* (* Albo i nie, jeśli ktoś dobrze potrafi „co i jak”. Anonimus). Technika komputerowa jest niewątpliwie bardzo przydatna do planowania strategicznego, sterowania produkcją, przepływem materiałów , konstruowaniem itp. Jest ona natomiast mało* przydatna do sporządzania scenariuszy, gdyż nie da się tutaj zastosować kompleksowych metod matematycznych. (Uwaga jak wyżej. W technice komputerowej nie wszystko sprowadza się do kompleksowych metod matematycznych. Anonimus). Można je oczywiście stosować, ale z niewielkim powodzeniem i to tylko wówczas, gdy rozpatruje się mało czynników i gdy ich rozwój jest możliwy do określenia. Wtedy stosunkowo łatwo jest ustalić ich wpływ na przyszłą sytuację wyrobu czy też sytuację na rynku. Jeśli zaś liczba czynników jest duża, a zależności między nimi są luźne, bardziej użyteczne i chyba jedyne do konstruowania prawdopodobnych scenariuszy i ich alternatyw może być połączenie wiedzy i intuicji, a ściślej : informacji, logiki, doświadczenia i intuicji. (Do tego też się przydaje komputer, przykładowo nawet do tego, żeby łatwiej zapamiętać, porównywać i analizować swoje własne intuicje. Anonimus)
    Sposobem dokonywania takich ocen jest heurystyka jako umiejętność wykrywania nowych faktów i związków między faktami, dzięki którym dochodzi do poznania nowych prawd i zależności.
    W sytuacjach niestabilnych, a takie dominują w dzisiejszym otoczeniu, menedżer musi naturalnie oprzeć się na modelu heurystycznym zwiększającym prawdopodobieństwo korzystnych rezultatów i zmniejszających ryzyko strat. Kiedy nie da się niepewności zamienić w pewność na bazie racjonalnej, trzeba przynajmniej spróbować zdobyć pewność, choć częściową, stosując mechanizmy nieracjonalne (intuicyjne) i półracjonalne (oparte na teorii prawdopodobieństwa). Niestety czasami trzeba decydować się na tzw. hazard menedżerski, odwołując się do własnych przemyśleń, doświadczenia i intuicji, przeczucia oraz szczęścia, a więc do własnej oceny sytuacji⁴¹ (przypis 41. Por. M. Trocki, Heurystyka systematyczna jako metoda organizatorska, Przegląd Organizacji 1987, nr 9, s.32 ).
    Wiele przedsiębiorstw nie ma dobrego systemu obserwacji środowiska i rozpoznania zachodzących w nim zmian, nie otrzymuje więc wczesnych ostrzeżeń o niekorzystnych zjawiskach i zagrożeniach, a także sygnałów o pojawiających się szansach i możliwościach ekspansji. Ich kierownictwa są nastawione na bieżące kierowanie: organizowanie niezakłóconej pracy, kontrole wykonawstwa, rozwiązywanie pojedynczych problemów i troskę o bieżące wyniki. Tymczasem dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa i zapewnienia mu warunków trwałej egzystencji i rozwoju konieczne jest reagowanie na impulsy pochodzące z otoczenia: wczesne rozpoznanie sektorów rynku oraz możliwości konkurencyjnych i stosownie do tego opracowanie właściwego podziału zasobów lub zmiany tego podziału. Krótkowzroczność, trwanie w wygodnym letargu i konserwatyzmie prowadzi do utraty siły przedsiębiorstwa i braku sukcesów, a w następstwie nawet do upadku.

Procedura sporządzania scenariuszy (str. 113)

Scenariusze jako technika opisywania przyszłości, polegająca na tworzeniu logicznej sekwencji wydarzeń dla pokazania, jaki bezie przyszły stan otoczenia przedsiębiorstwa i jakie cele w tym otoczeniu będzie mogło ono osiągnąć, powinny być tworzone przy zachowaniu pewnej procedury postępowania - metodycznie uporządkowanej predykcji. Procedura sporządzania scenariuszy obejmuje siedem etapów.

1. Określenie sytuacji wyjściowej przedsiębiorstwa...
2. Scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia...
3. Ocena możliwych zachowań otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości...
4. Postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań...
5. Ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa...
6. Sprawdzenie wiarygodności dokonanych analiz i ocen...
7. Sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej prawdopodobnego...

Ze względu na skalę trudności sporządzania scenariuszy całościowych należy opracowywać scenariusze częściowe (problemowe), które wskazują na różne aspekty koniecznych zmian w zachowaniu się przedsiębiorstwa na tle spodziewanych zmian w otoczeniu⁴³.
(...)

Ważne zagadnienia i problemy (str. 118)

1. W najbliższej przyszłości przedsiębiorstwa będą musiały sprostać różnym problemom, przy czym źródłem wielu z nich będzie troska nie tylko o zapewnienie sobie rozwoju, ale i przetrwania. Najlepsze nawet plany opracowane przez menedżerów nie mają wartości, jeśli dotyczą niewłaściwych problemów. A problemy właściwe to te, które wystąpią w przyszłości, które trzeba przewidzieć i do których rozwiązania trzeba się przygotować obecnie.

2. Rozwój przyszłych procesów może mieć charakter burzliwy, poszczególne zmiany są bowiem wielostronne i zachodzą w sposób skokowy.

3. Myślenie strategiczne musi uwzględniać przewidywania i przygotowanie się do zmian w środowisku, które dopiero w przyszłości będą miały wpływ na cele i zadania przedsiębiorstwa.

4. Myślenie strategiczne powinno wykorzystać osiągnięcia cybernetyki. Myślenie cybernetyczne oznacza odejście od myślenia kategoriami bilansu, a przyjęcie myślenia w kategoriach współzależności i działania systemowego.

5. Nowoczesne przedsiębiorstwo - bez względu na branżę - opiera swoje działania na skomputeryzowanym systemie informacji zawierającym informacje systematyczne, obszerne, najnowsze i uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli. System informacji i zapewnienie właściwego przepływu danych w przedsiębiorstwie są w centrum uwagi kierownictwa najwyższego szczebla. Zintegrowany system informacji jest odbiciem całego przedsiębiorstwa.

6. Każde przedsiębiorstwo powinno mieć do dyspozycji system informacyjny zorientowany na zagadnienia rynkowe i strategiczne. System taki powinien dobrze opisywać czynniki określające otoczenie, które menedżer musi uwzględnić w zarządzaniu, a których ocena jest w dużym stopniu subiektywna. Do czynników tych należą w szczególności : analiza rynków wyrobów, konkurencja na rynkach, zyskowność na rynkach ...

7. W pozyskiwaniu informacji o przyszłości szczególne znaczenie ma rejestracja i diagnoza tzw. słabych sygnałów, dzięki której można poznać i wykorzystać stale zmieniające się rozwiązania technologiczne i trendy rynkowe oraz zachowania grup interesów i społeczeństwa.

8. Planiści i diagnostycy w coraz większym stopniu wykorzystują scenariusz do przewidywania przyszłego zachowania się otoczenia i określenia przyczyn, które będą prowadzić do poważniejszych zmian w różnych jego sferach.

9. Analiza scenariuszy pobudza i zachęca planistów i kierownictwo do twórczego wielowariantowego myślenia o przyszłości.

10. Konieczność przewidywania przyszłości jest obowiązkiem każdego menedżera. Większość ludzi godzi się z faktami i oczekuje, co im los przyniesie, wychodząc z założenia, że trzeba żyć dniem codziennym, nie myśleć zbyt wiele o przyszłości, bo i tak będzie inaczej. Menedżer musi się bronić przed taką "filozofią". Musi planować przyszłość firmy możliwie dokładnie na wiele lat. Musi przewidywać, oceniać przyszłe wydarzenia i wykorzystać je przy opracowywaniu planów i ich ewentualnej rewizji. Musi przygotować też warianty postępowania na różne ewentualności, uszeregowane według stopnia atrakcyjności i prawdopodobieństwa, pozwalające mu z optymizmem wkraczać w nowe czasy.

Rozdział 3. Zarządzanie strategiczne (str. 123)

Filozofia strategicznego zarządzania (str. 123

Nowoczesne zarządzanie jest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki (ściślej zaś tych rozwiązań, które sprawdzają się), nie zaś na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach, pretendujących do miana prawd uniwersalnych. Baczna obserwacja praktyki prowadzi bowiem do odkrycia bogactwa rozwiązań i bogactwa uwarunkowań.

W zarządzaniu tym nie „struktura” nie „jedynie słuszne zasady i reguły”, nie „najnowsze metody i instrumenty”, ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły decydują o sukcesie organizacji”¹.
Takie warunki spełnia zarządzanie strategiczne. Ma ono na celu eliminację niepewności, a następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji, zapewniających „przedsiębiorstwu jako całości elastyczność i dynamikę zmian w działaniu, odpowiednią do dynamiki zmian w otoczeniu”². Tę jego złożoną rolę prezentuje tabela 2.
(...)

Koncepcja zarządzania strategicznego obejmuje:
-   analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju...
-   identyfikację celów firmy oraz określenie, na ile obecne produkty i rynki pozwalają je osiągnąć;
-   szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej (strategicznych czynników sukcesu);
-   budowę wariantów rozwoju firmy...
-   sformułowanie optymalnego wariantu strategii...
-   opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć;
-   uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii;
-   kształtowanie organizacji i kultury (strategicznej) firmy wspierającej realizację strategii;
-   prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Wielkość menedżera odnoszącego sukcesy polega dzisiaj na tym, że potrafi on określić w miarę precyzyjnie zamierzenia na przyszłość i dostrzec, jakie czynniki mają w danej sytuacji znaczenie rozstrzygające i co w swoim działaniu powinien uznać za priorytetowe.

    Według opinii wielu specjalistów koncepcja zarządzania strategicznego powinna zawierać:
-   misję przedsiębiorstwa ...
-   wizję strategiczną ...
-   cele i zadania ...
-   strategię działania ...

Misja przedsiębiorstwa (str. 128)

   Spośród tych elementów szczególnie ważna jest misja i strategia.
   Misja określa zasady działalności gospodarczej. „Przedsiębiorstwo pozbawione misji nie ma duszy”10. Misja powinna określać, dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie przedsiębiorstwa i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Źle sformułowana misja może stanowić czynnik zniechęcający. Misja nie może być formułowana w kategoriach chęci przetrwania czy osiągania zysku, lecz służenia społeczeństwu, pomnażania korzyści, które uzyskuje klient, a także przedsiębiorstwo za pośrednictwem rynku.
   Określając misję trzeba więc wyraźnie sprecyzować, czego się chce, i to nie w zależności od swoich pragnień, lecz od własnych możliwości oraz warunków otoczenia. Trzeba przy tym pamiętać, że¹¹:
(...)

Strategia a wizja firmy (str. 129)

    Strategia stanowi najważniejszy element procesu zarządzania - wynikową misji, wizji, celów i zadań. Jest ona zestawem konkretnych decyzji, koncepcją rozwiązywania określonych problemów i wyboru określonych działań mających zapewnić przedsiębiorstwu osiągniecie założonych celów i nie jest ona utożsamiana z wizją strategiczną.
    Wizja strategiczna to spojrzenie w przyszłość, naturalnie w oparciu o logiczne analizy, stwierdzające, co jest możliwe, i własną wyobraźnię oceniającego tę przyszłość. Wizja jest więc nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też i ambicji, chęci wykazania się inwencją, imponowania otoczeniu, a niekiedy także nieuzasadnionego hazardu menedżerskiego. Toteż wizja nie może i nie powinna się automatycznie przekształcać w strategię, lecz powinna być weryfikowana przez grono menedżerów i doradców, a także załogę, co stanowi np. fundament japońskiego stylu zarządzania.
    Idzie o to, aby ludzie nie mający często kwalifikacji merytorycznych lub tzw. nawiedzeni nie znający nawet przedsiębiorstwa, rynków, zachowań konsumentów czy trendów rozwoju nie mogli narzucać swoich wizji (idee fixe) i forsować je jako jedynie słuszne, „zwycięskie” strategie. Każda strategia wymaga oczywiście wizji i tzw. refleksji strategicznej, stwarzającej możliwość porównania wyników uzyskanych przez różne zespoły analizujące tę samą sytuację przedsiębiorstwa, ale musi być oparta na możliwie wiarygodnych i rzetelnie udokumentowanych scenariuszach, naturalnie przy przedsiębiorczym i innowacyjnym podejściu do systemu celów i potencjalnych możliwości ich urzeczywistnienia¹².

Proces zarządzania strategicznego (str. 130)

Podstawą zarządzania strategicznego powinna być ambitna, ale realnie skonstruowana i możliwa do zrealizowania strategia.
W teorii zarządzania formułuje się pewne modele zarządzania strategicznego... Obejmują one zazwyczaj pięć faz, którymi są:

- analiza pozycji wyjściowej (otoczenia przedsiębiorstwa) i perspektyw jej zmiany...
- sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych i wybór strategii najbardziej atrakcyjnej...
- opracowanie planu strategicznego (i planów konkretnych przedsięwzięć...
- kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych dla strategii struktur ...
- realizacja strategii dzięki umiejętnemu rozbudzeniu motywacji pracowników ...

    Zarządzanie strategiczne jest procesem wielowarstwowym, zmiennym, podlegającym dalszej ewolucji i doskonaleniu¹⁴. Nie jest on procesem uporządkowanym dającym się łatwo programować. Jest to w każdym kraju proces nie uporządkowany, nieliniowy (lecz na pewno nie nielogiczny) i zbyt zmienny, żeby można było nim w sposób prosty sterować, posługując się gotowymi schematami. Obecnie zarządzanie strategiczne jest o wiele bogatsze niż w przeszłości, różni się ono od zarządzania lat siedemdziesiątych złożonością problemów, które rozwiązuje, i wielością instrumentów, którymi operuje. Wymaga więc innych kwalifikacji i doskonalszych koncepcji.
   Rozwój zarządzania strategicznego prezentuje poglądowo rys. 28.
   (...)

Zasady strategicznego zarządzania (str.132)

   Zarządzanie strategiczne, bez względu na zakres i jakość rozwiązywanych problemów, czy też „głębokość” spojrzenia kadry menedżerskiej w przyszłość, posiadającej różne kompetencje strategiczne, jeśli ma być skuteczne, musi opierać się na pewnych zasadach, które są ważne w osiąganiu sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu.
   W odniesieniu do naszych przedsiębiorstw, gdzie powszechny jest niedostatek myślenia strategicznego, zasady te można ograniczyć do kilku warunków.
   Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji, aby móc wybrać te czynniki, które wywierają największy wpływ na jego strategię. Jest to praca wymagająca dużego stopnia fachowości... (...)
   Po drugie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję, a więc cele, które pragnie osiągnąć... (...)
   Po trzecie, przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli zdolności do wprowadzenia zasadniczych zmian...
   Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą dokonać wyboru najkorzystniejszego (optymalnego) wariantu strategii...
   Po piąte, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny...
   Po szóste, kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzanej strategii...
   Po siódme, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić bieżący nadzór i kontrolę postępu w realizacji strategii. ...

Controlling w zarządzaniu strategicznym (str. 138)

Bieżący nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii zapewnia najlepiej controlling nazywany wręcz sterowaniem w kierunku sukcesu. Controllingu nie należy utożsamiać z kontrolą. Są to w praktyce zadania odrębne, samodzielne, wzajemnie od siebie niezależne narzędzia kierownictwa służące do sterowania i nadzorowania jego działalności (por.tab.3). Controlling jest narzędziem harmonizacji poszczególnych sfer działania przedsiębiorstwa (komórek organizacyjnych), w skomplikowanych warunkach zdywersyfikowanej organizacji i jej otoczenia i zawiera komponenty decyzyjne trudne do delegowania, które spełniać może tylko kierownictwo. W świetle doświadczeń przedsiębiorstw zachodnich controlling obejmuje²¹:
- planowanie...
- sprawozdawczość i interpretację...
- ocenę i doradztwo...
- dbanie o realizację zadań...
- badania społeczno-gospodarcze...

Niektóre z wymienionych funkcji są spełniane w każdym przedsiębiorstwie, ale o controllingu można mówić dopiero wtedy, gdy funkcjonuje obejmujący całe przedsiębiorstwo skoordynowany system planowania , kontroli i dostarczania informacji, którego zadaniem jest wspomaganie kierownictwa przedsiębiorstwa w rozwijaniu nowych strategii i dokonywaniu ewentualnej korekty planów przedsiębiorstwa (korekty jego działalności).

Tabela 3. Obszary aktywności i zadania controllingu w przedsiębiorstwie
(...)

Zarządzanie strategiczne - nowa technologia zarządzania (str. 140)

   Zarządzanie strategiczne jest niewątpliwie bardzo trudną sztuką działania, bo coraz większa jest trudność dokładnego prognozowania przyszłości i coraz większa liczba czynników zmiennych, a także szybka dezaktualizacja nawet najlepszych planów.
   W przeszłości zarządzanie na zasadzie pewności było skuteczne, gdyż gospodarka krajowa (i światowa) była bardziej stabilna, a zmiany powolniejsze i mniej kompleksowe. Mniej też było czynników zmiennych, cykle życia wyrobów były dłuższe, a cykle rozwojowe wyrobów krótsze. Obecnie zarządzanie musi uwzględniać niepewność, a praktycznie - wiele niepewności...
   Przedsiębiorstwo więc nie może być niezmienne, gdyż zmienia się otaczający je świat.
   Zarządzanie to (strategiczne) jest niewątpliwie zarządzaniem twórczym, wymagającym rzetelnej wiedzy, inwencji i pomysłowości, elastyczności i odwagi. Nasza kadra nie zna jeszcze dobrze filozofii i procedur tego zarządzania. Jest ono jeszcze u nas in statu nascendi. Jeśli nawet kierownictwa budują strategię, to formułują je powierzchownie, a przed wprowadzeniem analizują je pobieżnie. Tego zarządzania polski top management musi się po prostu uczyć, przyjmując za podstawę oczywisty aksjomat, że strategie nie są słuszne obiektywnie, ale muszą być dostosowane do potrzeb i możliwości danego przedsiębiorstwa i być przez nie akceptowane.
   W prowadzeniu współczesnego przedsiębiorstwa nie ma już bowiem miejsca na improwizację. Nie będzie go tym bardziej w przyszłości... Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast tworzenia własnych innowacji, nie zapewnia firmie sukcesu. Nowoczesne firmy pokonują swoich rywali innowacjami i dynamiką.

Projektowanie strategii i planu strategicznego (str. 141)

   Przedsiębiorstwo, wkraczające w przyszłość, musi wiedzieć, czym chce być, jakie cele i w jaki sposób ma osiągnąć, jakie ma szanse powodzenia i z jakimi zagrożeniami musi się liczyć w osiąganiu pozycji, posuwając się po krzywej rozwoju.
   Koncepcja ta nie może się oczywiście ograniczać tylko do tzw. ogólnej wizji, czyli wyobrażenia kierownictwa o przyszłym kształcie przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku, ani do zwykłego naśladownictwa innych firm stanowiących konkurencję.
Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast tworzenia własnych innowacji nie zapewnia firmie sukcesu. Nowoczesne firmy pokonują swoich rywali innowacjami i dynamiką. Jak słusznie zauważa K.Obłój: „skuteczna strategia konkurencyjna staje się prawie oczywista: trzeba długofalowo zaoferować klientowi lepszy i tańszy produkt oraz lepszą obsluge”²³.

Koncepcja strategii (str. 142)

   Tak opracowana koncepcja uwzględniająca zarówno własne wyobrażenia o przyszłości, jak i uwarunkowania sytuacyjne oraz logiczne potrzeby i możliwości nazywa się strategią. Różne bywają jej określenia i rozumienie jej istoty oraz znaczenie dla przedsiębiorstwa, co nie pozostaje bez wpływu na jego zachowanie się wobec otoczenia i skuteczność reagowania na wyzwania rozwojowe, zagrożenia i szanse²⁴.
   W literaturze można spotkać wiele określeń strategii.. (...)
   W odniesieniu do działań gospodarczych termin ten jest rozumiany rozmaicie, co niewątpliwie utrudnia jego praktyczne stosowanie. W teorii zarządzania istnieje wiele niezbyt precyzyjnych określeń pojęcia strategii. Najczęściej spotykane jej interpretacje, to:²⁶
(...)
   W teorii zarządzania nie ma więc wspólnej jednoznacznie rozumianej definicji strategii, co wynika choćby z faktu, że „strategia jest kategorią żywą, zmienną w czasie. Toteż ma ona wyraźnie czasowe wymiary...”²⁷.
   Wiele z tak użytkowanych definicji strategii różni się od siebie w niewielkim stopniu i niewiele też odbiega od klasycznego już jej określenia przez A.D. Chandlera:

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów²⁸.
...
(...) Biorąc pod uwagę powyższe zastrzeżenia można zaproponować inne ujęcie strategii, a mianowicie:

Strategia to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Tak określona strategia jest długofalowym programem działań przedsiębiorstwa optymalizujących alokację i wykorzystanie jego sił i środków dla realizacji nakreślonych celów, przy zachowaniu równowagi dynamicznej względem otoczenia i użyciu tych sił i środków w sposób zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych.

Proces budowy strategii (str. 145)

Strategia przedsiębiorstwa jest więc jakąś grą o przyszłość, zawierającą pewne reguły postępowania, dzięki którym grający (kierownictwo przedsiębiorstwa) wybiera i podejmuje określone działania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów, tj. zapewnienia swojej firmie korzystnej pozycji na rynku i wśród konkurentów.
Wizja ta powinna stanowić zwarty scenariusz marzenia o ideale przedsiębiorstwa i długofalowych celach, do których dąży, a więc gdzie chce być i w jakiej chce być przyszłości.
Istotą procesu formułowania strategii jest więc dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:
- jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?
- jaką pozycję chciałoby zając w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć...
- co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości...
- co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

    Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania przedsiębiorstwo powinno zacząć od analizy otoczenia, albowiem ono wyznacza ramy dla jego działań, a z zajmowaną w nim pozycją związany jest dostępny mu zbiór opcji strategicznych - zbiór możliwych strategii alternatywnmych³⁵.
    Analiza ta może być prowadzona w różnych płaszczyznach: politycznej, technicznej (technologicznej), ekonomicznej, psycho-socjologicznej, ekologicznej (fizycznej, biologicznej). Jako elementy otoczenia można brać pod uwagę: władzę państwową, instytucje administracji terenowej, konkurentów, dostawców, odbiorców, rynek czy też opinię publiczną. Można także sporządzić linię szans i zagrożeń... (...)

    Po analizie otoczenia należy dokonać analizy własnego potencjału (technicznego, kadrowego, zdolności innowacyjnych, aktywności, kreatywności...), ze szczególnym uwzględnieniem mocnych stron...   W ramach tej analizy należy ocenić w szczególności:
(...)
    Opierając się na tych analizach należy skonkretyzować cele i w miarę precyzyjnie określić obszary działania przedsiębiorstwa (wielkość rynku i jego podstawowe segmenty), konieczne przedsięwzięcia i ich etapy, czyli dokonać opisu strategii, a lepiej kilku jej wariantów (alternatyw strategicznych).
    (...)

Reguły tworzenia strategii (str. 149)

Formułując strategię menedżerowie powinni kierować się m.in. następującymi zasadami:
1. Odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia cybernetycznego, tj. w kategoriach współzależności i osiągania powodzenia na rynku. Zmiany myślenia musi się zacząć od naczelnego kierownictwa.
2. Nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi, a więc podejmować działania zapewniające choćby niewielkie korzyści po to, aby nie dać się wyprzedzić.
3. Koncentrować się na mocnych stronach działania ...
4. Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania …
5. Dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest „wchodzić” w dziedziny, które rozwijają się stopniowo …
6. Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczanie klientowi wyrobów (usług) o coraz wyższych walorach i na najkorzystniejszych warunkach sprzedaży, a więc kierować się zasadą: wysoka jakość, funkcjonalność, umiarkowana cena.
7. Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej konkurencji…
8. Systematycznie poszukiwać innowacji i stale odnawiać programy produkcji…
9. Wkładać dużo wysiłku w rozszerzanie zbytu i inwestowanie w rynek, nawiązywać szybkie i elastyczne kontakty z odbiorcami, a dbałość o konsumenta traktować jako „filozofię firmy”, z której wynika dążenie do zaspokojenia potrzeb, życzeń i oczekiwań klientów. W eksporcie zaś dbać przede wszystkim o wysoką jakość produktów i doskonały serwis oraz dążyć do ciągłego ich ulepszania i unowocześniania; prowadzić systematyczny marketing eksportowy , a nie interesować się nim wówczas, gdy rynek wewnętrzny przestaje przyjmować dotychczas zbywalne produkty.
10. Energicznie rozwijać kooperacje z firmami zagranicznymi …
11. Zwrócić szczególną uwagę na sprawy pozyskiwania odpowiednich (nowoczesnych) technologii. Należy dążyć do rozwinięcia istniejących i tworzenia nowych form współpracy ze sferą nauki (uczelnie i instytuty naukowo-badawcze), a także do doskonalenia transferu licencji i patentów oraz stymulacji wymiany know-how.
12. Obserwować bacznie środowisko, analizować na bieżąco pojawiające się zmiany i starać się je wykorzystać jako sposobności do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu. Analiza środowiska nie może ograniczać się tylko do gry konkurencyjnej. Należy w niej brać także pod uwagę aspekty prawne, socjologiczne, polityczne, ekologiczne i technologiczne oraz oceniać je pod kątem ewentualnej dywersyfikacji.

Analiza strategiczna (str. 152)

    Opracowanie strategii wymaga dobrej znajomości zarówno otoczenia jak i przedsiębiorstwa, możliwych w przyszłości zmian w otoczeniu, ich wpływu na przedsiębiorstwo i zdolności przedsiębiorstwa do właściwego reagowania na te zmiany. Taką znajomość przyszłości otoczenia i przedsiębiorstwa oraz ich wzajemnych interakcji powinna dać dobrze przeprowadzona analiza strategiczna. Analiza ta stanowi zbiór metod i działań diagnozujących otoczenie i przedsiębiorstwo w celu zbadania obecnych i przyszłych ich stanów i powiązań dla przygotowania podstaw formułowania strategii.

    Analiza strategiczna powinna być dostosowana do konkretnej sytuacji przedsiębiorstwa... (...)
    Prawidłowo prowadzona analiza powinna obejmować swoim zasięgiem trzy główne obszary: środowisko makroekonomiczne, środowisko konkurencyjne oraz potencjał własny przedsiębiorstwa, i wyjaśniać sytuację w następujących dziedzinach39:
(...)

Analiza strategiczna, aby była skuteczna, musi się oprzeć na pewnej procedurze. (...)

Metoda SWOT (str. 155)

    Podstawowymi metodami w analizie strategicznej są: modele SWOT i porfolio, przy czym modele porfolio nadają się bardziej do analizy wyboru strategii, a zwłaszcza wyboru „portfela inwestycyjnego”, tj. podziału środków inwestycyjnych między różne warianty, charakteryzujące się różnymi wartościami oczekiwanego zysku oraz spodziewanego ryzyka⁴¹.
    Metoda SWOT jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich slów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).
    Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną (okazje i zagrożenia), czyli analizę obszarów na zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli, i analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.
    (...)

Sporządzanie planu strategicznego (str. 162)

Po sformułowaniu strategii należy opracować konkretny plan strategiczny i ustalić priorytety działań. Jest to zadnie bardzo ważne, gdyż taki plan określa ścieżkę, którą należy dążyć do wypełnienia misji i celów organizacji”⁴⁹. Sporządzenie planu strategicznego odbywa się zgodnie z konwencjonalną logiką planowania i na podstawie przyjętych zasad (por. rys. 33). Zasady te są następujące: najpierw określa się cele, następnie ocenia przyszłość, wybiera najkorzystniejszą strategię i opracowuje plan.

Nie ma gotowych schematów sporządzania planów strategicznych. Przedsiębiorstwo (dział planowania) musi tu wykazać własną inicjatywę, wykorzystując opinie doradców, którzy mogą tylko pomóc w zrozumieniu, jakie działania należy podjąć i jakie będą następstwa...
Planowanie musi być poprzedzone analizą celów pod kątem ich wartości i realiów i uwzględniać opinie kierowników i specjalistów wielu szczebli, a zwłaszcza kierowników dziedzin o kluczowym znaczeniu... ludzie biorący udział w formułowaniu strategii chętniej uczestniczą w jej realizacji. Nie należy w tym przypadku ograniczać się do zasady, że naczelne kierownictwo przygotowuje koncepcje, a średni szczebel dostarcza tylko informacje niezbędne do uwzględnienia w planowaniu (przypis 50. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 109) ).

    Plan strategiczny powinien uwzględniać następujące zagadnienia:
-   zakres i obszary działania ...
-   kierunki rozszerzania lub ograniczania odpowiedzialności ...
-   sposoby bezinwestycyjnego rozwoju obrotów ...
-   działanie innowacyjno-przystosowawcze ...
-   wielkość zasobów ludzkich, finansowych i materialnych ...

Sporządzanie planów strategicznych ma wiele zalet. Miedzy innymi wywołuje ono w przedsiębiorstwie dyskusję o przyszłym jego rozwoju, ukazując jego długoterminową perspektywę, co wzmaga zainteresowanie pracowników sprawami przedsiębiorstwa, podnosi nawyk myślenia kategoriami jutra i odpowiedniego postępowania, uruchamia proces ciągłego uczenia się i poszukiwania racjonalnych rozwiązań, poszerza zdolności innowacyjne przedsiębiorstwa i osłabia opór wobec zmian, zwiększa otwartość pracowników na wszelkie działania planistyczne, uczy nabywania umiejętności dostrzegania wpływów otoczenia i elastycznego reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia, a zwłaszcza na sytuacje rynkowe, tworzy przewagę w walce konkurencyjnej i zmniejsza niepewność oraz niepotrzebną improwizację w działaniu⁵².

Zalety dobrego planu (str. 165)

Dobry plan strategiczny, aby miał te zalety, musi spełniać szereg warunków. Zdaniem amerykańskiego specjalisty od zarządzania M. Portera, który dokładnie przeanalizował stan planowania strategicznego w zachodnich koncernach i firmach, o możliwości sporządzenia takiego planu decydują zwłaszcza następujące warunki⁵³:
- analiza sytuacji w danej gałęzi przemysłu...
- znajomość źródeł przewagi konkurencyjnej...
- identyfikacja i analiza obecnych i potencjalnych klientów...
- prawidłowa ocena pozycji konkurencyjnej firmy...
- wybór prawidłowej strategii...

Rodzaje strategii działania firmy (str. 167)

    Strategie firmy rozwijają różne problemy, różne spełniają zadania i różną też zapewniają jej elastyczność oraz dynamikę działania w środowisku. Stąd też są one różnie nazywane i klasyfikowane. W każdej firmie można wyróżnić trzy poziomy zarządzania:
- poziom firmy,
- poziom biznesu (danego rodzaju działalności),
- poziom funkcjonalny (czynnościowy).
    Toteż stosownie do tych poziomów formułuje się trzy poziomy strategii, a mianowicie:
- strategię firmy (corporate-level strategy),
- strategię biznesu (business-level strategy),
- strategię funkcjonalną (functional level strategy).
    Strategia firmy (korporacji) określa, jaki rodzaj lub rodzaje działalności są lub będą w przyszłości rozwijane i w jaki sposób (poprzez jakie działania).
    Strategia biznesu precyzuje, w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowadzone, aby firma mogła osiągnąć założone cele i jaki będzie ich udział w strategii globalnej.
    Strategie funkcjonalne (marketingu, finansowa, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia, promocji karier itp.) określają działania, które mają zapewnić realizację strategii firmy i strategii biznesu).
    Najważniejsza jest oczywiście strategia firmy, gdyż stanowi ona całościowy plan jej rozwoju... Ch. Hill i G. Jones rekomendują trzy zasadnicze sposoby działania firmy w ramach tej strategii, a mianowicie:
-   pionową integrację (vertical integration),
-   globalną ekspansję (global exspansion),
-   dywersyfikację (diversification)⁵⁶.
Integracja pionowa obejmuje rozszerzenie dotychczasowej działalności...
    Ekspansja globalna polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów firmy przez zintensyfikowanie ... a szczególnie poprzez zwiększenie globalnych rozmiarów rynku...
    Dywersyfikacja oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę kierunków działalności firmy. (...)

    W teorii wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje strategii:
-   strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna),
-   strategia ofensywna (challenge'owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna.

W ramach strategii defensywnej wyróżnia się strategie izolacji i hierarchizacji, a w ramach strategii ofensywnej - strategie pionierskie i naśladowcze. W praktyce natomiast każda strategia jest konglomeratem zarówno elementów ofensywnych jak i defensywnych o różnej kombinacji... Nie ma bowiem strategii obiektywnie słusznych, są tylko strategie dobrze lub źle przemyślane, skuteczne i nieskuteczne.

Strategia defensywna (str. 168)

    Strategia defensywna jest nastawiona na minimalizację niepowodzeń i zachowanie uprzednich zdobyczy, ograniczanie do minimum wszelkich zmian, preferowanie tradycji, a więc tego, co stare, sprawdzone i uznane, unikanie ryzyka i błędów, skupianie się na działaniach rutynowych obwarowanych nadmiernie rozbudowanym systemem kontroli. Strategia ta powoduje ujednolicenie i scentralizowanie wszystkich struktur formalnych oraz oparcie ich funkcjonowania na wzorach administracyjnych. Taka konstrukcja ma wbudowane mechanizmy stabilizujące, które utrwalają istniejący stan rzeczy i uodparniają ją na wszelkie zmiany zewnętrzne, a więc i powodują odrzucanie rozwiązań nie mieszczących się w przyjętym schemacie i konwencji. Stosowanie takiej strategii prowadzi rzecz jasna do zastoju i marazmu, do usuwania trudności, kiedy się nawarstwiają i kiedy już nie można ich tolerować. Wynikający z niej konserwatyzm jest oczywiście bardzo społecznie kosztowny.
    „Strategia zachowawcza - zauważa J. Kozielecki - jest miła sercu konserwatystów i strukturom biurokratycznym. Preferują je grupy elitarne, które jak ognia boją się utraty swoich utraty swoich przywilejów. Jest ona charakterystyczna dla instytucji, systemów czy ruchów społecznych, które przeżyły swój czas i starają się jedynie przedłużyć własny epilog”.
    Strategia zachowawcza tworzy w przedsiębiorstwie klimat biurokratyczny, eksponujący rzeczy, nie ludzi, premiujący konformizm i lojalność, posłuszeństwo i cierpliwość, rezygnację z własnych celów życiowych i aspiracji. W takim klimacie panuje kult przeciętności, nie ma w nim miejsca na pomysłowość i inicjatywę (poza rozwijaniem aktywności w robieniu kariery politycznej, czerpaniu osobistych korzyści z zajmowanego stanowiska czy w podejmowaniu bezrozumnych decyzji na rachunek społeczny), a przedsiębiorczość ulega wynaturzeniu bądź wręcz zdławieniu, gdyż biurokracja nie uczy się ba błędach i nie ma bezpośredniej motywacji do podnoszenia sprawności gospodarowania⁵⁹. W takim klimacie powstają liczne bariery dla zmian - swoista antyinnowacyjność. Bariery te to przede wszystkim:
- upolitycznienie kryteriów doboru i awansowania kadr...
- nadmierne rozbudzenie zachowań „przedsiębiorczych” w sferze stosunków władzy...
- utrwalanie się zorganizowanej nieodpowiedzialności, bezkarność w podejmowaniu nietrafnych decyzji...
- dominacja krótkiego horyzontu czasu przy podejmowaniu decyzji...
- nadmierny formalizm...
- wykształcenie się i utrwalenie tzw. mechanizmu wyuczonej nieudolności...
- niewykorzystana atmosfera społeczna do innowacji...
- nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych...

Strategia asekuracyjna nie stwarza więc warunków dla rozwoju przedsiębiorczości, a raczej ją paraliżuje. Wzmaga natomiast „innowacyjność patologiczną” polegającą na przystosowaniu się organizacji (kierownictwa i załóg) do wymagań biurokratycznego zarządzania... (...)

Strategia defensywna jest w zasadzie strategią przetrwania firmy, przeciwstawienia się nieuchronnemu wzrostowi entropii systemu, tj. zmniejszającej się jego sprawności działania wskutek rosnącego nieuporządkowania wewnętrznego i niedostosowania się do zmian w otoczeniu, z którym pozostaje w ciągłej interakcji.

Strategia ofensywna (str. 173)

   Strategia ofensywna jest z kolei nastawiona na działania przedsiębiorcze wymagające wyobraźni i pomysłowości, elastyczności i odwagi, na podejmowaniu niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnożenia korzyści. Zazwyczaj jednak podmioty ją stosujące nie akceptują każdego ryzyka, lecz ryzyko dobrze skalkulowane, tj. opierające się na realnym szacunku... (...)
   W strategii tej podmiot gospodarujący „przenosi punkt ciężkości ze strat na możliwe zyski, z wielkości ryzyka na rozmiary korzyści.
   Zdaniem H. I. Ansoffa można wyróżnić cztery podstawowe formy tej strategii⁶³:
- opanowanie rynków ...
- rozwijanie rynku ...
- rozwój nowych wyrobów ...
- strategia dywersyfikacji - najbardziej intensywna strategia agresywna obejmująca zarówno innowacje produktowe i technologiczne, jak też opanowanie nowych rynków, stosowanie nowych form reklamy usług na rzecz klientów itp.

   Strategia ofensywna tworzy w przedsiębiorstwie klimat innowacyjny, w którym ceniona jest przede wszystkim wiedza ludzka, pomysłowość, inicjatywa, skłonność do podejmowania działań i ponoszenia za nie konsekwencji. W takim klimacie powstają korzystne warunki dla rozwoju kreatywności pracowników i przyjmowania przez nich zmian, gdyż ceni się w nim i nagradza działalność twórczą i podejmowanie ryzyka, tworzy się kultura przedsiębiorstwa odpowiadająca osobom przedsiębiorczym oraz systemy motywacyjne zachęcające do zgłaszania nowych pomysłów i idei⁶⁴. Przełożony nie staje się barierą dla kreatywności pracowników, lecz promotorem jej rozwoju...*
   *Pod warunkiem (nie dotyczy idealistów), że to zbyt mocno nie zagraża jemu samemu. Życiowe.
Anonimus

Strategia pionierska i naśladowcza (str. 174)

Strategia ofensywna dzieli się na strategię pionierską (przodowania) inicjującą postępowe działania w tej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji i strategię naśladowczą (adaptacyjną) dążącą do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak najszybsze przejmowanie ich przykładów i wzorów (strategia wyrównawcza), bądź tylko wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań (strategia recepcyjna). Obie te strategie są strategiami są strategiami rozwojowymi zmierzającymi do lepszego zaspokajania rynku i racjonalizacji warunków produkcji. Obie mają jednak różne cele. I różnym też charakteryzują się stopniem ryzyka.
Porównując obie strategie trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, którą z nich należy preferować i czy w każdym przypadku należy propagować technologiczne przodownictwo jako receptę na sukces. Decyzję o wyborze strategii należy uzależnić od konkretnej sytuacji.

Wybór korzystnej strategii (str. 176)

    Strategia umożliwia przedsiębiorstwu przystosowanie się do zachodzących zmian w otoczeniu, a nawet ich wczesne przewidzenie (systemy wczesnego rozpoznania) i odpowiednie dostosowanie swego potencjału, struktury i kultury, gdyż zawiera ona reguły postępowania i instrumenty, dzięki którym kierownictwo może wytyczać i podejmować działania optymalne.
    Działania te mogą być następstwem rozważenia kilku możliwych alternatyw oraz analizy nakładów i efektów każdej z nich, a także zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania pożądanych rezultatów dzięki podjęciu przy formułowaniu strategii próby odpowiedzi na pytanie, jak można ulepszyć otoczenie, a zarazem siebie, nakiewrow3ując działania na zbliżenie i współpracę.
    Powstaje zatem problem wyboru strategii jako drogi, po której przedsiębiorstwo chce kroczyć ku przyszłości i drogę tę doskonalić. Aby dokonać takiego wyboru, kierownictwo musu zadecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów.
    O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspólną lub uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwyższego szczebla za szczególnie ważną dla rozwoju i osiągnięć przedsiębiorstwa.
    Decyzję o tym, jaką strategię należy uznać za najlepszą, należy oprzeć na wielu kryteriach i opcjach uwzględniających priorytety oraz interesy pracowników (strategia partycypacyjna). (...)
    Z praktyki zarządzania strategicznego na Zachodzie wiadomo, że duże przedsiębiorstwa rozwijają strategie oparte na analizie rynku i konkurencji, dążąc do rozszerzenia grona klientów i powiększenia udziału w rynku lub zdobycia nowych rynków, natomiast firmy średnie i małe nastawiają się głównie na zdobywanie i wypełnianie tzw. nisz (luk) rynkowych oraz stabilizację w rynku.

Metody wyboru strategii (str. 178)

    Najbardziej znaną metodą oceny koncepcji strategicznych są tzw. macierze analizy portfelowej (porfolio analysis), przyjmujące za podstawę „portfel produkcji⁶⁸. Portfelem produkcji nazywa się zestawienie wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów (wyrobów i usług), których wartość jest określona według z góry przyjętych kryteriów oceny. Analiza portfela (portfelowa) umożliwia jakościowe ilustrowanie zyskownych pozycji strategicznych zakresów działań przedsiębiorstwa utworzonych z kombinacji struktur: produkt - rynek.
    Analiza portfelowa służy jako narzędzie identyfikacji pozycji przedsiębiorstwa na rynku, która stanowi punkt wyjścia do dokonania wyboru i ustalenia jego strategii.
    Ustalenie pozycji przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku polega więc na dokonaniu oceny różnych towarów i usług wytwarzanych i sprzedawanych a danym rynku z punktu widzenia dwóch czynników⁶⁹:

     -   względnego udziału produktów na rynku,
     -   tempa wzrostu sprzedaży produktów na rynku.

   Względny udział w rynku może być określany przez:

    -   stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na rynku;
    -   stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży trzech największych konkurentów;
   -   stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta.

   Z kolei wzrost sprzedaży na rynku może być określany przez:

   -   przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,
   -   przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących,
   -   prognozę średniego wzrostu w latach następnych,
   -   prognozowany ... (...)

Metoda BCG   (str. 180)

    Biorąc za podstawę wartości tych dwóch czynników, tj. tempa wzrostu danego rynku (sprzedaży na rynku) i relatywnego udziału przedsiębiorstwa na rynku, Bostońska Grupa Konsultingowa (Boston Conlsunting Group - BCG) opracowała tzw. macierz wzrostu udziału rynkowego, na podstawie której ustala się pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku (rys. 36).
    W metodzie tej obszar działalności przedsiębiorstwa dzieli się na jednostki strategiczne, zwane też segmentami strategicznymi.
    W macierzy BCG wyróżnia się cztery charakterystyczne pozycje, jakie zajmują tzw. strategiczne jednostki gospodarcze (segmenty strategiczne), na które dzieli się całą działalność firmy (Strategic Business Units - SBU)⁶⁹:
    -   wysokie tempo wzrostu oraz relatywnie wysoki udział w danym rynku (pozycja „gwiazdy” - pole przyszłości) ...
    -   niskie tempo wzrostu rynku, ale relatywnie wysoki udział w danym rynku (pozycja „dojnej krowy” - pole korzyści) ...
    -   wysokie tempo wzrostu rynku, ale relatywnie niski udział niski udział rynkowy (pozycja „znaki zapytania” - pole problemów) ...
   -   niskie tempo wzrostu rynku oraz relatywnie niski udział rynkowy (pozycja „psa” - pole upadku) ...

    Metoda BCG jest stosunkowo prosta, ale nie jest ona wcale łatwa w stosowaniu. Trudności stwarzają głównie trzy problemy: wyznaczanie segmentów strategicznych, określanie pozycji strategicznej firmy i finansowanie poszczególnych segmentów strategicznych.
    Ma ona też poważny mankament związany z wykorzystywaniem krzywej doświadczenia. Krzywa ta potwierdza teorię przewagi liderów na rynku, gdyż ten, kto ma większe doświadczenie w danym asortymencie produkcji... (...) Jednakże krzywa kosztów... spada gwałtownie tylko w początkowej fazie rozwoju produktu. Nagłe zmiany technologiczne... stawiają pod znakiem zapytania przebieg krzywej doświadczenia... (...)
    Składająca się z czterech pól macierz portfoliowa BCG jest zbytnim uproszczeniem rzeczywistości, a wyróżnione dwie zmienne - tempo wzrostu rynku (chłonność rynku) i relatywny udział w rynku - nie w pełni wyjaśniają kwestię sukcesu rynkowego firmy, a więc i wybór korzystnej strategii.
    Toteż tworzone są liczne, inne metody portfelowe, nawiązujące bezpośrednio do „portfela BCG”, ale bardziej rozbudowane i operujące większą liczbą kategorii portfelowych.

Metoda McKinseya i Ch. Hofera   (str. 184)

    Metoda zaproponowana przez firmę konsultingową McKinseya, zwana macierzą atrakcyjności branżowej (przemysłowej) operuje skalą trójstopniową i zawiera dziewięć pól (obszarów), na których lokują się strategiczne jednostki gospodarcze (biznesu). O pozycji danej jednostki na tej macierzy decydują dwie grupy czynników: czynniki określające stopień atrakcyjności branży przemysłowej, w której działa dana firma i czynniki określające „siłę rynkową”, czyli pozycję konkurencyjną danej jednostki w tej branży (rys. 37).
    Metoda McKinseya zapewnia wielowymiarowy pomiar atrakcyjności przemysłu i jest używana głównie w firmach dużej i średniej wielkości.
     Bardziej rozwiniętą formą macierzy McKinseya stanowi opracowana przez Charlesa Hofera macierz portfolio bazująca na rozwoju przemysłu. Opiera się ona na założeniu, że poszczególne przemysły czy branże, podobnie jak produkty, mają określony cykl życia (Business Life Cycle), przy czym wyróżnia się pięć faz (stadiów) tego cyklu: początek działalności (narodziny), okrzepnięcie (wynurzenie się), rozwinięcie możliwości, dojrzałość i starzenie się (schyłek). Każda faza wskazuje więc na stan dojrzałości rynkowej przemysłu, stanowiąc tym samym miarę atrakcyjności dla firmy. Macierz tę prezentuje rys. 38.
    (...)

Metoda ADL   (str. 186)

    Inną, także rozwiniętą formą macierzy portfelowej, prezentuje metoda Arthura D. Little'a (ADL). Opiera się ona na podobnych założeniach co poprzednie, ale jest jeszcze bardziej rozbudowana, cechuje ją większa szczegółowość w podejściu do oceny pozycji strategicznej firmy oraz silniejsze oparcie się na krzywej (efekcie) doświadczenia⁷⁴. Według tej metody pozycję strategiczną na rynku wyznaczają, oprócz wielkości względnego udziału danej specjalności przedsiębiorstwa, także czynniki handlowe, finansowe, produkcyjne, technologiczne itp. Dojrzałość (technologiczną) przemysłu przedstawia się w czterech następujących po sobie fazach, jakimi są: narodziny (rozruch), wzrost, dojrzałość i starość.
    Każdą z tych faz wyróżniają odmienne cechy natury organizacyjnej, finansowej, technologicznej itp., a więc i inne strategie działania⁷⁵. Ocena stopnia dojrzałości przemysłu (branży, sektora) musi więc uwzględniać jednocześnie wiele wskaźników charakteryzujących czynniki, które mogą oddziaływać także na dalszy jego rozwój technologiczny w przyszłości. Listę takich wskaźników podaje przykładowo tabela 7. (...)
    Według metody ADL można wyróżnić pięć pozycji konkurencyjnych firmy na rynku, a mianowicie⁷⁶:
- pozycja dominująca - ...
- pozycja silna - ...
- pozycja korzystna - ...
- pozycja do obrony - ...
- pozycja marginalna - ...

Konkretną pozycję, którą zajmuje firma w danym obszarze działania... można wyznaczyć na macierzy dojrzałości...
Macierz ADL, służy więc do zidentyfikowania tych obszarów działania firmy, które należy poprzeć..., a także tych, które są dla firmy mało korzystne i z których powinna ona zrezygnować.

Warunki powodzenia (str. 189)

   Zaprezentowane modele analizy portfelowej nie wyczerpują, rzecz jasna, bogactwa propozycji. Modele te nie ograniczają się naturalnie tylko do analizy rynku czy analizy technologii przemysłu w aspekcie ich atrakcyjności dla firmy. Stosuje się je do układania różnych struktur kategorii portfelowych obrazujących różne punkty widzenia, jak na przykład portfel korzyści (korzyści dla przedsiębiorstwa i korzyści dla pracowników), portfel alternatyw (dotyczących jakości i kosztów, nakładów inwestycyjnych i kosztów eksploatacji itp.), portfel wyboru technologii (atrakcyjność technologii a potencjał przedsiębiorstwa) itd.
   Każda z przytoczonych metod stosuje różne kryteria ocen i miar (wskaźników) atrakcyjności poszczególnych dziedzin działania firmy, przy czym metody te odnoszą się do firm o szerokich zakresach strategicznych, firm zdywersyfikowanych, posiadających wiele pól działania strategicznego i poszukujących nowych potencjalnych pól aktywności.
   Małe firmy nie muszą stosować aż tak złożonych metod oceny swojej pozycji strategicznej. Wystarczy im zwykła logiczna analiza strategiczna, wykazująca, gdzie osiągają przewagę natury handlowej, w zakresie kosztów, w zakresie jakości itp., a także jak rozwija się rynek, na którym działają lub zamierzają działać. Zamiast złożonych analiz wystarczy najczęściej opracować sobie zwyczajną szachownicę gry strategicznej, której współrzędnymi są obszar konkurencji (gdzie konkurować?) i sposób konkurencji (jak konkurować?). Przemyślenie różnych wariantów pozwoli odpowiedzieć na pytanie, czy koncentrować się na całym rynku, czy tylko na jakimś jego segmencie; gdzie wprowadzać innowacje i z czego zrezygnować; czy stosować znane reguły gry rynkowej (współzawodnictwa), czy też wprowadzać nowe.
   Wynikające z takiej gry wnioski należy skonfrontować z celami, które firma chce osiągnąć..., no i oczywiście ze środkami finansowymi, którymi firma dysponuje lub może potencjalnie dysponować. Ważne w tej grze jest to, aby wszystkie funkcje systemu firmy były konsekwentnie nastawione na określone cele.
   Dzisiaj trudno sobie wyobrazić prowadzenie nowoczesnej dużej firmy bez stosowania rozwiniętych modeli portfolio, zwłaszcza gdy się prowadzi rozpoznanie strategiczne, tj. gdy się chce zidentyfikować ważne w długich okresach czasu prawidłowości, mające podstawowe znaczenie dla istnienia przedsiębiorstwa i zapewnienia mu możliwości osiągania sukcesów na rynku. Modele te bowiem pokazują konkretne warunki działania, pozwalają przełamać wąskie spojrzenie zakładowe, poznać własne szanse i ryzyko a także łatwiej ocenić sytuację innych przedsiębiorstw stanowiących konkurencję.
   Stosowanie tych metod wymaga sporo wiedzy i umiejętności. (...)
   Stosowanie tych metod nie jest więc możliwe bez solidnej bazy informacyjnej i techniki komputerowej … (...)
Trzeba więc uwzględniać wiele kryteriów, a nie tylko skumulowany zysk, rentowność obrotów, kapitału czy inne kwoty.
   Każda wybrana strategia powinna być racjonalna i wielowymiarowa. Powinna stanowić pakiet środków dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i polepszenia własnej sytuacji w branży i w środowisku działania przedsiębiorstwa. Podstawowym jednak kryterium jej wyboru (pomimo tzw. wieloopcyjności) powinna być realna możliwość osiągnięcia sukcesu ekonomicznego bądź jego poprawy. (...)
    Trzeba także przestrzec przed fascynacją techniką portfelową. Dla wielu menedżerów staje się ona synonimem wyboru strategii. Rzeczywiście , próba oceny różnych interesów według takich samych kryteriów jest krokiem naprzód, ale praktyczne zastosowanie metody portfelowej jest też obciążone licznymi błędami wynikającymi z uproszczenia i standaryzacji. Toteż przy wyborze strategii analiza portfelowa, choć niewątpliwie integruje politykę technologiczną i rynkową przedsiębiorstwa, powinna spełniać tylko rolę pomocniczą.
    Tak więc nie ma jednolitych uniwersalnych recept i kryteriów wyboru korzystnej strategii, tak jak nie ma strategii skutecznej obiektywnie. Dlatego też, dokonując takiego wyboru, warto korzystać z niektórych propozycji specjalistów od zarządzania. Tak na przykład amerykański teoretyk zarządzania J. L. Bower proponuje, by dokonujący tego wyboru kierował się następującymi względami⁷⁷:

- Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy?
- Czy dana strategia znajduje pokrycie w zasobach i umiejętnościach firmy obecnych i projektowanych?
- Czy prawdopodobny poziom ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych i kadrowych firmy?
- Czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy?
- Czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa?
- Czy będzie dobrze pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy?

Ważne zagadnienia i problemy (str. 193)

1. Sukcesy przedsiębiorstw wiążą się dzisiaj ściśle ze sprawnością zarządzania rozumianego jako wiedza i umiejętności sterowania zasobami, procesami i informacjami w celu ich optymalnego wykorzystania... Zarządzanie powinno zmierzać do usuwania wszelkich barier zagrażających przyszłości firmy. Działania, które kierownictwo powinno podjąć, muszą się oprzeć na znajomości przyczyn słabości firmy, zbadaniu istniejących zasobów i możliwości pozyskania lepszych zasobów oraz na rozpoznaniu szans rozwojowych i opracowaniu kompleksowej koncepcji zmiany.

2. W nowoczesnym zarządzaniu wymagane jest zarządzanie strategiczne polegające na tworzeniu wielowariantowych koncepcji opisujących przyszłe sytuacje otoczenia i firmy oraz spodziewane kierunki ich rozwoju, po to, aby odkryć to wszystko, co jest niezbędne, żeby firma miała przyszłość. Zarządzanie to ma na celu eliminację niepewności (dostosowanie się do trendów rozwoju otoczenia), a następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji. Stosowanie tego zarządzania wymaga określenia misji, czyli powodu istnienia firmy, wizji, czyli jej przyszłości, celów, czyli tego, co chce ona osiągnąć oraz strategii, czyli projektu przedstawiającego sposób, w jaki zamierza ona osiągnąć przedstawione cele.

3. Zarządzanie strategiczne jest szczególnie ważne w przypadku konieczności wprowadzenia poważnych zmian w rozdziale zasobów i efektywności ich wykorzystania, a także w przypadku dokonywania gruntownej rekonstrukcji czy reorganizacji firmy (np. prywatyzacja). Zarządzanie to powinno umożliwić:
-   wytyczenie głównych kierunków rozwoju;
-   kształtowanie korzystnych związków firmy z otoczeniem;
-   reagowanie na wydarzenia ważne dla firmy już w momencie ich powstania;
- poprawę bieżących wyników gospodarczych;
-   poprawę wyników gospodarczych na dłuższą metę;
-   przewidywanie przyszłych wydarzeń i tendencji dzięki wielostronnej ocenie otoczenia;
-   ocenę alternatyw opartą na wiarygodnych informacjach;
-   uniknięcie trudnych sytuacji;
-   wyzwalanie inwencji i śmiałych inicjatyw;
-   pobudzanie do doskonalenia zarządzania.

4. Podstawowym narzędziem zarządzania strategicznego jest planowanie strategiczne... (...) Model tego planowania składa się z takich elementów jak:
     - analiza otoczenia...
     - scenariusz lub prognoza dotycząca otoczenia...
     - analiza klientów i rynku...
     - ocena efektywności przedsiębiorstwa w porównaniu z najgroźniejszymi konkurentami...
     - wytyczenie strategicznego celu...
     - opracowanie strategii rozwoju...
     - sporządzenie planu strategicznego...

5. Do zdobycia trwałej przewagi potrzebna jest strategia „agresywna”. Strategia agresywna to nie zwykłe dostosowanie się przedsiębiorstwa do środowiska (z reguły jest to spóźniona walka o byt), lecz unowocześnienie całego systemu „przedsiębiorstwo” w celu stworzenia podstaw do nowego rozwoju. Strategia taka powinna składać się z kilku dobrze obmyślonych faz, a mianowicie:
- ustalenie jasno określonych celów i zadań ataku,
- analizy uwarunkowań środowiska w aspekcie ekonomicznym, społecznym, ekologicznym i politycznym,
- analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
- ustalenia zakresu i rodzaju oferowanej rynkowi produkcji dóbr i usług w celu zróżnicowania przedsięwzięć strategii ataku,
- analizy i modyfikacji procesów badań i rozwoju, procesu produkcji i marketingu,
- określenia rodzaju i wielkości środków niezbędnych do osiągnięcia celów produkcyjnych i marketingowych (nakładów pracy, kapitału, energii, informacji itp.),
- sformułowania sprzężeń zwrotnych (feedbacks) w rozwiązywaniu problemów zarządzania (sprzężenia między systemem zarządzającym a wykonawczym, rynkiem a systemem wykonawczym itp.),
- zaprojektowania zmian (modyfikacji) w systemie „przedsiębiorstwo” w zakresie jego struktury i kultury, aby wspierały one wprowadzenie strategii.

6. Dokonując wyboru najkorzystniejszej strategii spośród różnych możliwych rozwiązań trzeba zdefiniować, co uważa się za najkorzystniejsze. Trzeba też zdecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów. O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, powinna decydować tzw. filozofia przedsiębiorstwa. Podstawą do wyboru strategii powinny być trzy zasadnicze kryteria:
     - stan wyjściowy...
     - przewidywane zmiany...
     - zamierzone osiągnięcia...

7. Sukces strategii zależy od właściwego wyboru jej wariantu i jego wdrożenia do praktyki. Analizując różne warianty i dokonując wyboru alternatywy optymalnej, należy przyjąć, że strategia jest planem działań maksymalizujących wykorzystanie posiadanych przez przedsiębiorstwo sił i środków do osiągnięcia ambitnych celów... Toteż podstawą korzystnej strategii powinny być analizy portfelowe dotyczące badania wzajemnych powiązań atrakcyjności rynkowej czy technologicznej branży i relatywnego udziału (obecnego i przyszłego) przedsiębiorstwa w rynku. (...) W stosowaniu analiz portfelowych przedsiębiorstwo ma duży wybór wzorów, które są niewątpliwie pożyteczne dla planowego rozwijania, czy ograniczania działalności przedsiębiorstwa, ale nie gwarantują wyboru strategii optymalnej. Taka strategia musi się opierać nie tylko na kryteriach rynkowych, lecz także musi uwzględniać kryteria społeczne i ekologiczne, które są ważnymi nośnikami wartości wyznaczających pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu.

8. Zaplanowany rozwój strategiczny przedsiębiorstwa powinien być przedstawiony w liczbach (zmiennych i parametrach), aby można było wprowadzić dane do komputera w celu dokonania symulacji zmian wewnętrznych i zewnętrznych oraz określenia ich skutków. Wykorzystując technikę komputerową można przy niewielkim nakładzie pracy i środków rzeczowych przedstawić różne przyszłe sytuacje i dokonać wyboru tej, która wydaje się optymalna. Wiele takich studiów przeprowadzonych w firmach zachodnich wykazało, że komputerowe poszukiwania korzystnej strategii należy brać poważnie, naturalnie pod warunkiem, że warianty różnych strategii zostały opracowane przez kompetentnych specjalistów... *
* i że kompetentni specjaliści, posługiwali się właściwie oprogramowaniem komputerowym opracowanym też przez kompetentnych specjalistów. Największe niebezpieczeństwo popełniania nawet elementarnych błędów merytorycznych (nie informatycznych) tkwi w oprogramowaniu komputerowym opartym na ogólnoteoretycznych uproszczonych modelach, które mogą zupełnie nie pasować nie tylko do określonej sytuacji, ale w ogóle nawet do specyfiki danej branży.
Anonimus

9. Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru "wygrywającej" strategii. Strategia nie jest bowiem optymalna obiektywnie, lecz staje się taka w określonych warunkach i dzięki pewnym sposobom jej stosowania. Nie jest słuszne stosowanie gotowych schematów. Program strategicznego działania firmy nie jest tym, czym odzież konfekcyjna, lecz musi być robiony „na miarę”.
Przedsiębiorstwo musi harmonijnie zestawiać trzy złote zasady: przewidywanie, działanie i realizację. Musi „wyczuwać” zmiany i stwarzać warunki do realizacji celów długookresowych. Musi przezwyciężać różne bariery hamujące realizację swoich zamierzeń i pojawiających się szans. Do takich barier można przykładowo zaliczyć: trudności na rynku wobec braku jego rozeznania, braki w know-how, wadliwa struktura produkcji, słaby marketing itp. W zależności od posiadanych i możliwych do pozyskania sił i środków przedsiębiorstwo może stosować trzy podstawowe posunięcia strategiczne:
- wycofanie z pola swego działania zagrożonych lub niepewnych segmentów produkcji i rynku (strategia wycofania),
- pozostanie przy niektórych nadal atrakcyjnych sferach działalności i zintensyfikowanie działań prowadzących do obniżenia kosztów i wydatnej poprawy swego działania na rynku poprzez polepszenie sposobu obsługi klientów, podniesienie jakości sprzedawanych produktów, ich estetyki, funkcjonalności, czystości ekologicznej itp. (strategia konsolidacji),
- zaangażowanie się w nowe rokujące dobre perspektywy dziedziny produkcji i pozyskanie nowych rynków przez odpowiednie działania dywersyfikacyjne i kooperacyjne, a także tzw. sojusze strategiczne (strategia ofensywna).

10. Znaczenie zarządzania strategicznego będzie stale wzrastać w związku z przyspieszonym postępem technicznym i nasilaniem się konkurencji. Będzie ono też musiało mieć charakter kompleksowy. Nie wystarczy bowiem określenie niezbędnych działań w jednej dziedzinie, np. rynkowej, lecz trzeba również brać pod uwagę strategię różnych funkcji technicznych, handlowych, finansowych, rozwojowych, a także zasobów ludzkich. Menedżerowie będą więc musieli opanować sztukę projektowania systemowej strategii przedsiębiorstwa. W związku z tym muszą się już dzisiaj zapoznać z zasadami cybernetyki, ogólnymi badaniami systemowymi i sposobami rozwiązywania złożonych problemów w kontekście poszukiwania ich optymalizacji. Będą musieli się przestawić całkowicie na myślenie i działanie strategiczne, które charakteryzują: wizja przyszłości, jasno sprecyzowane cele, całościowe i twórcze podejście do rozwiązywanych problemów, przewidywanie zmian w otoczeniu, szybkie i elastyczne reagowanie na te zmiany i traktowanie ich jako sposobności do podejmowania nowych działań godzących interes firmy i otoczenia. Będą więc musieli postępować zgodnie z dewizą, sformułowaną jeszcze w starożytności przez Demokryta, głoszącą, że kto ma rozum, przymierza swe nadzieje do tego, co osiągalne.

Słownik stratega cz.1 ......... 201

1. Administrowanie - administrative management, częściowe, niepełne zarządzanie oparte na podległości i wydawanych przez instytucję (komórkę) zwierzchnią dyrektywach z reguły sformalizowanych.

2. Agencja - agency, przedsiębiorstwo lub przedstawicielstwo firmy, zarządu czy państwa zajmujące się zawodowo wykonywaniem zleconych mu zadań w danej dziedzinie (np. agencja reklamowa, wydawnicza, informacyjna).

3. Akredytywa - letter of credit, forma rozliczeń bezgotówkowych polegająca na pokrywaniu przez bank dostawczy określonych wierzytelności z wyodrębnionych na ten cel środków odbiorcy.

4. Akumulacja - accumulation, nadwyżka przychodów nad poniesionymi kosztami własnymi skorygowana o poniesione nakłady i dochody.

5. Akwizycja - canvassing, zbieranie zamówień na dostawę towaru lub zawieranie umów na wykonanie usług (ubezpieczenia, ogłoszenia, reklama itp.) przez uprawnionych do tego przedstawicieli firmy (akwizytorów). Akwizycja oznacza też bezpośrednie i osobiste prezentowanie oferty potencjalnemu nabywcy w celu dokonania sprzedaży (ang. personal selling).

6. Analiza ekonomiczna - economic analysis, badanie diagnostyczne zjawisk, procesów i stanów ekonomicznych jednostek organizacyjnych w gospodarce podejmowane na użytek własny przedsiębiorstwa, organu założycielskiego bądź organizacji współpracujących z przedsiębiorstwem.

7. Analiza konkurencji - competition analysis, zbiór czynności odnoszących się do badania głównych konkurentów dla poznania ich celów, słabych i mocnych stron i określenia sposobu ich zaatakowania i szansy powodzenia podjętych działań.

8. Analiza lojalności - loyalty analysis, badanie klientów nabywających wyroby przedsiębiorstwa, w celu określenia stopnia, w jakim zaskarbiło ono sobie lojalność klientów i czy są klienci gotowi zwiększyć zakupy.

9. Analiza porównawcza - comparative analysis, technika rozpoznawania rodzaju elementów tworzących interesującą badającego całość z punktu widzenia cech oraz ocena sprawności funkcjonowania tej całości z punktu widzenia przyjętego wzorca.

10. Analiza rynku - market analysis, zespół czynności zmierzających do stworzenia przesłanek podejmowania bieżących i planistycznych decyzji, które dotyczą obsługi rynku we wszystkich jego wymiarach.

11. Analiza strategiczna - strategic analaysis, zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii oraz zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

12. Analiza wewnętrzna - internal analysis, badanie zajmowanych pozycji i warunków osiągnięcia powodzenia w określonej działalności. Celem tej analizy jest skonfrontowanie istniejącego w przedsiębiorstwie wewnętrznego przekonania o swej wartości z rzeczywistością panującą na rynku (w otoczeniu). Wynik tego porównania powinien skłonić kierownictwo firmy do przemyślenia i zaakceptowania koniecznych zmian.

13. Autorytet - authority, wysokie poważanie osoby w określonym środowisku zawodowym lub społecznym, skłaniające do podporządkowania postaw i zachowań jej opiniom i dyrektywom.

14. Awans - promotion (to higher post), przesunięcie na wyższy poziom w hierarchii służbowej czy w życiu społeczno-zawodowym człowieka.

15. Badania marketingowe - marketing research, kompleks działań obejmujący gromadzenie I analizowanie informacji o rynku I zachowaniu się konsumentów oraz innych odbiorców, a także o środkach taktyki i strategii marketingowej oraz rezultatach ich stosowania. Należą do nich głównie badania: reklamy, produktu, rynku i sprzedaży.

16. Badania rynku - market research, ogół czynności zmierzających do poznawania roli zjawisk i procesów rynkowych (podaży i popytu), a także związków między nimi oraz ich genezy, stanu obecnego i tendencji rozwoju.

17. Badania wykonalności - feasibility study, studium przedinwestycyjne dla przyszłego przedsięwzięcia opracowane w formie oceny ekonomiczno-finansowej. Studium to powinno zawierać:
- ocenę szacunkową nakładów na realizację przedsięwzięcia i źródła finansowania,
- rachunek kosztów, zysków i rentowności,
- analizę techniczno-organizacyjną zamierzenia,
- analizę marketingową.

18. Bank metod - bank of methodes, zbiór technik statystycznych i ekonometrycznych pozwalających uzyskać wiedzę o zależnościach pomiędzy informacjami zawartymi w danych, a ich statystyczną wiarygodnością.

19. Bank modeli - bank of models, (biblioteka modeli), zbiór modeli matematycznych i ekonometrycznych opisujących związki miedzy różnymi zjawiskami i procesami, szczególnie zaś takimi, które pozostają ze sobą w relacji przyczynowo-skutkowej.

20. Barter - barter, umowa w myśl której następuje wymiana jednego towaru na drugi.

21. Bessa - bessa, spadek notowanych na giełdzie papierów wartościowych, walut lub cen towarów.

22. Bilans płatniczy - balance of payments, zestawienie przewidywanych wpływów i wydatków pieniężnych przedsiębiorstwa za dany okres, określające jego zdolność płatniczą.

23. Bilans przedsiębiorstwa balance of the firm, zestawienie poszczególnych składników majątku i źródeł jego pochodzenia. Jest on analizowany w dwóch przekrojach : pionowym (analiza struktury aktywów i pasywów oraz dynamiki tej struktury) i poziomym (analiza prawidłowości sfinansowania składników aktywów za pomocą składników pasywów).

24. Biurokratyczna organizacja - bureaucratic organization, organizacja wysoce sformalizowana, dająca pierwszeństwo realizacji przez pracowników zautonomizowanych celów, która nie potrafi korygować swojego zachowania ucząc się na błędach.

25. Biznes plan - business plan, plan gospodarczy firmy przedstawiający jej zamierzenia rozwojowe, argumenty dowodowe jego realności oraz syntetyczny wynik końcowy. Jest on realistyczną oceną firmy i jej potencjału. (Chyba, żeby nie był, co się całkiem często zdarza. Anonimus).

26. Burza mózgów - brainstorming, metoda zespołowego generowania pomysłów rozwiązania problemu stosowana w ramach intuicyjnych metod przewidywania. W metodzie tej obowiązują następujące zasady:
- żadnego pomysłu nie wolno oceniać i krytykować w czasie trwania dyskusji,
- ważna jest liczba pomysłów, bez względu na ich wartość,
- należy podawać wszelkie pomysły, które przychodzą do głowy,
- pomysły należy zapisywać bez podawania ich autorstwa.

27. Cele działania - objectives of activity, formalnie ustalone i przewidywane do zrealizowania zamierzenia wynikające z potrzeb organizacji i jej otoczenia.

28. Cele strategiczne - strategic aims, perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją na korzystnej pozycji w przyszłości.

29. Cenowe strategie - pricing strategies, sposoby myślenia i działania, w których uwypukla się rolę ceny w strategii marketingowej firmy. Formułując strategię cenową trzeba brać pod uwagę następujące zasady:
- decyzje cenowe powinny być podejmowane w kontekście ogólnych celów i strategii marketingowej;
- decyzje cenowe powinny być zintegrowane z pozostałymi instrumentami marketingu;
- należy uważać, by cena nie była nadużywana jako czynnik konkurencyjny (należy poszukiwać alternatywnych strategii konkurowania na rynku);
- cenotwórstwo nie powinno stać się rutynową czynnością pozostającą w kompetencji działu księgowości;
- decyzje cenowe nie mogą w zbyt dużym stopniu opierać na elementach kosztów.

30. Consulting - consulting, zawodowa działalność gospodarcza polegająca na oferowaniu usług doradztwa przez specjalistów posiadających określoną wiedzę w danej dziedzinie i uważających się za ekspertów.

31. Controlling - controlling, nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwami polegająca na tworzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania, konstruowania wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa oraz przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych dla podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Potocznie rozumie się controlling jako kontrolę w znaczeniu cybernetycznym, a więc jako kierowanie, sterowanie, utrzymywanie czegoś pod kontrolą.

32. Cykl życia produktu - produkt life cycle, obejmuje okres od chwili wypuszczenia wyrobu na rynek aż do momentu wycofania tego wyrobu z rynku. Cykl ten wiąże się ze starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobu. Cykl ten składa się z pięciu faz: wypuszczenie wyrobu na rynek, początkowy okres wzrostu, końcowy okres wzrostu, dojrzałość, spadek.

33. Decyzje strategiczne - strategic decisions, akty wyboru określonych wariantów rozwiązań przez naczelne kierownictwo firmy mające zasadniczy wpływ na projektowanie strategii działania i zachowania się przedsiębiorstwa q otoczeniu.

34. Dendryt analizy (drzewo analizy) - dendritic analysis, analiza systemowa ujęta z punktu widzenia jednocześnie kilku kryteriów klasyfikacyjnych, która w ujęciu graficznym przypomina drzewo (gr. Dendrites - drzewo).

35. Diagnoza strategiczna - strategic diagnosis, rozpoznanie na podstawie wnikliwych obserwacji (badań) otoczenia szans i zagrożeń dla podejmowanych decyzji dotyczących przyszłości.

36. Doktryna - doctrine, całokształt twierdzeń, założeń lub przekonań z określonej dziedziny wiedzy... Termin ten bywa używany zamiennie z takimi terminami jak teoria, nauka, system.

37. Doradztwo organizacyjne - organizational advising, świadczenie... usług polegających na wykrywaniu problemów organizacyjnych, rozwiązywaniu ich, formułowaniu strategii oraz organizowaniu jej realizacji.

38. Dystrybucja - distribution, uzgodniony bądź regularny przydział i dostarczanie towarów, a także całość działań podejmowanych w celu udostępnienia towarów i usług klientom.

39. Dywersyfikacja - diversification, wzbogacenie, poszerzenie profilu działania. W odniesieniu do strategii termin ten oznacza przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania różne od tych, które były prowadzone w przeszłości. Wyróżnia się trzy rodzaje dywersyfikacji: poziomą, pionową i literalną (równoległą, mieszaną).

40. Dywizjonizacja - division of corporation, metoda decentralizacji w dużych organizacjach gospodarczych, polegająca na ich podziale na kilka mniejszych usamodzielnionych pod względem prawnym i wyposażonych w duże uprawnienia przedsiębiorstw, działających jednak pod wspólnym kierownictwem i zachowujących jedność gospodarczą.

41. Efekt synergetyczny - synergy effect, zjawisko polegające na tym, że współpracujący ze sobą pracownicy (elementy systemu) dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy (większe wartości lub niższy koszt) niż prosta suma skutków wywołanych przez działanie każdego pracownika (elementu systemu) z osobna.

42. Efektywne kierowanie - efective management, kierowanie, które w określonych warunkach funkcjonowania organizacji zaspokaja właściwie jej aktualne i perspektywiczne potrzeby oraz materialne, socjalne i psychospołeczne potrzeby pracowników.

43. Elastyczność działania (zarządzania) - flexibility of management, zdolność do inicjowania i dokonywania zmian reguł dotychczas obowiązujących w przedsiębiorstwie w celu lepszego dostosowania się do potrzeb rynku i wymagań otoczenia, a więc zdolność do efektywnej reakcji na zmiany i zakłócenia wewnątrz i w otoczeniu przedsiębiorstwa.

44. Fazy procesu decyzyjnego - phases of decision process, następujące po sobie etapy rozwiązywania problemu i podjęcia decyzji. Fazy te to: opisanie problemu, zgromadzenie informacji o problemie i sposobach jego rozwiązania, zasięgnięcie opinii współpracowników i ekspertów, przemyślenie taktyki działania, opracowanie diagnozy sytuacji, stworzenie alternatywnych rozwiązań, dokonanie wyboru rozwiązania optymalnego i podjęcie decyzji oraz zapewnienie warunków jej realizacji.

45. Forfaiting - forfaiting, kupno należności (fr. á forfait - bez regresu) terminowych powstałych w wyniku realizacji dostaw i (lub) usług najczęściej w ramach transakcji eksportowych , z wyłączeniem prawa do regresu w stosunku do odstępujących wierzytelności. Przedmiotem forfaitingu są wierzytelności średnioterminowe (od 6 miesięcy do 6 lat), często w postaci weksli.

46. Franchising, specjalny przywilej - franchising, przyznawane przez władze administracyjne albo przez prywatne przedsiębiorstwo prawa do wyłącznej sprzedaży określonego produktu na danym obszarze... (…)

47. Giełda - exchange, wyspecjalizowany rynek, w określonym miejscu i czasie, na którym dokonuje się obrotu walutami i dewizami, papierami wartościowymi, towarami dopuszczonymi do obrotu, oraz ustala ich ceny (kursy), notowane i ogłaszane w oficjalnym wykazie, zwanym cedułą.

48. Goodwill (ocena jakości firmy), niematerialna wartość firmy wynikająca z jej reputacji, uprzywilejowanej pozycji na rynku oraz korzystnej lokalizacji. Reputacja firmy zależy od uznania produktów przez klientów na rynku, od wysokiej marki firmy, od możliwości wykorzystania tradycji, jaką firma posiada. Goodwill jest ważnym składnikiem całkowitej wartości firmy i stanowi źródło dodatkowych jej oszacowań w procesie negocjowania ceny między partnerami.

49. Gospodarka rynkowa market economy, system ekonomiczny, w którym rynek określa sposób produkcji i podziału ograniczonych zasobów. Idealna gospodarka rynkowa ma miejsce wówczas gdy:
- wszyscy przedsiębiorcy samodzielnie decydują o swych planach inwestycyjnych i produkcyjnych;
- każde gospodarstwo domowe określa samodzielnie plany konsumpcji i oszczędności;
- rynek poprzez wolne ceny zapewnia zgodność planów z potrzebami;
- istnieje wolność konkurencyjna i wolność kształtowania cen;
- istnieje wolność zawierania umów i prawo do własności prywatne;
- istniej możność własnego wyboru zawodu i miejsca pracy.

50. Heurystyka - heuristic, sztuka twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność znajdywania, wykrywania nowych faktów i związków między nimi; kierunek dociekań sprzyjających kreacji różnych rozwiązań wykorzystujący jako narzędzie badawcze wyobraźnię, intuicję i fantazję.

51. Holding - holding, forma koncernu, w której funkcje kierownicze sprawuje spółka kapitałowa (towarzystwo holdingowe) z kapitałem ulokowanym w akcjach lub udziałach innych spółek (finalnych).

52. Hossa - hossa, zwyżka notowanych na giełdzie papierów wartościowych lub walut oraz cen towarów. Termin ten używany jest także dla określenia zwyżkowej tendencji cen na giełdzie lub rynku.

53. Informacje - information, w znaczeniu potocznym wszelkie wiadomości o procesach i stanach dowolnej natury , które sprawiają, że ich odbiorca podejmuje określone badania, zaś w znaczeniu nauki zarządzania stanowią one zasoby wiedzy potrzebne do określania i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji, a szczególnie podejmowania decyzji.

54. Informacyjny system zarządzania - management information system, komputerowa metoda zbierania, opracowywania, przechowywania (kodowania), aktualizowania, odtwarzania i przetwarzania danych oraz ich dostarczania w najprzydatniejszej formie kadrze kierowniczej do realizacji celów i zadań organizacji.

55. Inhibitory działalności twórczej - inhibitions of creativity, czynniki spowalniające kreowanie innowacji w firmie. Są to m.in. takie czynniki, jak brak dostatecznej energii, zapału, mobilizacji i inicjatywy, nieodczuwanie potrzeby osiągnięć, tworzenia czegoś nowego, „pokazania się” w środowisku, potrzeby dokonywania zmian, brak czasu, praca dodatkowa, brak pomysłowości, niska sprawność intelektualna, mała wiedza, nieznajomość języków obcych itp. [Na marginesie: szczególnym czynnikiem destrukcyjnym psychologicznie dla porządnej działalności twórczej, mogą być narzucane na siłę „innowacje” pozbawione sensu, najczęściej przy jednoczesnym niedopuszczaniu do ich krytyki. Anonimus].

56. Innowacje - innovations, postępowe zmiany polegające na zastępowaniu istniejących stanów nowymi pozytywnie ocenianymi w świetle kryteriów danej organizacji, polepszające warunki jej funkcjonowania na rynku i w otoczeniu, przyczyniające się do jej rozwoju i postępu w gospodarowaniu. W znaczeniu potocznym innowacja oznacza nowatorstwo, wprowadzanie czegoś jakościowo nowego w danej dziedzinie życia. W przedsiębiorstwie innowacje dzielą się procesowe, produktowe, organizacyjne, marketingowe i środowiskowe.

57. Insider trading, zakazane przez prawo wykorzystywanie poufnych informacji w celu uzyskania dochodów przez osoby zatrudnione m.in. na giełdzie, w bankach i instytucjach rządowych.

58. Inteligencja firmy - corporate inteligence, potencjał intelektualny i szczególne umiejętności menedżerów i personelu firmy decydujące o sposobie wykorzystania przez nią posiadanych możliwości, zdolności dostosowania się do nowych sytuacji, programowania jej rozwoju i osiągania sukcesu w warunkach ciągłych zmian w otoczeniu.

59. Jednostki strategiczne biznesu (segmenty strategiczne) - business strategy units, specjalne obszary działalności (specjalizacje produkcyjne) obejmujące jednorodny zespół dóbr i usług przeznaczonych na rynek, na którym działają konkurenci, i w stosunku do których możliwe jest wyznaczenie strategii działania.

60. Joint ventures (wspólne ryzyka) wspólne przedsięwzięcia sprowadzające się do powstania spółki z udziałem kapitału zagranicznego, której działalność może być prowadzona w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, bądź spółki akcyjnej. Dla utworzenia tej spółki nie jest wymagane tzw. feasibility study.

61. Junk bonds, obligacje nie mające należytego zabezpieczenia, emitowane np. w celu wykupienia upadającej firmy. Z uwagi na wysokie ryzyko obligacje te są oprocentowane wyżej niż normalnie.

62. Kierowanie - management (leader-ship), działalność zmierzająca do spowodowania zachowania się ludzi zgodnie z celami osoby kierującej oraz etyką i kulturą zatrudniającej ich firmy. [Na marginesie: a jeśli kierujący kieruje skutecznie tylko dla swoich celów, nie przejmując się „etyką i kulturą”...? - będzie to kierowanie, czy nie będzie! Przepraszam. Skuteczne manipulowanie, to też kierowanie, choć nie zawsze dla oficjalnie głoszonych celów. Anonimus].

63. Know-how (wiedzieć jak), nabyta dzięki długoletniej praktyce kompetencja i rzeczywista umiejętność wykonywania czegoś (wyrobu, procesu technologicznego, rozwiązywania problemów itp.) w sposób skuteczny i sprawny.

64. Kompetencja - competence, zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności menedżera (pracownika) przypisany do jego stanowiska i wymagany w praktycznym działaniu.

65. Konkurencja - competition, rywalizacja lub współzawodniczenie o korzyści ekonomiczne uzyskiwane przy sprzedaży towarów lub usług oraz przy zaopatrywaniu się w czynniki produkcji (ludzie, kapitał, informacje), prowadzone między co najmniej dwoma bardziej lub mniej dorównującymi sobie rywalami.

66. Kultura kierowania - management culture, względnie stały sposób, w jaki realizowane są funkcje kierownicze w obrębie określonej grupy społecznej, ukształtowanej przez kulturę rozumianą jako układ wyuczonych zachowań i rezultatów tych zachowań, których elementy składowe są wspólne dla członków danego społeczeństwa.

67. Kultura organizacji - culture of corporation, historycznie wykształcony system wartości, norm, postaw i wzorców zachowań, które są stymulatorami zachowań członków organizacji i oddziałują na kształtowanie się jej stosunków z otoczeniem. Kultura ta odnosi się zarówno do wewnętrznego życia organizacji (podejmowanie decyzji, nagradzanie i karanie pracowników, poszanowanie ludzi, tolerowanie opozycji itp.), jak i zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym ona działa.

68. Kurs giełdowy - stock exchange price, cena zakupu lub sprzedaży na giełdzie w określonym dniu, notowana przez giełdę. Ceny dopuszczonych do obrotu giełdowego wartości są ustalane na giełdzie na podstawie istniejącego na nie popytu i wielkości ich podaży. Są one podawane w specjalnym wykazie zwanym cedułą giełdową.

69. Kurs walutowy - exchange rate, cena, według której dokonuje się transakcji kupna-sprzedaży zagranicznych środków płatniczych. Kursy te są ustalane i ogłaszane na zorganizowanych giełdach pieniężnych, albo na rynkach pieniężnych nie zorganizowanych. Zależnie od przyjętych kryteriów rozróżnia się rozmaite kursy walutowe.

70. Leasing - leasing, specyficzna forma umowy zbliżonej do najmu i dzierżawy, polegająca na przekazaniu przez jedną stronę, tj. leasingodawcę określonego przedmiotu transakcji (np. środków transportu) drugiej stronie - leasingobiorcy, który jest zobowiązany wnieść opłatę leasingową. Leasing może występować w różnych formach. Najczęściej stosowane są: sprzedaż i leasing zwrotny, operacyjny oraz finansowy.

71. Licencja - licence, uprawnienie do korzystania z opatentowanego wynalazku lub zarejestrowanego wzoru użytkowego, udzielone przez jego posiadacza innej osobie (licencjobiorcy) w formie umowy określającej ich wzajemne prawa i obowiązki.

72. Licencyjna procedura - procedure of licence, postępowanie obejmujące tryb i sposób pozyskania licencji. Powinna ona zawierać następujące czynności:
- wykonanie w przedsiębiorstwie odpowiednich analiz;
- zidentyfikowanie możliwych wariantów wzięcia licencji;
- nawiązanie kontaktu z odpowiednim licencjodawcą lub firmą zajmującą się transferami technologii;
- wyszczególnienie wszystkich niezbędnych zmian, których musi dokonać licencjodawca, aby wdrożyć innowację;
- określenie finansowe różnych wariantów i opcji licencyjnych;
- sporządzenie listy potencjalnych dostawców oraz „planu gry”;
- upoważnienie odpowiednich osób do prowadzenia negocjacji.

73. Linia kredytowa - credit line, kredyt, jakim w ramach określonego w umowie limitu kredytowego można sfinansować w okresie trwania tej umowy wiele transakcji, których przedmiotem są stałe i systematyczne dostawy świadczone kredytobiorcy.

74. Logistyka logistics, (gr. Logos - słowo, rozum, rachunek), nauka i sztuka praktycznego działania zajmująca się procesami sprawnego i efektywnego sterowania przepływami materiałów i wyrobów oraz związanej z nimi informacji z otoczenia do firmy, wewnątrz firmy i z firmy do otoczenia.

75. Marketing - marketing, sposób myślenia, koncepcja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w otoczeniu, zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania; zintegrowany system odkrywania, tworzenia i zyskownego zaspokajania potrzeb rynku.

76. Menedżer - manager, osoba zatrudniona na stanowisku kierowniczym, posiadająca wielostronną wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania ludźmi i zarządzania organizacjami w warunkach niepewności i stałej zmienności otoczenia, w którym te organizacje działają.

77. Metody zarządzania - managing methodes, metody, którymi posługują się menedżerowie przy wykonywania swoich funkcji. Teoria i praktyka wypracowała setki takich metod, które dotyczą zarówno zarządzania traktowanego ogólnie jak i problemowo. Menedżer powinien znać możliwie szeroki zestaw metod, aby móc wybrać najbardziej przydatne w praktyce.

78. Misja firmy - corporate mission, koncepcja biznesu firmy, idea jej rozwoju, jej przesłanie. Określa powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednie dziedziny , którymi firma ma się zajmować. Misja jest skierowana zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz firmy. Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego. Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów.

79. Monitorowanie firmy - corporate monitoring, obszerna systematyczna kontrola wszystkich bezpośrednich i pośrednich kontaktów przedsiębiorstwa w celu poznania pojawiających się tendencji rozwoju. Pojawiające się zmiany i trendy zostają wykrywane na bieżąco i przedstawiane w okresowych sprawozdaniach.

80. Motywacja działania - motivation of activity, mechanizmy psychologiczne regulujące dowolne działania poprzedzone wyborem, a więc nastawione na osiągnięcie jakiegoś celu; względnie stała dyspozycja człowieka do zachowań ukierunkowanych na realizację przez własne działanie cenionych wartości i zaspokajania potrzeb i aspiracji.

81. Negocjacje w biznesie - negotations of business, sekwencja posunięć, dzięki którym strony negocjujące osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów i dostrzegają uzasadnioną potrzebę zawierania transakcji.

82. Niepewność w działaniu - uncertainty in activity, sytuacja, gdy nie można określić, jakie elementy (lub przynajmniej część z nich) składają się na nią, jaka jest ich wartość lub jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. W warunkach niepewności nie zna się więc ani prawdopodobieństw ani też nie wie się, jakie są możliwości. (Na marginesie. Naturalnie, niepewności jest bardzo wielu stopni, w których się zna lub nie zna, w mniejszym lub w większym stopniu, wielu elementów. Również rozróżnienie pomiędzy praktyczną pewnością a praktyczną niepewnością jest dość umowne. Anonimus).

83. Optymalizacja decyzji - optimum decisions, proces poszukiwania najkorzystniejszych rozwiązań danego problemu i dokonania wyboru rozwiązania najlepszego spośród dopuszczalnych w danym obszarze działania decydenta w celu osiągnięcia wyższej aktywności.

84. Organizowanie - organizing, proces łączenia na zasadzie „współprzyczyniania się części do powodzenia całości” osobowych i rzeczowych składników działania, a także zorganizowanych już działań w systemy bardziej złożone, zdolne do wykonywania odpowiednich funkcji transformacyjnych i zaspokajania potrzeb w danej dziedzinie.

85. Otoczenie firmy - environment, wszystko, co znajduje się poza firmą (systemem rozważanym) i co może wywierać na nią wpływ, a więc całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz zakresy i formy działania, a także warunki rozwoju.

86. Polityka kadrowa - staffing, zespół zasad i działań mających na celu efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem i kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich przez powoływanie na stanowiska kierownicze, ludzi mających odpowiednie kwalifikacje zawodowe, moralne i psychofizyczne.

87. Promocja - promotion, działania przy pomocy których przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem. Zadaniem promocji jest zwiększenie sprzedaży produktu na rynku poprzez spowodowanie zmiany zachowania potencjalnego nabywcy i skłonienie go do zakupu wyrobu, usługi, idei.

88. Przedsiębiorca - entrepreneur (businessman), osoba energiczna o dużej wyobraźni mająca uzdolnienia twórcze, która znajduje i stwarza nowe możliwości, uznaje ulepszenia i skutecznie je wprowadza. Wizerunek współczesnego przedsiębiorcy wyznaczają następujące cechy:
- woli sam podejmować decyzje i nie unika przy tym ryzyka,
- pragnie widzieć rezultaty tego, co robi, i oczekuje konstruktywnej krytyki,
- chce mieć możliwość odgrywania aktywnej roli w firmie,
- dobrze się czuje w sytuacji, gdzie następują zmiany, gdyż lubi innowacje,
- wiele żąda od siebie, ale ma też duże wymagania wobec współpracowników.

89. Przepływy pieniężne - cash flows, rachunek przepływu kapitału służący ocenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa lub danego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

90. Public realations (stosunki z publicznością), kontakty i stosunki firmy z otoczeniem (konsumentami, akcjonariuszami, opinią publiczną) oraz wszelkie działania służące wzbudzaniu lub utrzymywaniu zainteresowania nią i wywoływaniu bądź utrwalaniu pozytywnego nastawienia społeczeństwa, a szczególnie uczestników rynku do jej działalności.

91. Publicity (propaganda handlowa), publikowanie informacji na temat firmy i jej produktów w dowolnych środkach przekazu w celu odpowiedniego jej nagłośnienia (zwiększenia rozgłosu).

92. Rachunek ekonomiczny - economic account, zespół metod i środków umożliwiających podjęcie najlepszej, tj. optymalnej decyzji dotyczącej alokacji i zastosowania posiadanych sił i środków w celu osiągnięcia najlepszych rezultatów zgodnie ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. (Z tą „społeczną racjonalnością”: może tak powinno być, ale tak naprawdę, specjalnie się tym nie chwaląc, i, we własnym gronie, zbytnio się nie „czarując”, prawie każda firma myśli głównie o sobie. To jest zgodne zresztą z liberalną doktryną. Niestety, „społeczna racjonalność działań gospodarczych”, w razie konfliktu interesów, przeważnie zdecydowanie przegrywa z „prywatną racjonalnością działań gospodarczych”. Socjalizm sobie z tym nie poradził, choć chyba chciał. Kapitalizm woli opowiadać o „niewidzialnej ręce rynku”. Może kiedyś nauki ekonomiczne i społeczne staną na wyższym poziomie, także w zakresie rachunku ekonomicznego, a społeczeństwo i jego przedstawiciele potrafią i zechcą robić z tego lepszy użytek. Anonimus).

93. Restrukturyzacja - restructuring, ogół przedsięwzięć organizatorskich zmierzających do zmiany istniejącej struktury organizacyjnej na nową, bardziej sprawną i charakteryzującą się wyższą efektywnością, czyli organizacyjne, techniczne i ekonomiczne dostosowanie firmy do wymagań zmieniającego się otoczenia zapewniające jej lepsze zaspokojenie potrzeb rynku i korzystniejszą współpracę.

94. Rozpiętość kierowania - difference in management, liczba pracowników (komórek) bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Należy wyróżnić potencjalną rozpiętość… i rzeczywistą rozpiętość… Przełożony może kierować sprawnie tylko pewną liczbą osób (komórek) w zależności od występujących w konkretnych sytuacjach czynników oraz ich wzajemnego na siebie oddziaływania. Nieprawidłowo określona rozpiętość prowadzi do patologii procesu kierowania.

95. Ryzyko - risk, sytuacja działania, w której co najmniej jeden z elementów składających się na nią jest znany, albo znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Prawdopodobieństwo to może być wymierne albo tylko odczuwane przez podejmującego ryzyko, przy czym percepcja tego ryzyka jest nieodłącznie związana z systemem emocjonalnym kandydata.

96. Segmentacja rynku - market segmentation, podział rynku według określonego kryterium na jednorodne grupy konsumentów (segmenty), które stanowią punkty odniesienia przy formułowaniu programu działania przedsiębiorstwa. Segmentację rynku można przeprowadzić biorąc za punkt wyjścia produkt (usługę) lub konsumenta. W pierwszym przypadku wyodrębnia się segmenty ze względu na reakcję konsumentów wobec danego produktu i jego cech, w drugim zaś segmentacji dokonuje się grupując konsumentów o wspólnych cechach, niezależnie od cech danego produktu oraz motywacji o jego zakupie.

97. Siatka kierownicza - managerial grid, zbiór rozmaitych stylów kierowania w zależności od stopnia koncentracji kierownika na zadaniach organizacji bądź interesach pracowników, sporządzony w postaci siatki, na której można wyznaczyć style charakterystyczne.

98. Sterowanie - guide (control), wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania w danej chwili, które uważa się za pożądane.

99. Strategia firmy - corporate strategy, sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję; procedura osiągania sukcesu, droga, którą chce kroczyć, aby osiągnąć swoje długofalowe cele, ściślej: zespół przemyślanych (zaprogramowanych) działań dla zapewnienia sobie przez firmę warunków egzystencji i rozwoju w długim okresie czasu, zachowania rentowności swoich kapitałów i dostosowania się do zmiennego otoczenia w taki sposób, aby osiągnąć zamierzony udział w rynku i zapewnić sobie możliwość ekspansji, a nawet przewagę wśród konkurencji.

100. Syndrom grupowego myślenia - groupthink syndrome, zespół zniekształceń powstających w toku podejmowania decyzji w grupach, polegający na tym, że grupa stojąca przed trudnymi i złożonymi problemami, tworzy lub przyjmuje niedojrzałe merytorycznie koncepcje działania, a następnie manipuluje informacjami i blokuje krytykę oraz analizę alternatywnych wariantów, aby stworzyć przeświadczenie, że podjęta decyzja jest najsłuszniejsza i nie podlega podważeniu.

101. Synektyka - synectics, metoda podejmowania decyzji, opracowana przez W. J. Gordona polegająca na wykorzystaniu w procesie twórczym analogii (personalnej, bezpośredniej, symbolicznej i fantastycznej). Metoda ta polega na poszukiwaniu podobieństwa między przedmiotami i warunkami danymi w zadaniu a innymi przedmiotami i warunkami występującymi w otoczeniu, w celu przeniesienia informacji z opisu sytuacji znanej występującej realnie w otoczeniu na sytuację nieznaną, którą trzeba rozwiązać.

Wiedzieć jak - zob. know-how

102. Wczesne ostrzeganie - early warning, system informacyjny, w ramach którego uzyskuje się i przetwarza dane przeznaczone dla naczelnego kierownictwa firmy przekazywane w formie sygnałów ostrzegawczych (słabych sygnałów, zwiastunów nadciągających zmian) ostrzegających o niebezpieczeństwach i ryzyku lub wskazujących na zarysowujące się szanse.

103. Wizerunek firmy - image, „osobowość” firmy funkcjonująca w świadomości społecznej, która jest łatwo identyfikowana przez społeczeństwo dzięki działalności (wysokiej jakości wyroby, niezawodność usług, wysoka kultura obsługi, sponsorowanie akcji społecznych itp.)zapewniającej jej dobrą reputację i prestiż w społeczeństwie. Wizerunek zjednuje opinię publiczną do marki, do firmy i usuwa anonimowość między producentem a odbiorcą.

104. Wizja firmy - corporate vision, opis wizerunku przedsiębiorstwa w stosunkowo odległej przyszłości przedstawiający wynik rozwoju (pozycję na rynku i w otoczeniu) przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań i zgodnie z nadziejami oraz marzeniami jego kierownictwa. Wizja wyznacza punkt orientacyjny wskazujący stan, który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu. Może być ona przewodnikiem wytyczającym poziom perspektywicznych aspiracji i kierunkowskazem planowania strategicznego. Wizja nie może być budowana na podstawie założeń i „pobożnych życzeń”. Powinna ona uwzględniać innowacyjność, środowisko konkurencyjne, sytuację w danej gałęzi przemysłu oraz specyfikę klientów, ich potrzeby i aspiracje.

105. Zadania stratega - strategist's obligations, spełnianie powinności wobec firmy i siebie samego. Zadaniem stratega jest umiejętnie wykorzystać to wszystko, co firma umie robić dobrze i co ją wyróżnia od innych (mocne strony) do zwiększania jej udziału w rynku lub jego segmencie, podejmowania działalności na rynkach atrakcyjnych o dużej chłonności i stabilizacji popytu oraz budowania firmie korzystnego wizerunku w środowisku jej działania.

106. Zarządzanie strategiczne - strategic management, wiedza i sztuka sterowania w celu zespolenia strategii i działań dla osiągnięcia wysokiej sprawności wewnętrznej firmy i jej harmonijnego rozwoju w ścisłym powiązaniu z aktualnym i przyszłym otoczeniem w celu zmniejszenia niepewności. Jako proces zarządzania składa się z dwóch współzależnych etapów, tj. formułowania oraz wdrażania i realizacji strategii.

Słownik stratega ang.-pol. ......... 213

1. Accumulation - akumulacja (4)*
2. Administrative management - administrowanie (1)
3. Agency - agencja (2)
4. Authority - autorytet (13)
5. Balance of payment - bilans płatniczy (22)
6. Balance of the firm - bilans przedsiębiorstwa (23)
7. Bank of methodes - bank metod (18)
8. Bank of models - bank modeli (19)
9. Barter - barter (20)
10. Bessa - bessa (21)
11. Brainstorming - burza mózgów (26)
12. Bureaucratic organization - biurokratyczna organizacja (24)
13. Business plan - biznes plan (25)
14. Business strategy units - jednostki strategiczne (59)
15. Canvassing - akwizycja (5)
16. Cash flows - przepływy pieniężne (89)
17. Comparative analysis - analiza porównawcza (9)
18. Competence - kompetencja (64)
19. Competition - konkurencja (65)
20. Competition analysis - analiza konkurencji (7)
21. Consulting - consulting (30)
22. Controlling - controlling (31)
23. Corporate intelligence - inteligencja firmy (58)
24. Corporate mission - misja firmy (78)
25. Corporate monitoring - monitorowanie firmy (79)
26. Corporate strategy - strategia firmy (99)
27. Corporate vision - wizja firmy (104)
28. Credit line - linia kredytowa (73)
29. Culture of corporation - kultura organizacji (67)
30. Dendritic analysis - dendryt analizy (34)
31. Difference of management - rozpiętość kierowania (94)
32. Distribution - dystrybucja (38)
33. Deversification - dywersyfikacja (39)
34. Division of corporation - dywizjonizacja (40)
35. Doctrine - doktryna (36)
36. Early warning - wczesne ostrzeganie (102)
37. Economic account - rachunek ekonomiczny (92)
38. Economic analysis - analiza ekonomiczna (6)
39. Efective management - efektywne kierowanie (42)
40. Entrepreneur - przedsiębiorca (88)
41. Environment - otoczenie firmy (85)
42. Exchange - giełda (47)
43. Exchange rate - kurs walutowy (69)
44. Feasibility study - badanie wykonalności (17)
45. Flexbility of management - elastyczność działania (zarządzania (43)
46. Franchising - franchising (46)
47. Forfaiting - forfaiting (45)
48. Goodwill - goodwill (48)
49. Groupthink syndrome - syndrom grupowego myślenia (100)
50. Guide (control) - sterowanie (98)
51. Heuristies - heurystyka (50)
52. Holding - holding (51)
53. Hossa - hossa (52)
54. Image - wizerunek firmy (103)
55. Information - informacje (53)
56. Inhibitions of creativity - inhibitory kreatywności (55)
57. Innovations - innowacje (56)
58. Insider trading - insider trading (57)
59. Internal analysis - analiza wewnętrzna (12)
60. Joint ventures - joint ventures (60)
61. Junk bonds - junk bonds (61)
62. Know-how - know-how (wiedzieć-jak) (63)
63. Leasing - leasing (70)
64. Letter of credit - akredytywa (3)
65. Licence - licencja (71)
66. Logistics - logistyka (74)
67. Loyalty analysis - analiza lojalności (8)
68. Management (leadership) - kierowanie (62)
69. Managemett culture - kultura kierowania (66)
70. Management information system - informacyjny system zarządzania (54)
71. Manager - menedżer (76)
72. Managerial grid - siatka kierownicza (97)
73. Managing methodes - metody zarządzania (77)
74. Market economy - gospodarka rynkowa (49)
75. Market analysis - analiza rynku (10)
76. Market research - badania rynku (16)
77. Market segmentation - segmentacja rynku (96)
78. Marketing - marketing (75)
79. Marketing research - badania marketingowe (15)
80. Motivation of activity - motywacja działania (80)
81. Negotiations of business - negocjacje w biznesie
82. Objectives of activity - cele działania (27)
83. Optimum decisions - optymalizacja decyzji (83)
84. Organizational advising - doradztwo organizacyjne (37)
85. Organizing - organizowanie (84)
86. Phases of decision proces - fazy procesu decyzyjnego
87. Pricing strategies - cenowe strategie (29)
88. Procedure of licence - licencyjna procedura (72)
89. Produkt life cycle - cykl życia wyrobu (32)
90. Promotion - promocja (87)
91. Promotion (to higher post) - awans (14)
92, Public relations - public relations (90)
93. Publicity - publicity (91)
94. Restructuring - restrukturyzacja (93)
95. Risk - ryzyko (95)
96. Staffing - polityka kadrowa (86)
97. Stock exchange price - kurs giełdowy (68)
98. Strategic aims - cele strategiczne (28)
99. Strategic analysis - analiza strategiczna (11)
100. Strategic decisions - decyzje strategiczne (33)
101. Strategic diagnosis - diagnoza strategiczna (35)
102. Strategic management - zarządzanie strategiczne (106)
103. Strategist's obligations - zadania stratega (105)
104. Synectics - synektyka (101)
105. Synergy effect - efekt synergetyczny (41)
106. Uncertainty in activity - niepewność w działaniu (82)

* Cyfry w nawiasach oznaczają odnośną pozycję w słowniku polsko-angielskim.

Józef Penc :
STRATEGIE ZARZĄDZANIA
STRATEGIE DZIEDZINOWE I ICH REALIZACJA ZINTEGROWANE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE STRATEGING I UCZENIE SIĘ PRZYSZŁOŚCI CZYNNIKI SUKCESU FIRMY POLSKO-angielski słownik stratega
Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995
==================================================
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne:
==================================================
SPIS TREŚCI
Rozdział pierwszy
Zarządzanie marketingowe
1. Marketing w działalności przedsiębiorstwa ......... 9
1.1. Filozofia marketingu ......... 12
1.2. Różne rozumienia marketingu ......... 18
1.3. Zadania marketingu ......... 20
1.4. Marketing nowoczesny ......... 23
1.5. Logistyka marketingu ......... 23
1.6. Skuteczny marketing ......... 28
1.7. Badania marketingowe ......... 31
2. Marketing strategiczny i strategie marketingowe ......... 34
2.1. Strategia marketingowa ......... 36
2.2. Rodzaje strategii marketingowych ......... 38
2.3. Strategie marketingowe ofensywne ......... 41
2.4. Strategie marketingowe defensywne ......... 45
2.5. Strategie konkurencyjne ......... 46
2.6. Strategie cenowe ......... 47
2.7. Wybór strategii marketingu ......... 50
2.8. Plan marketingu ......... 53
2.9. Upowszechnianie nowej filozofii ......... 55
Ważne pytania i problemy ......... 57
Przypisy ......... 62
Rozdział drugi
Zarządzanie innowacyjne
1. Procesy innowacyjne w przedsiębiorstwie ......... 63
1.1. Istota i rodzaje innowacji ......... 65
1.2. Zasada (imperatyw) innowacji ......... 69
1.3. Efekty innowacji ......... 72
1.4. Źródła innowacji ......... 73
1.5. Innowacyjne zarządzanie firmą ......... 79
1.6. Bariery wprowadzania innowacji ......... 80
1.7. Przezwyciężanie oporu wobec innowacji ......... 86
2. Strategia promowania innowacji ......... 86
2.1. Wybór strategii innowacyjnej ......... 91
3. Szanse w rozsądnej prywatyzacji ......... 94
3.1. Ociężałość innowacyjna polskiej gospodarki ......... 95
3.2. Drogi prywatyzacji ......... 97
3.3. Strategie prywatyzacji ......... 103
3.4. Konieczność przyspieszenia prywatyzacji ......... 107
4. Pobudzanie i rozwój innowacyjności firmy ......... 109
4.1. Strategiczne zasady innowacji ......... 113
Ważne pytania i problemy ......... 116
Przypisy ......... 121
Rozdział trzeci
Zarządzanie zasobami pracy
1. Potrzeba nowych zasad zarządzania ......... 123
2. Polityka zatrudnienia ........ 125
3. Strategiczne rozpoznanie zasobów pracy ........ 129
4. Pobudzanie do działania ....... 134
4.1. Mała skuteczność portfela ........ 136
4.2. W poszukiwaniu źródeł motywacji ........ 141
4.3. Imperatyw doskonalenia motywacji ....... 148
Ważne pytania i problemy ......... 152
Przypisy ......... 156
Rozdział czwarty
Zarządzanie ekologiczne
1. Ekologiczne aspekty zarządzania ......... 157
1.1. Ekologizacja zarządzania ......... 159
1.2. Ekologiczna bariera rozwoju ......... 163
1.3. Liberalizm a ekologia ......... 164
1.4. Kryzys liberalizmu ......... 166
1.5. Ekonomia w obronie przyrody ......... 167
1.6. Ekologiczna gospodarka rynkowa ......... 170
2. Strategia ekologicznego rozwoju ......... 171
2.1. Ekologiczny rozwój przedsiębiorstwa ......... 174
2.2. Strategie ochrony środowiska ......... 176
2.3. Szanse w ekozarządzaniu ......... 178
Ważne pytania i problemy ......... 180
Przypisy ......... 186
Rozdział piąty
Zarządzanie zintegrowane i jego implementacja
1. Filozofia zintegrowanego zarządzania ......... 187
1.1. Strategia globalna ......... 188
1.2. Strategia totalnej jakości ......... 192
1.3. Zarządzanie strategiczne przyszłości ......... 194
1.4. Koncepcje skutecznego zarządzania ......... 196
1.5. Uczenie się nowoczesności ......... 201
2. Wdrażanie i realizacja strategii ......... 202
2.1. Kroki strategicznego zarządzania ......... 204
3. Zarządzanie strategiczne jako proces uczenia się i doskonalenia firmy ......... 211
3.1. Zarządzanie oparte na wiedzy o przyszłości ......... 211
3.2. Zarządzanie oparte na inteligencji ......... 213
3.3. Otwarcie firmy na zmiany ......... 217
3.4. Strategiczne doskonalenie firmy ......... 221
Ważne pytania i problemy ......... 224
Przypisy ......... 230
Słownik stratega (cz. 2) ........ 231
Słownik stratega angielsko-polski ........ 247
Spis rysunków ........ 251
-------------------------------------------------------------------------------------------
Z okładki książki

Systemowe warunki efektywnego gospodarowania w skali gospodarki narodowej i przedsiębiorstwa zgodnie z wymogami etyki i kryteriów racjonalności społecznej to zasadniczy obszar zainteresowań i działalności badawczej oraz dydaktycznej dra hab. Józefa Penca - profesora nadzwyczajnego w Politechnice Łódzkiej. W okresie trzydziestu lat pracy w Uniwersytecie Łódzkim i Politechnice Łódzkiej prof. J. Penc prowadził wielostronne badania nad czasem pracy i czasem wolnym, warunkami pracy i polityką racjonalnego zatrudnienia, polityką innowacyjną i ochrony środowiska w kontekście nowych wzorców myślenia o racjonalności gospodarowania. Prof. J. Penc jest autorem kilku książek i ponad 250 artykułów, a także aktywnym uczestnikiem licznych konferencji i sympozjów naukowych. Jest wieloletnim nauczycielem akademickim, wykładowcą na studiach menedżerskich i rozmaitych kursach kształcenia kadry kierowniczej przemysłu.

W drugiej części pracy znajdziecie Państwo przystępnie opisane zasady, sposoby budowy i wdrażania konkretnych strategii w poszczególne dziedziny działalności strategicznej firmy. Taki proces pozwala zwiększyć zdolność adaptacji przedsiębiorstwa do zmieniającego się niepewnego otoczenia. Autor w szczególności prezentuje podejście strategiczne do takich dziedzin jak:
- marketing i jego wyzwania
- kreowanie innowacji
- gospodarowanie zasobami pracy
- ochrona środowiska

Właśnie powyższe dziedziny są w naszej praktyce zarządzania najważniejsze. Wymagają one ponownego odkrycia, przeformowania i zastosowania nowoczesnych rozwiązań odpowiadających potrzebom i warunkom, jakie narzuca gospodarka rynkowa.

W burzliwie zmieniającym się otoczeniu działania współczesnej firmy zawodzą gotowe recepty. Toteż książka takich recept nie daje. Jeśli chce się być menedżerem trzeba nie tylko przewidywać przyszłość, ale także ją tworzyć. Trzeba samodzielnie myśleć oraz odważnie i rozważnie działać mając wizję tego, czym firma chce i może stać się w przyszłości.
Książka ta nie jest podręcznikiem, lecz wykładem nowoczesnej filozofii zarządzania. Dostarcza ona wiedzy a nie wszechstronnej mądrości menedżerskiej, gdyż tej można nauczyć się tylko w działaniu, przeciwstawiając się zagrożeniom i wykorzystując szanse, jakie stwarza niepewne, ale zawsze fascynujące jutro. Warto się więc z nią zapoznać, by w konfrontacji z poglądami innych oraz posiadaną wiedzą i doświadczeniem stworzyć sobie własną teorię zarządzania przyszłością.
Nie ma złych interesów. Może być tylko złe, nieudolne zarządzanie.
-------------------------------------------------------------------------------------------
Do czytelnika

W pierwszej części tej książki dokonano prezentacji zarządzania strategicznego, jego filozofii, struktury i metodologii na szerokim tle zmieniającego się otoczenia współczesnej firmy. Celem jej było rozeznanie i pogłębienie wiedzy o zasadach i mechanizmach zarządzania strategicznego oraz zidentyfikowania głównych kierunków rozwoju otoczenia i sformułowanie modelowej koncepcji tego zarządzania traktującego otoczenie jako złożony system, do którego musi się firma dostosować, a tam, gdzie jest to możliwe, zdobyć także kontrolę nad jego elementami.

Powiązania firmy z otoczeniem są wielostronne i wielopłaszczyznowe. Toteż zarządzanie strategiczne musi brać pod uwagę pluralizm tych powiązań i integrować wiedzę oraz działania z różnych obszarów: technologii, marketingu, ekologii, humanistyki itp., analizować zjawiska i procesy w ich złożoności i wzajemnym na siebie oddziaływaniu. Menedżerowie muszą więc do procesu zarządzania podchodzić interdyscyplinarnie i kompleksowo, przy użyciu pojęć systemu oraz systemowych właściwości i relacji. Muszą tak rozwiązywać problemy, aby zwiększać efektywność służenia celom własnego systemu a zarazem celom systemów, których ich firmy są częściami.

Systemy i ich otoczenie stale się zmieniają. Toteż każda firma musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu, uczyć się i doskonalić, stale podnosić swoją sprawność organizacyjną, inteligencję i skuteczność działania. Musi więc stosować w zarządzaniu podejście systemowe i na rozwiązywane przez siebie problemy patrzeć z różnych punktów widzenia.

Takie podejście wymaga rozpatrywania zjawisk we wzajemnym powiązaniu i w ich rozwoju w czasie oraz położenia szczególnego nacisku na analizę relacji: teraźniejszość - przyszłość, traktując teraźniejszość zawsze jako stadium przejściowe do przyszłości, którą się pragnie korzystnie ukształtować.

Nasi menedżerowie muszą się uczyć takiego zintegrowanego zarządzania, u podstaw którego leży zdrowa przedsiębiorczość, poszanowanie ludzi jako producentów i konsumentów i dbałość o ochronę zasobów narodowych.

Ogólny dobrobyt można stworzyć tylko tam, gdzie istnieje doskonałe zarządzanie, gdzie przedsiębiorstwa wykorzystują właściwie swoje możliwości i szanse we wszystkich zakresach działania i swoją indywidualną przedsiębiorczością pomnażają społeczne pożytki. O takim zarządzaniu traktuje druga część tej książki. Jej lektura powinna pomóc menedżerom w zrozumieniu logiki zintegrowanego zarządzania oraz jutrzejszych czynników sukcesu, ułatwić im radzenie sobie z coraz trudniejszą przyszłością i sprostać jej wyzwaniom.
Autor i Wydawca
=========================================================
Wybrane fragmenty z książki:
=========================================================

Roz.| Zarządzanie Marketingowe | 1 |

Marketing w działalności przedsiębiorstwa (str. 9)

    Sukces każdego przedsiębiorstwa wiąże się dzisiaj nierozdzielnie z marketingową koncepcją biznesu, tzn. interesów czy korzyści, które pragnie ono zrealizować, zmieniając niezaspokojone potrzeby rynkowe na zyskowne sposobności rynkowe. Wynika to z faktu, że rynek decyduje obecnie w sposób zasadniczy o powodzeniu wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług, o tym, co one są faktycznie warte, jak się sprzedają i jak długo mogą zachować swoją żywotność, swoją wartość dla konsumentów i aprobatę społeczną.
    W związku z tym, dla każdej firmy fundamentalne znaczenie ma jej pozycja na rynku i zdolność szybkiego oraz elastycznego reagowania na zachodzące w nim zmiany nowymi wyrobami, sposobami jego obsługi, czy korzystniejszą ceną. Nowoczesne firmy oceniają właśnie swoją pozycję nie według patentów, technologii czy wielkości produkcji, lecz według swego udziału w rynku i według tego udziału (rzeczywistego i przewidywanego) programują też swój rozwój.
    Przedsiębiorstwo musi więc prowadzić stałą obserwację i analizę rynku pod kątem zachodzących zdarzeń, nowych trendów i słabych sygnałów szykujących się zmian.

Filozofia marketingu (str. 12)

    Marketing to dzisiaj wyjątkowo modne i popularne pojęcie, zawierające "magiczne" właściwości, powszechnie nadużywane i wywołujące różnorodne skojarzenia. Jedni uważają, że marketing to cała logika działania firmy, inni twierdzą, że reklama i marketing są synonimami, a jeszcze inni sprowadzają marketing do funkcji organizowania działalności w zakresie sprzedaży. Oprócz tej logiki przedsiębiorstwo ma jeszcze inne "logiki", którymi musi się posługiwać. Są to: "logika" finansowa, prawna, technologiczna, ekologiczna itp. Dominuje oczywiście logika marketingu jako zasadnicza dla kształtowania jego przyszłości.
    Wiele przedsiębiorstw powołuje tzw. służby marketingowe i twierdzi, że stosuje zarządzanie marketingowe, bo reklamuje swoje wyroby i zwiększa sprzedaż, często "wypychając" tzw. buble. Tymczasem marketing to coś znacznie więcej niż umiejętność sprzedawania i reklamowania wyrobów i usług. Sprzedaż nie wyczerpuje treści marketingu, jest ona tylko jego częścią, konsekwencją jego stosowania. Różnice między sprzedażą a marketingiem przedstawia tabela... (zmieniłem trochę układ- z powodów technicznych. Z.U.):
=========================================================
Kryteria odróżnienia:
1. Nacisk w działaniu. Sprzedaż - na produkt. Marketing - na potrzeby klienta.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Hierarchia działania. Sprzedaż - firma najpierw wytwarza produkt a następnie zastanawia się jak go sprzedać. Marketing - firma najpierw określa potrzeby konsumentów a następnie sposób produkcji i dostarczenia na rynek aby usatysfakcjonować klienta.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Koncentracja wysiłków. Sprzedaż - zainteresowanie firmy jest skupione na wielkości sprzedaży (jej jakości i wielkości). Marketing - zainteresowanie firmy jest skupione na osiąganiu korzyści (zysku).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Charakter planowania. Sprzedaż - planowanie jest krótkookresowe, zorientowane na "dzisiejsze" produkty i rynki. Marketing - planowanie jest długookresowe zorientowane na produkty, "jutrzejsze" rynki i przyszły wzrost.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Rozkład "napięcia" (stresu). Sprzedaż - napięcia (zaangażowania) potrzebuje sprzedawca. Marketing - napięcie (zaangażowanie) jest potrzebne nabywcy.
=========================================================

    W przypadku sprzedaży producent jest oddalony od klienta, nie wnika w jego potrzeby i aspiracje, a dba przede wszystkim o produkcję i pełne wykorzystanie posiadanych zdolności wytwórczych. Czasami tylko nawiązuje z nim bezpośredni kontakt, np. w przypadku załatwiania reklamacji. O zbyt martwi się sprzedawca, zgodnie z zasadą: producent produkuje, sprzedawca sprzedaje. To, czy klient jest zadowolony z nabycia produktu, jest więc sprawą sprzedawcy i do niego należy organizacja sprzedaży i kontaktów z klientami. Jego zadaniem jest sprzedawać wszystko, wszystko co wyprodukuje fabryka. Sprzedaż jest więc typowa dla tzw. produkcyjnej orientacji funkcjonowania firmy. Orientacja ta występuje powszechnie w tzw. ekonomii niedoboru (nienasycony rynek) i powoduje ona, że główna uwaga przedsiębiorstwa jest skierowana na procesy wytwarzania i doprowadzenia wytworzonych towarów do sieci dystrybucji, która sama organizuje i zasila rynek.
    W przypadku marketingu producent jest ściśle związany z klientem, musi znać jego potrzeby oraz życzenia i na tej podstawie projektować wyroby i planować sprzedaż, a więc produkować to, czego potrzebują nabywcy. Klient bowiem nie stara się kupować tego, co producent ma, tylko producent stara się mieć to, czego potrzebuje klient. A klienci, jak wiadomo, chcą kupować rzeczy wartościowe (o wysokiej użyteczności i umiarkowanej cenie) i u solidnych sprzedawców, którzy najlepiej zaspokajają ich potrzeby. Kupując daną rzecz czy usługę , kupują oni jednocześnie nadzieję na korzyści obiecane im przez sprzedawcę. Muszą zatem mieć do niego zaufanie, a on musi robić wszystko, aby na takie zaufanie zasłużyć i by tego zaufania nie utracić. Marketing więc nie powstaje w każdych warunkach rynkowych, lecz w takich, które sprzyjają wykształceniu się orientacji rynkowej w działaniu przedsiębiorstwa. Ilustruje to rys. 3 (pominąłem. Z.U.). Orientacja ta oznacza, że przedsiębiorstwo na plan pierwszy wysuwa aktualne i przyszłe potrzeby konsumentów i uruchamia instrumenty i działania umożliwiające pozyskiwanie klientów i zapewnienie im możliwie najwięcej satysfakcji. Marketing, będący pochodną tej orientacji, jest pewnym sposobem myślenia, koncepcją działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w otoczeniu, zbiorem instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania. Poglądowo strukturę marketingu przedstawia rys. 4 (pominąłem. Z.U.).
    Marketing ma zawsze charakter systemowy a jednocześnie instrumentalno- czynnościowy. Obejmuje on rozliczne działania, jak np.: sondaże rynku, badania opinii użytkowników, opracowanie produktu, jego wycenę, planowanie dystrybucji, promocję, reklamę, analizę konkurencji itp. W grze marketingowej uczestniczą różne osoby i instytucje, jak np. konsumenci, dystrybutorzy, dostawcy, firmy reklamowe, banki itp. Występuje on ponadto w różnych kontekstach i zawiera różne reguły działania, zależne m.in. od stopnia nasycenia rynku, jego zdominowania przez firmy wiodące, "blokowania" rynku, poziomu zamożności społeczeństwa, wielkości funduszu swobodnej decyzji, tradycji i przyzwyczajeń konsumentów itp. Marketing jako kategoria społeczno-gospodarcza jest więc pojęciem wyjątkowo złożonym, wieloznacznym. Powoduje to różnorodność sposobów jego definiowania, tym bardziej, że przechodzi on poważną ewolucję, która dotyczy nie tylko jego funkcji, ale i roli w procesie gospodarowania.
    Historia koncepcji marketingu to historia jego roli w życiu społeczno-gospodarczym. W trakcie rozwoju gospodarki rynkowej zmieniały się definicje i koncepcje marketingu. W ciągu tego wieku nastąpiły trzy zasadnicze zmiany w roli marketingu, które spowodowały również zmianę jego koncepcji. Orientacja produkcyjna (production orientation) została zastąpiona przez orientację sprzedażną (sales orientation), ta zaś przez orientację konsumencką (consumer orientation), ta zaś przez orientację konsumencką (consumer orientation). Dzisiaj wykształca się nowa orientacja zwana orientacją społeczną (societal orientation)⁴.
    W literaturze powszechnie przyjmuje się trzy orientacje marketingu: produkcyjna, sprzedażna i "marketingowa". Niektórzy wymieniają jeszcze obecnie "obowiązującą" orientację sterowania marketingowego. Są to naturalnie orientacje biznesu (business orientation)...
    Z biegiem lat marketing stał się ważnym instrumentem zarządzania i był doskonalony pod kątem zwiększenia sprawności tego procesu. Ukształtował się nawet nurt myśli marketingowej zwany często marketingiem kierowniczym (managerial marketing), którego celem stała się maksymalizacja korzyści przedsiębiorstwa. Nurt ten był pozbawiony aspektów społecznych, przeto szybko zderzył się z nurtem praw obrony konsumenta (konsumeryzm), który poddał ostrej krytyce działalność marketingową wielkich korporacji. Powstała więc nowa koncepcja marketingu "społecznego" usiłująca połączyć interesy producentów i konsumentów i poddająca marketing społecznej ocenie, a także obciążająca go "społeczną odpowiedzialnością", co oznacza, że proces marketingowy jest oceniany jako efektywny tylko w aspekcie wyników pożądanych przez społeczeństwo i lepszego zaspokajania długookresowych interesów konsumenta.
    Współczesny marketing ma więc zupełnie inne oblicze, inną treść i inne funkcje do spełnienia. Zakłada on optymalne przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynku oraz wywieranie na niego wpływu..., a więc oddziaływanie na rynek i jego kształtowanie w interesie przedsiębiorstwa. Koncepcje tego marketingu mają charakter wybitnie interdyscyplinarny i opierają się na metodach i technikach badawczych z zakresu ekonomii, prawa, matematyki, statystyki, psychologii, socjologii, etyki, nauki o zarządzaniu, ogólnej teorii systemów i teorii sterowania systemami (cybernetyki).
    Nowoczesny marketing nie kojarzy się już tylko ze sprzedażą, aktywizacją środków ożywiających przepływ towarów od producenta do konsumenta, lecz ze sposobem myślenia i działania na rynku, sztuką robienia biznesu.
Staje się coraz bardziej uniwersalną koncepcją zarządzania, koncepcją prowadzenia działalności gospodarczej w każdej dziedzinie i na każdym szczeblu organizacji, najbardziej "praktyczną teorią" działania i osiągania powodzenia na rynku.

Różne rozumienie marketingu (str. 18)

    Marketing jest dzisiaj dziedziną wyjątkowo żywą, ciągle rozwijaną i wzbogacaną, poszerzającą stale swoje cele, metody i zakresy oddziaływania. Obejmuje on nie tylko sferę produkcyjną i handlową, ale także przenika do innych dziedzin gospodarki. Wszystkie bowiem procesy wymiany, jakie występują w społeczeństwie mogą być objęte w jakimś stopniu logiką marketingu. U podstaw tej logiki leży założenie, że każda organizacja jest systemem otwartym na otoczenie i że jej egzystencja zależy od ciągłej adaptacji do zmian zachodzących w tym otoczeniu. W myśl tej logiki marketing jest więc działaniem, dzięki któremu organizacja współdziała z otoczeniem, przystosowując się do jego zmian i w oparciu o nie dokonuje wyborów. Współdziałanie to jest procesem aktywnym i wieloaspektowym, gdyż samo otoczenie jako układ złożony generuje niejednorodne, często sprzeczne ze sobą potrzeby i oczekiwania, które organizacja musi zaspakajać, oddziałując na nie w sprzężeniu zwrotnym.
    Marketing jako algorytm tego przystosowania staje się więc zjawiskiem o bardzo złożonej naturze, trudnym do jednoznacznego określenia i zdefiniowania, gdyż jego ujęcie wymaga wielowariantowej analizy - analizy "zależności" (analysis of dependence) i analizy "niezależności" (analysis of independence)⁹.
    (...) Przytoczone (pominąłem. Z.U.) definicje zbytnio "idealizują" marketing, nadając mu uniwersalne znaczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem ... Tak jednak, na szczęście, nie jest gdyż marketing nie może i nie powinien wyłącznie definiować sposobów działalności przedsiębiorstwa, czy rozstrzygać o stosowaniu technologii, kierunkach prowadzenia badań, inwestowaniu w warunki pracy itp. Siłami rynku nie można rozwiązywać wszystkich ważnych kwestii, zwłaszcza o charakterze strategicznym, związanych ze środowiskiem naturalnym, energią, edukacją, czy sprawiedliwością społeczną. Do rozwiązywania tych i wielu innych problemów można i należy wykorzystać mechanizmy rynku, ale jedynie jako instrumenty pomocnicze.
    Marketing więc należy uznać za sposób działania przedsiębiorczego, polegającego na rozwijaniu inwencji i inicjatyw, podejmowania nowych rozwiązań (innowacji), często nawet ryzykownych w celu zapewnienia nabywcom satysfakcji z kupowanych wyrobów lub usług.
    Określa on, że zadaniem przedsiębiorstwa jest wytwarzanie tego czego potrzebują nabywcy, nie rozstrzyga zaś o tym, w jaki sposób należy to produkować i jakie trzeba ustalić warunki ramowe produkcji..., aby służyło one efektywnie własnym systemom działania, jak i systemom, które je otaczają.

Zadania marketingu (str. 20)

    Podstawą marketingu jest zatem poszukiwanie obopólnych korzyści poprzez sprzęganie się przedsiębiorstwa z rynkiem na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Przedsiębiorstwo pragnie osiągnąć wysoki zysk i korzystny wizerunek własny (image), a klienci satysfakcję z udanego zakupu. W prawdziwym marketingu w centrum uwagi znajduje się oczywiście klient i jego zadowolenie z nabytego produktu. Toteż zadaniem takiego marketingu jest "tworzenie" klienta i pozyskiwanie jego przychylności oraz staranie się o "przywiązanie" go do firmy, dzięki zapatrywaniu się w satysfakcjonujące wyroby i usługi.}
    Korzyści, jakie odnoszą partnerzy ze stosowania marketingu, zależą głównie od spełnienia kilku czynników, którymi są:
- sytuacja marketingowa, tj. układ zjawisk i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, wywierających wpływ na zachowania rynkowe odbiorców. Rozpoznanie sytuacji marketingowej ma decydujące znaczenie dla sprecyzowania celów marketingowych oraz zastosowania instrumentów marketingowych, a także warunkuje dalszy rozwój przedsiębiorstwa²⁰;
- cele marketingowe, tj. normy (pożądane stany), określone dla obszaru marketingu, które powinny być osiągnięte dzięki odpowiedniemu doborowi i zastosowaniu instrumentów marketingowych.
- zasady marketingu, tj. reguły jego stosowania określające zwłaszcza, że podstawą decyzji marketingowych jest dobra znajomość rynku i potrzeb nabywców... (...)
- instrumenty marketingowe tworzące strukturę marketingową-mix, która obejmuje: produkt i jego bezpośrednie wyposażenie, cenę produktu i warunki transakcji, kanały dystrybucji, tj. jej formy bezpośrednie i pośrednie oraz promocję produktów i pozyskiwanie akceptacji społeczeństwa.

    Wszystkie instrumenty marketingowe powinny być starannie dobrane i zintegrowane w jednym wspólnym programie działania, który ustala poszczególne przedsięwzięcia niezbędne do realizacji przyjętych celów. Poglądowo układ tych elementów w strukturze marketingu przedsiębiorstwa prezentuje rys. 6.
     (...)

Marketing nowoczesny (str. 23)

Współczesny marketing ma trzy wymiary:
1. operacyjny
2. taktyczny
3. strategiczny

Marketing operacyjny obejmuje takie czynności jak: reklama, promocja..., dystrybucja..., sprzedaż...
Marketing taktyczny skupia się na rozwijaniu szczegółowych planów marketingowych ... oraz planowaniu i zarządzaniu przedsięwzięciami marketingowymi.
Marketing strategiczny dotyczy takich działań, jak: wytyczanie przyszłych celów..., rozpoznawanie i szacowanie przyszłych warunków i możliwości rozszerzenia rynku, rozwoju produkcji, udoskonalenia struktury przedsiębiorstwa...

Marketing musi stać się w każdym przedsiębiorstwie działalnością programową, dobrze pomyślaną, a nie tylko sporadyczną, okazjonalną, wymuszoną przez warunki rynkowe (zablokowanie zbytu). Musi on przeto być dobrze zorganizowany, dzięki powołaniu odpowiednich służb marketingowych, o dokładnie określonych kompetencjach i odpowiedzialności, szerokim zakresie w dziedzinie analizy, informacji i realizacji oraz powiązań ze wszystkimi działaniami i służbami przedsiębiorstwa. Model takiej jego organizacji przykładowo prezentuje rys. 7. (...)

Logistyka marketingu (str. 23)

Dobrze zorganizowany marketing powinien uwzględniać zasady logistyki, która umożliwia płynny przepływ materiałów i produktów oraz integracje produkcji i marketingu dzięki stosowaniu odpowiednio dobranych technik koordynacji i sterowania²⁴.

Logistyka marketingowa oznacza zbiór reguł dokonywania operacji planistycznych i organizatorskich, ewidencyjno-rozliczeniowych oraz kontrolnych związanych z przepływem towarów, materiałów i wyrobów z otoczenia do firmy, wewnątrz samej firmy oraz z firmy do otoczenia, dotyczących w szczególności składowania, spedycji i ubezpieczania towarów oraz zawierania kontraktów, fakturowania i rozliczania transakcji handlowych²⁵.

Ważną rolę w procesie tej koordynacji odgrywa marketing wewnętrzny. Wiąże się on z nową koncepcją przedsiębiorstwa, która zasadza się na poszukiwaniu synergii czynnika technicznego i psychologicznego. Tego rodzaju koncepcja zakłada wykorzystanie technik partycypacyjnych, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, traktuje środowisko wewnętrzne firmy jako system generowania celów i dyskutowania pomysłów, aby doprowadzić do znalezienia rozwiązań najefektywniejszych i zwiększyć zaangażowanie pracowników w sprawy produkcji i marketingu²⁷.

Każde przedsiębiorstwo powinno wiec zorganizować sobie marketing, wykorzystując zasady logistyki... Próbę modelu takiej organizacji marketingu prezentuje rys. 8 (...)

Organizując marketing na zasadach logistycznych (projektowanie logistyczne - logistics design) przedsiębiorstwo powinno zwrócić szczególną uwagę na logistykę dystrybucji. Takie logistyczne projektowanie dystrybucji prezentuje rys. 9. (...)

Skuteczny marketing (str. 28)

Nowoczesne przedsiębiorstwo, jeśli chce osiągnąć rzeczywiste sukcesy, a zwłaszcza efekt synergetyczny w marketingu (synergistic marketing) wynikający ze szczególnych układów między sprzedającym a nabywcą, nie może się ograniczać tylko do orientacji na konsumenta, czy też do wytwarzania dobrych towarów²⁸. Są to niewątpliwie ważne czynniki, ale dzisiaj już nie wystarczają, aby odnosić sukcesy w promocji swoich wyrobów a zwłaszcza zdobywać nowe rynki. W świetle badań zachodnich o osiągnięciach marketingowych firm decydują dzisiaj takie czynniki jak:²⁹

- posiadanie jasno określonych wizji tego, co jest ważne, odpowiednie i motywujące zarówno konsumenta jak i pracowników przedsiębiorstwa
- skupienie uwagi na nadrzędnych korzyściach konsumenta, a więc na wartościach, a nie tylko na cenach
- wprowadzenie innowacji...
- podejście długofalowe polegające na rozpoznaniu i analizowaniu8 zmian na rynku...
- zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby konsumentów...
- traktowanie inwestycji jako warunków koniecznych do osiągnięcia ambitnych celów...
- dbanie o wizerunek (image) i reputację (good will) firmy...

Marketing jest dzisiaj podstawową orientacją nowoczesnego zarządzania a zarazem zbiorem skutecznych narzędzi poznawania i wykorzystania zewnętrznego otoczenia firmy dla osiągania sukcesów na rynku, dzięki unikaniu zagrożeń a wykorzystywaniu szans i okazji. Według tradycyjnej teorii szeroko rozpowszechnionej zwłaszcza w przedsiębiorstwie, konkurujące ze sobą firmy oferują podobne produkty po zbliżonych cenach. Wobec tego, tym co te produkty różnicuje w oczach klientów, jest właśnie marketing, a w jego ramach podejście do klienta - kultura jego obsługi. Oznacza to, że wynik sprzedaży - przy identycznych walorach i cenach wyrobu - zależy głównie od sprzedawcy, jego umiejętności, zdolności i komunikatywności. Tak jest zwłaszcza w przypadku wyrobów nie wyróżniających się szczególną jakością, sprzedawanych przez wielu wytwórców nie mających specjalnej renomy. Stwarza to oczywiście duże szanse dla tych firm, które inwestują w kwalifikacje swego personelu sprzedającego.

Generalnie jednak o przewadze na rynku decydują: wysoka jakość, przystępna cena, dogodny serwis i oczywiście rzetelna, kulturalna obsługa. Stała wysoka jakość i umiarkowana cena sprawiają, że klient nie szuka konkurencyjnych ofert. Toteż dobrze jest dzięki ulepszeniu technologii, czasami obniżyć cenę, bądź zrezygnować z jej podwyżki przy polepszeniu wyrobu. Na produkt i jego sprzedaż trzeba zawsze patrzeć oczami klienta. Poza dobrym produktem niezbędna jest też punktualność dostaw…

Obecnie marketing jest silnie związany z badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi. Właściwie przewidywać i analizować możliwości rynkowe może każda firma, ale efektywnie je wykorzystywać mogą tylko te firmy, które swoją produkcję opierają na nowoczesnych technologiach. Brak integracji marketingu z pracami badawczo-rozwojowymi może stać się główną przeszkodą w odnoszeniu sukcesów rynkowych nawet przez firmy stosujące najlepsze strategie marketingowe.

Nowoczesny marketing nie może się więc zajmować tylko sprzedażą i obsługą klienta. Musi ona także oddziaływać na jakość i nowoczesność produkcji. Służby marketingowe muszą poświęcać wiele czasu na kontakty z klientami, obserwować stale konkurencję i zamieniać uzyskiwane informacje na nowe wyroby i procesy.

Znajomość zasad i metod marketingu staje się w obecnych warunkach elementarnym wymogiem zarządzania każdą firmą, niezależnie od jej wielkości, specyfiki i sfery prowadzonej działalności. Temu wymogowi muszą sprostać nasze przedsiębiorstwa. Niestety, w wielu z nich marketing jeszcze nie występuje, mimo przeświadczenia tzw. służb marketingowych, że rozumieją one dobrze na czym marketing polega i że stosują jego zasady. Wielu „marketingowców” ogranicza swe działania „marketingowe” do dość prymitywnych form, często do tzw. wypychania towaru, aby tylko osiągnąć korzyść, bez względu na obiekcje klienta. Jest to oczywiście działanie „antymarketingowe”, krótkowzroczne, będące zaprzeczeniem prawdziwego marketingu i szkodzące firmie.

Dobry marketing opiera się na poszanowaniu klienta i dbałości o jego zadowolenie z nabytego wyrobu i użytkowania tego wyrobu, na zaspokajaniu potrzeb i wymagań rynku, dbaniu o dobrą reputację firmy i czynieniu starań o pozyskanie dla niej przychylności społeczeństwa.

Badania marketingowe (str. 31)

Stosowanie nowoczesnego, nastawionego na klienta i rynek marketingu wymaga od przedsiębiorstwa stałego dostępu do wielostronnych informacji o rynku, klientach i konkurentach³³. Musi więc ono dokonywać stałej analizy i obserwacji rynku, czyli prowadzić systematyczne badania własne i gromadzić wyniki badań obcych. Proces organizacji tych badań przedstawia rys. 10.
(…)
Badania marketingowe powinny uwzględniać przede wszystkim następujące ich rodzaje:³⁴
1. analiza i obserwacja zbytu
2. badania pierwotne i wtórne
3. demoskopijne i ekoskopijne badania marketingowe

Ad. 1. Analiza zbytu ma naturę statystyczną. W określonym momencie bada się stan istniejący określanych danych rynkowych (badania stanu).
Ad. 2. Badanie pierwotne są wtedy, gdy dane rynkowe, ważne dla rozwiązywania problemu marketingowego są badane w miejscu ich powstawania, tzn. na rynku.
    Badania wtórne polegają na sporządzaniu danych ze źródeł zewnętrznych i wewnątrzzakładowych, które wcześniej były zestawione dla innych celów.
Ad. 3. Badania demoskopijne polegają na analizie podmiotów gospodarczych jako uczestników rynku ze względu na takie cechy wewnętrzne i zewnętrzne jak:
-   postrzeganie (np. wiadomości reklamowej lub korekty ceny),
-   opinie (np. poglądy, kierunki tworzenia się gustów),
-   nastawienia (np. do określonych produktów lub usług),
-   motywy ...
-   działania ...
-   cechy demograficzne ...
-   inne (np. szczególne upodobania, dochody itp.).
    Badania ekoskopijne zajmują się obiektywnym stanem faktycznym. W polu zainteresowania tych badań znajdują się nie nabywcy i ich zachowania, lecz wielkości gospodarcze, wynikające z tych zachowań, jak np. wielkości sprzedaży danego produktu, ceny, obroty, koszty dystrybucji, chłonność rynku itp.
(Czy wielkości gospodarcze, istotne do podejmowania decyzji, zawsze prezentują obiektywny stan faktyczny, można mieć zasadnicze wątpliwości. Bez specjalnych kłopotów mógłbym wykazać, że w znanych sobie firmach przynajmniej 1/3 danych o cenach, obrotach, kosztach... jest czymś nieumyślnie rutynowo zniekształcona. Nawet sporo z tego do świadomości zainteresowanych dociera, ale siła bezwładu... i przyzwyczajeń mają ogromną moc.
Anonimus)

Marketing strategiczny i strategie marketingowe (str. 34)

    Podstawą rozwoju każdego przedsiębiorstwa jest marketing strategiczny. Jest to proces polegający na:
- strategicznej analizie otoczenia, konkurencji, czynników kształtujących jednostki biznesu
- przewidywaniu przyszłych trendów w obszarach biznesu atrakcyjnych dla firmy, partycypowaniu w lokalizacji celów i formowaniu firmy oraz strategicznej jednostki biznesu
- selekcji celów strategii rynkowych...
- ustalaniu celów marketingu oraz rozwijaniu, wdrażaniu i zarządzaniu pozycjonowaniem różnych strategii dla zaspokajania potrzeb rynku³⁷    Na marketing strategiczny składa strategiczne planowanie rynkowe oraz projektowanie strategii marketingowych... (...)

Strategia marketingowa (str. 36)

    Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe ma trzy wymiary, których wartość określają:³⁸
- pozycja własnego przedsiębiorstwa na rynku w porównaniu z konkurencją
- stany w jakim znajdują się produkty w swoim cyklu życia
- oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy

Jeśli ma ona stanowić klucz do sukcesu przedsiębiorstwa wszelkie jej zasady i przedsięwzięcia powinny być rozpatrywane w aspekcie powiązania tych trzech wymiarów.
Strategia marketingowa powinna wyrażać dobrze cele przedsiębiorstwa i zasady marketingu. Toteż każdy jej projekt powinien dawać odpowiedzi na kilka pytań, a mianowicie:

- czy założenia marketingowe... są pełne...
- czy cele marketingowe... są zgodne z generalnymi celami firmy... i czy są osiągalne...
- czy planowane przedsięwzięcia... zapewniają utrzymanie rynku i pozyskanie dodatkowych klientów?
- czy segmentacja potencjalnych klientów... umożliwi określenie punktów ciężkości...
- czy wystarczająco zanalizowano obecne zachowanie się nabywców...
- czy przeanalizowano i uwzględniono wszystkie możliwe... warianty przedsięwzięć... i czy proponowany system motywacji służby sprzedaży jest skuteczny i rozsądny? (Uwaga: na typowy błąd: motywacja zwiększenia sprzedaży - bez dostatecznej analizy kosztów i opłacalności poszczególnych asortymentów. Łatwo też o zniekształcenia danych przez rachunkowość. Bliżej na stronie: Ekonomika i zarządzanie, Odcinki 1-4. Anonimus).
- czy zbadano i przeanalizowano różne warianty w zakresie planowania wyrobów i ich asortymentów...
- czy analizowane strategie marketingowe są pełne...

Przygotowując strategię marketingową trzeba wiec dokładnie przeanalizować informacje dotyczące chłonności rynku i jej zmiany, segmenty rynku i ich postrzeganie, potrzeby i oczekiwania odbiorców i ich spodziewane zmiany. Do oceny przedsiębiorstwa można wykorzystać technikę SWOT... (...)

Rodzaje strategii marketingowych (str. 38)

Strategie marketingowe mogą być bardzo różnie pojmowane i określane, zależnie od relacji zachodzących miedzy rynkiem a producentem i sposobu, w jaki firma „porusza się” na rynku, zajmując na nim określoną pozycję, a także od pomysłowości i fantazji różnych autorów.
...
Wielość tych strategii nie ułatwia menedżerom ich identyfikacji i przyswojenia sobie głównych ich zalet i wad, a rym samym wyboru strategii właściwej. Toteż, chociaż trudno jest odmówić wielu koncepcjom zasadności, taka atomizacja jest dla [praktyki szkodliwa, a dla teorii mało inspirująca.

Wszystkie te rodzaje strategii można w zasadzie podzielić na dwie grupy: ofensywne (i kontrofensywne) i defensywne... (...)
(...)

Strategie marketingowe ofensywne (str. 41)

    Strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku, określaną jako uzyskanie przewagi konkurencyjnej, bądź też przez te, które mają szczególne atuty (nowe technologie, nowej generacji produkty, atrakcyjny serwis itp.) wdzierają się na już opanowane rynki. Ich odmianą mogą być strategie kontrofensywne... Spośród różnych propozycji wyróżniania strategii ofensywnych szczególnie interesujące wydają się koncepcje amerykańskich specjalistów od zarządzania marketingowego H. I. Ansoffa i P. F. Druckera. Zdaniem H. I. Ansoffa przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru między aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami i na tej podstawie określić swoją pozycję strategiczną, do której zamierza aspirować⁴⁴. W tym celu powinno posłużyć się macierzą strategii produktowo-rynkowych, w której wyróżniono cztery alternatywne strategie:
    - penetracji rynku,
    - rozwoju rynku,
    - rozwoju produktu,
    - dywersyfikacji.
W strategii penetracji rynku przyjmuje się, iż przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, wykorzystując w pełni możliwości, jakie dają dotychczasowe produkty i dotychczasowe rynki. Jego działania polegają głównie na:
- intensyfikacji spożycia u dotychczasowych odbiorców...
- pozyskiwania nowych odbiorców...
Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku przez następujące działania:
- wejście i opanowanie nowych rynków...
- zdobycie nowych segmentów rynku...
W strategii rozwoju produktu rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez oferowanie na dotychczasowym rynku, nowych lub zmodernizowanych produktów...
Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działania:
- wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu
- produkcję zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobu
- opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu
W strategii dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacania) z kolei przedsiębiorstwo wchodzi na nowe rynki i oferuje nowe produkty⁴⁵. Ten rodzaj strategii oznacza więc nie tylko wzrost, ale również zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa. Cele te osiąga się poprzez takie działania, jak:

- dywersyfikacja pozioma, która polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know-how, tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy;
- dywersyfikacja pionowa, która polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących;
- dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana), która polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji.

Dywersyfikacja, będąc jedną z najbardziej ekspansywnych strategii jest zarazem strategią skuteczną, która:
(...)

Strategie marketingowe defensywne (str. 45)

    Strategie defensywne (konsolidacji, odwrotu) polegają z kolei na obronie zajmowanych już pozycji i czynienia ich pewniejszymi (strategie ustabilizowanego wzrostu)), albo też na wycofywaniu się z rynku i wykorzystaniu wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją w danej branży.
    M. F. Porter proponuje następujące rodzaje takich strategii, a mianowicie:⁴⁸
- strategia lidera (przywództwa w branży)...
- strategia „niszy”, której celem jest wykrycie w kurczącej się branży segmentu, w którym popyt najprawdopodobniej utrzyma się na stałym poziomie lub będzie zanikał powoli... (równie dobrze strategię „niszy” można wykorzystać nie tylko w „kurczącej się branży”, ale w każdej sytuacji, gdy np. coś nam się opłaci, a z różnych powodów silna konkurencja nie jest tym wyrobem/usługą lub terenem specjalnie zainteresowana. Anonimus).
- strategia żniw (zbierania plonów), która sprowadza się do maksymalizowania przychodów firmy, przy jednoczesnym obniżaniu wydatków na nowe inwestycje, badania, promocję produktów i wszystkie inne cele nie prowadzące w krótkim czasie do wzrostu przychodów.
- strategia „szybkiego rozinwestowania się” (wycofania się), która opiera się na przekonaniu, że firma może uratować większość swoich aktywów w danej branży, sprzedając je w okresie fazy schyłku, a nawet wcześniej. (...)

Strategie konkurencyjne (str. 46)

W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia trzy skuteczne strategie:
1. przewodnictwa kosztowego,
2. zróżnicowania,
3. koncentracji.

Strategia przewodnictwa kosztowego polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów... (...)
Strategia zróżnicowania polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne... (...)
Strategia koncentracji polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. (...)

Strategie cenowe (str. 47)

   Marketingowe znaczenie ceny nie wymaga chyba podkreślenia. Cena jako instrument kreowania sprzedaży może być wykorzystana skutecznie prawie natychmiast - bez dużych nakładów. W świetle uzyskanych doświadczeń elastyczność cenowa jest prawie dwudziestokrotnie większa niż elastyczność reklamy, co oznacza, że 1% zmiany ceny przynosi w sprzedaży efekt blisko dwudziestokrotnie większy niż zmiana budżetu reklamowego o 1%⁵². Mniej natomiast oczywista jest sprawa możliwości skutecznego operowania ceną przez firmę, wykorzystania instrumentu ceny w zarządzaniu strategicznym, albowiem w praktyce decyzjom cenowym nadaje się niemal wyłącznie charakter taktyczny.

Decyzje cenowe powinny być podejmowane w kontekście ogólnych celów i strategii marketingowej firmy, a cena nie powinna być nadużywana jako czynnik konkurencyjny i powinna być postrzegana jako odpowiednik jakości i obsługi (serwisu).

W teorii proponuje się różne strategie cenowe, które też często utożsamia się z praktyką cenową firmy. Wymienia się takie strategie jak:

- strategia cen premiowych (wysokie ceny nowości)
- strategia cen promocyjnych (niskie ceny o działaniu „przyciągającym”)
- strategia szczytu rynku (wysokich cen - „zbierania śmietanki”)
- strategia górnej części rynku (uzyskanie znacznej sprzedaży przy cenie wyższej niż średnia)
- strategia dolnej części rynku (stymulowanie wzrostu rynku przy niższej cenie)
- strategia dna rynku (niska cena w celu powstrzymania konkurentów od wejścia na rynek względnie wyeliminowania ich z rynku)

Spośród tych strategii najbardziej popularne to „skimming” (skimming-pricing) i strategia „penetracji” (penetation-pricing)⁵³. (...)

    Ustalając cenę na rynku czy jego segmencie trzeba uwzględniać możliwie najwięcej czynników, a nie tylko koszty.* (*warto przy tym pamiętać, że w rutynowym podejściu czynniki te mogą być zniekształcone, a nawet gruntownie mylące. Dotyczy to nie tylko kosztów z podziałem na poszczególne asortymenty, tradycyjnie bardzo umownych i często niezbyt trafnych. Są też specyfiki branżowe, nie tylko w kosztach, nie bardzo pasujące do opracowań ogólnoteoretycznych, i niekoniecznie w danej branży trafnie dopracowane - przykład: przemysł mleczarski. Anonimus).

Wybór strategii marketingu (str. 50)

    O sukcesach strategicznych decyduje dobre opracowanie projektów strategii, a następnie konsekwentna realizacja wybranej strategii. Zespół opracowujący strategię (służby marketingowe) a zwłaszcza kierownictwo firmy, dokonujące jej wyboru i zatwierdzające ten wybór, musi krytycznie spojrzeć na różne propozycje rozwiązań i ulepszeń w kontekście ich logiczności, umotywowania oraz poziomu potencjalnego ryzyka. Kierownictwo musi też i powinno mieć otwarty stosunek do alternatywnych projektów, a nawet powinno zbadać wcześniejsze propozycje, które być może, były wówczas przedwczesne. Powinno ono dokładnie przeanalizować podstawowe dane strategiczne: cele, kierunki działania (rozwojowe, technologiczne, marketingowe itp.), założenia na których oparto strategię, zakresy i rodzaje analiz rynku i firmy, zmiany strukturalne, segmentację rynku, założenia finansowe (korzyści, koszty), pomysły organizacyjne, możliwe ograniczenia, potrzeby społeczne itp.

    Rysunek 13. Wybór strategii marketingu (...)

W literaturze z zakresu marketingu zaleca się jako ofensywną strategię nisz rynkowych, opanowania wąskiej niszy rynkowej i stwarzania sobie w ty6vh granicach wiodącej pozycji konkurencyjnej. Okazuje się, że nawet firmy średniej wielkości mogą dzięki specjalizacji na określonej grupie produktów (odbiorców) zapewnić sobie atrakcyjną pozycję także w skali międzynarodowej⁵⁵.

    Dobrze opracowana strategia powinna:
1. zawierać zbiór celów strategicznych... (...)
2. pokazywać sposoby osiągania celów... (...)
3. określać, jakie grupy (rodzaje) klientów przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać... (...)
4. określać sposoby poprawy efektywności rynkowej... (...)
5. określać pozycję i ewentualne zamierzenia strategiczne konkurencji oraz bariery, jakie mogą być wprowadzone dla uniknięcia konkurentów;
6. określać asortyment wyrobów przeznaczonych do sprzedaży oraz działania wspomagające... (...)
7. określać zadania w zakresie udoskonalenia własnych struktur organizacyjnych... (...)
8. zawierać oszacowanie wielkości i rozwoju obrotów i zysków... (...)
9. zawierać wykaz tzw. strategicznych czynników sukcesu firmy... (...)
10. zawierać propozycje działań korygujących (wspomagających) w przypadku zaistnienia trudności zewnętrznych w realizowaniu strategii.

Plan marketingu (str. 53)

    Opracowanie i przyjęcie strategii marketingu stanowi podstawę dla sporządzenia planu marketingowego firmy, który staje się podstawowym instrumentem kierowania jej działalnością marketingową obecnie i w przyszłości. Jest on narzędziem, za pomocą którego można połączyć wszystkie elementy kompozycji marketingowej (marketing-mix) w skoordynowany plan działania. Określa on, kto i co ma robić, a także i w jaki sposób, aby osiągnąć cele przyjęte w strategii.
Można wyróżnić następujące elementy struktury planu marketingowego⁵⁶:
    1.   Misję, czyli posłannictwo przedsiębiorstwa,
    2.   Analizę rynku,
    3.   Określenie otoczenia marketingowego,
    4.   Cele działalności marketingowej przedsiębiorstwa,
    5.   Strategię działania przedsiębiorstwa,
    6.   Taktykę działania przedsiębiorstwa,
    7.   Program sprzedaży,
    8.   Budżet marketingu,
    9.   Terminarz i zasady wdrażania,
10.   Kontrolę realizacji planu.

Upowszechnianie nowej filozofii (str. 55)

    W planowaniu operacyjnym i perspektywicznym wyróżnia się z pewnością znaczenie marketingu, a zwłaszcza strategii marketingowych, których celem jest podział i opanowanie rynku, aby zmniejszyć siły konkurentów a zwiększyć siły własne i odnieść z tego długofalowe korzyści. Strategie te pozwalają niewątpliwie skutecznie działać na rynku. pod warunkiem wszakże, że są one oparte na dogłębnym badaniu otoczenia i właściwym doborze marketingowych narzędzi działania na rynku⁵⁷. Toteż za celowe należy uznać ożywienie u nas zarówno marketingu operacyjnego jak i strategicznego, tym bardziej, że zmienia się zasadniczo logika działania gospodarczego naszych firm. W centrum ich zainteresowania powinien więc znaleźć się rynek ze swoimi potrzebami i życzeniami, a nie produkcja, jak to często sądzą konserwatywni przedsiębiorcy, a zwłaszcza inżynierowie, przekonani, że doskonała technika sprzeda się sama. Ten dogmat należy już do przeszłości. Rynek sprzedawców zmienia się w rynek nabywców, a to oznacza, że zbyt i pozyskiwanie klientów mają dla egzystencji przedsiębiorstwa znaczenie zasadnicze. Oczywiście, wysoka technika i doskonałe produkty ułatwiają znakomicie sprzedaż, ale muszą one być wspierane odpowiednimi działaniami marketingowymi. Marketing jest tym ważniejszy, im rynek jest bardziej nasycony, im bardziej wzajemnie zamienne są produkty i intensywniejsza konkurencja. W takich warunkach podstawową sprawą staje się dostosowanie procesów produkcyjnych do potrzeb rynku, czyli integracji produkcji i sprzedaży. To zaś oznacza zachowanie się przedsiębiorstwa, które cechuje:

-   dbałość o dobrą jakość wyrobów,
-   postrzeganie zmieniających się potrzeb klientów,
-   zdolność wchodzenia na nowe rynki,
-   rozwijanie nowych dziedzin działalności,
-   tworzenie nowych atrakcyjnych pomysłów i ich urzeczywistnianie w postaci innowacji.

Prowadzi ono politykę globalnej jakości...(...) Stara się też oferować klientom wyroby o najwyższej wartości, stosując metodę analizy ekonomicznej wartości danego wyrobu dla nabywcy. Polepsza stale kontakty z klientami i buduje swój wizerunek (image) przedsiębiorcy uczciwego, pewnego i budzącego zaufanie. Oferuje klientom nie rzeczy, lecz nadzieję i satysfakcję.

Ważne zagadnienia i problemy (str. 57)

1. W czasach, kiedy rynki są niepewne, nasycone, kiedy wzrasta rywalizacja, szansę utrzymania się mają tylko te firmy, które oferują klientom atrakcyjne towary i usługi i wychodzą naprzeciw ich oczekiwaniom i potrzebom. Myślenie w kategoriach pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych i stałego podnoszenia wydajności pracy jest już reliktem z czasów świetności zarządzania zorientowanego na produkcję. Dzisiaj wydajność nie gwarantuje konkurencyjności, potrzebna jest jeszcze odpowiednia jakość, nowatorstwo techniczne i marketing. W tym kontekście utrzymanie się na rynku jest uzależnione nie tylko od ceny produktów, lecz również od poziomu ich jakości i sprawnej obsługi rynku, a więc od marketingu.

2. W miarę, jak rynek staje się głównym elementem otoczenia, decydującego znaczenia dla każdej firmy nabiera logika marketingowa. Podstawą tej logiki jest uznanie, że przedsiębiorstwo jest systemem otwartym na otoczenie, zaś jego egzystencja zależy od ciągłej adaptacji do zmian tego otoczenia.

3. Marketing jest zarówno sztuką... jak i nauką...
Marketing oparty na wiedzy wymaga:
- znajomości technologii...
- znajomości konkurentów i klientów...
- znajomości nowych źródeł technologii...
- znajomości własnej organizacji...

4. Współcześnie marketing jest sposobem robienia biznesu a jego celem jest opanowanie rynku a nie tylko korzystna sprzedaż. (...)

5. Marketing niewątpliwie podnosi efektywność zarządzania firmą, ale jeśli jest rzeczywiście oparty na orientacji na klienta... oraz na efektywnych systemach informacji marketingowej... W praktyce jest on niestety często zubożany. Podstawowym zarzutem wobec marketingu jest to, że konsument jest manipulowany... (...) Nowoczesny marketing musi być bardziej zorientowany na informowanie klienta niż jego przekonywanie.

6. Każda firma powinna przygotować plan działania marketingowego. Aby taki plan mogła ona opracować musi określić rynek docelowy a następnie ustalić jak będzie nań oddziaływać, aby osiągnąć cele marketingowe. Musi też określić swoją pozycję na rynku, swoich produktów i świadczonych usług w danym segmencie rynku oraz rozpoznać własną przewagę konkurencyjną (bądź ją stworzyć) i wyeksponować ją, oferując wartości, które nabywca ceni i jest skłonny za nie zapłacić. Można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wynikają one z przewodnictwa kosztowego (najmniejszych kosztów wśród konkurencji) i ze zróżnicowania (dywersyfikacji produktowo-rynkowej).

7. Skuteczne i efektywne wpływanie na rynki zbytu... wymaga zastosowania przez przedsiębiorstwo strategii marketingowych. Podstawą każdej strategii jest segmentacja rynku, tj. sprecyzowanie obszaru (obszarów), na którym dana firma chce działać.. (...)

8. Strategia rynkowa przedsiębiorstwa będzie skuteczna jeśli będzie zawierać następujące elementy:
- zbiór celów strategicznych...
- sposoby osiągania celów...
- określenie, jakie grupy (rodzaje) klientów na jakich segmentach rynku zamierza przedsiębiorstwo obsługiwać...
- wykorzystanie swoich zalet wśród konkurentów...
- zbadanie własnych struktur organizacyjnych i kultury firmy oraz stopnia ich dostosowania do wymagań strategii.

9. W dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwo powinno określić, czym będzie konkurencja, jakie są główne cele i strategie konkurentów, w czym leży ich siła i jaki jest ich wpływ na jego pozycję na rynku. Szczególną uwagę powinno zwrócić na system marketingowy konkurentów... (...) Aby zachować korzystną wobec konkurencji pozycję przedsiębiorstwo może wybrać jedną z trzech strategii:
- strategię A polegającą na pozostaniu na dotychczasowym rynku i skoncentrowaniu się na wzmocnieniu swojej przewagi dzięki nowym technologiom, zmianom asortymentowym i obniżce kosztów stałych, zróżnicowaniu wyrobów i usług... (...)
- strategię B polegającą na podniesieniu atrakcyjności rynkowej... (...)
- strategię C polegającą na eliminacji ze swego rynku mało interesujących segmentów o niskiej aktywności i dzięki zwolnionym w ten sposób środkom skoncentrowaniu się na segmentach rokujących powodzenie... (...)

10. Marketing musi dzisiaj obejmować całą aktywność firmy, stać się jej „stylem życia”, przenikać wszystkie sfery jej działania. Każdy szczebel zarządzania nie tylko w działach handlowych, ale i w działach badawczo-rozwojowych, produkcji i finansach musi być nastawiony na potrzeby rynku. (...)

Roz.| Zarządzanie innowacyjne | 2 |

Procesy innowacyjne w przedsiębiorstwie (str. 63)

    Zachodzące w środowisku zmiany oraz przewidywania, że w przyszłości przedsiębiorstwa będą jeszcze bardziej od nich zależne, powodują, że nie mogą one nastawiać się one na wyłącznie sterowanie produkcją, czy też stosowanie „agresywnego” marketingu, lecz muszą się do tych zmian stale dostosowywać, a nawet je wyprzedzać, tworząc i promując nowatorskie rozwiązania, które zapewniają wzrost konkurencyjności i sukces na rynku. Okazuje się bowiem, że dbanie o wzrost wydajności, obniżanie kosztów własnych i zwiększanie wydatków na reklamę nie wystarcza, by utrzymać się na rynku i zapewnić sobie trwałą egzystencję. Specjaliści od marketingu już zrozumieli, że przewagę konkurencyjną i dostęp na rynek osiąga się nie tylko dzięki niskim cenom i dobrej promocji, ale przede wszystkim przez rodzaj i jakość oferowanych dóbr i usług... (...)

Innowacje dzisiaj, to najważniejsza siła napędowa rozwoju gospodarki. Są one bowiem specyficznym narzędziem przedsiębiorczości, a przedsiębiorczość wyrażająca się w ciągłym poszukiwaniu nowych kombinacji czynników wytwórczych jest motorem postępu gospodarczego.
     (...)

Istota i rodzaje innowacji (str. 65)

   Innowacje są pojęciem wieloznacznym, trudnym do jednoznacznego określenia i stosowania. W literaturze spotyka się bardzo różnorodne pojęcia innowacji... (...)
   Menedżera interesują oczywiście głównie innowacje nie w sferze życia społecznego, politycznego czy kulturalnego, choć i te nie powinny być mu obce, lecz innowacje w sferze zarządzania firmą, a więc różne rozwiązania zapewniające wzmocnienie jej potencjału i pełniejsze jego wykorzystanie, podnoszące efektywność działania firmy na rynku i w otoczeniu, czyli innowacje występujące w sferze produkcji i jej obsługi, w sferze organizacji, dystrybucji i kontaktów z otoczeniem.
   Te innowacje można umownie nazwać menedżerskimi... (...)
   (...)

Imperatyw innowacji (str. 69)

   Innowacje są dzisiaj uznawane za najbardziej skuteczny środek zdobywania, utrzymania i wzmacniania pozycji na rynku.
   Innowacje torują sobie dojście wszędzie, do wszystkich dziedzin gospodarki: przemysłu, handlu, bankowości, administracji, ochrony zdrowia itp. Ich powstawanie i przenikanie wiąże się z szybkimi zmianami, jakie zachodzą dzisiaj w gospodarce i życiu społecznym.
   (...)

Efekty innowacji (str. 72)

   Innowacje traktowane są dzisiaj jako główne źródło pokonywania barier działania firmy, wynikających z jej funkcjonowania w tzw. trudnych czasach, a także jako podstawowy czynnik jej rozwoju i rozwoju gospodarki³⁰.
   Innowacje przynoszą każdej firmie wielostronne korzyści. Chronią ją przed przedwczesnym starzeniem się, utratą pozycji i zaufania klientów, a w warunkach nasyconego rynku umożliwiają utrzymanie się na rynku, bądź opanowanie nowych jego segmentów. (...)
   Realistyczna ocena efektywności innowacji wymaga oczywiście uwzględnienia progresywnie rozszerzającego się oddziaływania różnych czynników wpływających na efekt końcowy... (...)
   (...)

Źródła innowacji (str. 73)

   Wprowadzając innowacje trzeba zwracać uwagę na organizację poszukiwania nowych rozwiązań jak i wprowadzania ich w życie. Nowe pomysły są bezwartościowe zanim nie zostaną dokładnie sformułowane, ocenione, oszacowane i dostosowane do realizacji. (Bez przesady z tą „bezwartościowością”. Łatwo można wykazać, że często niedopracowany pomysł był inspiracją..., i bez niego w ogóle by nie doszło do konkretnej innowacji. Anonimus). Toteż przedsiębiorstwo musi zapewnić sobie dostęp do różnych źródeł informacji i stworzyć pewien bank informacji o istniejących rozwiązaniach oraz możliwościach korzystania z nich. Źródła innowacji są zazwyczaj wielorakie i bogate. Wiele jest bowiem systemów wytwarzających odpowiednie informacje i wiele miejsc, z których można czerpać impulsy i inspiracje do opracowania rozwiązań, czy nawet gotowe rozwiązania.

Źródłem innowacji jest wszystko to, co generuje określone idee, pomysły, projekty i może stać się przyczyną poszukiwania, czy wynajdywania rzeczy nowych, podejmowania przedsięwzięć, wprowadzania ich w życie i doskonalenia.

   Tak więc, źródłami innowacji dla przedsiębiorstwa mogą być wszelkiego rodzaju instytucje naukowo-badawcze, przedsiębiorstwa i osoby, konferencje naukowe, publikacje fachowe, wystawy itp. Przykładowo takie źródła prezentuje rys. 17. (...)
   Najważniejszymi źródłami innowacji są naturalnie badania naukowe i techniczne prowadzone w uczelniach i instytucjach naukowo-badawczych. Są to jednak z reguły źródła poważnych innowacji, wymagających zaangażowania znacznych środków, toteż wiele firm jako podstawę swej innowacyjności traktuje źródła wewnętrzne, którymi są pracownicy firmy, a zwłaszcza jej kadra techniczna i menedżerska³².
   (...)

Innowacyjne zarządzanie firmą (str. 79

   Systematyczne innowacje wymagają gotowości poszukiwania zmian jako sposobności działania. Jeśli mają one zapewnić firmie sukces, trzeba stale śledzić zmiany w społeczeństwie, na rynku, u konsumentów itd.

Zarządzanie innowacyjne stanowi zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań oraz zapewnienia przedsiębiorstwu stałą , a nie okazjonalną działalność proinnowacyjną , ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku, a zarazem realizację obranej strategii.

   Nastawienie innowacyjne sprzyja powstawaniu w przedsiębiorstwie kultury innowacyjnej. Kultura ta kreuje pewien styl kierowania zwany kierowaniem twórczym, w którym ceni się i nagradza nowe idee i pomysły, zachęca pracowników do współudziału w opracowaniu nowych rozwiązań, do podejmowania ryzyka i popierania zmian, skupienia się na efektach, a nie działaniu. Stwarza się wiec klimat korzystny dla innowacji... (...)

Bariery wprowadzania innowacji (str. 80)

   Innowacje, chociaż są generalnie korzystne dla przedsiębiorstwa, napotykają na różne bariery: techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, zasobowe, kulturowe, informacyjne, motywacyjne, świadomościowe itp. Bariery te wynikają zarówno ze skostnienia struktur organizacyjnych i stereotypów myślenia (bariery biurokratyczne), braku odpowiednich środków finansowych (bariery ekonomiczne), a także z zachowania się pracowników (bariery psychologiczne), co utrudnia tworzenie i wprowadzanie innowacji oraz osłabia efekty planowanych przeobrażeń. Okazuje się jednak, że często najważniejsze są bariery natury psychospołecznej, niedoceniane zazwyczaj przez kadrę kierowniczą, która koncentruje się głównie na sprawach techniczno-organizacyjnych, lekceważąc problemy psychologiczno-społeczne tak długo, aż napotka opór ze strony pracowników.
   Każda innowacja wprowadza określone zmiany, burzy dotychczasowy, uznawany przez pracowników porządek i stan rzeczy, narusza spoistość organizacyjną. Każda zmiana wywołuje u ludzi różne reakcje... (...)
   Zachowania się ludzi wobec innowacji są nacechowane sprzecznościami: z jednej strony dążeniem do zmiany, z drugiej - oporami wobec jej wprowadzenia. Jest to proces naturalny tkwiący w psychice człowieka. (...)
   Opór wobec zmian może wynikać z różnych przyczyn... (...)
   Nauka bardzo różnie wyjaśnia przyczyny tego oporu. W świetle różnych teorii oraz koncepcji psychologicznych i socjologicznych, przyczyny te można sformułować następująco:
-   prawo przekory...
-   inercja przyzwyczajeń...
-   dysonans poznawczy...
-   etos trwania przy swoim...
-   syndrom grupowego myślenia...
-   lęk, obawa...
-   brak poczucia wspólnego interesu...
-   poczucie niskiej wartości własnej...
-   samoświadomość obronna...
-   życie w stanie pogotowia obronnego...
-   obronne ustawienie motywacji...
-   obniżenie się zdolności adaptacyjnych...

Uwagi
Z kontekstu wynika, że powyższe przyczyny oporu pracowników, występują wobec zmian/innowacji słusznych, przynajmniej z punktu widzenia interesów firmy, wynikających z potrzeb czasu, a pracownicy stawiają opór. Może/zapewne przeważnie i tak jest, ale warto zauważyć, że całkiem często opór wynika z autentycznego zagrożenia losów załogi, czasami widać niemal „gołym okiem” niezbyt czyste intencje zmian, czasami widać niemal partactwo, kryjące się pod frazesami.
Anonimus

Przezwyciężanie oporu wobec innowacji (str. 86)

   Oporu wobec zmian nie należy nigdy lekceważyć i łamać uporem kierownictwa, gdyż może to spowodować jego nasilenie się i utrwalenie tendencji do zachowań opartych nie na stosunku współpracy, lecz gry, w której przełożony i podwładni działają przeciwko sobie, koncentrując na tych działaniach całą energię i inteligencję⁴⁷. Konsekwencją takiej gry staje się zanik współdziałania i w następstwie dezorganizacja pracy przedsiębiorstwa oraz spadek jego sprawności ekonomicznej, a więc zaprzeczenie celowości wprowadzenia zmian.
   Innowacji nie należy wymuszać, lecz świadomie programować, traktując je jako naturalny proces przedsiębiorczego działania. (Czasami sytuacja jest jednak „bez wyjścia”. Akceptując zasadę, trzeba się jednak liczyć z koniecznością wyjątków. Anonimus).

Strategia promowania innowacji (str. 86)

   Rosnące wymagania rynku i tzw. tworzenie klienta poprzez marketing powodują konieczność elastycznego reagowania na potrzeby i życzenia nabywców szybciej i lepiej niż konkurencja. Te potrzeby i życzenia można oczywiście zaspokajać najlepiej dzięki innowacjom, zwłaszcza produktowym, które jako „nowości” poszerzają portfel produkcyjny i wzbogacają oferty rynkowe, tworząc nowy, lub „rewolucjonizując” dotychczasowy rynek. Wymaga to od przedsiębiorstwa prowadzenia określonej polityki innowacyjnej nie tylko popierającej innowacje i stymulującej ich rozwój oraz wdrażanie, ale także aktywnie oddziałującej na rynek i wykorzystującej zachodzące na nim zmiany jako okazje do podejmowania nowych rodzajów działalności. Polityka ta powinna być prowadzona zgodnie z zasadą : „Najpierw trzeba być pewnym, że rzecz jest pożądana i potrzebna, a potem pracować nad jej powstaniem i udoskonaleniem”. Wynika to z faktu, że innowacja musi być opłacalna.
   (...)
1. strategia ofensywna (offensive strategy)
2. strategia defensywna (defensive strategy)
3. strategia zakupu licencji (licensing strategy)
4. strategia unikania (interstitial strategy)
5. strategia kreowania rynku (market creation strategy)
6. strategia niezależna (maverick strategy)
7. strategia pozyskiwania personelu (acquisition of personel)
8. strategia pozyskiwania innych firm (acquisition of companies)
    (...)

Wybór strategii innowacyjnej (str. 91)

   Wybierając strategię innowacyjną przedsiębiorstwo powinno brać pod uwagę następujące czynniki⁴⁹:
- istniejące i przyszłe możliwości zbytu
- ewentualne zamierzenia innowacyjne konkurentów
- potencjał ludzki...
- potencjał rzeczowy...
- własne zaplecze naukowo-techniczne... ewentualnie możliwość zlecenia...
- dotychczasowy poziom rozwoju technicznego...
- potencjał finansowy...
         (...)

Szansa w rozsądnej prywatyzacji (str. 94)

   Współczesne przedsiębiorstwa powinny być zorientowane na innowacje, gdyż właśnie innowacje stanowią esencję sukcesu firmy; bez nich firma skazana jest na stagnację i upadek⁵¹.     Powszechnie uważa się, że najkorzystniejsze warunki dla wykształcenia się takiej orientacji zapewnia własność prywatna. Inne formy własności (samorządowe, ajencyjne, menedżerskie, własność pracownicza), a zwłaszcza własność państwowa nie wyzwalają skłonności innowacyjnej, a nawet ją hamują.
     Takie stanowisko nie jest pozbawione racji, ale nie należy je absolutyzować. Innowacyjność czy przedsiębiorczość nie jest funkcją własności, lecz zarządzania. Zarządzanie przebiega w swojej w swojej własnej sferze i jego skuteczność w prowadzeniu innowacji nie musi być wcale zależna od formy własności. Taki pogląd prezentuje P. F. Drucker. „Zarządzanie - pisze P. Drucker - jest niezależne od własności, stanowiska lub władzy. Jest ono funkcją obiektywną i powinno być oparte na odpowiedzialności za wykonanie zadań. Jest ono zawodowe - kierowanie jest funkcją, dyscypliną, zadaniem do wykonania, a menedżerowie są zawodowcami, który uprawiają tę dyscyplinę, spełniają funkcje i wykonują zadanie. Nie jest już ważne, czy zarządzający jest także właścicielem; jeżeli jest, to jest to przypadkowe w stosunku do jego głównej funkcji, którą jest bycie menedżerem”⁵⁴.
     Osiągnięcia i słabości przedsiębiorstw na polu innowacji są zależne głównie od ich mechanizmów społecznych, prawnych i gospodarczych, które tkwią w systemie zarządzania gospodarką narodową. Te mechanizmy mogą degradować, a nawet unicestwiać innowacyjność mikroekonomiczną, niezależnie od miejsca jej kreacji.

Uwagi
     Innowacyjność czy przedsiębiorczość faktycznie nie jest funkcją własności, lecz zarządzania, rzecz jednak w tym, że zarządzanie, nie we wszystkim oczywiście, lecz przynajmniej w zasadniczych sprawach polityki gospodarczej, jest w znacznej mierze zdeterminowane przez stosunki własności. Innowacyjność i przedsiębiorczość również mają różne oblicza i różne skutki dla ich uczestników, i stosunki własności, zarówno ze względu na kierunki działań, jak i ich skutki, też nie pozostają tu bez znaczenia. Przypuszczam, że to powinny być sprawy oczywiste. Peter Drucker ma niewątpliwie rację w stosunku do pewnych sytuacji menedżerskich i pewnych menedżerów, myli się natomiast raczej, gdy swoje wnioski rozciąga na wszystkie sytuacje menedżerskie i wszystkich menedżerów. Przypuszczam, że to też powinno być dość oczywiste.
     Przedsiębiorstwa prywatne mają przeważnie przewagę konkurencyjną nad państwowymi (i „innymi formami własności”) z wielu powodów. Za dużo ich jest, i zbyt złożonych, żeby je w tym miejscu nawet wymieniać. Jeśli jesteśmy w stanie zapewnić, żeby powodzenie samych przedsiębiorstw prywatnych zamieniało się w powodzenie społeczeństwa ogółem - nie ma sprawy. Jeśli występują z tym jakieś problemy, a występują, trzeba myśleć przynajmniej o „wentylach bezpieczeństwa” przed skutkami powszechnej prywatyzacji i wszechogarniającej konkurencji „dla zysku”.
     Jednocześnie przedsiębiorstwa państwowe (i „inne formy własności”) , z założenia mające lepiej od prywatnych dbać o interes publiczny, przegrywając walkę konkurencyjną, faktycznie, w rezultacie końcowym doprowadzają do tego, że interes publiczny przeważnie wychodzi na tym jeszcze gorzej. Błędne koło! Dlaczego za często przegrywają? Znowu za dużo przyczyn wzajemnie się przenikających, żeby, w tym miejscu je wymieniać. Nawet niska jakość zarządzania, rzucająca się czasami na pierwszy rzut oka, wymaga odpowiedniego kontekstu, i wtedy znowu sprawa zaczyna się dalej komplikować. Problemy nie są chyba zupełnie „bez wyjścia”, podobnie jak pogodzenie rynku z planem, konkurencji ze współpracą, sektorów publicznych z prywatnymi itp., ale kiedy i jak? Naturalnie, konkretnie! I w miarę bezkolizyjnie. Bo hasłowo, to można: nawet niespecjalnie trudno (oczywiście hasłowo).
Anonimus

Ociężałość innowacyjna polskiej gospodarki (str. 95)

    W rozwiniętej gospodarce rynkowej wszystkie przedsiębiorstwa bez względu na formę własności, muszą być proinnowacyjne, bo taki jest wymóg logiki gospodarowania i konkurowania. Nasza gospodarka uspołeczniona nie była i nadal nie jest innowacyjna, gdyż kierująca nią administracja nie miała i ciągle nie ma motywacji do inwestowania w innowacje. W przeszłości sektor uspołeczniony cechowała wyjątkowa ociężałość innowacyjna, a jednocześnie nadmierna skłonność do inwestowania, często rozrzutnego. (...) Z wynikami ilościowymi nie szła w parze należyta troska o efektywność wprowadzonych innowacji, słabe było ich upowszechnianie, a wiele z nich ograniczało się do tzw. pozornych nowości sprzedawanych po wyższych cenach⁵⁵.
    Tendencje te utrzymują się nadal, co utrudnia i tak już bardzo niski , wyniesiony z przeszłości, poziom te4chniczny gospodarki. (...)
Własność prywatna jest słaba, a poza tym działa na zasadach zbliżonych do wczesnego kapitalizmu. Ceny są tylko pozornie regulowane przez rynek... W wielu dziedzinach wytwórczość nie ma konkurencji...
Dotychczasowe rozwiązania doprowadziły innowacyjnośc gospodarki do impasu. (...)
Przedsiębiorstwa nadal działają niesprawnie, ich egzystencja wciąż polega na zmianach ilościowych i dramatycznym poszukiwaniu oszczędności (nawet na wydatkach bhp i socjalno - bytowych), nie zaś na zmianach technologiczno - organizacyjnych ...
    W istniejącej sytuacji rozsądna prywatyzacja może i powinna odegrać ważną rolę w przezwyciężaniu pasywności i ociężałości innowacyjnej przedsiębiorstw.
    Prywatyzacja jest bardzo złożonym procesem gospodarczym mającym liczne wymiary. Toteż, jeśli ma ona przynieść spodziewane rezultaty, nie może być wartością samą dla siebie, ani też elementem ideologii, lecz dobrze przemyślaną kompleksową operacją połączoną z przekształceniami struktur zarządzania, zasad obiegu kapitału, logistyki systemu gospodarczego, zachowań społecznych, sposobów użytkowania środowiska itp.
    Musi ona zatem stać się ważnym instrumentem porządkowania gospodarki przedsiębiorstwa, zmiany jego filozofii i ekonomiki działania, a także reguł zarządzania.
    W każdym też przypadku musi być wprowadzona na zasadzie strategii, a nie taktyki. (...)...co oznacza, że musi być ona dobrze opracowana przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa, która powinna wiedzieć, jakie działania należy podjąć i jakie będą ich następstwa⁵⁸.

Drogi prywatyzacji (str. 97)

    Proces prywatyzacji został uregulowany przepisami ustawy... o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych... Ustawa ta wraz z aktami wykonawczymi stanowi obowiązującą podstawę prawną przekształceń własnościowych. Precyzuje ona istotę i formę przekształcania przedsiębiorstwa państwowego w spółkę prywatną, a także zakres jej stosowania. W ustawie tej przewiduje się dwie podstawowe drogi („ścieżki”) prywatyzacji: kapitałową (pośrednią) i likwidacyjną (bezpośrednią).
    Prywatyzacja kapitałowa polega na przekształceniu - w pierwszym etapie - przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, przy czym przekształcenie to nie jest zawiązaniem nowej osoby prawnej (spółki), lecz tylko jej transformacją.   (...)
    Ten etap transformacji przedsiębiorstwa nazywa się często mianem komercjalizacji. (...)
    Zgodnie z postanowieniami ustawy prywatyzacyjnej (etap drugi) w ciągu dwóch lat od momentu przekształcenia przedsiębiorstwa w spółkę (rejestracja spółki) Minister Przekształceń własnościowych powinien sprzedać akcje (udziały) spółki prywatnym osobom trzecim, czyli dokonać właściwej prywatyzacji.
    Prywatyzacja likwidacyjna polega na poddaniu przedsiębiorstwa państwowego likwidacji w celu:
-   sprzedaży przedsiębiorstwa lub zorganizowanych części jego mienia (np. zakładów, sklepów, punktów usługowych itp.);
-   wniesienia przedsiębiorstwa lub zorganizowanych części jego mienia do spółki;
-   oddania spółce na czas oznaczony przedsiębiorstwa lub zorganizowanych części jego mienia do odpłatnego korzystania.

    Decyzję o likwidacji podejmuje organ założycielski z własnej inicjatywy, bądź na wniosek rady pracowniczej przedsiębiorstwa... (...)
    Likwidacja w celu oddania do odpłatnego korzystania mienia przedsiębiorstwa może nastąpić, jeżeli:
(...)
    Oddanie mienia do odpłatnego korzystania następuje na podstawie umowy zawartej w imieniu Skarbu Państwa przez organ założycielski. (...)
   (...)
     Wśród tych for, likwidacji przedsiębiorstw państwowych najpopularniejszą metodą prywatyzacji jest odpłatne korzystanie przez spółkę z majątku likwidowanego przedsiębiorstwa. Jest to tzw. forma leasingowa, która stała się u nas ważną „ścieżką” przemian własnościowych przede wszystkim firm średniej wielkości ⁵⁹. Forma ta jest bowiem bardzo dogodna dla transformacji własnościowej przejmowania przez pracowników mienia państwowego. Mienie to pozostaje nadal własnością Skarbu Państwa, a spółka w zamian za korzystanie z niego odprowadza do Skarbu Państwa opłaty dzierżawne a także raty kapitałowe, co powoduje, że dzierżawiony majątek może stać się jej własnością.
    Rozwiązanie to zwane często leasingiem pracowniczym jest wyrazem realizacji idei akcjonariatu pracowniczego i stwarza relatywnie korzystne warunki (długi okres spłaty, względnie niski wkład początkowy, korzystne oprocentowanie kredytu) przejmowania mienia firm państwowych przez ich załogi, nie zawsze jednak w sposób efektywny⁶⁰.
    Proces prywatyzacji i zastosowana droga jego realizacji są ważnym czynnikiem rozwoju podmiotów gospodarczych, urzeczywistnienia sektorowych oraz regionalnych programów restrukturyzacyjnych. Toteż nie może on i nie powinien sprowadzać się do powszechnej prywatyzacji i uwłaszczenia społeczeństwa w imię haseł politycznych. Nie powinien się on więc przekształcać w jakąś formę rozdawnictwa majątku narodowego, zwłaszcza zaś tzw. elicie zarządzającej, gdyż tego typu uwłaszczenie nie jest ani efektywne ani sprawiedliwe. Co więcej, powoduje ono, że kapitał akcyjny przekształca się w kapitał spekulacyjny, a to źle służy procesowi prywatyzacji i wzmaga społeczną niechęć oraz opór wobec jej przyspieszenia.
    Idea prywatyzacji sprowadza się do w zasadzie liczącej się zmiany jakościowej w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa państwowego. Toteż „zabieg” prywatyzacji powinien uwzględniać przede wszystkim wymogi ekonomiczne i podlegać podstawowym prawom i zasadom nauki z zakresu organizacji⁶¹.
    Powszechnie uważa się, że najkorzystniejszą formą prywatyzacji jest akcjonariat pracowniczy zasadzający się na idei tzw. kapitalizmu ludowego. Idea ta została rozwinięta w Stanach Zjednoczonych, gdzie stworzony został pewien model pracowniczej własności akcji (ESOP - Employee Stock Ownership Plan) jako ważna forma poszerzenia procesów partycypacji. W tym systemie zakupy akcji przez pracowników są automatycznie kredytowane przez bank komercyjny na poczet przyszłych dywidend. Bank jest więc faktycznym posiadaczem dywidend pracowniczych do czasu pełnego spłacenia akcji razem z oprocentowaniem. Jest to dla pracownika korzystna forma zakupu akcji, gdyż jego oszczędności nie ulegają zmniejszeniu, a jego akcje są finansowane przez dywidendę, co po pewnym czasie pozwala mu stać się faktycznym, a nie tylko potencjalnym właścicielem akcji.
    Zmienia się jednak jego status formalny, ma on bowiem prawo współwłasności do uczestniczenia w zgromadzeniu akcjonariuszy i ma też prawo głosu, oczywiście proporcjonalnie do posiadanego udziału. Do chwili spłacenia dywidendami zaciągniętego kredytu nie ma on naturalnie prawa do swobodnej sprzedaży akcji.
    Ta forma akcjonariatu sprawia, że pracownicy nie stają się rzeczywistymi dysponentami pakietów kontrolnych swoich firm, gdyż ich udział we własności przedsiębiorstwa nie jest duży (nie przekracza 15%), ale silniej identyfikują się z decyzjami podejmowanymi przez właścicieli firmy i są bardziej zainteresowani wprowadzaniem innowacji i rozwojem firmy, gdyż to powiększa kapitał, a także majątek osobisty akcjonariuszy.
    Tak pomyślany akcjonariat pracowniczy nie jest więc źródłem dopływu kapitału, lecz pobudzenia motywacji. Tej jego roli nie należy jednak przeceniać, gdyż pracownicy zazwyczaj preferują rozwiązania doraźne nastawione na szybkie zyski i mogą utrudniać budowę strategicznej pozycji firmy wymagającej inwestowania w przyszłość.
    W wielu dziedzinach gospodarki potrzebne są poważne inwestycje i zmiany technologiczne, których akcjonariat pracowniczy nie jest w stanie zapewnić. W takim przypadku korzystniejszą formą jest sprzedaż przedsiębiorstwa inwestorowi krajowemu bądź zagranicznemu albo też przekształcenie go w spółkę z udziałem kapitału zagranicznego. Za szczególnie korzystne uważa się zwłaszcza spółki typu joint ventures (wspólnego ryzyka), gdyż stanowią one źródło kapitału, technologii i innowacji w zarządzaniu, które zagraniczny wspólnik wnosi do firmy, a także stwarzają możliwości poszerzenia rynku zbytu dzięki dostępowi do dobrego znaku firmowego i zachodniego rynku⁶⁴. Praktyka wykazuje, że głównie te właśnie firmy, tj. sprzedane inwestorowi zagranicznemu oraz zorganizowane na zasadzie aliansów firm krajowych z dobrymi firmami zachodnimi osiągają wysoką efektywność ekonomiczną i zapewniają dobrą sprawność całego procesu prywatyzacji.

Strategia prywatyzacji (str. 103)

    Opracowanie strategii prywatyzacji wymaga zarówno diagnozy stanu istniejącego, jak i identyfikacji możliwości przyszłego rozwoju, tak w odniesieniu do potencjału przedsiębiorstwa jak i warunków jego otoczenia. Z uwagi na zastój innowacyjny, możliwości w tym zakresie jest wiele. Ich wykorzystanie, może w stosunkowo krótkim czasie dać znaczące, odczuwalne rezultaty. Niektóre z takich możliwości pokazuje tabela 4.

TABELA 4. Działania podnoszące efektywność firmy (b. duży skrót. Anonimus)

      Działania                Proponowane instrumenty                                  Przewidziane efekty

Obniżanie kosztów   Badanie metod pracy                                                   ...
bezczynności            Analiza wartości organizacji produkcji
                                Analiza wartości organizacji i zarządzania               Znaczące usprawnienia.
                                 Strateging                                                             Oprac. kompleksowego
                                                                                                             systemu zarządzania

Aktywne wyko-        Analiza wartości organizacji i zarządzania
rzystanie szans           Harmonogramy wdrożeń (PERT) powiązane
                                 z systemami motywacji
                                 Systemy wczesnego ostrzegania
                                 Systematyczne symulacje komputerowe                  Wypracowane decyzje.
                                                                                                                Warianty działań.
Obniżanie kosz-         Budowa systemu „piramida kosztów”
tów ukrytych              Analiza wartości procesów prod.-usł.

Uwagi
Mogę tylko dodać, że wtedy była już najwyższa pora, żeby ideologię ekonomiczną i organizacyjną zacząć wreszcie fachowo konkretyzować/analizować. Piękne hasła i ogólnoteoretyczne teorie też są potrzebne, ale nie wolno było przechodzić do porządku dziennego nad tym, że komputery mielą sieczkę, że rachunek kosztów jest wręcz prymitywnie zniekształcony, że rachunek ekonomiczny nadal buja w obłokach, że co mądrzejszy/sprytniejszy nadal liczy przede wszystkim na własny zdrowy rozum, że kadra zarządzająca, z przyczyn oczywistych słabo przygotowana do gospodarki rynkowej, i w ogóle do traktowania zbyt serio podręcznikowej ekonomii, pójdzie po najmniejszej linii oporu itd. itp.
Dlaczego tak trudno było/jest o tym przekonać? Co wiemy dzisiaj konkretnie na te tematy, pomijając populistyczne hasła? Czy praktyczna skonkretyzowana teoria ekonomii/ekonomiki, przenikająca się wzajemnie z teorią ogólną tej samej ekonomii/ekonomiki, faktycznie była/jest tylko bezsensowną „wydumką”?
Nie wykluczam też, że się mylę zanadto uogólniając znane sobie sytuacje (także z literatury) i wygłaszam „oburzające” lub bezsensowne poglądy.
Anonimus

W procesie opracowywania strategii prywatyzacji trzeba uwzględnić wiele czynników: nie tylko aspekty fachowo-rzeczowe, lecz także społeczne, organizacyjne, psychologiczne, a nawet polityczne. (...)
Wielość kryteriów i uwarunkowań skuteczności prywatyzacji powoduje, że trudno jest formułować jakieś strategie wzorcowe, a w ich ramach wytyczać konkretne działania obligujące kadrę kierowniczą. Warto jednak pokazać problemy, jakie pojawiają się w procesach prywatyzacyjnych, o czym nie należy zapominać, przygotowując się do ich podjęcia.
Przykładowo problemy te można ująć w sposób następujący:

- ocena aktualnego położenia przedsiębiorstwa i stanu ... w czasie wprowadzania prywatyzacji
- stworzenie ... (wizji strategicznej)
- wytyczenie celów łączących przedsiębiorstwo z przyszłością otoczenia...
- określenie zdolności przedsiębiorstwa do wprowadzenia nowych rozwiązań...
- ponowne zdefiniowanie rynku w każdym segmencie, rozpoznanie nowych możliwości zbytu...
- poddanie zasadniczym cięciom struktury hierarchicznej...
- sporządzanie planów trzyletnich lub pięcioletnich mających na celu sanację przedsiębiorstwa, umożliwienie mu „powrotu do zdrowia” ...
- zapewnienie rzetelnego poinformowania pracowników...
- unikanie działań zaspakajających tzw. partykularne interesy...*

     * Scenka z filmu Kowboju do dzieła:
„ -   Pamiętasz, co ci mama zakazywała?
    -   Pamiętam.
    -   Rób to teraz!”
Anonimus

Konieczność przyspieszenia prywatyzacji (str. 107)

    Prywatyzacja jest bezsprzecznie jednym z wielkich wyzwań, jakie stoją dzisiaj przed naszą gospodarką. Wyzwaniu temu powinniśmy sprostać, przygotowując kompleksowy program jej wprowadzenia i traktując ją nie jako cel, czy operację polityczną polegającą na zmianie właściciela, a mówiąc dokładniej - zarządcy, lecz jako złożoną operację organizacyjną przekształcającą stosunki własnościowe, ale służącą głównie do podniesienia efektywności ekonomicznej przedsiębiorstw, uczynienia majątku narodowego bardziej produktywnym, a więc efektywnym społecznie.
    Prywatyzacja powinna więc stać się silnym elementem strategii rozwojowej gospodarki i szeroko pojętej restrukturyzacji. Powinna ona pomóc przedsiębiorstwom w przezwyciężaniu ich zacofania technicznego i kulturowego w przystosowaniu się do reguł gospodarki rynkowej⁶⁶. W konsekwencji powinna być ona potraktowana na zasadzie strategii zarządzania zmianami dokonywanymi w ramach przeprowadzanej przez rząd restrukturyzacji gospodarki. Logikę takiego podejścia do prywatyzacji prezentuje rys. 24.
(...)
    Prywatyzacji nie należy wprowadzać „na siłę” kosztem osłabienia własności uspołecznionej, jako formy dla niej konkurencyjnej, lecz w obu formach należy zadbać o pobudzenie i ożywienie „zdrowej” przedsiębiorczości, która zapewni ludziom pracę i godziwe zarobki, firmom - zyski i obroty, a budżetowi państwa - potrzebne dochody. Nie należy jej także spowalniać, tłumacząc to potrzebą dobrego przygotowania programu, czy sprawowania kontroli nad właściwym przebiegiem i zapewnieniem wysokiej jakości. Siłą sprawczą prywatyzacji nie powinny więc być decyzje polityków, lecz prawa ekonomii i normy zachowań na rynku.

Uwagi
    Problem w tym, że, niezależnie od poczynań polityków i ideologów, „prawa ekonomii” i „normy zachowań na rynku” też są różne, różnie znane i różnie stosowane. Może więc wyjść i tak, że stosując się do nich:
- zamiast „zdrowej” przedsiębiorczości - wyjdzie nam „niezdrowa”;
-   zamiast zapewnienia ludziom pracy i godziwych zarobków - wyjdzie nam pozbawienie ludzi pracy i godziwych zarobków;
-   zamiast zapewnienia firmom zysków i obrotów a budżetowi państwa - potrzebnych dochodów, wyjdzie nam, co prawda uzyskanie przez niektóre firmy wysokich zysków, ale jednocześnie pozbawienie budżetu państwa potrzebnych dochodów (nie licząc tymczasowych - ze sprzedaży przedsiębiorstw i oszczędności z ograniczenia dofinansowywania nierentownych przedsiębiorstw).
    Jeszcze gorzej, gdy źle przygotowaną prywatyzację, w imię pewnych celów, rozpoczyna się od firm dobrze prosperujących lub przynajmniej mających szansę bycia konkurencyjnymi.
    Tematy drażliwe. Dla pewnego usprawiedliwienia źle prywatyzujących ale mających czyste ręce, mogę powiedzieć, że po prostu nie mieliśmy odpowiednio przygotowanych kadr... i chyba nikt na świecie ich wtedy nie miał. Pewnym pocieszeniem jest też fakt, że niektórym państwom prywatyzacja się jeszcze mniej powiodła, a grabież lepiej.
Anonimus


Pobudzanie i rozwój innowacyjności firmy (str. 109)

Dla prawidłowego programowania procesów innowacyjnych potrzebne jest z pewnością odpowiednie sprzężenie nauki i badań z praktyką, dostatecznie silna stymulacja ekonomiczna, korzystne warunki techniczne, organizacyjne i finansowe, a także stworzenie właściwego klimatu innowacyjnego, w którym cenione są wysoko nowości i ulepszenia, wyobraźnia, pomysłowość, elastyczność i odwaga.

    W teorii zarządzania istnieje wiele wskazań i propozycji, których stosowanie ułatwia znakomicie pobudzanie i rozwój innowacyjności w przedsiębiorstwie⁶⁷. Szczególnie warte polecenia mogą być poniższe dyrektywy:
    Po pierwsze, stałe poszukiwanie przez kierownictwo innowacyjnych rozwiązań, otwartość kadry technicznej na nowości... (Nie tylko kadry technicznej. Przyp. Anonimus).
    Po drugie, tworzenie w przedsiębiorstwie bazy informacyjnej o innowacjach.
    Po trzecie, określenie kierunków działalności innowacyjnej ...
    Po czwarte, stwarzanie odpowiednich warunków dla działalności innowacyjnej ...
    Po piąte, stwarzanie struktur organizacyjnych sprzyjających innowacyjności. Promowanie innowacji wymaga zlikwidowania balastu administracyjnego, skomplikowanych systemów sterowania i kontroli, a więc uwolnienia przedsiębiorstwa od biurokracji. Biurokracja bowiem degraduje znaczenie kreatywności, wynaturza system etyczny, zastępuje rzeczowość pozorami , odrywa działanie od odpowiedzialności, język od znaczenia.
    Po szóste, delegowanie zadań i kompetencji, zwiększanie poczucia podmiotowości pracowników.
    Po siódme, pobudzanie inwencji i przedsiębiorczości pracowników.
    Po ósme, włączanie pracowników w proces zmian.
    Po dziewiąte, doskonalenie umiejętności kierowania ...
    Po dziesiąte, unikanie nadmiaru zmian i pseudonowości. (dodał bym do tego: „także i nowości/zmian nieracjonalnych w danych warunkach lub do danych celów”. Anonimus)

Strategiczne zasady innowacji (str. 113)

    Tworzenie i wprowadzanie innowacji jest zawsze zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa.
Wprowadzenie innowacji jest z pewnością trudnym zadaniem wymagającym pokonania wielu barier, nawyków i metod działania.
    Konieczna jest więc zmiana świadomości i postaw decydentów i menedżerów, ich otwarcie się na nowości i nowe kreatywne podejście do kierowania gospodarką.
    Dzisiaj, w okresie wprowadzania radykalnych zmian w systemie gospodarowania, powinny powstawać korzystne warunki dla innowacji.
    Politykę innowacji wyznacza oczywiście zawsze filozofia przedsiębiorstwa. O ile wiec rząd może i powinien stwarzać sprzyjające warunki prawno-ekonomiczne i klimat społeczny dla rozwoju przedsiębiorczości, to już od samych przedsiębiorstw zależy, czy potrafią przełamać niedobre przyzwyczajenia i właściwie wykorzystać nowe możliwości.

Na marginesie
Rzecz w tym, aby nowe możliwości (i ich obwarowania) nakłaniały do działań rzetelnych i choć jako tako zrównoważonych społecznie.
Pomiędzy przedsiębiorczością a spekulacją a czasami nawet i zwykłym kanciarstwem, w niesprzyjających warunkach może przebiegać płytka granica.
Doświadczenia niedawnej przeszłości z negatywnym dostosowywaniem się podmiotów gospodarczych (co prawda, niezbyt dobrze rozeznane), pomimo zmian ustrojowych (a nawet dlatego), powinny dać sporo do myślenia.
Anonimus

Ważne zagadnienia i problemy (str. 116)

1. W gospodarce odznaczającej się silną konkurencją zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwa i sukcesów na rynku jest w zasadniczej mierze zależne od innowacji. Toteż w nowoczesnych firmach są tworzone systemy innowacyjne rozumiane jako zinstytucjonalizowane mechanizmy kreowania, rozwijania i wprowadzania w życie nowych pomysłów i koncepcji.

2. Procesy innowacyjne są dzisiaj silnie stymulowane przez rządy, gdyż służą one umacnianiu „narodowej niezależności”.   Im bowiem mniejszy kraj, im mniejsze są jego możliwości ekonomiczne, tym większa jest jego zależność od wielkich korporacji i większe ograniczenie autonomii w dziedzinie nauki i techniki. Toteż w wielu krajach tworzy się specjalne programy rządowe związane z rozwojem specyficznych produktów i przemysłów, a także korzystne warunki dla powstawania i rozprzestrzeniania się nowych przodujących technik i technologii, a więc promujące rodzime innowacje. Narzędzia stymulowania innowacji przez rządy są bezpośrednie i pośrednie. Bezpośrednie to np. finansowanie prac badawczych i rozwojowych, preferencyjne kredytowanie, częściowe umarzanie długów, zamówienia rządowe, wspólne rządowo-przemysłowe programy badawcze, pomoc finansowa przy wprowadzaniu innowacji itp. Pośrednie zaś to kredytowanie wysokiego ryzyka, kredytowanie eksportu, polityka patentowa, ulgi podatkowe, normy i regulacje techniczne itp.

3. Rosnąca konkurencja, nowe możliwości technologiczne i nasilające się potrzeby rynku i społeczeństwa wymagają szerokiego rozumienia innowacyjności. Sprowadzanie innowacji do nowych produktów i nowych procesów osłabia kreatywność firmy. Potrzebne jest zrozumienie, że innowacyjność odnosi się do wszystkich zdolności całego przedsiębiorstwa, wszystkich jego sfer i szczebli zarządzania. Musi to więc być lepsza technologia, lepsza konstrukcja, wyższa jakość... lepsza organizacja... ale i lepsze rozwiązania w zakresie informacji i komunikacji interpersonalnej, rachunkowości... marketingu...

4. Innowacje powinny stać się najważniejszym czynnikiem strategicznym i przedmiotem „agresywnych” działań strategicznych.   Dotychczasowe działania większości firm koncentrują się głównie na utrzymaniu osiągniętego poziomu produkcji, albo pełnym wykorzystaniu istniejących możliwości. Muszą więc one dokonać „przełomów” programowych, jakie są związane nieuchronnie z przyjęciem innowacyjnej orientacji rozwoju. Oznacza to bezwarunkowe nastawienie się na rynki światowe, myślenie w skali globalnej, stałe poszukiwanie rozwiązań nowatorskich...

5. Zarządzanie innowacyjne należy uznać za wiodący czynnik postępu w nadchodzących latach.   Podstawowa jego maksyma powinna brzmieć: „sukces przedsiębiorstwa to szybkie wdrożenie innowacji i szybkie ich zweryfikowanie na rynku”.

6. Kierownictwo firmy powinno stwarzać systemowe warunki sprzyjające tworzeniu, rozwojowi i dyfuzji informacji... W wielu przedsiębiorstwach procesy innowacyjne są jednak hamowane wskutek błędów popełnianych przez kierownictwo. Błędy te, to:
- izolacja kadry najwyższego szczebla,..., kierowanie nastawione na władzę nie na rynek,
- nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych...,
- fałszywe kryteria promocji pracowników, formowanie ich mentalności urzędniczej - posłusznych konformistycznych podwładnych, którzy nie ryzykują i nie popełniają błędów,
- dominacja krótkiego horyzontu czasu...,
- niedostateczne zgranie decydujących funkcji...
- niedostateczny strumień informacji...

7. Innowacje są możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy chcą współpracować przy ich tworzeniu i wdrażaniu. Tak jak jeden sukces generuje następny, tak niepowodzenie działa z odwrotnym skutkiem. Aktywne motywowanie pracowników do innowacji i aktywne tworzenie „przestrzeni” dla ich powstawania i rozwoju są podstawowym warunkami osiągania sukcesu. W praktyce innowacje napotykają jednak na opór ze strony pracowników, który stanowi poważną barierę do ich wprowadzania. Przyczyną tego oporu są np. obawy o obniżenie się poziomu zarobków, podwyższenie intensywności pracy, pogorszenie warunków pracy, utratę pozycji w przedsiębiorstwie... Ważną jego przyczyną może też być sposób wprowadzenia zmian... Toteż niezbędne jest tzw. psychologiczne przygotowanie innowacji...

8. Wprowadzanie innowacji nie powinno być działaniem sporadycznym, okazjonalnym, lecz dobrze przemyślanym i zaplanowanym, a więc powinno być wprowadzane na zasadzie strategii. Kierownictwo powinno więc przedstawić pracownikom wizję przyszłości firmy i zaproponować im podejmowanie działań uważanych za wartościowe i przez nie preferowane. (...)

9. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno opracować strategię promowania innowacji, polegającą na poszukiwaniu szans rozwoju w zdobywaniu nowych rynków, inwestowaniu w nowoczesne technologie, wyposażenie i kompleksowy serwis. (...)

10. Dla prawidłowego pobudzenia i rozwijania działań innowacyjnych kierownictwo powinno opracować politykę innowacyjną firmy polegającą na systematycznym poszukiwaniu źródeł innowacji i rozwijaniu innowacyjności własnych pracowników... (...)

Roz.| Zarządzanie zasobami pracy | 3 |

Potrzeba nowych zasad zarządzania (str. 123)

    W każdym przedsiębiorstwie zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być integralną i najważniejszą częścią sztuki zarządzania . Każde przedsiębiorstwo powinno formułować strategiczne plany personalne oraz poszukiwać możliwości zapewnienia sobie perspektyw rozwoju i przewagi konkurencyjnej w drodze inwestowania w kapitał ludzki. Ludzie bowiem, ich wiedza i kwalifikacje, inwencja i skłonności do przedsiębiorczego działania, a także wytrwałość w pokonywaniu trudności to najważniejszy strategiczny czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. „Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie i doświadczenie - podkreśla M. Crozier - powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie mieć znaczenie uboczne (…) najlepsza racjonalność opiera się na zrozumieniu, docenieniu i dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują między sobą w dążeniu do jej uzyskania”¹.
    W systemie wolnej konkurencji istnienie i sukces przedsiębiorstwa zależą w dużej mierze od jego efektywności w konkurencji z innymi przedsiębiorstwami krajowymi i zagranicznymi. W związku z tym działalność wszystkich pracowników musi przyczyniać się do dobrej pracy i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Pracownicy muszą być elastyczni, kreatywni i dobrze umotywowani, muszą akceptować innowacje zmierzające do zwiększenia konkurencyjności, a więc przyczyniać się stale do poprawy pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Oznacza to zasadniczą zmianę podejścia do polityki zatrudnienia i gospodarowania zasobami ludzkimi, odchodzenia od aspektów ilościowych na rzecz jakościowych, tzn. rozwijania wartości intelektualnych, które ludzie posiadają i wzmacniania motywów, którymi kierują się w swoim dążeniu do lepszej pracy, zmian i postępu.
   (...)

Polityka zatrudnienia (str. 125)

    W gospodarce rynkowej, gdzie państwo ma relatywnie mały wpływ na stosunki przemysłowe i negocjacje między pracodawcami i związkami zawodowymi, zmienia się zasadniczo rozumienie polityki zatrudnienia stanowiącej zespół zasad i metod sterowania zasobami pracy w celu ich zastosowania w społecznym procesie wytwarzania dóbr i usług zgodnie z zasadą wolności wyboru i racjonalnego wykorzystania naturalnych oraz nabytych kwalifikacji ludzi. Państwo nie steruje już gospodarką zgodnie z opracowanymi przez siebie i narzuconymi jednostkom gospodarczym planami i samo już w stosunkowo wąskim zakresie występuje jako pracodawca. Stąd też warunki zatrudnienia są określone ramowo przepisami prawnymi a zasadnicze kwestie są wynikiem porozumień między stowarzyszeniami pracodawców i związkami zawodowymi.
    Przepisy i umowy ustanawiają normy minimalne, przedsiębiorstwo może i często tak czyni, wykraczać poza te normy i ustalać warunki korzystniejsze. Państwo jednakże musi prowadzić określoną politykę zatrudnienia i rozsądnie wyznaczać oraz poszerzać swobodę w zawieraniu umów zbiorowych o pracę, gdyż częste spory między stronami mogą prowadzić do chronicznych napięć i konfliktów we współpracy i stać się wielkim utrudnieniem w zarządzaniu. Mogą one destabilizować przedsiębiorstwo kadrowo i ekonomicznie a także utrudniać zachowanie spokoju społecznego, potrzebnego dla konsekwentnej realizacji przyjętych strategii.
    W kształtowaniu tej polityki państwo powinno uwzględniać pewne rozstrzygnięcia międzynarodowe i kulturę własnego narodu. (...)
    Polityka zatrudnienia zależy także od wielu innych czynników składających się na specyfikę danego kraju... Szczególnie ważną rolę może też spełniać stosowana przez rząd polityka płacowa. Poziom płac i zasady kreowania wpływają na postawy pracowników, ich wydajność i sprawność działania, a to oznacza, że od poziomu i struktury płac zależy sukces przedsiębiorstwa i jego siła konkurencyjna na lokalnych rynkach, a nawet w konkurencji międzynarodowej.
    Polityka zatrudnienia prowadzona przez państwo a pośrednio też i przez przedsiębiorstwo musi więc opierać się na pewnych zasadach ogólnych, a jednocześnie uwzględniać specyficzne potrzeby gospodarki i społeczeństwa wynikające z danego etapu ich rozwoju. Oznacza to, że państwo może i powinno ustalać warunki ramowe dla prowadzenia polityki zatrudnienia także w mikroskali.
    Zasady polityki zatrudnienia zostały sformułowane przez Międzynarodową Organizację Pracy i przyjęte w formie konwencji (Konwencja 122)⁴. Zgodnie z jej postanowieniami prawidłowa polityka zatrudnienia powinna konsekwentnie zmierzać do realizacji trzech zasadniczych celów, tj. pełnego, racjonalnego i swobodnie wybieralnego zatrudnienia. Urzeczywistnienie tych celów wymaga tworzenia warunków , które umożliwiałyby:

- zatrudnienie wszystkich osób zdolnych do pracy,
- zapewnienie najbardziej racjonalnego (produktywnego) zatrudnienia...
- wolny wybór zawodu i miejsca pracy...

    Tak sformułowane cele polityki zatrudnienia nakładają na państwo ratyfikujące konwencję zbyt wielkie obowiązki, którym nie jest ono w stanie podołać. Nie jest w stanie im sprostać nawet kraj o nowoczesnej gospodarce.
    Ich przyjęcie oznacza, że polityka zatrudnienia powinna w swych rozwiązaniach brać pod uwagę nie tylko aspekt ekonomiczny, ale i społeczny, humanistyczny...
    Istniejące bezrobocie nie jest wcale zjawiskiem marginesowym...
    Pojęcie polityki zatrudnienia może być odnoszone z powodzeniem do przedsiębiorstwa, które w warunkach bezrobocia ma pełne możliwości prowadzenia takiej polityki. Przedsiębiorstwo interesuje szczególnie jeden aspekt tej polityki, a mianowicie racjonalne zatrudnienie. W warunkach występowania wolnych zasobów pracy (rynek pracodawcy) przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji uprzywilejowanej i może zaostrzyć kryteria i reguły racjonalizacji zatrudnienia. Jednakże ową racjonalizację pojmuje on z reguły zbyt wąsko i jednostronnie jako szansę doboru i zatrudnienia osób lepiej wykwalifikowanych, a przy tym godzących się na istniejące warunki, aby tylko zdobyć pracę.
    Tymczasem racjonalne zatrudnienie oznacza tworzenie warunków umożliwiających:
-   poziom zatrudnienia zgodny z rzeczywistymi potrzebami...
-   optymalną strukturę...
-   pełne i produktywne wykorzystanie czasu pracy
-   racjonalny wymiar i rozkład czasu pracy
-   optymalną intensywność pracy
-   właściwy poziom i strukturę ruchu zatrudnionych
-   bezpieczne i higieniczne warunki pracy...
-   zapewnienie godziwej płacy...
-   możliwość podnoszenia kwalifikacji...
-   prawidłowy awans...

Polityka zatrudnienia powinna konsekwentnie zmierzać do jego racjonalizacji, a nie tylko do redukcji personelu, jak to ma często miejsce w praktyce. Kierowanie zatrudnieniem zbyt silnie ukierunkowane na zmniejszenie personelu w celu obniżenia kosztów osobowych wpływa niekorzystnie na prawidłowe kierowanie kompetencjami i przekwalifikowaniami, a także komplikuje procesy adaptacyjne i integracyjne.
Ujemne skutki to⁵:
- utrata niektórych cennych specjalizacji zawodowych lub niedostateczne ich przekazywanie
- demobilizacja grup wiekowych zbliżających się do przedwczesnego końca kariery zawodowej
- redukowanie przodującego zespołu pracowników, od których zależy powodzenie operacji modernizacyjnych.

    Polityka zatrudnienia powinna... (...)
    W szczególności polityka ta powinna obejmować... (...)
     Szerzej cele w dziedzinie polityki zatrudnienia objaśnia rys. 26
     (...)

Strategiczne rozpoznanie zasobów pracy (str. 129)

    W gospodarowaniu zasobami pracy szczególnie ważne są elementy strategiczne, tj. dostosowanie tych zasobów do misji i celów strategicznych przedsiębiorstwa. „Elementy systemu personalnego - zauważa M. M. Kostera - muszą być tak dobrane, by odpowiadały możliwie najdokładniej przyjętej przez organizację strategii”⁷. Każde przedsiębiorstwo więc powinno planować zarówno wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i rozwój zawodowy pracowników... (...)
    Koncepcja ta zwana strategią personalną powinna zaowocować opracowaniem planu strategicznego zasobów pracy. Aby taki plan zbudować służby personalne powinny zgromadzić następujące dane⁸:
    -   ewolucja rozmiarów zatrudnienia i struktury kwalifikacji...
    -   wskaźniki wydajności
    -   struktura wieku
    -   poziom wykształcenia...
    -   przepływy wewnętrzne i zewnętrzne pracowników
    -   silne i słabe strony kompetencji zbiorowych w poszczególnych zawodach...
    -   sytuacja na krajowym i lokalnym rynku pracy...
    -   stan systemu informacji i komunikowania się...
    -   skuteczność środków dostosowawczych...
    -   stan organizacji i struktur...
(...)

Pobudzanie do działania (str. 134)

    Elementem zarządzania zasobami pracy wymagającymi szczególnej troski są rekrutacje personelu, jego kompetencje i motywacje. Dwa pierwsze czynniki są powszechnie przez firmy doceniane i w miarę rozsądnie stosowane. Trzeci czynnik natomiast jest wyjątkowo zaniedbany; motywacja jest najczęściej sprowadzana do manipulacji pracownikami.
    Granica między motywacją a manipulacją jest oczywiście płynna. W zarządzaniu drogą manipulacji ma się na względzie tylko korzyści przedsiębiorstwa, czy własne menedżera. Dzięki niej osiąga się naturalnie określone efekty, ale kiedy pracownik uświadomi sobie manipulacyjny charakter „kierowania” traci chęć do pracy i zaufanie do kierownictwa. W zarządzaniu przez motywację (management by motivarion) zawiera się udział pracowników w odpowiedzialności za wybrany kierunek działania, mają oni wpływ na korzyści własne i przedsiębiorstwa a ich działanie jest skierowane ku wizji jego przyszłości⁹. Pracownicy nie są traktowani instrumentalnie - jako narzędzia służące do osiągania celów przedsiębiorstwa, lecz także podmiotowo, jako autorzy sukcesów, za które otrzymują uznanie.
    (...)

Mała skuteczność portfela (str. 136)

    Wynagradzanie pracownika (płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety) powinno być podstawowym a zarazem skutecznym instrumentem rozbudzania i wykorzystania jego aktywności zawodowej. Stanowi ono bowiem podstawowe źródło dochodu pracownika i warunkuje zasadniczo poprawę jakości życia jego i jego rodziny oraz wzbogacenia sposobów i form spędzania wolnego czasu, to zaś, jak powszechnie wiadomo, stanowi ważną siłę napędową ludzkich działań¹². Można by przeto sądzić, że dla wielu polskich pracowników, zagrożonych ponadto dość częstą utratą pracy, wzrost płac jest skutecznym i powszechnie stosowanym środkiem pobudzania do efektywnej pracy i postępu. Tak jednak nie jest.
    Płaca nie spełnia właściwie roli motywacyjnej, a to z kilku powodów, które sprawiają, że rośnie znaczenie jej funkcji dochodowej, tzn. jako źródła zasilania budżetów rodzinnych, a nie stymulowania wyższej jakości pracy.
    Po pierwsze, ...
    ...
    Po czwarte, rośnie zainteresowanie głównie zarobkiem a nie pracą i upada etos pracy. Rzetelna praca staje się źródłem skromnego dochodu...
    Po piąte, utrzymuje się wciąż duży obszar gospodarki paralelnej (tzw. drugi obieg). Uczestnictwo w tej gospodarce zapewnia szybkie bogacenie się w sposób nielegalny, półlegalny a nawet legalny (wskutek niedoskonałego prawa). Staje się ono łatwym źródłem osiągania wielkich korzyści z pominięciem oficjalnych rozliczeń i obciążeń podatkowych (przemyt, afery, niekontrolowany handel, operacje finansowe itp.) Rozmiar tych korzyści nie jest oczywiście znany i możliwy do oszacowania. Nie podają tego oficjalne statystyki. Może o nim jednak świadczyć liczba krezusowych bogaczy, wielkość ich fortun oraz różne przejawy ostentacyjnej konsumpcji. Ich działanie i mała skuteczność władzy w karaniu naruszających prawo i dobre obyczaje niszczą morale i motywację do pracy.
    Po szóste, utrzymuje się niska pozycja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej, powodująca nieuzasadnione upośledzenie materialne i wieloraką deprywację potrzeb ludzi wykształconych, o bardziej rozbudowanej potrzebie samorealizacji. Ludzie wykształceni są nisko opłacani i mają też zazwyczaj niski status materialny, a co za tym idzie i mały prestiż społeczny. Jest to oczywiście relikt upadłego systemu, w którym apoteozowano znaczenie pracy produkcyjnej a pomniejszano rolę pracy twórczej, nieprodukcyjnej. Owocem tego reliktu jest dzisiaj fałszywa i społecznie szkodliwa gradacja rzeczywistych czynników bogactwa, którymi są nie inwestycje w „beton i cegłę”, lecz w wiedzę i kwalifikację ludzi (human capital)¹⁵. Ludzie wykształceni często rezygnują z posiadanych kwalifikacji oraz uzdolnień i poszukują sukcesu w tzw. biznesie, który nie zawsze zaspakaja ich aspiracje intelektualne i moralne.
    Po siódme, nie polepszają się warunki awansu zawodowego (także płacowego). Tam, gdzie utrzymuje się deformacja stanowiskowa kadr (karuzela kadrowa), o awansie decyduje nie rzetelna praca, kwalifikacje, starania, lecz najczęściej tzw. dobre układy, powiązania i spryt życiowy. W tej polityce kadrowej działa często paradoks Mancura Olsona, w myśl którego o awansowaniu ludzi nie zawsze decydują kwalifikacje , fachowość, troska o wspólne dobro, lecz takie czynniki jak: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia (strajki, internowanie), solidarność uczuciowa, upodobania, identyczność akceptowanych norm, itp.¹⁶. Podstawą do awansowania stają się więc tzw. kwalifikacje polityczne.
    Po ósme, małe jest znaczenie uczciwego postępowania ludzi i moralności w działaniach gospodarczych. Normy prawne, etyczne i obyczajowe tracą często swoją moc jako regulatory zachowań ludzi, a stosunek wielu osób zwłaszcza z kręgów elity władzy do tych norm ma charakter deklaratywny, mało zobowiązujący. Postawy i zachowania ludzi ulegają wyraźnej deformacji i wynaturzeniu... Taki stan rzeczy nie skłania do uczciwego traktowania swoich obowiązków i rzetelnego angażowania się w pracę, która ponadto nie zapewnia godziwego dochodu, ani wysokiego prestiżu w społeczeństwie.
    Po dziewiąte, pogarszają się warunki pracy. Niedostateczny jest stan bezpieczeństwa i higieny pracy... Jest to spowodowane trudną sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstw... a także brakiem właściwej troski o pracowników, którzy będąc w trudnej sytuacji ekonomicznej godzą się na wyniszczanie swoich sił i zdrowia. Złe warunki pracy upośledzają zdolność do działania, wywołują niekorzystne zmiany w stanie emocjonalnym, a także w strukturze motywacji zawodowej, powodują wzrost pobudliwości, napięcia, stany niepokoju, lęku i przygnębienia, niechęć do działania i wszelkiego wysiłku, przyspieszają narastanie zmęczenia i utrudniają biologiczną odnowę sił do pracy.
    Po dziesiąte, obniża się poziom zdrowotny społeczeństwa, a przez to spada jego gotowość do pracy i wszelkiego działania. Stan zdrowotny społeczeństwa jest bardzo zły. Wskaźniki charakteryzujące go plasują nas na ostatnich miejscach w Europie. (...)
    Po jedenaste, utrzymująca się niepewność jutra zagrożenie utratą pracy i obniżeniem poziomu życia, deprywacja potrzeb bezpieczeństwa socjalnego i poczucia stabilizacji. Deprywacja potrzeby bezpieczeństwa koreluje się ujemnie z potrzebą osiągnięć, ogranicza przedsiębiorczość i skłonność do ryzyka, uaktywnia zachowania przystosowawcze i ochronne, kieruje ludzki wysiłek na przeciwdziałanie skutkom regresu w warunkach bytu, powoduje załamanie się troski o wspólne dobro, a nade wszystko prowadzi do nasilenia się frustracji, konfliktów i agresji... Szczególnie niebezpieczne jest tutaj zagrożenie utratą pracy (zwolnienia grupowe, redukcja itp.) odbierające nie tylko motywację do działania, ale i nasilające procesy patologii.

W poszukiwaniu źródeł motywacji (str. 141)

    W każdym przedsiębiorstwie istnieje określona hierarchia motywów zależna od subiektywnej percepcji istniejących w nim warunków. Generalnie jest tak, że pracownicy preferują te wartości, który brak odczuwają najbardziej i które wyżej cenią, a także te, które uważają za bardziej realne do osiągnięcia. W świetle różnych badań pracownicy cenią sobie wysokie zarobki, stałość pracy, kreatywność pracy (sensowność pracy), możliwość rozwoju i awansu, zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, dobre stosunki z przełożonymi i współpracownikami, samodzielność działania, poczucie bezpieczeństwa w pracy, dobre warunki środowiskowe..., dogodny rozkład czasu pracy, informowanie ich o sytuacji przedsiębiorstwa, korzystne świadczenia socjalne.
    Te i inne motywy (czynniki motywacji), stosowane na zasadzie komplementarności, tj. wzajemnego wspomagania się, tworzą sytuację motywacyjną pracownika (nęcącą, obojętną, bądź zniechęcającą) i jako układ (system) decydują o kierunku i natężeniu jego motywacji... (...)
    Konkretny kształt motywacji w przedsiębiorstwie jest więc praktycznie pochodną kilku zasadniczych wartości (potrzeb), które pracownicy cenią najbardziej i pragną osiągnąć, pod warunkiem jednak, że efektywna praca jest najskuteczniejszym sposobem ich zdobywania. Te wartości to przede wszystkim:
    Po pierwsze, dobra płaca rozumiana jako wynagrodzenie za pracę - godziwe i sprawiedliwe. (...)
    Po drugie, możliwość awansu. Kryteria i sposoby awansowania wpływają w sposób zasadniczy na postawę pracowników wobec pracy; atmosferę w przedsiębiorstwie, a także na ich poglądy i postawy wobec rzeczywistości. Awans prawidłowy, wynikający z autentycznej wiedzy, kwalifikacji i zasług dla przedsiębiorstwa, wpływa korzystnie... (...) Awans niesprawiedliwy... niszczy morale pracowników... (...)
    Po trzecie, sprawna i humanistyczna organizacja pracy. (...)
    Po czwarte, dobre warunki pracy... (...)
    Po piąte, dobry klimat psychospołeczny. (...)
    Po szóste, partnerskie stosunki i włączenie pracowników do procesu decyzyjnego. (...) Przełożeni powinni mobilizować ich do działania w określonym kierunku, ale nie na zasadzie, że ten zwycięża, kto ma władzę, lecz ten, kto ma rację. (...)
    Po siódme, kształtowanie i doskonalenie kompetencji. (...)

Imperatyw doskonalenia motywacji (str. 148)

    Proces motywacji może być wyzwalany pod wpływem różnych bodźców i w różny sposób. (...)

Aby dobrze motywować pracownika, trzeba oddziaływać na niego z różnych stron, a więc stosować cale zespoły bodźców wyzwalających motywy komplementarne, wzajemnie wzmacniające się w działaniu.

    Trzeba tworzyć sytuacje motywacyjne nęcące, zachęcające a nie karzące, zniechęcające, opierające się na poczuciu lęku i zagrożenia, które według obiegowej opinii wywołują ducha walki w przedsiębiorstwie i ułatwiają przezwyciężanie jego ospałości. Lęk i zagrożenie nie są najlepszymi mechanizmami działania ludzi, gdyż tworzą one osobowość defensywną i agresywną, zmuszają do pracy, ale nie wytwarzają do niej zamiłowania, ograniczają energię, pomysłowość i inicjatywę, wzmagają chęć ucieczki z przedsiębiorstwa. Walka w obronie posiadanych wartości (zagrożenie ich utratą) niszczy wzajemną pomoc i współpracę ludzi, osłabia efekt synergetyczny wynikający z działania na rzecz wspólnego dobra. Maksymalną mobilizację ludzkich sił, uzdolnień i energii może dać jedynie (na dłuższą metę) system motywacji ustawiony pozytywnie, w którym bilans nagród zdecydowanie przewyższa bilans kar, a więc w którym środkami wzmacniania motywacji są takie czynniki jak: właściwe i godziwe wynagradzanie i nagradzanie, odpowiedni status, szacunek otoczenia, uznanie dla posiadanych zalet i poczucie dumy z własnej sprawności, czyli wartości dodające pracownikowi godności i poważania.
    Proces motywacji, jeśli ma być skuteczny, musi mieć odpowiednią siłę, tzn. zdolność do wyłączania motywów konkurencyjnych i mobilizacji jednostki do realizacji danego motywu (grupy motywów).
    Właściwe sterowanie procesem motywacji wymaga więc rzetelnej i wielostronnej wiedzy z zakresu psychologii i socjologii kierowania.
    Czynniki, które kształtują motywację są złożone i wielostronne; są one zarówno od przedsiębiorstwa zależne (czynniki endogeniczne), jak i niezależne (czynniki egzogeniczne). Przedsiębiorstwo ma oczywiście wpływ na czynniki wewnętrzne i powinno je stale doskonalić, aby działały motywacyjnie.
    Aktywacja tych czynników nie wystarcza jednak, aby przedsiębiorstwo mogło sobie zapewnić dostatecznie silną i trwałą motywację. Do tego potrzebne jest paralelne działanie czynników zewnętrznych. Ich układ może wzmacniać, bądź osłabiać system motywacji przedsiębiorstwa. Obecnie układ ten jest dla rozwijania motywacji w przedsiębiorstwach jeszcze niekorzystny. Istniejący bowiem stan gospodarki i społeczeństwa generuje znaczne obszary patologii motywacji i powoduje, że rzetelna, zapobiegliwa i pełna zdrowej inwencji praca nie jest jeszcze tym środkiem, który umożliwia ochronę poziomu konsumpcji, znaczącą poprawę warunków życia i statusu społecznego i dzięki któremu osiąga się prestiż zawodowy oraz uznanie społeczne, a także urzeczywistnia własne życiowe aspiracje.
    Przezwyciężenie tej patologii wymaga oczywiście zmiany filozofii gospodarowania, zastąpienie pseudoliberalizmu społeczną gospodarką rynkową, w której działanie mechanizmu rynkowego łączy się z przymusem i egzekucją przestrzegania prawa i porządku publicznego.* Wymaga ono także zmiany modelu bogacenia się ludzi, wprowadzenia takich reguł gry ekonomicznej, które by przywróciły wartość uczciwej i zapobiegliwej pracy, wykonywanej w dowolnym sektorze gospodarki i skłaniały ich do poszukiwania w takiej właśnie pracy swoich szans życiowych i możliwości własnego rozwoju.

* Kto i jak ma wpłynąć na samo społeczeństwo, żeby dobrze rozumiało, co robi, jakie z siebie wyłania elity, jakich wybiera przywódców, jak traktuje sprawy społeczne, jak samo się zna, dlaczego tak się to wszystko dzieje itp.?   W jakimś stopniu szerzenie rzetelnej wiedzy i propagowanie uczciwych zachowań chyba ma wpływ na mechanizmy społeczne, ale wzorce przeciwne wpływ też mają i często są bardziej kuszące. Słowem - „siła wyższa”.
Anonimus

Ważne zagadnienia i problemy (str. 152)

1. Sukces ekonomiczny każdego kraju zależy najbardziej od jakości zasobów ludzkich, ich racjonalnego rozmieszczenia i wykorzystania w całej strukturze gospodarki narodowej. Ludzie bowiem, ich wiedza, umiejętności i talenty, ich postawy i motywacje decydują zawsze o pełnym i efektywnym wykorzystaniu zasobów materialnych, technologicznych i informacyjnych, którymi społeczeństwo dysponuje.

2. Podstawą gospodarowania społecznymi zasobami pracy powinna być polityka zatrudnienia prowadzona przez państwo. Stanowi ona zespół zasad, instrumentów i instytucji, których zadaniem jest organizowanie i sterowanie przepływami oraz wykorzystaniem zasobów pracy, zapewniającej właściwe wykorzystywanie kwalifikacji, uzdolnień i talentów i przynoszący gospodarce wysokie efekty a pracownikom dający zadowolenie i poczucie samorealizacji.

3. Gospodarka rynkowa, wprowadzając konkurencję, zaostrza warunki gospodarowania zasobami pracy. Zmierza ona w kierunku daleko posuniętej racjonalizacji pracy. Przedsiębiorstwa, kierując się własną logiką gospodarowania narzucaną przez reguły rynkowe, starają się pozbyć zatrudnienia nadmiernego, nieefektywnego. Dokonują masowych zwolnień pracowników, co godzi w dobro publiczne i obciąża państwo kosztami bezrobocia. Taka polityka zatrudnienia prowadzi do marnotrawstwa zasobów pracy i niepotrzebnych dramatów ludzkich. Racjonalizacja zatrudnienia poprzez redukcję personelu powinna oznaczać zmianę aktywności zawodowej pracowników finansowaną z funduszu bezrobocia, który przedsiębiorstwa powinny skutecznie zasilić, partycypując w kosztach restrukturyzacji zatrudnienia.

4. Bezrobocie rozumiane jako osoby pozostające chronicznie lub przejściowo bez pracy (osoby zwalniane i nie mogące podjąć pracy) jest w gospodarce rynkowej zjawiskiem naturalnym wynikającym z samoregulacyjnej funkcji tego typu gospodarki, tj. popytu i podaży zasobów pracy i uznania pieniądza za najważniejszy społeczny miernik wartości. Gospodarka ta w początkowej fazie ma słabo wykształcony system etyczno-moralny, stąd też konieczna staje się kontrola i nadzór państwa nad zachowaniem podmiotów gospodarczych i tworzenie tzw. warunków ramowych polityki zatrudnienia. Oznacza to odejście od wąskiego liberalizmu na rzecz programowego sterowania redukcją zatrudnienia, aby słusznym procesom transformacji gospodarki i ekonomizacji działań towarzyszyła ochrona ludzkich wartości.

5. Gospodarka rynkowa nie może kierować się moralną zasadą, że wszyscy ludzie są równi i posiadają te same prawa. Zachowanie ludzkie ma określoną „wartość rynkową”. W gospodarce tej nie jest niemoralne preferowanie własnego interesu i ponoszenia za to odpowiedzialności. Przeto orientowanie się na kryteria społeczne a nie ekonomiczne... nie jest do pogodzenia z zasadami konkurencji. Preferowanie spraw społecznych kosztem osłabienia roli kryteriów ekonomicznych prowadziłoby do złego gospodarowania, a więc także i negatywnych skutków społecznych. Przedsiębiorca traktuje ludzi nie jako zbiór jednostek, którym należy pomagać i które należy chronić, lecz jako zasób organizacji, który należy dobrze wykorzystać i rozwijać, aby jego produktywność była coraz większa. Oznacza to, że przedsiębiorca nie może zaniedbywać spraw ludzkich, ale nie może też mieć obowiązku zatrudniania pracowników o małej przydatności.

6. Przedsiębiorstwa na ogół dość dobrze opanowały w procesie transformacji ilościowe aspekty polityki zatrudnienia, przynajmniej w perspektywie krótkookresowej. Racjonalne zatrudnienie wymaga rozwinięcia aspektów jakościowych. Aspekty te to przede wszystkim prawidłowe kierowanie kompetencjami i przekwalifikowaniami pracowników, dobra organizacja pracy i twórcze wykorzystanie ich potencjału intelektualnego, a także właściwe wynagradzanie, nagradzanie i awansowanie.
   Dotychczasowa polityka zatrudnienia prowadzona przez przedsiębiorstwa wywodzi się jeszcze z tayloryzmu. Stała się ona rażąco nieadekwatna do problemów, które dzisiaj pracownicy muszą sami rozwiązywać. Polityka ta pozwala wykorzystać tylko znikomą część ludzkich możliwości, mimo iż rywalizacja między przedsiębiorstwami rozgrywa się głównie w płaszczyźnie pracy i angażowania ludzi w procesy zmian i postępu. W polityce nadal dominuje logika posłuszeństwa i produktywności, a nie logika odpowiedzialności i innowacyjności. Aspekty jakościowe zatrudnienia już dzisiaj stają się niezwykle ważne. Tworzą one bowiem atut konkurencyjny firmy - markę odróżniającą ją od innych firm w otoczeniu.

7. Kwestia jakości zasobów pracy wysuwa się w przedsiębiorstwie na plan pierwszy. Przeto ważnym zadaniem menedżerów a zwłaszcza służb personalnych staje się ich doskonalenie zawodowe. (...)

8. Polityka zatrudnienia musi mieć charakter perspektywiczny, musi uwzględniać prognostyczne i zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem w celu zmniejszenia rozbieżności pomiędzy potrzebami gospodarki a wykształceniem i przygotowaniem zawodowym ludzi.   (...)

9. Skuteczność kierowania zasobami pracy zależy w znacznym stopniu od rozbudzenia motywacji ludzkich działań. Motywacja stanowi mechanizm psychologiczny regulujący dowolne zachowanie się jednostki, to znaczy zachowanie poprzedzone wyborem , którego dokonuje ona spośród różnych form, kierunków działania. Jest ona połączeniem procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych, które decydują - w danej sytuacji - o żywiołowości działania oraz określają kierunek koncentracji energii jednostki. (...)

10. Motywowanie jest we współczesnym rozumieniu tego słowa bardzo złożoną funkcją zarządzania, gdyż wiele jest czynników, które menedżer może wykorzystać jako tzw. motywatory. Motywować można oczywiście płacą, premią, różnymi świadczeniami na rzecz pracownika, ale też przez zainteresowanie go samą pracą, jej treścią i kreatywnością. (...)

Roz.| Zarządzanie ekologiczne | 4 |

Ekologiczne aspekty zarządzania (str. 157)

    Najważniejszą sprawą dla każdej firmy jest jej przyszłość. Troszczy się o to jej kierownictwo i troszczy się też społeczeństwo. Troska ta jest coraz bardziej krytyczna, ponieważ zagrożenia przyszłości są coraz większe. Eksploatowanie na pozór nieograniczonych zasobów nie może trwać do końca, nie można dyktować przyrodzie swych praw bez względu na konsekwencje ekologiczne. Nie można zarządzać przedsiębiorstwami, nie uwzględniając ważnego społecznego punktu widzenia jego aspektu, jakim są zanieczyszczenia i degradacja środowiska naturalnego. Wzrost zanieczyszczeń środowiska wywiera negatywny wpływ na stan zdrowia ludności i zdolność do działania, skraca się przeciętna długość życia, wzrasta liczba zachorowań i zgonów w wyniku stresu (ekologicznego) spowodowanego przebywaniem w zdewastowanym środowisku, pojawiają się negatywne zmiany w stosunkach międzyludzkich, rosną społeczne koszty rozwoju i spada konkurencyjność na rynkach zagranicznych¹.
    Za taki stan środowiska odpowiadają oczywiście w dużym stopniu przedsiębiorstwa - główni jego użytkownicy. Toteż troska o jego jakość musi stać się jednym z ważniejszych zagadnień zarządzania nimi i programowania ich rozwoju.
(…)

Ekologizacja zarządzania (str. 159)

Kraje wysoko rozwinięte dążą do pełnej integracji stosunków gospodarczych ze stosunkami ekologicznymi, wprowadzania tzw. ekologicznej gospodarki rynkowej, dzięki wkomponowaniu wymogów ekorozwoju do tworzonych rozwiązań prawnych i ekonomicznych oraz do nowego systemu zarządzania⁸. Wykształcają nowe style zarządzania chroniące zasoby narodowe przed dewastacją i degradacją i zapewniające utrzymanie społecznie akceptowanej jakości środowiska. Style te wymuszają tzw. ekologizację gospodarowania i formowania społeczeństwa oszczędzającego oraz chroniącego zasoby uznane za dziedzictwo narodowe (consever society). Takie zarządzanie zwane niekiedy ekozarządzaniem tkwi głęboko w kulturze narodu... (...)
    (...)

Ekologiczna bariera rozwoju (str. 163)

W naszym kraju zagrożenia dla życia i rozwoju społeczeństwa z powodu zniszczeń środowiska i braku skutecznych zabezpieczeń przed dalszą jego degradacją są wyjątkowo wysokie i rozległe.
(…)

Liberalizm a ekologia (str. 164)

W naszej teorii zarządzania silna jest nadal opcja podtrzymująca potrzebę kontynuowania tzw. polityki liberalnej, polegającej na tym, że państwo i inne organizacje polityczne i gospodarcze nie ingerują w stosunki ekonomiczne, pozostawiając podmiotom gospodarującym swobodę indywidualnego działania, dostosowanego do ich własnych interesów, czyli kształtują te stosunki przez pełną realizację zasady wolnej konkurencji. Doktryna ta zapewnia niewątpliwie wyższą efektywność gospodarowania, ale wymaga ona stosowania systemu instrumentów prawno-ekonomicznych oddziaływania państwa i agend rządowych na podmioty gospodarcze. Doktryna ta została w miarę rozsądnie zastosowana w gospodarce krajów zachodnich. Wprowadzony tam liberalizm jest liberalizmem „ucywilizowanym”, oświeconym, oznaczającym określony porządek gospodarczy, w którym przymus ekonomiczny, wynikający z działania mechanizmu rynkowego łączy się ściśle z przymusem i egzekucją przestrzegania prawa i zasad porządku publicznego. Ten porządek gospodarczy wyznacza reguły gry ekonomicznej, które w jednakowym stopniu obowiązują wszystkich jej uczestników.
…
Kryzys liberalizmu (str. 166)

    W świetle zasad ekorozwoju liberalizm w rozumieniu swobodnej gry sił rynkowych jest już doktryną „moralnie” przeżytą¹². Według tej doktryny interes zbiorowy jest sumą interesów jednostkowych a równowaga podmiotów prowadzi do równowagi gospodarki., zaś leseferyzm do optimum społecznego. Takie rozumowanie mocno zubaża współczesną rzeczywistość gospodarczą. Gospodarka i społeczeństwo są systemami, które mają własne, autonomiczne interesy i cele, nie będące sumą interesów i celów indywidualnych, jak np.: aktywizacja regionów słabo rozwiniętych gospodarczo, potrzeby w zakresie obronności, jakości życia, awansu cywilizacyjnego narodu itp. Poza tym gospodarka jako system może i powinna osiągać efekt synergetyczny wynikający ze współdziałania elementów jej struktury a nie z konkurencji (zasada „współprzyczyniania się części do powodzenia całości”). Właśnie osiąganie tego efektu wymaga celowego sterowania jej rozwojem jako całością, czyli stosowania społecznej gospodarki rynkowej i konstruowania długofalowej polityki rozwoju. Wolna gra sił na rynku (laissez-faire) nie prowadzi też wcale do optymalizacji a często wręcz do marnotrawstwa kapitału i nieracjonalnego społecznie zaangażowania środków, zwłaszcza gdy brak jest rozsądnej polityki przemysłowej państwa, a także podnosi ona społeczne koszty funkcjonowania firmy, w szczególności gdy dąży ona do osiągnięcia stanu nadkonkurencyjności (overcompetitiveness) przez redukcję kosztów produkcji¹³.
    Poza tym przeciwko wąskiemu liberalizmowi przemawia koncepcja wzrastającej entropii, sformułowana na gruncie fizyki i wprowadzana do ekonomii¹⁴.
    Wzrastająca entropia systemów gospodarczych wyraża się w tym, że proces gospodarczy jest przekształcaniem niskiej entropii w wysoką i w związku z tym systemy te przechodzą od wysokiego stopnia zorganizowania i uporządkowania materii i energii do coraz bardziej zdezorganizowanych stanów, usuwają do środowiska naturalnego coraz więcej zanieczyszczeń, czyli intensyfikują strumień odpadów. Wskutek tego środowisko jest coraz bardziej obciążone... (...)
    Wobec postępującej entropii przedsiębiorstwa nie mogą być systematycznie zamkniętymi i izolowanymi organizacjami, nie mogą też mieć egoistycznych, autonomicznych celów, lecz muszą być systemami otwartymi połączonymi ze wszystkimi innymi systemami , egzystującymi w ramach ogólnego systemu, jakim jest gospodarka narodowa.
    Zachowania przedsiębiorstw muszą być regulowane przez państwo (np. system kredytowy, fiskalny, promowanie czystych technologii i wyrobów, standardy ekologiczne, zakazy, inwestycje infrastrukturalne itp.), gdyż to uruchamia działania ułatwiające przedsiębiorstwom (i środowisku) zmniejszanie entropii (tworzenie negentropii) a gospodarce osiąganie efektu synergii.

Ekonomia w obronie przyrody (str. 167)

Złożoność procesów współczesnego gospodarowania, a zwłaszcza rozwiązywania problemów ekologicznych wymaga więc stosowania wielości mechanizmów je regulujących, a nie tylko rynku, który oczywiście stanowi bardzo ważny mechanizm, ale pomocniczy.
Przyszłość naszego rozwoju wymaga innego sposobu myślenia o racjonalności gospodarczej i innych koncepcji sterowania tym rozwojem. Siły wolnego rynku nie rozwiążą naszych kłopotów i potrzeb. Reagują one głównie na sygnały doraźne, nie są niestety w stanie odpowiedzieć na wyzwania globalne, które wymagają rozwiązań kompleksowych, perspektywicznych.
Wobec dramatycznego stanu naszej przyrody koncepcje te powinny być silnie zorientowane proekologicznie.
…
(…) Takich warunków nie spełnia absolutnie ekonomia liberalna, której ideologowie przez wiele lat ignorowali związek pomiędzy gospodarką a przyrodą i traktowali przyrodę jako układ otwarty, wierząc naiwnie w skuteczność mechanizmów rynkowych i siłę wolnego rynku. Tych warunków nie spełnia też obecna ekonomia zachodnia, która doprowadziła najpierw do totalnych zniszczeń środowiska, a następnie dzięki „ekologizacji” prawa została zmuszona do naprawy swych błędów i wypaczeń. Na to wyobcowanie ekonomii wskazuje wyraźnie Alvin Toffler, który stwierdza, że „nauka ekonomii - niezdolna wyjaśnić obecnych zjawisk - zostaje wystawiona na bezlitosne ataki krytyki. Mimo, że posługuje się ona szalenie nowoczesnymi i skomplikowanymi metodami i przyrządami - z modelami komputerowymi i specjalnymi matrycami do badania gospodarki włącznie - coraz mniej może nam powiedzieć o tym, jak naprawdę funkcjonuje gospodarka. Sami ekonomiści właściwie też dochodzą dziś do wniosku, że konwencjonalna myśl ekonomiczna utraciła związek z szybko zmieniającą się rzeczywistością”¹⁶.

Ekologiczna gospodarka rynkowa (str. 170)

Współczesny świat a zwłaszcza Polska potrzebuje nowej ekonomii, oczywiście opartej na zasadach rynkowych, ale ujmującej problemy produkcji i konsumpcji w funkcjonalnym powiązaniu z systemem środowiska i operującej narzędziami ekonomicznymi, które by stymulowały najbardziej efektywne wykorzystanie bogactw przyrody, a jednocześnie chroniły ją przed degradacją. W literaturze tę nową ekonomię nazywa się ekonomią ekologiczną (eko-ekonomią).
Rząd będący u władzy, który jest rzecznikiem całego społeczeństwa, ma służyć nie tylko pomnażaniu korzyści prywatnego i uspołecznionego kapitału, lecz przede wszystkim dążyć do podniesienia jakości życia całego społeczeństwa w zdrowych ekologicznie a zarazem realistycznych warunkach.

Strategia ekologicznego rozwoju (str. 171)

Rozwój ekologiczny pozostaje w naszym kraju nadal tą dziedziną, w której uzyskiwane efekty są wciąż osiągnięciem teorii nie zaś praktyki.
…
Ekologiczny rozwój przedsiębiorstwa (str. 174)

W niedalekiej przyszłości szczególna odpowiedzialność za środowisko zacznie ciążyć na przedsiębiorstwach, a znaczenie zagadnień ekologicznych niewspółmiernie wzrośnie, gdyż podstawowe pola ich aktywności (badania i rozwój, produkcja, marketing itp.) będą jeszcze silniej niż obecnie konfrontowane z problemami ochrony środowiska. Wynika to z kilku przyczyn, a mianowicie:
…
Strategie ochrony środowiska (str. 176)
…
Szanse w zarządzaniu (str. 178)
…
Ważne zagadnienia i problemy (str. 180)

1. Przyszłość zapowiada się jako mieszanina różnych niebezpieczeństw i możliwości…
2. Zanieczyszczenia środowiska mają wymiar globalny, nie uznają one ani granic politycznych, ani administracyjnych. Narażają one przeto na deprywację ekologiczną wszystkie kraje…
3. Zapewnienie społeczeństwu bezpieczeństwa ekologicznego wymaga zmiany sposobu gospodarowania: uznania jedności gospodarki i przyrody oraz zastąpienia fetyszyzacji techniki i handlowej kalkulacji szacunkiem dla godności człowieka i jego wartości…
4. Realne kształtowanie przyszłości wymaga kontroli nad teraźniejszością i planowania jej rozwoju w skali społecznej…
5. Z uwagi na ogrom zniszczeń w środowisku naturalnym, Polsce potrzebna jest ekologizacja gospodarowania zasadzająca się na nowej świadomości ekologicznej i instrumentach administracyjno-prawnych oraz organizacyjnych stosowanych przez rząd w celu ochrony środowiska i programowania rozwoju w harmonii z przyrodą. Nowa polityka gospodarcza musi opierać się na wyobraźni i odpowiedzialności…
6. Z postulatu troski o zdrowe środowisko wynika zasada odpowiedzialności tych wszystkich, którzy je niszczą…
7. Ochrona środowiska powinna przenikać całe przedsiębiorstwo, wszelkie jego służby i sfery działania…
8. U podstaw działań na rzecz ochrony środowiska w przedsiębiorstwie musi stać nie tylko dobra wiara, czy kodeks etyczny menedżera, ale przede wszystkim interes ekonomiczny…
9. Troska o środowisko powinna stać się działalnością programowaną…
10. Ochrona środowiska w niedalekiej przyszłości stanie się ważnym zadaniem każdej firmy i każdej sytuacji. Kryteria ekologiczne zostaną włączone do sfery zarządzania a także do kompletu kryteriów oceny menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania…

Roz.| Zarządzanie zintegrowane i jego implementacja | 5 |

Filozofia zintegrowanego zarządzania (str. 187)

   Zarządzanie strategiczne jako dyscyplina naukowa traktująca o sukcesie w długim horyzoncie czasu musi integrować różne podejścia, wiedzę z różnych obszarów, jako zaś sztuka sterowania rozwojem firmy i jej zachowaniem się w otoczeniu musi uwzględniać kompleksowość zjawisk; różnorodne szanse i zagrożenia.
   W takim zarządzaniu muszą być brane pod uwagę logistyczne powiązania pomiędzy wszystkimi podstawowymi funkcjami przedsiębiorstwa i poszczególnymi jego strategiami. Wymagane jest więc współdziałanie strategicznych czynników w takich sferach, jak rynek -klient, produkt - usługi - klient, wydajność - jakość - koszty, zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż, technologie - know-how, klienci - konkurenci - koszty, stosunki z otoczeniem - ochrona środowiska itp. Menedżerowie muszą zatem mieć całościowy obraz i otoczenia i przedsiębiorstwa.
   Zintegrowany proces zarządzania traktuje przedsiębiorstwo jak całość, a nie jako zbiór różnych funkcji i stanowi nowy sposób "organizowania" jego przyszłości przy użyciu pojęcia systemu oraz społecznych właściwości i relacji.

Strategia globalna (str. 188)

   Podstawą zarządzania zintegrowanego musi być oczywiście globalna strategia firmy, łącząca w spójną całość wizje i opcje strategiczne każdej jej sfery działania i warunki niepewności wynikającej z dynamiki rozwoju własnej branży i nasilającej się konkurencji krajowej i zagranicznej.
   W tradycyjnym podejściu do formułowania takiej strategii silnie eksponuje się wzmocnienie strategicznego marketingu (sprzedaż, serwis, promocja itp.). Uważa się bowiem, że skoro rynek decyduje o powodzeniu firmy, trzeba reagować szybko na zdarzenia rynkowe, dbać o prowadzenie badań i rozwijanie nowych produktów oraz atrakcyjnych form ich sprzedaży, a więc rozbudować marketing. Zdaniem M. Portera te tradycyjne działania częściowo tracą na znaczeniu na rzecz takich czynników, jak: infrastruktura firmy i sposoby kierowania zespołami ludzkimi, nowoczesność technologii oraz systemy dostaw (rys.33).
... Nawet najlepszy marketing nie gwarantuje mu (przedsiębiorstwu) już sukcesu. W strukturze tworzenia wartości... potencjalnym źródłem osiągania korzyści względem konkurentów nie jest już sam marketing. Tym źródłem jest wysoka jakość, naturalnie wsparta dobrym marketingiem.

Strategia totalnej jakości (str. 192)

   Przedsiębiorstwo w działaniu strategicznym powinno skupić swe siły na osiągnięciu wysokiej jakości, a właściwie na tzw. totalnej jakości (total quality).
   Oznacza ona nową koncepcję zarządzania (total quality management), która czyni z jakości bardzo szerokie pojęcie. Jakość obejmuje poza produktem także procesy jego wytwarzania, jakość pracy i jej warunki, jakość wewnętrznych stosunków oraz jakość stosunków ze światem zewnętrznym (np. istotna jest etyka działania i odpowiedzialność społeczna).
Totalna jakość wyznacza nowy sposób wytwarzania, nowy sposób gospodarowania, inny typ cywilizacji. Przykładu może dostarczyć tutaj Japonia - kraj najnowocześniejszej technologii, perfekcji i efektywności a zarazem specyficznej kultury, umożliwiającej stałe doskonalenie technologii i godzenia jej z wymaganiami ludzi i przyrody. Japonia jest dzisiaj rynkiem o najtwardszej konkurencji. Firmy, które chcą obecnie utrzymać się w globalnej konkurencji muszą właśnie troszczyć się o najwyższą jakość , gdyż tylko ona daje im szanse we współzawodnictwie na rynku. Oznacza ona pracę bez defektów, bez nadmiernych zapasów, bez przestojów, bez opóźnień, bez rozbudowanej dokumentacji. Jakość staje się najlepszą bronią w walce konkurencyjnej, zaś znaczenie marketingu w tej walce wyraźnie spada. Oznacza to, że japońskie przedsiębiorstwa są sterowane przez innowacje, a nie przez marketing. Oczywiście systemu japońskiego nie należy biernie adaptować, gdyż system ten działa dobrze w tamtej kulturze i odpowiada on wartościom i narodowym celom gospodarczym. Przedsiębiorstwa są naturalnym przedłużeniem rodziny i innych japońskich instytucji. Niektóre aspekty tego systemu mają dużą wartość i z tego względu powinny być studiowane i analizowane, natomiast wprowadzanie ich w życie powinno uwzględniać lokalne warunki.
   Rozważania nad podwyższeniem jakości nie dotyczą tylko warunków wytwarzania, lecz także ich właściwości i możliwości wykorzystania w zarządzaniu firmą. Zarządzanie to powinno koncentrować się na doskonaleniu jakości urządzeń, poprawie jakości materiałów, metod i technik pracy oraz kwalifikacji i motywacji do pracy. Niezbędnym warunkiem uzyskania wysokiego (światowego) poziomu jakości jest zaangażowanie w tę sprawę wszystkich pracowników. Oczywiście muszą oni dysponować niezawodnymi precyzyjnymi maszynami, gdyż każdy postój i każdy brak kosztuje. Muszą jednak mieć odpowiednie kwalifikacje, aby te maszyny właściwie obsługiwać i dobrą motywację, aby odpowiedzialnie i z właściwym zaangażowaniem wykonywać swoją pracę.

Zarządzanie strategiczne w przyszłości (str. 194)

   Przyszłe zarządzanie strategiczne będzie niewątpliwie bardziej systemowe, wielokierunkowe, przy dużej integracji aspektów technologicznych, marketingowych i ekologicznych. Oczywiście w odniesieniu do wielu firm będzie to zarządzanie międzynarodowe (international management).
Zarządzanie krajowe (menaging domestic), będące przedmiotem naszych dotychczasowych rozważań, będzie też wymagało nowej formuły, a mianowicie wspomnianej integracji z wyraźną orientacją na zapewnienie satysfakcji klientów, co jest uważane już dzisiaj za podstawowe przesłanie przedsiębiorstwa XXI wieku.
   Specjaliści od zarządzania przywiązują szczególnie duże znaczenie do dwóch jego aspektów:
- efektywności badań w przedsiębiorstwie,
- integracji i koordynacji funkcji marketingu z funkcjami badań i rozwoju.
   Tak na przykład Peter Drucker uważa, że na świecie jest miejsce dla wielkich i małych firm, wszystkie one mogą egzystować, ale pod warunkiem, że będą organizowane na zasadach wymuszania innowacyjności, co wymaga ciągłych badań i rozwoju. Formułuje on dziesięć zasad efektywnych badań
   (...) (str. 195).

   Mack Hannan twierdzi, że w skutecznym zarządzaniu ważna jest zwłaszcza koordynacja między funkcją marketingu i funkcją badań i rozwoju. Autor ten wymienia cztery przyczyny braku tej koordynacji (str.196):
1. Filozofia firmy skierowana na produkt...
2. Respekt przed badaniami i rozwojem. Brak wiedzy...
3. Poszukiwanie idealnych produktów...
4. Nauka przeciw sztuce...

Koncepcje skutecznego zarządzania (str. 196)

   Zachodni specjaliści proponują różne koncepcje skutecznego zarządzania. Rozgłos zyskały głównie dwie takie koncepcje opracowane przez specjalistów amerykańskich. Według koncepcji tzw. 7S opracowanej przez A.G. Athosa i R.T. Pascale'a (dla firmy doradczej McKinsey'a) sukces przedsiębiorstwa zależy od odpowiedniego traktowania siedmiu czynników (ich nazwy w języku angielskim rozpoczynają się na literę "s"), którymi są:
- strategia produkt - rynek (konkretne cele i działanie)
- formalna struktura organizacyjna (uregulowania, zadania, podział kompetencji)
- system planowania, procedury działania, instrumenty sterowania i kontroli
- styl kierowania (kultura przedsiębiorstwa, społeczny klimat pracy itp.)
- stały personel (kategorie pracowników, fachowe kwalifikacje kadry kierowniczej i pracowników)
- specjalne umiejętności (mocne strony przedsiębiorstwa)
- nadrzędne cele (cele i wartości wpojone pracownikom, motywy przewodnie przedsiębiorstwa).

   Trzy pierwsze czynniki decydują o tzw. twardym stylu zarządzania, który jest typowy dla przedsiębiorstw amerykańskich. Cztery pozostałe czynniki tworzą model "miękki", który Japończycy uczynili podstawą swego sukcesu.
   (...) :

A. Tradycyjna organizacja amerykańska:

- zatrudnienie czasowe,
- częste, szybkie awansowanie,
- ściśle określone drogi kariery,
- ścisłe mechanizmy kierowania i kontroli,
- indywidualne podejmowanie decyzji,
- formalna jawna ocena pracowników,
- indywidualna odpowiedzialność,
- niewielkie zainteresowanie udziałem człowieka w sprawach przedsiębiorstwa.

B. Zmodyfikowana organizacja amerykańska:

- długotrwałe zatrudnienie,
- powolniejsze awanse, dłuższy czas wykonywania danej pracy,
- częsta zmiana stanowisk w różnych działach przedsiębiorstwa,
- ostrożne i ograniczone użycie formalnych systemów kontroli,
- większa partycypacja w zarządzaniu,
- nieformalna pośrednia ocena,
- utrzymanie indywidualnej odpowiedzialności także przy zespołowych decyzjach,
- większe zainteresowanie pracownikiem jako członkiem załogi.

   W świetle różnych badań i koncepcji trudno jest określić jakie konkretne komponenty zarządzania zapewniają firmie konkurencyjność i sukces na rynku. Istnieje bowiem wiele komponentów, czy nawet filozofii, które stanowią klucz do sprawnego zarządzania. Nie ma naturalnie skutecznych recept na sukces. Gdyby takie były nie byłoby kryzysów, stagnacji, bezrobocia i bankructwa.
   Łatwo zauważyć, że na każdy sukces składa się zawsze wiele czynników, zarówno zależnych od przedsiębiorstwa, jak i rozwijających się w jego otoczeniu...
   Powszechnie uważa się, iż podstawą osiągnięcia sukcesu jest dobra strategia...
W świetle doświadczeń wielu firm zagranicznych odnoszących sukcesy (the best run companies) zasady te można sprecyzować następująco:
- bezwarunkowe nastawienie się na rynek i wygodę klientów...;
- wycofywanie się z zagrożonych lub niepewnych rynków...;
- stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań...;
- przyjęcie totalnej jakości...;
- dysponowanie sprawnym systemem informacji...;
- uznanie, że pracownicy są głównym i najcenniejszym zasobem firmy...;
- respektowanie wymogów społecznej racjonalności gospodarowania...;
- traktowanie czasu jako parametru strategii działania...;
- tworzenie elastycznego a zarazem prężnego kierownictwa...

Uczenie się nowoczesności (str. 201)

Nasze przedsiębiorstwa powinny rozsądnie korzystać z wzorców zarządzania wypracowanych przez firmy zachodnie. Nie powinny ich mechanicznie adaptować, gdyż całkowitą adaptację uniemożliwiają różnice kulturowe. Wzorce kulturowe są ważne dla zarządzania, gdyż tworzą one określone style zarządzania i warunkują wybór odpowiedniego dla danej grupy społecznej systemu celów i systemu zarządzania. Ślepe stosowanie metod książkowych, czy też mechaniczne powielanie obcych wzorów zarządzania, zwłaszcza strategicznego, nie przyniesie menedżerom sukcesu.

Żadna teoria ani gotowe schematy nie zastąpią dokładnego rozpoznania problemów, umiejętnego ich kojarzenia i przewidywania skutków ich rozwiązań. Problemy w każdej firmie mają charakter unikatowy i wymagają też unikatowych rozwiązań, specyficznych dla jej struktury, ekonomiki i kultury.

Dla rozwiązywania problemów trzeba szukać pomocy w teorii i doświadczeniu innych, a nawet zasięgać opinii ekspertów. Dobrze jest naturalnie wiedzieć jak to robią inni, a zwłaszcza ci, którym chcemy dorównać, ale trzeba postępować rozważnie, nie pozbawiając siebie ducha kreatywności i satysfakcji z własnej sprawności.

Wdrażanie i realizacja strategii (str. 202)

Większość strategii, zwłaszcza kompleksowych zintegrowanych polega na nowych kierunkach działalności przedsiębiorstwa... Te nowe kierunki można skutecznie realizować, dysponując odpowiednią wiedzą i możliwościami. Dlatego kierownictwo przedsiębiorstwa powinno opracować sobie pewien scenariusz wprowadzania strategii, czyli taktykę implementacji strategii. Powinno więc zaprojektować konkretne kroki tej implementacji (wdrażania i realizowania)¹⁵. Przybliżony model takiego projektowania prezentuje rys. 35.
(...)

Kroki strategicznego zarządzania (str. 204)

Przyszłe przedsiębiorstwo będzie się charakteryzować wybitnie poziomą strukturą organizacyjną i posiadać wśród pracowników wielu "solistów" - ludzi obdarzonych dużą inicjatywą i komunikatywnych, którzy będą z odbiorcy i wykonawcy poleceń przemieniać się we własnego szefa, który sam inicjuje, wykonuje i kontroluje swoją pracę . Okazuje się, że zdolności pracowników mogą się optymalnie rozwijać tylko wówczas, gdy struktury organizacyjne i funkcyjne spełniają następujące warunki:
- możliwie płaska hierarchia,
- przejrzysty podział odpowiedzialności,
- dość szerokie pole działania,
- ochrona sfery osobistej,
- integratywne kierowanie,
- otwarte i szczere stosunki międzyludzkie,
- klimat promujący innowacje.
Natomiast każda hierarchia w sensie psychologicznym sprzyja tłumieniu osobowości i twórczości, a także powoduje tworzenie się stereotypów zarówno u zarządzających jak i zarządzanych.
Nowa struktura wymaga decentralizacji decyzji, a ta zapewnia następujące korzyści, jak:
- większa elastyczność wobec wymagań rynku,
- lepsza znajomość odbiorców i bieżących transakcji,
- większa skuteczność w rozwoju i wdrażaniu innowacji,
- silniejsze identyfikowanie się pracowników z jasno wyznaczonymi zakresami ich działania,
- łatwiejsze tworzenie tzw. ośrodków zysku realizujących strategiczne cele i zapewniających możliwość współdecydowania.
Dzięki decentralizacji podejmowania decyzji... (str. 206)
...Trzecim krokiem kierownictwa jest tworzenie strategicznej kultury przedsiębiorstwa... (str.206). Zrozumieli to już dawno Japończycy... czyniąc z kultury strategiczną siłę napędową każdej firmy... Zrozumieli to także Niemcy, którzy docenili wcześnie jej znaczenie, nawet wtedy, gdy nie była ona przedmiotem dyskusji. Kultura niemieckich przedsiębiorstw opiera się na trzech od wieków już utrwalonych wartościach:
- wysokich kwalifikacji i motywacji pracowników sięgających tradycji mistrzowskiego rzemiosła
- lojalnej, dobrze wykwalifikowanej i zaangażowanej kadrze dbającej o dobre wykonanie roboty
- ciągle rozwijającej się umiejętności współdziałania i współpracy.

Zarządzanie strategiczne jako proces uczenia się i doskonalenia firmy (str. 211)

Im bardziej złożone staje się życie gospodarcze, tym bardziej przedsiębiorstwo musi być prowadzone i przygotowywane do przyszłości... Musi swoją działalność na rynku i w otoczeniu zorientować na zadania długofalowe, ponieważ jak mawiał Seneka nie ma sprzyjającego wiatru dla tego, kto nie wie dokąd zmierza.

Zarządzanie oparte na wiedzy o przyszłości (str. 211)

Przedsiębiorstwo musi być zarządzane strategicznie. Jego kadra kierownicza musi planować cały jego rozwój i kontakty z otoczeniem na długi okres, musi podejmować decyzje zgodnie z długofalowymi celami, a także koordynować działania i sprawdzać osiągane wyniki. Bez strategicznego zarządzania każde przedsiębiorstwo będzie miało trudności w utrzymaniu się w zmieniającym się stale otoczeniu.
Wytyczenie "zwycięskiej strategii" ... jest zawsze trudnym i ryzykownym przedsięwzięciem. Nie ma niestety żadnych reguł uniwersalnych strategicznego zarządzania ...
Realizacja strategii wymaga często od menedżerów i personelu rewolucyjnych wręcz zmian w sposobie myślenia i działania...
Menedżerowie muszą więc przyswajać sobie nowe wartości, umiejętności i reguły postępowania, zrezygnować z funkcji dyrektora urzędującego, a przyjąć postawę dyrektora działającego strategicznie, który świadomie dokonuje kierunków rozwoju przedsiębiorstwa i steruje tymi kierunkami.
Muszą oni zatem stale uczyć się i powodować uczenie się (przyspieszoną "edukację") własnej firmy. Potrzeba uczenia się człowieka i organizacji jest dzisiaj imperatywem na trwale przypisanym nie tylko współczesnemu społeczeństwu, ale i gospodarce.
Uczenie się przedsiębiorstwa znajduje odzwierciedlenie w jego zdolności adaptacyjnej do otoczenia, stosowanych regułach...
Uczenie się firmy dokonuje się nie przez indywidualne procesy uczenia się pracowników, czy kadry kierowniczej, która często uczy się za całą organizację, a następnie odchodzi, pozostawiając ją na niewiele zmienionym poziomie...
Uczenie się firmy zmierza w dwóch kierunkach:
- rozwijania swego "ducha badawczego" i poziomu inteligencji (corporate intelligence),
- otwierania się na zmiany, a nawet ich kreowanie w celu wyprzedzenia zmian w otoczeniu.

Zarządzanie oparte na inteligencji (str. 213)

Inteligencja firmy ma duży wpływ na osiągane przez nią sukcesy, gdyż decyduje ona o sposobie wykorzystania przez firmę posiadanych możliwości i okazji, zdolnościach dostosowania się do nowych sytuacji, tworzeniu i wprowadzaniu śmiałych koncepcji, stałej analizie swoich słabych i mocnych stron, niedostatków i błędów i traktowania ich jako wyzwania do ciągłego doskonalenia jakości swej pracy (totalnej jakości).
Inteligencję firmy kształtują różne jej elementy, jakimi są (str. 215 - 217):
- inteligencja informacyjna ...;
- inteligencja technologiczna ...;
- inteligencja innowacyjna ...;
- inteligencja finansowa ...;
- inteligencja marketingowa ...;
- inteligencja organizacyjna ...;
- inteligencja społeczna ...;
- inteligencja ekologiczna ...

Nosicielem tej inteligencji jest całe przedsiębiorstwo, rozumiane nie jako bezosobowa struktura, lecz jako inteligentny organizm gospodarczy ...

Otwarcie na zmiany (str. 217)

Otwieranie się na zmiany z kolei warunkuje żywotność firmy i możliwości jej przetrwania. Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna koncepcja, a nawet strategia nie jest czymś do końca zamkniętym i doskonałym. Toteż każda firma, jeśli chce być organizacją przedsiębiorczą, musi otwierać się na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje, a nie zagrożenia.
... Reguły te (otwarcie się na zmiany. Przypis Z.U) można sformułować w postaci pewnych zaleceń (str. 219 - 220):
Po pierwsze, upowszechnienie się opinii o konieczności przeprowadzenia zasadniczych zmian w firmie...
Po drugie, wytworzenie i skuteczne rozpowszechnienie wizji przyszłej roli firmy w zmieniających się warunkach...
Po trzecie, w informacji o zmianie należy z jednej strony podkreślić realne jej korzyści, podać przykłady przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie takie lub podobne zmiany i osiągnęły pozytywne rezultaty, z drugiej zaś pokazać i udowodnić wszelkie korzyści osobiste, jakie wynikają ze zmiany. Pracownik musi nabrać przekonania...
- Po czwarte, zmiana powinna być dobrze uzasadniona, celowa, konieczna, gruntownie przygotowana i zaprogramowana, a nie wprowadzana dopiero wówczas, gdy już jej nie można uniknąć...
- Po piąte, zmiana powinna być zaprezentowana i spopularyzowana przez osoby posiadające autorytet. Ludzie bowiem chętniej akceptują zmiany i uporczywiej pracują na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one propagowane przez osoby darzone powszechnym szacunkiem, a nie przez osoby obojętne lub nielubiane...
- Po szóste, stworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom między pracownikami, otwartości i zaufaniu, tak by wszelkie pojawiające się problemy, wątpliwości i obawy mogły być wspólnie analizowane i przezwyciężane. Kierownicy powinni zwracać uwagę na fakt rozbieżności między stanem rzeczywistym a percepcją tego stany przez pracownika;...
- Po siódme, kierownictwo powinno stać się inspiratorem i rzecznikiem nowości. We wszystkich swoich działaniach powinno demonstrować poparcie dla zmiany, forsować ją utrwalać sprzyjające jej zachowania. Autorytet kierownictwa stanowi bowiem bardzo ważny czynnik sprzyjający promocji zmiany. Powinno ono szybko nagradzać działania służące implementacji zmiany, gdyż rodzi to przeświadczenie, że są one właściwe i efektywne i wzmaga zainteresowanie nimi ze strony pracowników. Przygotowując i wprowadzając zmiany, kierownictwo powinno unikać takich zmian, które wskazywałyby na jego niekompetencję, a także nadmiaru zmian, zwłaszcza mało znaczących oraz ich wprowadzania w sytuacjach konfliktowych. Stosując w początkowym etapie reorganizacji styl nakazowy, nie powinno ono dążyć do bezbłędnych rezultatów, stosować przymusu ani zaostrzać kontroli. Tego typu posunięcia wywołują nerwową atmosferę i kumulują niezadowolenia, co bardzo utrudnia skuteczną realizację zmiany i tworzenie dla niej korzystnego klimatu.

Strategiczne doskonalenie firmy (str. 221)

Uczenie się firmy powinno prowadzić w konsekwencji do stałego jej doskonalenia. Proces tego doskonalenia nazywa się strategingiem (Strategiczne Doskonalenie Organizacji - SDO).
Strateging obejmuje następujące formy działania: wyłonienie elity innowacyjnej przedsiębiorstwa, projektowanie strategii rozwojowych, uruchomienie systemu wczesnego ostrzegania, projektowanie i wdrażanie zmian strategicznych w przedsiębiorstwie, ciągłe informowanie pracowników o realizacji strategii firmy i zmianach w jej otoczeniu...
Strateging nie jest stosowany szeroko w naszej praktyce zarządzania. Jest to niewątpliwie metoda przyszłości wymagająca przygotowania specjalistów, którzy potrafią stosować nowoczesną technikę informatyczną i zrozumieć, że strategia jest najważniejszym i krytycznym czynnikiem sukcesu, ale wymaga ona jeszcze spełnienia kilku warunków, którymi są: odpowiednie zasoby i potencjał wdrożeniowy, systemy i struktury jako narzędzia zarządzania, filozofia i kultura firmy jako katalizatory wprowadzania strategii.
Strateging ułatwia niewątpliwie projektowanie strategii dla różnych możliwych scenariuszy w otoczeniu, wybór strategii najkorzystniejszej (symulacje komputerowe) oraz określenie problemów wymagających pilnego rozwiązania. To jednak nie wystarcza do sukcesu. Zadania bowiem wynikające ze strategii powinny być wspomagane systemami (zarządzania, planowania, sterowania, kontroli i rachunkowości, informacji itp.) i odpowiednią strukturę, gdyż one decydują o sposobach komunikowania się, koordynacji i sterowania rozdziałem sił i środków. Powinny też być one wspomagane kulturą i to taką, która by pobudziła kreatywność pracowników i ujawniła ich zdolności i motywację, a także stawała się motorem sukcesu... Jeśli się o tym zapomni, nie pomoże nawet najlepiej opracowana strategia. Tylko bowiem wykorzystanie wszystkich zakresów funkcji przedsiębiorstwa dla wsparcia strategii jest kluczem do jego sukcesu w przyszłości.

Ważne zagadnienia i problemy (str. 224)

1. Zarządzanie strategiczne opiera się generalnie na idei dopasowania przedsiębiorstwa do otoczenia, a tam gdzie to możliwe zdobywania nad nim kontroli
Rozwiązywanie przyszłych problemów wymaga podejścia systemowego, który ma charakter kompleksowy... Takie kompleksowe badanie pozwala na uchwycenie struktury współzależności i wzajemnego oddziaływania rozwiązywanych problemów, a tym samym ułatwia trafne podejmowanie decyzji odnoszących się do przyszłości.

2. Przyszłość przedsiębiorstwa zależy nie tylko od tego, jak menedżerowie będą problemy przyszłości rozwiązywać, ale i od tego, jakie będą rozwiązywać problemy i jak te rozwiązania będą służyły przedsiębiorstwu i społeczeństwu. Z zasady efektu synergetycznego wynika, że sprawność funkcjonowania całego systemu nie równa się sprawności funkcjonowania poszczególnych podsystemów, z których on się składa. Występuje tutaj tzw. paradoks dynamiki postępu, polegający na tym, że zbyt szybkie usprawnienie jednego systemu (np. marketingu) może szkodzić usprawnieniu generalnemu (np. usprawnienie marketingu w sytuacji, gdy mylący jest rachunek kosztów i wyników, może pogorszyć a nie polepszyć sytuację przedsiębiorstwa. Przypis - Anonimus). Optymalizacja, a w konsekwencji strategia wymaga więc działania systemowego, realizacji współzależnych celów i poszukiwania optimum całego przedsiębiorstwa.
Systemowe podejście jest bardzo cenione przez nauki techniczne.
Niestety, broni się przed nim nauka o zarządzaniu. Wiąże się to z pewną inercją intelektualną i organizacyjną. Podejście systemowe w zarządzaniu (Total System Concept) jest wielką innowacją, a jak wiadomo, każda innowacja spotyka się początkowo z oporem i nieufnością, zwłaszcza gdy podważa ona sposoby sprawdzone, utrwalone, wielokrotnie wypróbowane...
Konieczne zatem staje się przezwyciężenie fragmentaryczności wiedzy i wąskiego "lokalnego" działania, a tworzenie zintegrowanej nauki oraz systemowej analizy problemów jako paradygmatu nowoczesnego zarządzania
(Uwagi: Oj przydało by się, przydało, gdyby wielu specjalistów "jednozawodowych" mocno sobie tą opinię "wzięło do serca", a jeszcze lepiej - do rozumu! Anonimus).

3. Zarządzanie w przyszłości będzie wymagało stworzenia nowej formuły, polegającej na integracji aspektów technologicznych, marketingowych, humanistycznych, ekologicznych itp. Integracja ta będzie musiała być oczywiście zorientowana na zapewnienie satysfakcji klientów, na zaspokojenie potrzeb rynku. Wydaje się jednak, że w nowej koncepcji zarządzania musi się też znaleźć nowe spojrzenie na społeczeństwo i jego rolę, rolę jednostek i zasobów, a także na planowanie przestrzenne , ekologię i nauki techniczne. W nowej koncepcji zarządzania nie struktury i techniki, lecz człowiek musi być najważniejszy.

4. Specjaliści uważają, że profesjonalizacja zarządzania, nacisk na właściwą politykę kadrową, proste elastyczne struktury oraz nowoczesna kultura firmy promująca przedsiębiorczość i innowacje stanowić będą kluczowe czynniki wyznaczające pozycję firmy w otoczeniu. Szczególna rola przypadać będzie przedsiębiorczości menedżerów...
Dotychczasowa przedsiębiorczość w naszych firmach była zupełnie oderwana od procesu zarządzania, gdyż dominująca w gospodarce administracja nie miała i nadal nie ma bezpośredniej motywacji do podejmowania ryzyka.
Państwo powinno wiele zrobić dla pobudzenia i rozwoju przedsiębiorczości i to niezależnie od statusu prawnego firmy. (...)

5. Każde przedsiębiorstwo powinno wypracować sobie swój własny system zarządzania i stale wzbogacać jego instrumenty...
Praktyczne problemy w przedsiębiorstwach odbiegają często od sytuacji omawianych w teorii. Praktycy podkreślają wyraźnie odrębność problemów poszczególnych przedsiębiorstw (i branż - Z.U.). Często okazuje się, że dobrze obmyślonych koncepcji strategicznych nie można zrealizować, gdyż nie są one dopasowane do specyfiki przedsiębiorstwa. (...)

6. Każde przedsiębiorstwo, obierając sobie strategię rozwoju i wprowadzając ją w życie, powinno kierować się następującą zasadą strategiczną: "rób to, co jest potrzebne, co potrafisz robić dobrze i staraj się robić to jeszcze lepiej. Stosując się do tej zasady kierownictwo przedsiębiorstwa powinno:
- świadomie koncentrować się na mocnych swoich stronach...
- unikać rozpraszania się na sfery...
- rozwijać i pogłębiać zakresy działania dobrze znane i przynoszące korzyści...
- regularnie analizować postępy w realizacji strategii...
- wiązać strategię z doskonaleniem organizacji...
- konsekwentnie realizować plany...
- stymulować podnoszenie przez pracowników kwalifikacji...
- stale motywować pracowników...
- dostarczać pracownikom niezbędnych informacji...

7. Sukces strategii zależy od sposobu jej realizacji. Sposób ten powinien zawsze uwzględniać strukturalne i kulturowe warunki jej implementacji i rozwoju, gdyż tylko zintegrowany rozwój organizacji i kultury może usunąć rozdźwięk między założeniami strategii a jej realizacją. Sama strategia nie może nic zdziałać. Ożywić ją mogą tylko ludzie pracujący w przedsiębiorstwie. (...)

8. Każde przedsiębiorstwo, a także branża zawdzięcza swój sukces kilku określonym przyczynom zwanym strategicznymi czynnikami sukcesu. Takimi czynnikami są najczęściej:
- właściwe określenie podstawowego docelowego segmentu rynku oraz kluczowych czynników osiągania na tym segmencie powodzenia;
- elastyczne reagowanie na każdą zmianę...
- wysokie kwalifikacje kierownictwa, znajomość przez nie zasad strategicznego zarządzania, umiejętność doboru współpracowników i konsultantów spoza przedsiębiorstwa;
- duża dynamika, wyraźny profil działania, wysokie umiejętności i zaangażowanie załogi, wysoka jakość i satysfakcja klienta, skuteczna administracja i jasne zasady kierowania;
- naciski wewnętrzne i zewnętrzne, np. ze strony rządu, związków zawodowych, własnych pracowników i konkurencji.

9. Każde przedsiębiorstwo powinno stawać się organizacją aktywnie projektującą swój rozwój, zdolną przezwyciężać zagrożenia, zmniejszać tempo ich narastania i eliminować wynikające stąd ograniczenia. Musi mieć jasno określony cel rozumiany jako zasada organizacyjna... Musi znać także określone algorytmy, czyli przepisy realizacji w określonym porządku... Aby właściwie rozwiązywać właściwe problemy, przedsiębiorstwo się stale uczyć nowego... Oznacza to, że podstawą filozofii współczesnego przedsiębiorstwa powinno być uzyskanie odpowiedzi na pytanie, jak można ulepszyć stosunki z otoczeniem, wykrywać i korygować błędy i nieprawidłowości swego działania, poszerzać zakres możliwych rozwiązań, by doskonalić siebie i efektywnie stawić czoła wyzwaniom nowoczesnego rozwoju.

10. Przedsiębiorstwo, chcąc zachować równowagę z otoczeniem, służyć mu a nawet je kształtować, może to osiągnąć różnymi drogami. Niezależnie jednak od tego, jaką wybierze strategię, musi uwzględniać dwa współzależne procesy, a mianowicie: stałe rozpoznawanie otoczenia i tworzenie sobie w miarę realnego jego przyszłego obrazu oraz doskonalenie siebie we wszystkich wymiarach swej działalności. Skuteczną metodą doskonalenia się przedsiębiorstwa jest strateging, którego idea wyraża się w stałym dynamicznym dostosowywaniu się do nowych sytuacji, jakie tworzy zmieniające się otoczenie... (...) Strateging dzięki m.in. badaniom operacyjnym i technice komputerowej umożliwia analizę każdego problemu decyzyjnego w kategoriach szans i zagrożeń dla rozwoju firmy, poszukiwania twórczych rozwiązań, wyboru strategii najkorzystniejszej oraz optymalizacji założonych efektów w warunkach symulacji.

----------------------------------------------------------------------------

Słownik stratega (cz. 2) ....... 231 - 246

1. Action sellers, inwestorzy, którzy preferują szybkie transakcje kupna-sprzedaży, wykorzystując krótkookresowy trend kursów.

2. Akcja (equity, stock, share), papier wartościowy reprezentujący określoną część kapitału spółko akcyjnej, dokument stwierdzający tytuł własności oraz prawo do udziału w spółce, czyli pobierania dywidendy.

3. Akcje uprzywilejowane (preference shares, preffered stocks), akcje, które dają ich posiadaczowi prawo do otrzymywania dywidendy przed innymi akcjonariuszami (posiadaczami akcji zwykłych). Dywidenda jest obliczana według stałego wskaźnika. Posiadaczom tych akcji przysługuje pierwszeństwo uzyskania dywidendy w przypadku likwidacji firmy.

4. Akcje zwykłe (ordinary shares), akcje, które nie przynoszą stałej dywidendy. Wysokość dochodu z tych akcji jest uzależniona od wielkości zysku osiągniętego przez spółkę.

5. Akcjonariat pracowniczy (employee ownership, Employees Stock Ownership Plan), instytucja utworzona przez pracowników, której celem jest wejście w posiadanie akcji przedsiębiorstwa i wykonywanie stąd funkcji jej współwłaściciela.

6. Akcyza (consumer exise tax), forma selektywnego podatku pośredniego obciążającego niektóre artykuły konsumpcyjne.

7. Aktywa (assets), pozycje majątkowe firmy, których wartość istnieje w pewnym, krótszym lub dłuższym okresie. Aktywa dzielą się na trwałe i obrotowe. (...)

8. Aktywa łatwo zbywalne (quick assets), są to zwykle aktywa, które można łatwo i szybko zamienić na gotówkę, a więc należności i posiadane środki pieniężne.

9. Akurat na czas (just in time), strategia ograniczania kosztów składowania polegająca na dostarczaniu surowców, półfabrykatów lub produktów dokładnie wtedy, gdy są one potrzebne do wykorzystania.

10. Algorytm (algorithm), ścisły przepis realizacji działań w określonym porządku, system operacji, reguła komponowania operacji, sposób postępowania.

11. Alianse strategiczne (strategic alliances), porozumienia i sojusze różnych podmiotów działających na rynku, które mają doprowadzić do osiągnięcia korzystnych dla wszystkich stron układu celów gospodarczych.

12. Amortyzacja (depreciation), metoda przypisywania kosztów nabycia środków trwałych do produktów stosowana w całym okresie eksploatacji. Stanowi ona wyrażoną w formie pieniężnej równowartość (kwotę) zużycia środka trwałego. Stawki odpisów (amortyzacyjne) mogą być określane metodą liniową (równe raty w kolejnych latach), metodą degresywną (przy tej samej stopie amortyzacji, lecz zawsze od wartości środka trwałego netto, każda następna rata jest niższa) i metodą progresywną - przyspieszoną (skraca się okres dokonywania odpisów w stosunku do okresów użytkowania przyjętych tradycyjnie.

13. Analiza break-even (break-even analysis), analiza relacji miedzy przychodem ze sprzedaży a kosztem całkowitym, określająca rentowność na różnych poziomach produkcji.

14. Analiza składników sprzedaży (sales component analysis), analiza poszczególnych składników dokonywana w celu poznania przyczyn występowania określonych zjawisk rynkowych.

15. Analiza sprzedaży - analiza obrotów (sales analysis), analiza dokonywana w celu porównania planów marketingowych z ich realizacją aby zidentyfikować słabe strony i osiągnięcia firmy.

16. Analiza SWOT (SWOT analysis) analiza silnych i słabych stron danej firmy oraz okazji i zagrożeń rynkowych.

17. Analiza tendencji zmian (trend analysis), analiza podstawowych wskaźników charakteryzujących działalność firmy.

18. Analiza wariacyjna (variance analysis) analiza, której celem jest wyłowienie różnicy między czynnikami osiągniętymi faktycznie a zaplanowanymi w budżecie, mając do czynienia zróżnicowaną dokładnością źródeł przyczyny tej niezgodności. Analiza ta jest klasycznym mechanizmem kontroli kosztów mierzących skuteczność czyli stopień osiągnięcia celów i założeń oraz efektywność, czyli stosunek uzyskanych wyników do poziomu poniesionych nakładów.

19. Analiza w przekroju sektorowym (cross sectional analysis), analiza polegająca na tym, że wyniki jednej firmy są porównywane z wynikami firmy podobnej, z reprezentatywną próbką. Firm lub ze średnią krajową dla danego sektora.

20. Analiza wrażliwości (sensitivity analysis), analiza opierająca się na przewidywaniu wyników typu: „co by było gdyby”, przy zastosowaniu zmiennych wkładów mających wpływ na wyniki.

21. Analiza zmian w czasie (time series analysis), analiza polegająca na ocenie wielkości wskaźników jednej firmy w dłuższym okresie. Analiza ta jest dobrą metodą sprawdzania trafności długookresowych planów firmy.

22. Atrakcyjność segmentu (attractiveness of segment), korzyści jakie przedstawia dany segment rynku dla przedsiębiorstwa.

23. Atuty przedsiębiorstwa (strenghts of firm), .cechy konkurencyjne przedsiębiorstwa w danym segmencie strategicznym rynku, wynikające z opanowania kluczowych czynników powodzenia.

24. Auditing marketingowy (marketing audit), systematyczna, krytyczna i obiektywna ocena podstawowych celów I działań marketingowych, łącznie z oceną metod, procedur, struktury i ludzi zatrudnionych w tej działalności.

25. Aukcja (auction, vendue), płynne rezerwy międzynarodowych środków płatniczych będące w posiadaniu banków lub rządów, które mogą być w miarę potrzeby natychmiast wykorzystane.

26. Avoiry (avoirs), płynne rezerwy międzynarodowych środków płatniczych będące w posiadaniu banków lub rządów, które mogą być w razie potrzeby natychmiast wykorzystane.

27. Bankructwo - upadłość (bankrupcy, failure), sytuacja ekonomiczna i finansowa jednostki gospodarczej (przedsiębiorstwa, banku, zakładu ubezpieczeń itp.), która uniemożliwia pokrycie jej zobowiązań wobec wierzycieli.

28. Bonifikata (allowance, rebate, reduction) obniżenie przez bank należnych odsetek od wykorzystanego kredytu przez przyjęcie stopy procentowej niższej od zasadniczej lub terminu spłaty zadłużenia wcześniejszego od ustalonego w umowie.

29. Bonus, część zysku wypłacana akcjonariuszowi oprócz dywidendy w przypadku osiągnięcia przez spółkę wyjątkowo korzystnych zysków. Bonus może być realizowany zarówno w gotówce jak i w formie bezpłatnego wydawania akcjonariuszowi nowych akcji.

30. Boot (dosłownie „but”), dodanie czegoś wartościowego do niezbilansowanej transakcji wymiany w celu jej zbilansowania finansowego. „But” to dopłata uiszczana zwykle w postaci pieniężnej.

31. Cesja należności (assignment, cession, transfer), sposób zabezpieczenia zwrotu kredytu udzielonego przez bank polegający na przekazaniu należności kredytobiorcy od osoby trzeciej na rzecz banku. Przedmiotem cesji może być każda wierzytelność, o ile nie sprzeciwia się jej ustawa, umowa stron lub charakter zobowiązania.

32. Churning, zakazana praktyka działania brokera (pośrednika na giełdzie w obrocie papierami wartościowymi), polegająca na sprzedaży papierów wartościowych wyłącznie w celu maksymalizacji prowizji kosztem interesów klienta.

33. Clearing, bezdewizowa (bezgotówkowa) forma międzynarodowych zobowiązań płatniczych, polegająca na wzajemnym wyrównywaniu zobowiązań i należności i regulowaniu salda rozliczeń wzajemnych za pewien okres.

34. Controlling operatywny (operational controlling), controlling ukierunkowany na osiągnięcie bieżących celów w zakresie zyskowności.

35. Controlling strategiczny (strategic controlling), controlling nastawiony na pomoc kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych, perspektywicznych.

36. Cykl operacyjny (operating cycle), okres, w którym gotówka zostaje zamieniona na produkty zbywalne a produkty te następnie są zamieniane na gotówkę.

37. Czek (cheque, check), dokument o ściśle określonej formie (pisemne polecenie), w którym jego wystawca poleca bankowi aby wypłacił okazicielowi lub wskazanej osobie określoną sumę pieniędzy ze środków będących w jego dyspozycji. Rozróżnia się czeki gotówkowe (wypłata w gotówce) oraz rozrachunkowe, płatne za pomocą bezgotówkowego przekazania należności między rachunkami bankowymi.

38. Decyzje cenowe; zasady (pricing decissions, rules); decyzje te powinny być podejmowane w kontekście ogólnych celów i strategii marketingowej oraz zintegrowane z pozostałymi instrumentami marketingu, cena nie powinna być nadużywana jako czynnik konkurencyjny, kreowanie cen nie powinno być w wyłącznych kompetencjach księgowości i opierać się w zasadniczym stopniu na elementach kosztów.

39. Dojrzałość rynkowa (market maturity), etap w życiu produktu gdy sprzedaż przestaje wzrastać ustalając się na stałym poziomie przy rosnącej konkurencyjności ze strony innych producentów.

40. Drzewa decyzyjne (decision trees) rozciągnięty w czasie ciąg decyzji najczęściej przedstawiony graficznie w formie sieci decyzyjnej. Przy dojściu do każdego węzła sieci analizuje się prawdopodobieństwo sukcesu i wszelkie okoliczności związane z daną decyzją.

41. Drzewo decyzji cenowych (pricing decission tree), kilka lub więcej scenariuszy odpowiedzi firmy na zmiany cen przez konkurentów wraz ze spodziewanymi zyskami jakie może ona osiągnąć przy każdym z przewidywanych poziomów cen.

42. Dumping walutowy (monetary dumping), polityka świadomego zaniżania kursu waluty krajowej, której celem jest poprawa konkurencyjności cenowej towarów danego kraju na rynkach międzynarodowych. Zaniżony kurs walutowy (większa liczba jednostek waluty krajowej za jednostkę waluty obcej niż to uzasadniają realia ekonomiczne) sprawia, że ceny towarów danego kraju wyrażone w walucie obcej są niższe, natomiast ceny towarów obcych wyrażone w walucie krajowej są wyższe niż przed obniżeniem kursu.

43. Dyskonto (discount, discounting), operacja bankowa polegająca na skupowaniu płatnych w terminie późniejszym zobowiązań, przeważnie weksli i potrącaniu przez bank pewnej części sumy nominalnej weksla. Podstawę obliczania tego potrącenia stanowi wskaźnik procentowy zwany stopą dyskontową.

44. Dyskonto ceny - upust (discount price), obniżenie ceny stosowane z zamiarem wywołania pożądanego zachowania się nabywcy, zazwyczaj natychmiastowego zakupu większej ilości towarów lub szybkiej zapłaty. Upusty stosowane są przy sprzedaży towaru przestarzałego zanim jego dalsza sprzedaż okaże się zupełnie niemożliwa, towaru łatwo psującego się lub takiego, którego okres ważności zbliża się do końca.

45. Dywestycja (divestment), działanie polegające na sprzedaży firmy, założeniu nowej firmy w wyniku podziału istniejącej, a także jej likwidacja.

46. Dywidenda (dividend), wydzielona część zysku spółki akcyjnej za dany rok operacyjny przypadająca posiadaczowi jej akcji odpowiednio do ich udziału w zyskach spółki. Wysokość dywidendy ustala walne zgromadzenie akcjonariuszy w kwocie bezwzględnej lub procentowo w stosunku do nominalnej wartości akcji.

47. Efekt doświadczenia (experience efect) stała obniżka kosztu jednostkowego produkcji wynikająca ze wzrostu produkcji. (…)

48. Efektywność organizacyjna (organizational efficiency), zdolność przedsiębiorstwa do bieżącego i strategicznego przystosowania się do zmian w otoczeniu oraz produktywnego i oszczędnego wykorzystania posiadanych zasobów dla urzeczywistnienia przyjętej struktury celów.

49. Europejska jednostka monetarna (ECU - European Currency Unit), ...

50. Factoring, przeniesienie wierzytelności handlowych z wierzyciela na pośrednika - factora (bank), który równocześnie zobowiązuje się do ściągnięcia tych wierzytelności nawet w przypadku trudności płatniczych występujących u dłużników; factor może przy tym z wyprzedzeniem uregulować należności wierzyciela. Faktor zobowiązuje się do stałego nabywania wszystkich należności dostawcy (faktoranta) z tytułu realizowanych przez niego dostaw. Nabywa on na własność dokumenty towarowe i płaci za nie sprzedawcy, a także nabywa prawo do odsetek z tytułu opóźnień w płatnościach. Za świadczone usługi oraz ryzyko otrzymuje on prowizję.    (...)

51. FAS (FAS - Free Alongside Ship), klauzula, według której sprzedający ponosi odpowiedzialność za towar do momentu dostarczenia go do burty statku i oznaczająca „franco wzdłuż burty statku”.

52. Financial Futures, terminowe transakcje giełdowe, których przedmiotem są waluty, papiery wartościowe i depozyty bankowe o stałym oprocentowaniu oraz indeksy ekonomiczne, w tym przede wszystkim indeksy kursów akcji, określane ogólnie mianem instrumentów finansowych.

53. FOB (FOB - Free on Board), klauzula, według której towar wycenia się wraz z dostawą do portu wysyłkowego eksportera, oznaczająca, że sprzedający jest odpowiedzialny za towar wyłącznie do portu wysyłkowego.

54. FOR (FOR - Free on Rail), klauzula, według której sprzedający ponosi odpowiedzialność za towar do momentu jego wysyłki koleją i oznacza „franco wagon”.

55. Giełda papierów wartościowych (stock exchange), rynek, na którym odbywa się obrót udziałami, akcjami i i8nnymi papierami wartościowymi. Transakcje prowadzone są przez upoważnione do tego osoby: brokerów i maklerów.

56. Globalne sojusze strategiczne (Global Strategic Partnerships), sojusze polegające na tym, że przedsiębiorstwa je zawierające rozwijają wspólną strategię, której celem jest zdobycie pozycji wiodącej w skali globalnej dzięki przewadze technologicznej, niskim kosztom wytwarzania, wysokiej jakości wyrobów i elastycznemu marketingowi.

57. Gorący pieniądz (hot money), kapitał krótkoterminowy, którego wielkość zależy od zmian koniunktury, przepływający między różnymi krajami (ośrodkami bankowo-finansowymi świata). Przyczynami tego przepływu mogą być: 1) poszukiwanie wyższego oprocentowania (dochodu), 2) ucieczka przed spadkiem wartości pieniądza, 3) poszukiwania bezpiecznego miejsca dla lokaty kapitału. Przepływy gorącego pieniądza mogą pogłębiać nierównowagę bilansów płatniczych poszczególnych państw i destabilizować międzynarodowy system walutowy.

58. Hedging, operacja asekuracyjna dokonywana w celu zabezpieczenia się przed ryzykiem kursowym polegająca na sprzedaży na termin zagrożonej dewaluacją waluty, bądź też na jej zakupie na termin w obawie przed rewaluacją waluty.

59. Indos (indorsement), przeniesienie wierzytelności z weksla (na zlecenie) przez posiadacza weksla (indosanta) na inną osobę (indosatariusza), za pomocą adnotacji na odwrotnej stronie weksla, zaopatrzonej w podpis indosanta, która mówi na czyją rzecz odstępowany jest weksel. Jest to indos imienny. Indos in blanco polega na podpisaniu się przez indosanta na odwrotnej stronie weksla. Weksel staje się wówczas dokumentem na okaziciela. Indos przenosi wszystkie prawa z weksla na rzecz indosatariusza.

60. Indosant (indorser) żyrant, który przyjmuje na siebie odpowiedzialność za weksel w przypadku, gdy główny kredytobiorca nie uiszcza spłat. Może być on poproszony o zabezpieczenie w postaci zastawu.

61. Inflacja (inflation), ogólny i trwały wzrost cen towarów i usług powodujący spadek realnej wartości (siły nabywczej) pieniądza. Inflacja może być spowodowana przez:
- zwiększenie ilości pieniądza w obiegu poprzez wzrost emisji, któremu nie towarzyszy proporcjonalny wzrost produkcji towarów i usług;
- zmniejszenie ilości towarów i usług na rynku w wyniku zmniejszenia produkcji, importu itp.;
- zwiększenie szybkości obiegu pieniądza, czyli zmniejszenie rezerw pieniężnych ludności.

62. Inflacja ukryta (hidden inflation), inflacja przejawiająca się w formie braków towarów, ukrytych podwyżek cen przez zmianę jakości (pogorszenie) i asortymentu towarów itp.

63. Inkaso (collection, collecting, encashment ), zlecenie udzielone bankowi przez wierzyciela, aby w jego imieniu ściągnął od dłużnika należność wynikającą z powierzonego bankowi dokumentu, np. weksla, czeku, papierów wartościowych, listu przewozowego itp. (...)

64. Insiders traders, inwestorzy wykorzystujący w swojej działalności nielegalne, poufne informacje.

65. Kanały dystrybucji (channesls of distribution), firmy lub ludzie biorący udział w przepływie dóbr oraz usług od producenta do użytkownika i konsumenta.

66. Kapitał ludzki (human capital), nakłady podwyższające potencjał ludzki rozumiany jako zasób możliwości, wiedzy, zdrowia, mobilności i zdolności wytwórczej człowieka. (...)

67. Karta rachunkowa (charf of accounts), zbiór wszystkich rachunków użytych w zestawieniach finansowych podsumowujących działalność firmy.

68. Komunikacja (communication), proces wymiany informacji między uczestnikami systemu organizacyjnego i wiązania ze sobą rozmaitych jego części. Komunikacja jest zasadniczą charakterystyką struktury grup i organizacji… System dróg informacji tworzy strukturę komunikacji.

69. Kontraktowanie (contracting), strategia stosowana przez firmę w schyłkowym etapie życia produktu, gdy dana firma przekazuje produkcję danego wyrobu lub jego promocję innej firmie. (Na marginesie: naturalnie, w znaczeniu prawnym, kontrakt jest umową, i jako umowa może dotyczyć przeróżnych sytuacji, np. wcale nie tylko w „schyłkowym etapie życia produktu”. Anonimus).

70. Kontrola cen (price control), element polityki państwa polegający na całkowitym lub częściowym utrzymaniu i kształtowaniu cen poprzez ingerencję i decyzje administracyjne a nie oddziaływanie mechanizmów rynkowych.

71. Konwersja (conversion) operacja mająca na celu zmniejszenie kosztu obsługi długu publicznego, polegająca na zastąpieniu istniejącej pożyczki przez pożyczkę nową o niższym oprocentowaniu. Jeżeli konwersja przeprowadzona jest na niekorzyść wierzycieli to powinna być poparta odpowiednią ustawą.

72. Koordynacja (coordination), proces za pomocą którego firma integruje lub scala różne części i ułatwia ich współpracę w realizacji wspólnego celu lub działalności. Koordynacja zasadza się na pięciu mechanizmach, którymi są: wzajemne dostosowanie, bezpośredni nadzór, ujednolicenie procesów pracy, ujednolicenie „wyjść”, ujednolicenie umiejętności.

73. Koszty przedstawicielstwa (agency costs), straty finansowe akcjonariuszy powstałe w sytuacji, gdy zarząd działa w sposób sprzeczny z ich interesem, nie maksymalizuje wartości rynkowej kapitału akcyjnego, lecz dba wyłącznie o własne korzyści. (Na marginesie: definicja bardzo umowna. Anonimus)

74. Krzywe doświadczenia experience curve), wykres graficzny efektów doświadczenia.

75. Krzywa strategiczna (strategic curve), wykres graficzny zmian pozycji przedsiębiorstwa w czasie.

76. Krzywa uczenia się (learning curve), krzywa opracowana na podstawie badań nad uczeniem się, które wykazały, że osoba lub grupa pracująca nad jakimś nowym zadaniem najszybciej i najwięcej uczy się w okresie początkowym, po czy następuje znaczne zwolnienie przyrostu wiedzy.

77. Lean management, nowa koncepcja tzw. odchudzającego („wyszczuplającego”) zarządzania wywodząca się z praktyki zarządzania w japońskim przemyśle samochodowym. Najbardziej charakterystyczne cechy tego zarządzania, to:
- wysoka integracja procesu produkcyjnego;
- praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy;
- płaska struktura organizacyjna;
- niski stopień jej sformalizowania i centralizacji;
- uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie;
- bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami;
- włączenie handlowców i klientów w procesy wytwarzania i procesy innowacyjne;
- skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzenia go na rynek.

78. Licensing, porozumienie pozwalające na użytkowanie marki i nazwy określonej przez inną firmę.

79. List intencyjny (letter of intent), wyraz niewiążącego porozumienia, które nie ma tej mocy prawnej co umowa (kontrakt). List ten wy7jaśnia wszelkie problemy, określa zakres przyszłych umów oraz zawiera plan kolejnych kroków związanych z transakcją.

80. Listing, procedura umieszczania danej akcji lub obligacji na liście podstawowego rynku danej giełdy.

81. Macierz strategiczna (strategic matrix), siatka zależności pozwalająca ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w różnych segmentach strategicznych.

82. Makler (broker, agent), członek giełdy, osoba uprawniona do dokonywania transakcji na giełdzie.

83. Makromarketing (macromarketing), działalność marketingowa dotycząca społecznego procesu przepływu dóbr i usług od producentów do konsumentów prowadzącego do zaspokajania efektywnego popytu.

84. Makrootoczenie (macro-environment), szerokie otoczenie przedsiębiorstwa na które w zasadzie nie ma ono wpływu.

85. Market makler, uczestnik giełdy zobowiązany do ciągłego obrotu określonymi papierami wartościowymi, stale oferujący zarówno ich kupno jak i sprzedaż.

86. Marketing bezpośredni (direct marketing), forma marketingu odznaczająca się tym, że: - sprzedaż jest ukierunkowana na indywidualnego klienta często znanego z nazwiska, adresu i zwyczajów przy zakupie; - produkt jest wzbogacony o dodatkową wartość lub usługę bądź serwis; - media (środki) reklamy są jednocześnie miejscem sprzedaży (rynkiem); - marketingowcy sprawują nadzór nad produktem aż do momentu dostawy; - reklama jest używana aby zdopingować potencjalnego klienta do natychmiastowego złożenia zamówienia; - konsumenci ponoszą większe ryzyko, gdyż produkt jest kupowany bez oglądania go w naturze; - efekty w postaci sprzedaży czy zapytań są mierzalne.

87. Marketing międzynarodowy (international marketing), kierowanie przepływem towarów i usług, stanowiących produkt przedsiębiorstwa do konsumentów lub użytkowników w więcej niż jednym kraju.

88   Marketing-mix, wewnętrznie zintegrowana struktura marketingu za pomocą której firma oddziałuje na zjawiska rynkowe. Pojęcia tego używa się dla określenia czterech czynności marketingu: kształtowania produktu, ceny, dystrybucji i promocji, stanowiący podstawę każdej strategii marketingowej.

89. Marketing regionalny (regional marketing), forma segmentacji geograficznej polegająca na uwzględnieniu specyficznych dla danego obszaru (regionu) różnic w upodobaniach, preferencjach, potrzebach i zainteresowaniach nabywców.

90. Marketing strategiczny (strategic marketing), całokształt przedsięwzięć związanych ze strategicznym planowaniem rynkowym i projektowaniem strategii marketingowych określających zakres, cele oraz sposoby obsługi rynków sprzedaży firmy.

91. Match order, zakończona transakcja giełdowa polegająca na jednoczesnej sprzedaży i kupnie danego pakietu akcji po tej samej cenie.

92. Matching, mechaniczne łączenie ofert zakupu i sprzedaży przez brokera bez wystawiania ich na giełdzie (może być zakazane).

93. Megamarketing (megamarketing), zastępowanie strategiczne skoordynowanych umiejętności ekonomicznych, psychologicznych i politycznych z zakresu public relations. Megamarketing, oprócz normalnych zasad marketingu (znanych 4 P), stosuje presję i dyplomację. Presja polega na zdobywaniu poparcia wpływowych osób bądź grup z kręgów biznesu, rządu lub związków zawodowych, zaś dyplomacja oznacza wysiłki podejmowane w celu zdobycia poparcia opinii publicznej, gdy poparcie kół rządowych nie wystarczy do utrzymania się rynku.

94. Mikromarketing (micromarketing), działalność marketingowa w małej skali lub w skali pojedynczej firmy.

95. Mikrootoczenie (micro-environment), otoczenie, z którym przedsiębiorstwo wchodzi w bezpośrednie kontakty i ma na nie wpływ.

96. Monitoring środowiska (environmental monitoring), stała obserwacja otoczenia firmy, poszukiwanie i przetwarzanie informacji o zachodzących w nim zmianach w celu ich wykorzystywania do budowy strategii, zwłaszcza marketingowych i dokonywania niezbędnych zmian dostosowujących ją do warunków otoczenia.

97. Nakłady inwestycyjne (investment costs), ogół środków koniecznych do zbudowania i wyposażenia obiektu oraz do jego eksploatacji.

98. Nieodwołalna akredytywa (irrevocable letter credit), określona akredytywa, której nie można odwołać lub poprawić bez pisemnej zgody wszystkich stron, których ona dotyczy.

99. Non-price competition, zasada oznaczająca, że konkurencja nie odbywa się przez ceny wyrobów, lecz ich jakość, lepsze opakowanie, serwis, zastosowanie itp.

100. Normy grupowe (group norms), wewnętrzne spójne systemy przepisów, nakazów i zakazów regulujące zachowania i działania członków grupy w konkretnej firmie. Do norm tych zalicza się głównie normy prawne, które określają w kodeksach, regulaminach i statutach zachowanie się członków grupy wobec siebie oraz wobec otoczenia i normy obyczajowe istniejące w postaci niepisanych obyczajów i zwyczajów, które regulują wzajemne stosunki między członkami grupy.

101. Obligacje (debenture), papier wartościowy poświadczający wierzytelność na określoną sumę wraz z zobowiązaniem zwrotu pożyczki oraz określonego dochodu w postaci odsetek lub premii w określonym terminie i trybie.

102. Oferta (offer, bid, tender), ustna lub sporządzona piśmie propozycja sprzedaży lub kupna produktu (usługi).

103. Ograniczona odpowiedzialność (limited liability), termin oznaczający, że w przypadku likwidacji spółki odpowiedzialność finansowa udziałowców jest ograniczona wielkością ich wkładów kapitałowych. Majątek prywatny jest więc chroniony. Firmy te w rejestrze handlowym określane są mianem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. (Na marginesie: ograniczenie odpowiedzialności finansowej… zazwyczaj nie obejmuje udziałowców będących członkami zarządu danej spółki. Warto zawsze sprawdzić aktualne przepisy obowiązujące w danym kraju. Anonimus).

104. Orientacja marketingowa (market orientation), dążenie do zrozumienia potrzeb konsumenta i czynników na nie wpływających, dzielenie się tą wiedzą z innymi działami firmy i wykorzystanie tych informacji dla lepszego zaspokojenia potrzeb rynku.

105. Papiery wartościowe (securities), wszelkie dokumenty (walory) reprezentujące prawa majątkowe przysługujące ich właścicielom. Do papierów wartościowych zalicza się przede wszystkim akcje, obligacje, euroobligacje, czeki, weksle, listy zastawne i hipoteczne, a także banknoty, losy loteryjne itp.

106. Plan marketingowy (marketing plan), dokument na piśmie określający rynki zbytu, cele działań marketingowych, budżet marketingu oraz kalendarz realizacji tych działań.

107. Planowanie działalności przedsiębiorstwa (business plan), określanie celów jakie firma chce osiągnąć, strategii działania, środków oraz norm czasowych, w jakich te cele powinny być osiągnięte.

108. Plany finansowe firmy (financial plans), plany dostarczające szczegółowego obrazu inwestycji, przewidywanego wzrostu operacji i zysku oraz wzrostu majątku w wyniku tych inwestycji. Część opisowa planu musi znaleźć potwierdzenie w zestawieniach finansowych.

109. Portfel akcji (share portfolio), zbiór akcji, które dana osoba posiada; składa się on zwykle z akcji kilku firm. Termin związany jest ze strategią inwestowania na giełdzie.

110. Positioning, pozycja danego wyrobu lub firmy na rynku z punktu widzenia klienta.

111. Poziomy zarządzania (levels of management), szczeble sprawowania władzy menedżerskiej w firmie. Wyróżnia się trzy poziomy zarządzania:
-   szczebel najwyższy (top management), tj. zarząd firmy, w którego skład wchodzą: dyrektor i jego zastępcy oraz sztabowe i promocyjno-usługowe komórki wspomagające naczelne kierownictwo;
- poziom średni (middle management), tj. kierownictwo zakładów i wydziałów produkcyjnych lub innych jednostek organizacyjnych firmy a także różne komórki pomocniczo-usługowe wspomagające kierowników;
- poziom niższy. (lover management), tj. kierownicy wykonawczych komórek organizacyjnych (mistrzowie, brygadziści) wspomagani niekiedy przez pomocnicze stanowiska pracy.

112. Pozycja konkurencyjna (competitional position), ocena ilościowa i jakościowa siły przedsiębiorstwa w stosunku do jego konkurentów w danym segmencie rynku.

113. Pozycja kredytowa netto firmy (net-credit position) określana jako należności minus zobowiązania. Różnica jest dodatnia, gdy w rozliczeniu netto firma jest kredytodawcą lub ujemna, gdy jest ona netto kredytobiorcą.

114. Promocja sprzedaży (sales promotion), krótkookresowe podwyższenie wartości sprzedawanego produktu, którego celem jest wytworzenie lub podwyższenie zainteresowania konsumentów. Zwiększenie stopnia atrakcyjności produktu dla nabywców i zwiększenie się skłonności ułatwiają takie instrumenty jak: bezpłatne próbki towarów, kupony, premie itp.

115. Promotional-mix, działania marketingowe obejmujące promocję bezpośrednią, reklamę, propagandę gospodarczą i promocję uzupełniającą, mające na celu poinformowanie klienta o danym produkcie.

116. Propaganda marketingowa (public relation and publicity), kompleks działań mających na celu pozyskanie zrozumienia I zaufania opinii publicznej wobec przedsiębiorstwa i stworzenie mu atrakcyjnego wizerunku.

117. Próg rentowności (break-even point), punkt zrównania się przychodów ze sprzedaży z kosztami produkcji. Jest to wielkość produkcji, przy której przychody ze sprzedaży pokrywają pełne koszty wytworzenia towaru.

118. Prywatyzacja firmy (privatization of public firm), akt ograniczenia roli rządu lub zwiększenia roli sektora prywatnego w różnych sferach działalności w celu poprawy efektywności gospodarowania, pobudzenia przedsiębiorczości i dostosowania jej do wymagań rynku. Celem prywatyzacji jest stworzenie efektywnej i sprawnej gospodarki opartej na podmiotach działających według zasad rynku.

119. Przedział swobody decyzji (discretion gap), przedział między popytem wyznaczającym górną granicę ceny a kosztami (wyznaczającymi dolną granicę ceny). Przedsiębiorstwo może rozszerzyć ten przedział (lukę) obniżając koszty… bądź zwiększając odczucie korzyści oferowanej klientowi.

120. Przewaga konkurencyjna (competitive advantage), stopień opanowania przez przedsiębiorstwo kluczowych czynników powodzenia na rynku.

121. Przewidywane ryzyko (percevided risk), ryzyko podejmowane przez klienta związane z zakupem danego towaru.

122. Pułap sprzedaży (sales volume goals), ściśle określona wysokość sprzedaży w konkretnym czasie.

123. Rachunek bankowy (banking account), …
124. Rachunek bieżący (current account), ...
125. Redyskonto (rediscount), …
126. Refakcja (allowance, rebate, discount), ...
127. Referencje handlowe (trade references), …
128. Referencje kredytowe (credit references), …
129. Reglamentacja (control, regulation), ...
130. Reglamentacja importu (import control), ...
131. Regresja podatkowa (tax reregression), …
132. Reklama (advertising), ...
133. Reklama „przypominająca” (reminder adverstising), ...

134. Rozproszenie siły akcji (share dilution), działanie polegające na dodatkowej emisji akcji, która nie jest odzwierciedlona we wzroście wartości majątku. Dodatkowa emisja akcji powoduje, że siła wartości dotychczasowych akcji została osłabiona (rozproszona).

135. Rozwój rynku (market development), ...

136. Różnice kursowe (exchange adjustments), pozycja w rachunku wyników dotycząca strat i zysków powstałych w wyniku zmiany kursu waluty obcej w stosunku do waluty krajowej.

137. Rynek (market), stosunki wymienne zwykle znajdujące wyraz w transakcjach kupna - sprzedaży między dostawcami i odbiorcami, których decyzje kształtują podaż i popyt oraz wpływają na poziom cen.

138. Rynek kredytowy (credit market), ...

139. Rynek papierów wartościowych (security market), rynek na którym odbywa się sprzedaż i zakup różnego rodzaju papierów wartościowych.

140. Rynek pierwotny (primary market), pierwsze transakcje, w których świeża emisja akcji lub obligacji znajduje swoich właścicieli.

141. Rynek podstawowy (official market), rynek, gdzie obraca się papierami wartościowymi preferowanymi przez renomowane giełdy. Rynek ten jest kształtowany przez państwo.

142. Rynek wtórny (secondary market), transakcje avoirami, które wyszły poza rynek pierwotny. Na rynku tym emitent już nie występuje.

143. Ryzyko kursowe (exchange risk, rate risk), możliwość poniesienia strat lub osiągania zysku w rozliczeniach transakcji handlowych lub operacji finansowych w walutach obcych wskutek dewaluacji lub rewaluacji waluty, wahań kursów walut i stóp procentowych na rynkach zagranicznych. W przypadku dewaluacji, spadku kursu bądź obniżki stopy procentowej posiadacze avoirów w danej walucie mogą ponieść stratę.

144. Segment rynku (market segment), względnie jednolita (homogeniczna), grupa nabywców, którzy mają podobne potrzeby i podobnie reagują na określone działania marketingowe.

145. Segmentacja rynku (market segmentation), podział danego rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów różniące się między sobą reakcjami na dany produkt (produkty) i inne instrumenty oddziaływania na rynek. Segmentacja ta powinna mieć charakter strategiczny. W literaturze wyróżnia się pięć typów strategicznych segmentów rynku: według finalnego zastosowania, według wyrobu, według regionów geograficznych, według wielkości odbiorców i według charakterystyki zakupów.

146. Siła nabywcza (purchase power), wartość pieniądza mierzona dobrami i usługami, jakie mogą być za te pieniądze nabyte.

147. Siły konkurencji (forces of competition), czynniki pobudzające konkurencję I wyznaczające rentowność działania firmy w sektorze. Według M. Portera czynniki te, to:
     - pojawienie się na arenie nowych konkurentów,
     - zagrożenie ze strony substytutów...
     - siła przetargowa nabywców,
     - siła przetargowa dostawców,
     - konkurencja między przedsiębiorstwami mającymi już ustaloną pozycję na rynku.

148. Skrypty dłużne (debentures), rodzaj pożyczki kapitałowej przynoszącej stały dochód. Może być ona wykupiona po cenie nominalnej w określonym terminie. W przypadku zamierzonej likwidacji firmy, posiadacze obligacji są spłacani w pierwszej kolejności a dopiero po nich posiadacze akcji zwykłych.

149. Split, dokonywana przez emitenta operacja podziału akcji na mniejsze, których suma nominalna odpowiada dotychczasowej wartości nominalnej akcji. Podział ten stosuje się, gdy rynkowa cena akcji staje się zbyt wysoka i trudno dostępna dla niektórych nabywców.

150. Spłata „ballon” (balloon payment), sposób spłaty polegający na tym, że w pewnym momencie pozostające raty zasadnicze potraktowane są jako całość - - „ballon”, czyli muszą zostać spłacone od razu.

151. Spoistość zespołu (cohesiveness), efekt oddziaływania na wszystkich członków grupy takich sił, które skłaniają ich do pozostania w jej ramach. Spoistość ta jest pochodną atrakcyjności grupy ze względu na nią samą, bądź na korzyści osiągane drogą pośrednią dzięki przynależności do grupy.

152. Sponsoring, działalność marketingowa polegająca na wydatkowaniu pieniędzy i zaangażowaniu środków rzeczowych przez producentów towarów i usług (sponsorów) na wspieranie społecznie użytecznej działalności (sportowej, kulturalnej, oświatowej, ekologicznej itp.) w celu wywołania pozytywnych skojarzeń z firmą sponsorującą (czy też ich podtrzymania) i stworzenia oraz utrwalenia dobrej opinii o sponsorze. Działalność sponsoringowa firm zyskała wysoki stopień akceptacji społecznej w krajach wysoko rozwiniętych i należy do najważniejszych form oddziaływania na rynek.

153. Spółka akcyjna (public company), firma będąca własnością nieograniczonej liczby udziałowców. Jej akcje są notowane i zbywane na giełdzie.

154. Sprzedaż osobista (direct personal selling), działanie polegające na prezentowaniu oferty przedsiębiorstwa i oddziaływaniu za pomocą bezpośrednich kontaktów interpersonalnych sprzedawców z nabywcami.

155. Sprzedaż wewnętrzna (wash sales), umówiona sprzedaż i odsprzedaż między tymi samymi partnerami. Polega ona na wykupywaniu przez firmę - córkę akcji firmy - matki. Taka procedura jest stosowana w celu podniesienia kursu akcji i jest prawnie zabroniona.

156. Straceni liderzy (closs leaders), taktyka sprzedaży polegająca na tym, że jeden wybrany produkt z grupy jest celowo wyceniany niżej, po to aby był kupowany i lubiany i w ten sposób stymulował sprzedaż pozostałych produktów w grupie. Stosując taką taktykę firma musi zachować ostrożność by nie stworzyło to presji ze strony nabywców na obniżenie cen pozostałych produktów.

157. Strategia marketingowa (marketing strategy), sposób przygotowania I prowadzenia działań mających na celu poznanie przyszłej struktury popytu na produkty i usługi oraz zaspokojenie go poprzez kreowanie sprzedaży, przekazywanie informacji nabywcom, dostarczanie wytwarzanych dóbr w odpowiednim miejscu i czasie, a także ich realizowanie w formie transakcji rynkowych.

158. Strategia penetracji rynku (market penetration pricing), ustanowienie niskiej ceny produktu celem szybkiego przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców i zwiększenia procentowego udziału w rynku.

159. Strategia skimming (market - skimming pricing), zebranie w krótkim czasie maksymalnych zysków, dzięki ustaleniu możliwie najwyższej ceny na nowe produkty oferowane nabywcom dla których wysoka cena nie stanowi bariery zakupu.

160. Strategia jednostki biznesu (strategic business units), przynoszące dochód jednostki organizacyjne (wewnątrz danej firmy), które skupiają swoje działanie na wybranych rynkach.

161. Strategie reaktywne reactive strategies), strategie marketingowe szybkiego reagowania, oparte na opracowaniu i ekspozycji własnych nowych produktów (usług) w odpowiedzi na nowe produkty (usługi) konkurencji.

162. Stricking price, aktualna cena na rynku kasowym (rynek, gdzie kupuje się akcje i avoiry o stałym oprocentowaniu) avoirów objętych danym kontraktem terminowym.

163. Subwencja (subvention), ...

164. SWAP, równoczesne zawarcie dwóch transakcji (z reguły przez banki) w celu zabezpieczenia się przed stratami wynikającymi ze zmiany kursu lub też w celu zyskania na różnicy kursów. Przeprowadzenie tej operacji łączy się z kosztami, które wynikają z różnicy między bieżącym i terminowym kursem waluty, gdyż jedna transakcja dotyczy kupna dewiz i walut z dostawą bieżącą, a druga sprzedaży bieżącej i kupna z określonym terminem realizacji.

165. Systemy eksperckie (ekspert systems), systemy komputerowe wykorzystujące techniki sztucznej inteligencji, działające jako konsultanci, interpretując fakty dostarczane przez człowieka, stawiając diagnozę i doradzając działania. Systemy te są po prostu komputerami naśladującymi skutecznie umiejętności i sądy ekspertów , wykorzystując zbiór informacji i reguł wnioskowania z danej dziedziny.

166. Sytuacja działania (position of activity), dynamiczny układ interakcji i przetwarzania informacji między menedżerem, pracownikami i otoczeniem, w którym działa firma.

167. Śledzenie (obserwacja) otoczenia environmental scaning), stała obserwacja zdarzeń zachodzących w otoczeniu firmy i pozyskiwanie niezbędnych informacji dla zarządzania nią i programowania jej rozwoju.

168. Środki potwierdzone (certified funds), inaczej „czeki bankierskie”, za pomocą których są dokonywane zwykle przedpłaty gotówkowe. Dla sprzedającego zdobycie czeku bankierskiego wiąże się z dostarczeniem bankowi środków z własnego konta lub pożyczonych. Środki potwierdzone można przesyłać telegraficznie...

169. Taktyka marketingowa (marketing tactics), szczegółowe bieżące decyzje i działania operacyjne konieczne do realizacji strategii marketingowej.

170. Tantiema (share of profits, persentage), udział w zyskach członków władz spółek akcyjnych..., a także udział autora w dochodzie z wydania jego dzieła...

171. Techniki badania rynku (techniques of market research), techniki gromadzenia informacji, które mogą być rozpatrywane łącznie z metodami badań rynku. Techniki te, to:
- badania ankietowe...
- panel punktów sprzedaży detalicznej...
- panel konsumentów...
- badania motywacyjne...
- metody eksperymentalne...
- bieżąca obserwacja rynku.

172. Techniki zarządzania (techniques of management), procedury i instrumenty służące do rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania. Problemy w firmie mają zazwyczaj charakter „wielowymiarowy”, przeto do ich rozwiązywania należy stosować kilka technik równocześnie. W teorii często techniki utożsamia się z metodami, a nawet stylami zarządzania. (...)

173. Technologia zarządzania (technology of management), suma wiedzy i umiejętności w zakresie technik, metod i środków zarządzania oraz gotowości ich stosowania w zorganizowany sposób przez podmioty zarządzania. Technologia ta obejmuje część „twardą”, hardware (wyposażenie techniczne, oprzyrządowanie), część „miękką”, software (procedury zarządzania) i część organizacyjną, orgware (organizację zarządzania).

174. Terms of trade, wskaźnik wyrażający zachodzące w czasie zmiany stosunku między przeciętnymi cenami międzynarodowych towarów eksportowanych przez dany kraj a cenami płaconymi za towary importowane.

175. Test płynności (acid test, quick ratio), wskaźnik wyrażający stosunek płynności środków obrotowych: gotówki, należności, wartości papierów wartościowych do krótkoterminowych zobowiązań firmy.

176. Trata (draft, bill of exchange), pisemne polecenie dokonania płatności. Jest to znormalizowany uproszczony list zawierający instrukcje, w myśl której dana strona poleca innej, mającej w stosunku do niej ujemne saldo kredytowe, wypłatę na rzecz strony trzeciej. Trata była też nazywana wekslem ciągnionym lub trasowanym.

177. Trening wrażliwości (T-group training, sensitivity training), metoda kształcenia kadry kierowniczej , w której szczególny nacisk kładzie się na umiejętność komunikowania się, słuchania, wyrażania emocji itp. Te właśnie umiejętności w praktyce o wiele bardziej mobilizują skuteczne zarządzanie niż sformalizowana wiedza oraz znajomość technik i strategii zarządzania.

178. Udział w rynku (market share), stosunek dochodów ze sprzedaży produktów i usług danej firmy do dochodów ze sprzedaży osiągniętych przez wszystkie firmy podobnej branży na danym rynku.

179. Umowy ograniczające (restrictive covenants), stawiane niekiedy pożyczającym wymagania pożyczkodawców w formie żądań utrzymania takich wskaźników jak np. wskaźnik płynności (gotówka oraz papiery wartościowe, które szybko można wymienić na gotówkę).

180. VAT (value added tax), metoda opodatkowania dóbr i usług od wartości dodanej polegająca na pobieraniu podatku od dodatkowego wkładu do wartości dobra lub usługi przekazanej poprzez działalność gospodarczą. Na każdym szczeblu obrotu podatek jest więc opłacany jedynie od przyrostu wartości sprzedawanych towarów czy usług powstałego w danej fazie produkcji czy dystrybucji. Podatek ten nie ma charakteru kumulacyjnego i w rezultacie stopa obciążenia podatkowego jest niezależna od tego, ile dokonano transakcji sprzedaży, zanim opodatkowany produkt trafił do ostatecznego nabywcy.

181. Wadium (security, quarantee surety), forma materialnego zabezpieczenia dotrzymania warunku umowy przetargu, licytacji, przyjętych zobowiązań itp. Jest to jak gdyby kaucja, zastaw, suma składana jako rękojmia dotrzymania warunków umowy. Suma wadium jest ustalona w stosunku procentowym do wartości umowy, przetargu, licytacji i wypłacana kontrahentowi najczęściej w gotówce.

182. Wartość księgowa (book value), wartość majątku znajdująca się po lewej stronie zestawienia bilansowego po odjęciu deprecjacji.

183. Wartość likwidacyjna (liquidation value), wartość „sprzedaży po pożarze”, co oznacza sprzedaż towaru za bezcen. Różnica pomiędzy wartością likwidacyjną a wartością rynkową jest efektem wartości marketingu, cierpliwości i umiejętności sprzedawania.

184. Wartość nominalna akcji (nominal value of share), nominał wartości wypisany na blankiecie akcji.

185. Wartość rynkowa (narket value), wartość majątku równa wartości majątków podobnych sprzedawanych w tym samym czasie. Wyceniający dysponują danymi o sprzedaży podobnych majątków, co zapewnia im rozeznanie rynku.

186. Wczesny wzrost (early growth), pierwszy etap w cyklu życia nowego produktu na rynku, gdy znajduje on nowych nabywców.

187. Weksel (bill of exchange, draft), dokument zobowiązujący wystawcę lub wskazaną przez niego osobę do warunkowego zapłacenia określonej kwoty pieniężnej w oznaczonym terminie. Rozróżnia się... (...)

188. Wierzyciele (creditors), osoby fizyczne lub prawne uprawnione z mocy ustawy albo innego stosunku prawnego do otrzymywania świadczenia pieniężnego lub rzeczowego od drugiej osoby fizycznej lub prawnej, tj. dłużnika.

189. Wkłady kapitałowe (capital contributions), pieniądze, urządzenia oraz inne wkłady właścicieli w firmie

190. Wybór strategiczny (strategic choice), nowy kierunek działalności przedsiębiorstwa wynikający z decyzji strategicznej.

191. Wzrost rynkowy (market growth), etap w życiu wyrobu, gdy sprzedaż szybko wzrasta i rosną zyski producenta,

192. Zabezpieczenie gwarancyjne (collateral) zabezpieczenie odnoszące się do aktywów danych w zastaw jako gwarancja spłacenia pożyczki.

193. Zarządzanie finansami (financial management, managerial finance), .poszukiwanie i wybór środków finansujących działalność przedsiębiorstwa, sterowanie przepływem tych środków i zyskowne ich lokowanie w istniejących warunkach rynkowych. Zarządzanie to obejmuje następujące funkcje:
- określenie spodziewanych kosztów i korzyści...
- alokację środków...
- wybór źródeł finansowania...
- szacowanie i ocenę przychodów...

194. Zarządzanie ryzykiem (risk management), zespół metod matematyczno-strategicznych i heurystycznych mających na celu podjęcie optymalnych decyzji...

195. Zarządzanie z przyspieszeniem (high speed management), zarządzanie zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej w skali rynku globalnego. (...)

196. Zasoby kapitałowe (financial resources), pieniądze gotówkowe firmy, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe, papiery wartościowe i inne walory. Zasoby te są wizytówką wiarygodności firmy.

197. Zasoby pracownicze (human resources), pracownicy firmy, ich charakterystyka i podział w różnych układach. Obejmują one naczelne kierownictwo, kadrę zarządzającą i załogę.

198. Zasoby rzeczowe (physical resources), środki trwałe firmy, tj. budynki, pomieszczenia do wykonywania pracy, infrastruktura otoczenia, maszyny, narzędzia, instalacje, środki transportowe, surowce, materiały, części zamienne, półprodukty itp. Jakość tych zasobów decyduje o nowoczesności firmy.

199. Zdolność produkcyjna (plant capacity) spodziewana wielkość produkcji…

200. Zestawienie bilansowe (balance sheet) wykaz aktywów zaangażowanych do osiągnięcia zysku oraz źródeł finansowania tych aktywów. Jest to finansowa „migawka” prezentująca firmę w danej chwili (aktualny stan finansowy firmy), zwykle pod koniec miesiąca, kwartału lub roku. Termin ten odzwierciedla reakcję aktywów (zobowiązania oraz udziały właściciela) do roszczeń.

201. Znakomite przedsiębiorstwa (exellent companies), ...

202. Zobowiązania (liabilities), kwoty dotyczące długów firmy, możliwe do oszacowania, prawdopodobne uszczuplenia przyszłych jej korzyści gospodarczych powstające w wyniku minionych transakcji.

Słownik stratega angielsko-polski ........ 247 - 249 *

Acid test - test płynności (175)
Action seller - action seller (1)
Advertising - reklama (132)
Agency costs - koszty przedstawicielstwa (73)
Algorithm - algorytm (10)
Allowance - bonifikata (28)
Assets - aktywa (7)
Assignment - cesja należności (31)
Attractiveness of segment - atrakcyjność segmentu (22)
Auction - aukcja (25)
Avoires - avoiry (26)
Balance sheet - zestawienie bilansowe (200)
Ballon payment - spłata baloon (150)
Banking account - rachunek bankowy (23)
Bankrupcy - bankructwo (27)
Bill of exchange - weksel (187)
Bonus - bonus (29)
Book value - wartość księgowa (182)
Boot - boot (30)
Break-even analysis - analiza break-even (13)
Break-even point - próg rentowności (117)
Broker - makler (82)
Business plan - planowanie działalności firmy (107)
Capital contributions - wkłady kapitałowe (189)
Certified founds - środki potwierdzone (168)
Channel of distribution - kanały dystrybucji (65)
Chart of account - karta rachunkowa (67)
Cheque - czek (37)
Churning - churning (32)
Clearing - clearing (33)
Closs leaders - straceni liderzy (156)
Cohesiveness - spoistość zespołu (151)
Collateral - zabezpieczenie gwarancyjne (192)
Collection - inkaso (63)
Communication - komunikacja (68)
Competitional position - pozycja konkurencyjna (112)
Competitive advantage - przewaga konkurencyjna (120)
Consumer excise tax - akcyza (6)
Contracting - kontraktowanie (69)
Conversion - konwersja (71)
Coordination - koordynacja
Credit market - rynek kredytowy (138)
Credit references   - referencje kredytowe (128)
Creditors - wierzyciele (188)
Cross sectional analysis   - analiza w przekroju sektorowym (19)
Current account - rachunek bieżący (124)
Debanture (bond) - obligacja (101)
Decision trees - drzewa decyzyjne (40)
Depreciation - amortyzacja (12)
Direct marketing - marketing bezpośredni (86)
Direct personal - sprzedaż osobista (154)
Discount - dyskonto (43)
Discount price - dyskonto ceny (44)
Discretion gap - przedział swobody (119)
Divestment - dywestycja (45)
Dividend - dywidenda (46)
Draft - trata (176)
Early growth - wczesny wzrost (186)
Ekspert systems - systemy eksperckie (165)
Employee overship - akcjonariat pracowniczy (5)
Environmental monitoring - monitoring środowiska (96)
Environmental scaning - śledzenie otoczenia (167)
European Currency Unit (ECU) - europejska jednostka monetarna (49)
Excellent companies - znakomite przedsiębiorstwa ( 201)
Exchange adjustment - różnice kursowe (136)
Exchange risk - ryzyko kursowe (143)
Experience curve - krzywa doświadczenia (74)
Experience effect - efekt doświadczenia (47)
Factoring - factoring (50)
FAS - FAS (51)
Financial futures - financial futures (52)
Financial management - zarządzanie finansami (193)
Financial plans - plany finansowe firmy (108)
Financial resources   - zasoby kapitałowe (196)
FOB - FOB (53)
FOR - FOR (54)
Forces competition - siła konkurencji (147)
Global strategic partnership - globalne sojusze strategiczne (56)
Group norms - normy grupowe(100)
Hedging - hedging (58)
Hidden inflation - inflacja ukryta (62)
High speed management - zarządzanie z przyspieszeniem (195)
Hot money - „gorący” pieniądz (57)
Human capital - kapitał ludzki (66)
(…)

* Cyfry w nawiasach oznaczają odnośną pozycję w słowniku polsko-angielskim
=========================================================

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
STRATEGIE ZARZĄDZANIA Józef Penc
Wyklad 3 Strategia a zarzadzanie strategiczne
Strategia zarzadzania nieruchomosciami publicznymi
LOGISTYKA JAKO STRATEGIA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
Zarządzanie strategiczne, Zarządzanie
strategie zarzadzania, Dokumenty- notatki na studia, Strategie zarządzania
Analiza luki strategicznej, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
Zarządzanie Strategiczne(2), Zarządzanie strategiczne, Zarządzanie strategiczne, Zarządzanie strateg
strategie zarządzania kapitałem obrotowym, [Finanse]
geneza i rozwój zarządzania strategicznego, Zarządzanie(1)
2 strategie zarzadzania konspektid 20813 (2)
Strategiczne zarządzanie marką 2

więcej podobnych podstron