Józef Penc :

STRATEGIE ZARZĄDZANIA

STRATEGIE DZIEDZINOWE I ICH REALIZACJA ZINTEGROWANE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE STRATEGING I UCZENIE SIĘ PRZYSZŁOŚCI CZYNNIKI SUKCESU FIRMY POLSKO-angielski słownik stratega

Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995

==================================================

Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne:

==================================================

SPIS TREŚCI

Rozdział pierwszy

Zarządzanie marketingowe

1. Marketing w działalności przedsiębiorstwa ......... 9

1.1. Filozofia marketingu ......... 12

1.2. Różne rozumienia marketingu ......... 18

1.3. Zadania marketingu ......... 20

1.4. Marketing nowoczesny ......... 23

1.5. Logistyka marketingu ......... 23

1.6. Skuteczny marketing ......... 28

1.7. Badania marketingowe ......... 31

2. Marketing strategiczny i strategie marketingowe ......... 34

2.1. Strategia marketingowa ......... 36

2.2. Rodzaje strategii marketingowych ......... 38

2.3. Strategie marketingowe ofensywne ......... 41

2.4. Strategie marketingowe defensywne ......... 45

2.5. Strategie konkurencyjne ......... 46

2.6. Strategie cenowe ......... 47

2.7. Wybór strategii marketingu ......... 50

2.8. Plan marketingu ......... 53

2.9. Upowszechnianie nowej filozofii ......... 55

Ważne pytania i problemy ......... 57

Przypisy ......... 62

Rozdział drugi

Zarządzanie innowacyjne

1. Procesy innowacyjne w przedsiębiorstwie ......... 63

1.1. Istota i rodzaje innowacji ......... 65

1.2. Zasada (imperatyw) innowacji ......... 69

1.3. Efekty innowacji ......... 72

1.4. Źródła innowacji ......... 73

1.5. Innowacyjne zarządzanie firmą ......... 79

1.6. Bariery wprowadzania innowacji ......... 80

1.7. Przezwyciężanie oporu wobec innowacji ......... 86

2. Strategia promowania innowacji ......... 86

2.1. Wybór strategii innowacyjnej ......... 91

3. Szanse w rozsądnej prywatyzacji ......... 94

3.1. Ociężałość innowacyjna polskiej gospodarki ......... 95

3.2. Drogi prywatyzacji ......... 97

3.3. Strategie prywatyzacji ......... 103

3.4. Konieczność przyspieszenia prywatyzacji ......... 107

4. Pobudzanie i rozwój innowacyjności firmy ......... 109

4.1. Strategiczne zasady innowacji ......... 113

Ważne pytania i problemy ......... 116

Przypisy ......... 121

Rozdział trzeci

Zarządzanie zasobami pracy

1. Potrzeba nowych zasad zarządzania ......... 123

2. Polityka zatrudnienia ........ 125

3. Strategiczne rozpoznanie zasobów pracy ........ 129

4. Pobudzanie do działania ....... 134

4.1. Mała skuteczność portfela ........ 136

4.2. W poszukiwaniu źródeł motywacji ........ 141

4.3. Imperatyw doskonalenia motywacji ....... 148

Ważne pytania i problemy ......... 152

Przypisy ......... 156

Rozdział czwarty

Zarządzanie ekologiczne

1. Ekologiczne aspekty zarządzania ......... 157

1.1. Ekologizacja zarządzania ......... 159

1.2. Ekologiczna bariera rozwoju ......... 163

1.3. Liberalizm a ekologia ......... 164

1.4. Kryzys liberalizmu ......... 166

1.5. Ekonomia w obronie przyrody ......... 167

1.6. Ekologiczna gospodarka rynkowa ......... 170

2. Strategia ekologicznego rozwoju ......... 171

2.1. Ekologiczny rozwój przedsiębiorstwa ......... 174

2.2. Strategie ochrony środowiska ......... 176

2.3. Szanse w ekozarządzaniu ......... 178

Ważne pytania i problemy ......... 180

Przypisy ......... 186

Rozdział piąty

Zarządzanie zintegrowane i jego implementacja

1. Filozofia zintegrowanego zarządzania ......... 187

1.1. Strategia globalna ......... 188

1.2. Strategia totalnej jakości ......... 192

1.3. Zarządzanie strategiczne przyszłości ......... 194

1.4. Koncepcje skutecznego zarządzania ......... 196

1.5. Uczenie się nowoczesności ......... 201

2. Wdrażanie i realizacja strategii ......... 202

2.1. Kroki strategicznego zarządzania ......... 204

3. Zarządzanie strategiczne jako proces uczenia się i doskonalenia firmy ......... 211

3.1. Zarządzanie oparte na wiedzy o przyszłości ......... 211

3.2. Zarządzanie oparte na inteligencji ......... 213

3.3. Otwarcie firmy na zmiany ......... 217

3.4. Strategiczne doskonalenie firmy ......... 221

Ważne pytania i problemy ......... 224

Przypisy ......... 230

Słownik stratega (cz. 2) ........ 231

Słownik stratega angielsko-polski ........ 247

Spis rysunków ........ 251

-------------------------------------------------------------------------------------------

Z okładki książki

Systemowe warunki efektywnego gospodarowania w skali gospodarki narodowej i przedsiębiorstwa zgodnie z wymogami etyki i kryteriów racjonalności społecznej to zasadniczy obszar zainteresowań i działalności badawczej oraz dydaktycznej dra hab. Józefa Penca - profesora nadzwyczajnego w Politechnice Łódzkiej. W okresie trzydziestu lat pracy w Uniwersytecie Łódzkim i Politechnice Łódzkiej prof. J. Penc prowadził wielostronne badania nad czasem pracy i czasem wolnym, warunkami pracy i polityką racjonalnego zatrudnienia, polityką innowacyjną i ochrony środowiska w kontekście nowych wzorców myślenia o racjonalności gospodarowania. Prof. J. Penc jest autorem kilku książek i ponad 250 artykułów, a także aktywnym uczestnikiem licznych konferencji i sympozjów naukowych. Jest wieloletnim nauczycielem akademickim, wykładowcą na studiach menedżerskich i rozmaitych kursach kształcenia kadry kierowniczej przemysłu.

W drugiej części pracy znajdziecie Państwo przystępnie opisane zasady, sposoby budowy i wdrażania konkretnych strategii w poszczególne dziedziny działalności strategicznej firmy. Taki proces pozwala zwiększyć zdolność adaptacji przedsiębiorstwa do zmieniającego się niepewnego otoczenia. Autor w szczególności prezentuje podejście strategiczne do takich dziedzin jak:

- marketing i jego wyzwania

- kreowanie innowacji

- gospodarowanie zasobami pracy

- ochrona środowiska

Właśnie powyższe dziedziny są w naszej praktyce zarządzania najważniejsze. Wymagają one ponownego odkrycia, przeformowania i zastosowania nowoczesnych rozwiązań odpowiadających potrzebom i warunkom, jakie narzuca gospodarka rynkowa.

W burzliwie zmieniającym się otoczeniu działania współczesnej firmy zawodzą gotowe recepty. Toteż książka takich recept nie daje. Jeśli chce się być menedżerem trzeba nie tylko przewidywać przyszłość, ale także ją tworzyć. Trzeba samodzielnie myśleć oraz odważnie i rozważnie działać mając wizję tego, czym firma chce i może stać się w przyszłości.

Książka ta nie jest podręcznikiem, lecz wykładem nowoczesnej filozofii zarządzania. Dostarcza ona wiedzy a nie wszechstronnej mądrości menedżerskiej, gdyż tej można nauczyć się tylko w działaniu, przeciwstawiając się zagrożeniom i wykorzystując szanse, jakie stwarza niepewne, ale zawsze fascynujące jutro. Warto się więc z nią zapoznać, by w konfrontacji z poglądami innych oraz posiadaną wiedzą i doświadczeniem stworzyć sobie własną teorię zarządzania przyszłością.

Nie ma złych interesów. Może być tylko złe, nieudolne zarządzanie.

-------------------------------------------------------------------------------------------

Do czytelnika

W pierwszej części tej książki dokonano prezentacji zarządzania strategicznego, jego filozofii, struktury i metodologii na szerokim tle zmieniającego się otoczenia współczesnej firmy. Celem jej było rozeznanie i pogłębienie wiedzy o zasadach i mechanizmach zarządzania strategicznego oraz zidentyfikowania głównych kierunków rozwoju otoczenia i sformułowanie modelowej koncepcji tego zarządzania traktującego otoczenie jako złożony system, do którego musi się firma dostosować, a tam, gdzie jest to możliwe, zdobyć także kontrolę nad jego elementami.

Powiązania firmy z otoczeniem są wielostronne i wielopłaszczyznowe. Toteż zarządzanie strategiczne musi brać pod uwagę pluralizm tych powiązań i integrować wiedzę oraz działania z różnych obszarów: technologii, marketingu, ekologii, humanistyki itp., analizować zjawiska i procesy w ich złożoności i wzajemnym na siebie oddziaływaniu. Menedżerowie muszą więc do procesu zarządzania podchodzić interdyscyplinarnie i kompleksowo, przy użyciu pojęć systemu oraz systemowych właściwości i relacji. Muszą tak rozwiązywać problemy, aby zwiększać efektywność służenia celom własnego systemu a zarazem celom systemów, których ich firmy są częściami.

Systemy i ich otoczenie stale się zmieniają. Toteż każda firma musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu, uczyć się i doskonalić, stale podnosić swoją sprawność organizacyjną, inteligencję i skuteczność działania. Musi więc stosować w zarządzaniu podejście systemowe i na rozwiązywane przez siebie problemy patrzeć z różnych punktów widzenia.

Takie podejście wymaga rozpatrywania zjawisk we wzajemnym powiązaniu i w ich rozwoju w czasie oraz położenia szczególnego nacisku na analizę relacji: teraźniejszość - przyszłość, traktując teraźniejszość zawsze jako stadium przejściowe do przyszłości, którą się pragnie korzystnie ukształtować.

Nasi menedżerowie muszą się uczyć takiego zintegrowanego zarządzania, u podstaw którego leży zdrowa przedsiębiorczość, poszanowanie ludzi jako producentów i konsumentów i dbałość o ochronę zasobów narodowych.

Ogólny dobrobyt można stworzyć tylko tam, gdzie istnieje doskonałe zarządzanie, gdzie przedsiębiorstwa wykorzystują właściwie swoje możliwości i szanse we wszystkich zakresach działania i swoją indywidualną przedsiębiorczością pomnażają społeczne pożytki. O takim zarządzaniu traktuje druga część tej książki. Jej lektura powinna pomóc menedżerom w zrozumieniu logiki zintegrowanego zarządzania oraz jutrzejszych czynników sukcesu, ułatwić im radzenie sobie z coraz trudniejszą przyszłością i sprostać jej wyzwaniom.

Autor i Wydawca

=========================================================

Wybrane fragmenty z książki:

=========================================================

Roz.| Zarządzanie Marketingowe | 1 |

Marketing w działalności przedsiębiorstwa (str. 9)

Sukces każdego przedsiębiorstwa wiąże się dzisiaj nierozdzielnie z marketingową koncepcją biznesu, tzn. interesów czy korzyści, które pragnie ono zrealizować, zmieniając niezaspokojone potrzeby rynkowe na zyskowne sposobności rynkowe. Wynika to z faktu, że rynek decyduje obecnie w sposób zasadniczy o powodzeniu wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług, o tym, co one są faktycznie warte, jak się sprzedają i jak długo mogą zachować swoją żywotność, swoją wartość dla konsumentów i aprobatę społeczną.

W związku z tym, dla każdej firmy fundamentalne znaczenie ma jej pozycja na rynku i zdolność szybkiego oraz elastycznego reagowania na zachodzące w nim zmiany nowymi wyrobami, sposobami jego obsługi, czy korzystniejszą ceną. Nowoczesne firmy oceniają właśnie swoją pozycję nie według patentów, technologii czy wielkości produkcji, lecz według swego udziału w rynku i według tego udziału (rzeczywistego i przewidywanego) programują też swój rozwój.

Przedsiębiorstwo musi więc prowadzić stałą obserwację i analizę rynku pod kątem zachodzących zdarzeń, nowych trendów i słabych sygnałów szykujących się zmian.

Filozofia marketingu (str. 12)

Marketing to dzisiaj wyjątkowo modne i popularne pojęcie, zawierające "magiczne" właściwości, powszechnie nadużywane i wywołujące różnorodne skojarzenia. Jedni uważają, że marketing to cała logika działania firmy, inni twierdzą, że reklama i marketing są synonimami, a jeszcze inni sprowadzają marketing do funkcji organizowania działalności w zakresie sprzedaży. Oprócz tej logiki przedsiębiorstwo ma jeszcze inne "logiki", którymi musi się posługiwać. Są to: "logika" finansowa, prawna, technologiczna, ekologiczna itp. Dominuje oczywiście logika marketingu jako zasadnicza dla kształtowania jego przyszłości.

Wiele przedsiębiorstw powołuje tzw. służby marketingowe i twierdzi, że stosuje zarządzanie marketingowe, bo reklamuje swoje wyroby i zwiększa sprzedaż, często "wypychając" tzw. buble. Tymczasem marketing to coś znacznie więcej niż umiejętność sprzedawania i reklamowania wyrobów i usług. Sprzedaż nie wyczerpuje treści marketingu, jest ona tylko jego częścią, konsekwencją jego stosowania. Różnice między sprzedażą a marketingiem przedstawia tabela... (zmieniłem trochę układ- z powodów technicznych. Z.U.):

=========================================================

Kryteria odróżnienia:

1. Nacisk w działaniu. Sprzedaż - na produkt. Marketing - na potrzeby klienta.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Hierarchia działania. Sprzedaż - firma najpierw wytwarza produkt a następnie zastanawia się jak go sprzedać. Marketing - firma najpierw określa potrzeby konsumentów a następnie sposób produkcji i dostarczenia na rynek aby usatysfakcjonować klienta.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Koncentracja wysiłków. Sprzedaż - zainteresowanie firmy jest skupione na wielkości sprzedaży (jej jakości i wielkości). Marketing - zainteresowanie firmy jest skupione na osiąganiu korzyści (zysku).

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Charakter planowania. Sprzedaż - planowanie jest krótkookresowe, zorientowane na "dzisiejsze" produkty i rynki. Marketing - planowanie jest długookresowe zorientowane na produkty, "jutrzejsze" rynki i przyszły wzrost.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5. Rozkład "napięcia" (stresu). Sprzedaż - napięcia (zaangażowania) potrzebuje sprzedawca. Marketing - napięcie (zaangażowanie) jest potrzebne nabywcy.

=========================================================

W przypadku sprzedaży producent jest oddalony od klienta, nie wnika w jego potrzeby i aspiracje, a dba przede wszystkim o produkcję i pełne wykorzystanie posiadanych zdolności wytwórczych. Czasami tylko nawiązuje z nim bezpośredni kontakt, np. w przypadku załatwiania reklamacji. O zbyt martwi się sprzedawca, zgodnie z zasadą: producent produkuje, sprzedawca sprzedaje. To, czy klient jest zadowolony z nabycia produktu, jest więc sprawą sprzedawcy i do niego należy organizacja sprzedaży i kontaktów z klientami. Jego zadaniem jest sprzedawać wszystko, wszystko co wyprodukuje fabryka. Sprzedaż jest więc typowa dla tzw. produkcyjnej orientacji funkcjonowania firmy. Orientacja ta występuje powszechnie w tzw. ekonomii niedoboru (nienasycony rynek) i powoduje ona, że główna uwaga przedsiębiorstwa jest skierowana na procesy wytwarzania i doprowadzenia wytworzonych towarów do sieci dystrybucji, która sama organizuje i zasila rynek.

W przypadku marketingu producent jest ściśle związany z klientem, musi znać jego potrzeby oraz życzenia i na tej podstawie projektować wyroby i planować sprzedaż, a więc produkować to, czego potrzebują nabywcy. Klient bowiem nie stara się kupować tego, co producent ma, tylko producent stara się mieć to, czego potrzebuje klient. A klienci, jak wiadomo, chcą kupować rzeczy wartościowe (o wysokiej użyteczności i umiarkowanej cenie) i u solidnych sprzedawców, którzy najlepiej zaspokajają ich potrzeby. Kupując daną rzecz czy usługę , kupują oni jednocześnie nadzieję na korzyści obiecane im przez sprzedawcę. Muszą zatem mieć do niego zaufanie, a on musi robić wszystko, aby na takie zaufanie zasłużyć i by tego zaufania nie utracić. Marketing więc nie powstaje w każdych warunkach rynkowych, lecz w takich, które sprzyjają wykształceniu się orientacji rynkowej w działaniu przedsiębiorstwa. Ilustruje to rys. 3 (pominąłem. Z.U.). Orientacja ta oznacza, że przedsiębiorstwo na plan pierwszy wysuwa aktualne i przyszłe potrzeby konsumentów i uruchamia instrumenty i działania umożliwiające pozyskiwanie klientów i zapewnienie im możliwie najwięcej satysfakcji. Marketing, będący pochodną tej orientacji, jest pewnym sposobem myślenia, koncepcją działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w otoczeniu, zbiorem instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania. Poglądowo strukturę marketingu przedstawia rys. 4 (pominąłem. Z.U.).

Marketing ma zawsze charakter systemowy a jednocześnie instrumentalno- czynnościowy. Obejmuje on rozliczne działania, jak np.: sondaże rynku, badania opinii użytkowników, opracowanie produktu, jego wycenę, planowanie dystrybucji, promocję, reklamę, analizę konkurencji itp. W grze marketingowej uczestniczą różne osoby i instytucje, jak np. konsumenci, dystrybutorzy, dostawcy, firmy reklamowe, banki itp. Występuje on ponadto w różnych kontekstach i zawiera różne reguły działania, zależne m.in. od stopnia nasycenia rynku, jego zdominowania przez firmy wiodące, "blokowania" rynku, poziomu zamożności społeczeństwa, wielkości funduszu swobodnej decyzji, tradycji i przyzwyczajeń konsumentów itp. Marketing jako kategoria społeczno-gospodarcza jest więc pojęciem wyjątkowo złożonym, wieloznacznym. Powoduje to różnorodność sposobów jego definiowania, tym bardziej, że przechodzi on poważną ewolucję, która dotyczy nie tylko jego funkcji, ale i roli w procesie gospodarowania.

Historia koncepcji marketingu to historia jego roli w życiu społeczno-gospodarczym. W trakcie rozwoju gospodarki rynkowej zmieniały się definicje i koncepcje marketingu. W ciągu tego wieku nastąpiły trzy zasadnicze zmiany w roli marketingu, które spowodowały również zmianę jego koncepcji. Orientacja produkcyjna (production orientation) została zastąpiona przez orientację sprzedażną (sales orientation), ta zaś przez orientację konsumencką (consumer orientation), ta zaś przez orientację konsumencką (consumer orientation). Dzisiaj wykształca się nowa orientacja zwana orientacją społeczną (societal orientation)4.

W literaturze powszechnie przyjmuje się trzy orientacje marketingu: produkcyjna, sprzedażna i "marketingowa". Niektórzy wymieniają jeszcze obecnie "obowiązującą" orientację sterowania marketingowego. Są to naturalnie orientacje biznesu (business orientation)...

Z biegiem lat marketing stał się ważnym instrumentem zarządzania i był doskonalony pod kątem zwiększenia sprawności tego procesu. Ukształtował się nawet nurt myśli marketingowej zwany często marketingiem kierowniczym (managerial marketing), którego celem stała się maksymalizacja korzyści przedsiębiorstwa. Nurt ten był pozbawiony aspektów społecznych, przeto szybko zderzył się z nurtem praw obrony konsumenta (konsumeryzm), który poddał ostrej krytyce działalność marketingową wielkich korporacji. Powstała więc nowa koncepcja marketingu "społecznego" usiłująca połączyć interesy producentów i konsumentów i poddająca marketing społecznej ocenie, a także obciążająca go "społeczną odpowiedzialnością", co oznacza, że proces marketingowy jest oceniany jako efektywny tylko w aspekcie wyników pożądanych przez społeczeństwo i lepszego zaspokajania długookresowych interesów konsumenta.

Współczesny marketing ma więc zupełnie inne oblicze, inną treść i inne funkcje do spełnienia. Zakłada on optymalne przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynku oraz wywieranie na niego wpływu..., a więc oddziaływanie na rynek i jego kształtowanie w interesie przedsiębiorstwa. Koncepcje tego marketingu mają charakter wybitnie interdyscyplinarny i opierają się na metodach i technikach badawczych z zakresu ekonomii, prawa, matematyki, statystyki, psychologii, socjologii, etyki, nauki o zarządzaniu, ogólnej teorii systemów i teorii sterowania systemami (cybernetyki).

Nowoczesny marketing nie kojarzy się już tylko ze sprzedażą, aktywizacją środków ożywiających przepływ towarów od producenta do konsumenta, lecz ze sposobem myślenia i działania na rynku, sztuką robienia biznesu.

Staje się coraz bardziej uniwersalną koncepcją zarządzania, koncepcją prowadzenia działalności gospodarczej w każdej dziedzinie i na każdym szczeblu organizacji, najbardziej "praktyczną teorią" działania i osiągania powodzenia na rynku.

Różne rozumienie marketingu (str. 18)

Marketing jest dzisiaj dziedziną wyjątkowo żywą, ciągle rozwijaną i wzbogacaną, poszerzającą stale swoje cele, metody i zakresy oddziaływania. Obejmuje on nie tylko sferę produkcyjną i handlową, ale także przenika do innych dziedzin gospodarki. Wszystkie bowiem procesy wymiany, jakie występują w społeczeństwie mogą być objęte w jakimś stopniu logiką marketingu. U podstaw tej logiki leży założenie, że każda organizacja jest systemem otwartym na otoczenie i że jej egzystencja zależy od ciągłej adaptacji do zmian zachodzących w tym otoczeniu. W myśl tej logiki marketing jest więc działaniem, dzięki któremu organizacja współdziała z otoczeniem, przystosowując się do jego zmian i w oparciu o nie dokonuje wyborów. Współdziałanie to jest procesem aktywnym i wieloaspektowym, gdyż samo otoczenie jako układ złożony generuje niejednorodne, często sprzeczne ze sobą potrzeby i oczekiwania, które organizacja musi zaspakajać, oddziałując na nie w sprzężeniu zwrotnym.

Marketing jako algorytm tego przystosowania staje się więc zjawiskiem o bardzo złożonej naturze, trudnym do jednoznacznego określenia i zdefiniowania, gdyż jego ujęcie wymaga wielowariantowej analizy - analizy "zależności" (analysis of dependence) i analizy "niezależności" (analysis of independence)9.

(...) Przytoczone (pominąłem. Z.U.) definicje zbytnio "idealizują" marketing, nadając mu uniwersalne znaczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem ... Tak jednak, na szczęście, nie jest gdyż marketing nie może i nie powinien wyłącznie definiować sposobów działalności przedsiębiorstwa, czy rozstrzygać o stosowaniu technologii, kierunkach prowadzenia badań, inwestowaniu w warunki pracy itp. Siłami rynku nie można rozwiązywać wszystkich ważnych kwestii, zwłaszcza o charakterze strategicznym, związanych ze środowiskiem naturalnym, energią, edukacją, czy sprawiedliwością społeczną. Do rozwiązywania tych i wielu innych problemów można i należy wykorzystać mechanizmy rynku, ale jedynie jako instrumenty pomocnicze.

Marketing więc należy uznać za sposób działania przedsiębiorczego, polegającego na rozwijaniu inwencji i inicjatyw, podejmowania nowych rozwiązań (innowacji), często nawet ryzykownych w celu zapewnienia nabywcom satysfakcji z kupowanych wyrobów lub usług.

Określa on, że zadaniem przedsiębiorstwa jest wytwarzanie tego czego potrzebują nabywcy, nie rozstrzyga zaś o tym, w jaki sposób należy to produkować i jakie trzeba ustalić warunki ramowe produkcji..., aby służyło one efektywnie własnym systemom działania, jak i systemom, które je otaczają.

Zadania marketingu (str. 20)

Podstawą marketingu jest zatem poszukiwanie obopólnych korzyści poprzez sprzęganie się przedsiębiorstwa z rynkiem na zasadzie sprzężenia zwrotnego...

Toteż zadaniem takiego marketingu jest "tworzenie" klienta i pozyskiwanie jego przychylności oraz staranie się o "przywiązanie" go do firmy, dzięki zapatrywaniu się w satysfakcjonujące wyroby i usługi.}

Korzyści, jakie odnoszą partnerzy ze stosowania marketingu, zależą głównie od spełnienia kilku czynników, którymi są:

- sytuacja marketingowa...;

- cele marketingowe...;

- zasady marketingu...;

- instrumenty marketingowe...

Wszystkie instrumenty marketingowe powinny być starannie dobrane i zintegrowane w jednym wspólnym programie działania...

Marketing nowoczesny (str. 23)

Współczesny marketing ma trzy wymiary:

1. operacyjny

2. taktyczny

3. strategiczny

Marketing operacyjny obejmuje takie czynności jak: reklama, promocja..., dystrybucja..., sprzedaż...

Marketing taktyczny skupia się na rozwijaniu szczegółowych planów marketingowych ... oraz planowaniu i zarządzaniu przedsięwzięciami marketingowymi.

Marketing strategiczny dotyczy takich działań, jak: wytyczanie przyszłych celów..., rozpoznawanie i szacowanie przyszłych warunków i możliwości rozszerzenia rynku, rozwoju produkcji, udoskonalenia struktury przedsiębiorstwa...

Marketing musi stać się w każdym przedsiębiorstwie działalnością programową, dobrze pomyślaną, a nie tylko sporadyczną, okazjonalną, wymuszoną przez warunki rynkowe (zablokowanie zbytu). Musi on przeto być dobrze zorganizowany...

Logistyka marketingu (str. 23)

Dobrze zorganizowany marketing powinien uwzględniać zasady logistyki, która umożliwia płynny przepływ materiałów i produktów oraz integracje produkcji i marketingu dzięki stosowaniu odpowiednio dobranych technik koordynacji i sterowania24.

Logistyka marketingowa oznacza zbiór reguł dokonywania operacji planistycznych i organizatorskich, ewidencyjno-rozliczeniowych oraz kontrolnych związanych z przepływem towarów, materiałów i wyrobów z otoczenia do firmy, wewnątrz samej firmy oraz z firmy do otoczenia, dotyczących w szczególności składowania, spedycji i ubezpieczania towarów oraz zawierania kontraktów, fakturowania i rozliczania transakcji handlowych25.

Ważną rolę w procesie tej koordynacji odgrywa marketing wewnętrzny. Wiąże się on z nową koncepcją przedsiębiorstwa, która zasadza się na poszukiwaniu synergii czynnika technicznego i psychologicznego. Tego rodzaju koncepcja zakłada wykorzystanie technik partycypacyjnych, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, traktuje środowisko wewnętrzne firmy jako system generowania celów i dyskutowania pomysłów, aby doprowadzić do znalezienia rozwiązań najefektywniejszych i zwiększyć zaangażowanie pracowników w sprawy produkcji i marketingu27.

Skuteczny marketing (str. 28)

Nowoczesne przedsiębiorstwo, jeśli chce osiągnąć rzeczywiste sukcesy, a zwłaszcza efekt synergetyczny w marketingu (synergistic marketing) wynikający ze szczególnych układów między sprzedającym a nabywcą, nie może się ograniczać tylko do orientacji na konsumenta, czy też do wytwarzania dobrych towarów28. Są to niewątpliwie ważne czynniki, ale dzisiaj już nie wystarczają, aby odnosić sukcesy w promocji swoich wyrobów a zwłaszcza zdobywać nowe rynki. W świetle badań zachodnich o osiągnięciach marketingowych firm decydują dzisiaj takie czynniki jak:29

- posiadanie jasno określonych wizji tego, co jest ważne, odpowiednie i motywujące zarówno konsumenta jak i pracowników przedsiębiorstwa

- skupienie uwagi na nadrzędnych korzyściach konsumenta, a więc na wartościach, a nie tylko na cenach

- wprowadzenie innowacji...

- podejście długofalowe...

- zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby konsumentów...

- traktowanie inwestycji jako warunków koniecznych do osiągnięcia ambitnych celów...

- dbanie o wizerunek (image) i reputację (good will) firmy...

Marketing jest dzisiaj podstawową orientacją nowoczesnego zarządzania a zarazem zbiorem skutecznych narzędzi poznawania i wykorzystania zewnętrznego otoczenia firmy dla osiągania sukcesów na rynku, dzięki unikaniu zagrożeń a wykorzystywaniu szans i okazji. Według tradycyjnej teorii szeroko rozpowszechnionej zwłaszcza w przedsiębiorstwie, konkurujące ze sobą firmy oferują podobne produkty po zbliżonych cenach. Wobec tego, tym co te produkty różnicuje w oczach klientów, jest właśnie marketing, a w jego ramach podejście do klienta - kultura jego obsługi. Oznacza to, że wynik sprzedaży - przy identycznych walorach i cenach wyrobu - zależy głównie od sprzedawcy, jego umiejętności, zdolności i komunikatywności. Tak jest zwłaszcza w przypadku wyrobów nie wyróżniających się szczególną jakością, sprzedawanych przez wielu wytwórców nie mających specjalnej renomy. Stwarza to oczywiście duże szanse dla tych firm, które inwestują w kwalifikacje swego personelu sprzedającego.

Generalnie jednak o przewadze na rynku decydują: wysoka jakość, przystępna cena, dogodny serwis i oczywiście rzetelna, kulturalna obsługa. Stała wysoka jakość i umiarkowana cena sprawiają, że klient nie szuka konkurencyjnych ofert. Toteż dobrze jest dzięki ulepszeniu technologii, czasami obniżyć cenę, bądź zrezygnować z jej podwyżki przy polepszeniu wyrobu. Na produkt i jego sprzedaż trzeba zawsze patrzeć oczami klienta. Poza dobrym produktem niezbędna jest też punktualność dostaw…

Obecnie marketing jest silnie związany z badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi. Właściwie przewidywać i analizować możliwości rynkowe może każda firma, ale efektywnie je wykorzystywać mogą tylko te firmy, które swoją produkcję opierają na nowoczesnych technologiach. Brak integracji marketingu z pracami badawczo-rozwojowymi może stać się główną przeszkodą w odnoszeniu sukcesów rynkowych nawet przez firmy stosujące najlepsze strategie marketingowe.

Nowoczesny marketing nie może się więc zajmować tylko sprzedażą i obsługą klienta. Musi ona także oddziaływać na jakość i nowoczesność produkcji. Służby marketingowe muszą poświęcać wiele czasu na kontakty z klientami, obserwować stale konkurencję i zamieniać uzyskiwane informacje na nowe wyroby i procesy.

Znajomość zasad i metod marketingu staje się w obecnych warunkach elementarnym wymogiem zarządzania każdą firmą, niezależnie od jej wielkości, specyfiki i sfery prowadzonej działalności. Temu wymogowi muszą sprostać nasze przedsiębiorstwa. Niestety, w wielu z nich marketing jeszcze nie występuje, mimo przeświadczenia tzw. służb marketingowych, że rozumieją one dobrze na czym marketing polega i że stosują jego zasady. Wielu „marketingowców” ogranicza swe działania „marketingowe” do dość prymitywnych form, często do tzw. wypychania towaru, aby tylko osiągnąć korzyść, bez względu na obiekcje klienta. Jest to oczywiście działanie „antymarketingowe”, krótkowzroczne, będące zaprzeczeniem prawdziwego marketingu i szkodzące firmie.

Dobry marketing opiera się na poszanowaniu klienta i dbałości o jego zadowolenie z nabytego wyrobu i użytkowania tego wyrobu, na zaspokajaniu potrzeb i wymagań rynku, dbaniu o dobrą reputację firmy i czynieniu starań o pozyskanie dla niej przychylności społeczeństwa.

Badania marketingowe (str. 31)

Stosowanie nowoczesnego, nastawionego na klienta i rynek marketingu wymaga od przedsiębiorstwa stałego dostępu do wielostronnych informacji o rynku, klientach i konkurentach33. Musi więc ono dokonywać stałej analizy i obserwacji rynku, czyli prowadzić systematyczne badania własne i gromadzić wyniki badań obcych. Proces organizacji tych badań przedstawia rys. 10.

…

Badania marketingowe powinny uwzględniać przede wszystkim następujące ich rodzaje:34

1. analiza i obserwacja zbytu

2. badania pierwotne i wtórne

3. demoskopijne i ekoskopijne badania marketingowe

Ad. 1. Analiza zbytu ...

Ad. 2. Badanie pierwotne ...

Badania wtórne ...

Ad. 3. Badania demoskopijne polegają na analizie podmiotów gospodarczych jako uczestników rynku...

Badania ekoskopijne zajmują się obiektywnym stanem faktycznym. W polu zainteresowania tych badań znajdują się nie nabywcy i ich zachowania, lecz wielkości gospodarcze, wynikające z tych zachowań, jak np. wielkości sprzedaży danego produktu, ceny, obroty, koszty dystrybucji, chłonność rynku itp.

(Czy wielkości gospodarcze... zawsze prezentują obiektywny stan faktyczny, można mieć zasadnicze wątpliwości. Bez specjalnych kłopotów mógłbym wykazać, że w znanych sobie firmach przynajmniej 1/3 danych o cenach, obrotach, kosztach... jest czymś nieumyślnie rutynowo zniekształcona.

Anonimus)

Marketing strategiczny i strategie marketingowe (str. 34)

Podstawą rozwoju każdego przedsiębiorstwa jest marketing strategiczny. Jest to proces polegający na:

- strategicznej analizie otoczenia...

- przewidywaniu przyszłych trendów...

- selekcji celów strategii rynkowych...

- ustalaniu celów marketingu oraz rozwijaniu, wdrażaniu i zarządzaniu pozycjonowaniem różnych strategii...

Strategia marketingowa (str. 36)

Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe ma trzy wymiary, których wartość określają:38

- pozycja własnego przedsiębiorstwa na rynku...

- stany w jakim znajdują się produkty w swoim cyklu życia

- oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy

Jeśli ma ona stanowić klucz do sukcesu przedsiębiorstwa wszelkie jej zasady i przedsięwzięcia powinny być rozpatrywane w aspekcie powiązania tych trzech wymiarów.

...

Rodzaje strategii marketingowych (str. 38)

Strategie marketingowe mogą być bardzo różnie pojmowane i określane, zależnie od relacji zachodzących miedzy rynkiem a producentem i sposobu, w jaki firma „porusza się” na rynku, zajmując na nim określoną pozycję, a także od pomysłowości i fantazji różnych autorów.

...

Wielość tych strategii nie ułatwia menedżerom ich identyfikacji i przyswojenia sobie głównych ich zalet i wad, a rym samym wyboru strategii właściwej. Toteż, chociaż trudno jest odmówić wielu koncepcjom zasadności, taka atomizacja jest dla [praktyki szkodliwa, a dla teorii mało inspirująca.

Wszystkie te rodzaje strategii można w zasadzie podzielić na dwie grupy: ofensywne (i kontrofensywne) i defensywne...

...

Strategie marketingowe ofensywne (str. 41)

Strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku...

...

Strategie marketingowe defensywne (str. 45)

Strategie defensywne (konsolidacji, odwrotu) polegają z kolei na obronie zajmowanych już pozycji...

...

Strategie konkurencyjne (str. 46)

W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia trzy skuteczne strategie:

1. przewodnictwa kosztowego,

2. zróżnicowania,

3. koncentracji.

(...)

Strategie cenowe (str. 47)

Marketingowe znaczenie ceny nie wymaga chyba podkreślenia. Cena jako instrument kreowania sprzedaży może być wykorzystana skutecznie prawie natychmiast - bez dużych nakładów. W świetle uzyskanych doświadczeń elastyczność cenowa jest prawie dwudziestokrotnie większa niż elastyczność reklamy... Mniej natomiast oczywista jest sprawa możliwości skutecznego operowania ceną przez firmę, wykorzystania instrumentu ceny w zarządzaniu strategicznym, albowiem w praktyce decyzjom cenowym nadaje się niemal wyłącznie charakter taktyczny.

(...)

Wybór strategii marketingu (str. 50)

O sukcesach strategicznych decyduje dobre opracowanie projektów strategii, a następnie konsekwentna realizacja wybranej strategii. (...)

Plan marketingu (str. 53)

Opracowanie i przyjęcie strategii marketingu stanowi podstawę dla sporządzenia planu marketingowego firmy, który staje się podstawowym instrumentem kierowania jej działalnością marketingową obecnie i w przyszłości.

...

Upowszechnianie nowej filozofii (str. 55)

(...) Marketing jest tym ważniejszy, im rynek jest bardziej nasycony, im bardziej wzajemnie zamienne są produkty i intensywniejsza konkurencja.

...

Ważne zagadnienia i problemy (str. 57)

1. W czasach, kiedy rynki są niepewne, nasycone, kiedy wzrasta rywalizacja, szansę utrzymania się mają tylko te firmy, które oferują klientom atrakcyjne towary i usługi i wychodzą naprzeciw ich oczekiwaniom i potrzebom. ...

2. W miarę, jak rynek staje się głównym elementem otoczenia, decydującego znaczenia dla każdej firmy nabiera logika marketingowa. ...

3. Marketing jest zarówno sztuką... jak i nauką...

Marketing oparty na wiedzy wymaga

- znajomości technologii...

- znajomości konkurentów i klientów...

- znajomości własnej organizacji...

4. Współczesny marketing jest sposobem robienia biznesu a jego celem jest opanowanie rynku a nie tylko korzystna sprzedaż…

5. Marketing niewątpliwie podnosi efektywność zarządzania firmą, ale jeśli jest rzeczywiście oparty na orientacji na klienta... oraz na efektywnych systemach informacji marketingowej... W praktyce jest on niestety często zubożany. ...

6. Każda firma powinna przygotować plan działania marketingowego. …

7. Skuteczne i efektywne wpływanie na rynki zbytu... wymaga zastosowania przez przedsiębiorstwo strategii marketingowych. Podstawą każdej strategii jest segmentacja rynku...

8. Strategia rynkowa przedsiębiorstwa będzie skuteczna jeśli będzie zawierać następujące elementy:

- zbiór celów strategicznych...

- sposoby osiągania celów...

- określenie, jakie grupy (rodzaje) klientów na jakich segmentach rynku zamierza przedsiębiorstwo obsługiwać...

- wykorzystanie swoich zalet wśród konkurentów...

- zbadanie własnych struktur organizacyjnych i kultury firmy oraz stopnia ich dostosowania do wymagań strategii.

9. W dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwo powinno określić, czym będzie konkurencja, jakie są główne cele i strategie konkurentów, w czym leży ich siła i jaki jest ich wpływ na jego pozycję na rynku. Szczególną uwagę powinno zwrócić na system marketingowy konkurentów...

10. Marketing musi dzisiaj obejmować całą aktywność firmy, stać się jej „stylem życia”, przenikać wszystkie sfery jej działania. Każdy szczebel zarządzania nie tylko w działach handlowych…

Roz.| Zarządzanie innowacyjne | 2 |

Procesy innowacyjne w przedsiębiorstwie (str. 63)

Innowacje dzisiaj, to najważniejsza siła napędowa rozwoju gospodarki. Są one bowiem specyficznym narzędziem przedsiębiorczości, a przedsiębiorczość wyrażająca się w ciągłym poszukiwaniu nowych kombinacji czynników wytwórczych jest motorem postępu gospodarczego.

Innowacyjne zarządzanie firmą (str. 79

Zarządzanie innowacyjne stanowi zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań oraz zapewnienia przedsiębiorstwu stałą , a nie okazjonalną działalność proinnowacyjną , ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku, a zarazem realizację obranej strategii.

Bariery wprowadzania innowacji (str. 80)

Innowacje, chociaż są generalnie korzystne dla przedsiębiorstwa, napotykają na różne bariery: techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, zasobowe, kulturowe, informacyjne, motywacyjne, świadomościowe itp. Bariery te wynikają zarówno ze skostnienia struktur organizacyjnych i stereotypów myślenia (bariery biurokratyczne), braku odpowiednich środków finansowych (bariery ekonomiczne), a także z zachowania się pracowników (bariery psychologiczne) ... Okazuje się jednak, że często są bariery natury psychospołecznej, niedoceniane zazwyczaj przez kadrę kierowniczą, która koncentruje się głównie na sprawach techniczno-organizacyjnych, lekceważąc problemy psychologiczno-społeczne tak długo, aż napotka opór ze strony pracowników.

Zachowania się ludzi wobec innowacji są nacechowane sprzecznościami...Nauka bardzo różnie wyjaśnia przyczyny tego oporu. W świetle różnych teorii oraz koncepcji psychologicznych i socjologicznych, przyczyny te można sformułować następująco: (str. 84)

Ociężałość innowacyjna polskiej gospodarki (str. 95)

Własność prywatna jest słaba, a poza tym działa na zasadach zbliżonych do wczesnego kapitalizmu.

Przedsiębiorstwa nadal działają niesprawnie, ich egzystencja wciąż polega na zmianach ilościowych i dramatycznym poszukiwaniu oszczędności (nawet na wydatkach bhp i socjalno - bytowych), nie zaś na zmianach technologiczno - organizacyjnych ...

Pobudzanie i rozwój innowacyjności firmy (str. 109)

Dla prawidłowego programowania procesów innowacyjnych potrzebne jest z pewnością odpowiednie sprzężenie nauki i badań z praktyką, dostatecznie silna stymulacja ekonomiczna, korzystne warunki techniczne, organizacyjne i finansowe, a także stworzenie właściwego klimatu innowacyjnego, w którym cenione są wysoko nowości i ulepszenia, wyobraźnia, pomysłowość, elastyczność i odwaga.

Ważne zagadnienia i problemy (str. 116)

1. W gospodarce odznaczającej się silną konkurencją zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwa i sukcesów na rynku jest w zasadniczej mierze zależne od innowacji. ...

2. Procesy stymulacyjne są dzisiaj silnie stymulowane przez rządy, gdyż służą one umacnianiu „narodowej niezależności”. ...

3. Rosnąca konkurencja, nowe możliwości technologiczne i nasilające się potrzeby rynku i społeczeństwa wymagają szerokiego rozumienia innowacyjności. ...

4. Innowacje powinny stać się najważniejszym czynnikiem strategicznym i przedmiotem „agresywnych” działań strategicznych. ...

5. Zarządzanie innowacyjne należy uznać za wiodący czynnik postępu w nadchodzących latach. ...

6. Kierownictwo firmy powinno stwarzać systemowe warunki sprzyjające tworzeniu, rozwojowi i dyfuzji informacji... W wielu przedsiębiorstwach procesy innowacyjne są jednak hamowane wskutek błędów popełnianych przez kierownictwo. Błędy te, to:

- izolacja kadry najwyższego szczebla,..., kierowanie nastawione na władzę nie na rynek,

- nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych...,

- fałszywe kryteria promocji pracowników, formowanie ich mentalności urzędniczej - posłusznych konformistycznych podwładnych, którzy nie ryzykują i nie popełniają błędów,

- dominacja krótkiego horyzontu czasu...,

- niedostateczne zgranie decydujących funkcji...

- niedostateczny strumień informacji...

7. Innowacje są możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy chcą współpracować przy ich tworzeniu i wdrażaniu.

8. Wprowadzanie innowacji nie powinno być działaniem sporadycznym, okazjonalnym, lecz dobrze przemyślanym i zaplanowanym, a więc powinno być wprowadzane na zasadzie strategii.

9. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno opracować strategię promowania innowacji. ...

Roz.| Zarządzanie zasobami pracy | 3 |

Potrzeba nowych zasad zarządzania (str. 123)

W każdym przedsiębiorstwie zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być integralną i najważniejszą częścią sztuki zarządzania . Każde przedsiębiorstwo powinno formułować strategiczne plany personalne oraz poszukiwać możliwości zapewnienia sobie perspektyw rozwoju i przewagi konkurencyjnej w drodze inwestowania w kapitał ludzki. Ludzie bowiem, ich wiedza i kwalifikacje, inwencja i skłonności do przedsiębiorczego działania, a także wytrwałość w pokonywaniu trudności to najważniejszy strategiczny czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. „Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie i doświadczenie - podkreśla M. Crozier - powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie mieć znaczenie uboczne (…) najlepsza racjonalność opiera się na zrozumieniu, docenieniu i dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują miedzy sobą w dążeniu do jej uzyskania”1.

(…)

Polityka zatrudnienia (str. 125)

Przepisy i umowy ustanawiają normy minimalne, przedsiębiorstwo może i często tak czyni, wykraczać poza te normy i ustalać warunki korzystniejsze. Państwo jednakże musi prowadzić określoną politykę zatrudnienia i rozsądnie wyznaczać oraz poszerzać swobodę w zawieraniu umów zbiorowych o pracę, gdyż częste spory między stronami mogą prowadzić do chronicznych napięć i konfliktów we współpracy i stać się wielkim utrudnieniem w zarządzaniu. Mogą one destabilizować przedsiębiorstwo kadrowo i ekonomicznie a także utrudniać zachowanie spokoju społecznego, potrzebnego dla konsekwentnej realizacji przyjętych strategii.

W kształtowaniu tej polityki państwo powinno uwzględniać pewne rozstrzygnięcia międzynarodowe i kulturę własnego narodu. (...)

Polityka zatrudnienia zależy także od wielu innych czynników składających się na specyfikę danego kraju... Szczególnie ważną rolę może też spełniać stosowana przez rząd polityka płacowa. (...)

Zasady polityki zatrudnienia zostały sformułowane przez Międzynarodową Organizację Pracy i przyjęte w formie konwencji (Konwencja 122)4. Zgodnie z jej postanowieniami prawidłowa polityka zatrudnienia powinna konsekwentnie zmierzać do realizacji trzech zasadniczych celów, tj. pełnego, racjonalnego i swobodnie wybieralnego zatrudnienia. Urzeczywistnienie tych celów wymaga tworzenia warunków , które umożliwiałyby:

- zatrudnienie wszystkich osób zdolnych do pracy,

- zapewnienie najbardziej racjonalnego (produktywnego) zatrudnienia...

- wolny wybór zawodu i miejsca pracy...

Tak sformułowane cele polityki zatrudnienia nakładają na państwo ratyfikujące konwencję zbyt wielkie obowiązki, którym nie jest ono w stanie podołać. Nie jest w stanie im sprostać nawet kraj o nowoczesnej gospodarce.

Ich przyjęcie oznacza, że polityka zatrudnienia powinna w swych rozwiązaniach brać pod uwagę nie tylko aspekt ekonomiczny, ale i społeczny, humanistyczny...

Istniejące bezrobocie nie jest wcale zjawiskiem marginesowym...

Pojęcie polityki zatrudnienia może być odnoszone z powodzeniem do przedsiębiorstwa, które w warunkach bezrobocia ma pełne możliwości prowadzenia takiej polityki. Przedsiębiorstwo interesuje szczególnie jeden aspekt tej polityki, a mianowicie racjonalne zatrudnienie. W warunkach występowania wolnych zasobów pracy (rynek pracodawcy) przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji uprzywilejowanej i może zaostrzyć kryteria i reguły racjonalizacji zatrudnienia. Jednakże ową racjonalizację pojmuje on z reguły zbyt wąsko i jednostronnie jako szansę doboru i zatrudnienia osób lepiej wykwalifikowanych, a przy tym godzących się na istniejące warunki, aby tylko zdobyć pracę.

Tymczasem racjonalne zatrudnienie oznacza tworzenie warunków umożliwiających:

(...)

Polityka zatrudnienia powinna konsekwentnie zmierzać do jego racjonalizacji, a nie tylko do redukcji personelu, jak to ma często miejsce w praktyce. Kierowanie zatrudnieniem zbyt silnie ukierunkowane na zmniejszenie personelu w celu obniżenia kosztów osobowych wpływa niekorzystnie na prawidłowe kierowanie kompetencjami i przekwalifikowaniami, a także komplikuje procesy adaptacyjne i integracyjne.

Ujemne skutki to:

- utrata niektórych cennych specjalizacji zawodowych lub niedostateczne ich przekazywanie

- demobilizacja grup wiekowych zbliżających się do przedwczesnego końca kariery zawodowej

- redukowanie przodującego zespołu pracowników, od których zależy powodzenie operacji modernizacyjnych.

Strategiczne rozpoznanie zasobów pracy (str. 129)

W gospodarowaniu zasobami pracy szczególnie ważne są elementy strategiczne, tj. dostosowanie tych zasobów do misji i celów strategicznych przedsiębiorstwa.

(...)

Pobudzanie do działania (str. 134)

Elementem zarządzania zasobami pracy wymagającymi szczególnej troski są rekrutacje personelu, jego kompetencje i motywacje. Dwa pierwsze czynniki są powszechnie przez firmy doceniane i w miarę rozsądnie stosowane. Trzeci czynnik natomiast jest wyjątkowo zaniedbany; motywacja jest najczęściej sprowadzana do manipulacji pracownikami.

(...)

Mała skuteczność portfela (str. 136)

Wynagradzanie pracownika (płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety) powinno być podstawowym a zarazem skutecznym instrumentem rozbudzania i wykorzystania jego aktywności zawodowej. (...) Tak jednak nie jest.

(...)

W poszukiwaniu źródeł motywacji (str. 141)

W każdym przedsiębiorstwie istnieje określona hierarchia motywów zależna od subiektywnej percepcji istniejących w nim warunków. Generalnie jest tak, że pracownicy preferują te wartości, który brak odczuwają najbardziej i które wyżej cenią, a także te, które uważają za bardziej realne do osiągnięcia.

(...)

Imperatyw doskonalenia motywacji (str. 148)

Aby dobrze motywować pracownika, trzeba oddziaływać na niego z różnych stron, a więc stosować cale zespoły bodźców wyzwalających motywy komplementarne, wzajemnie wzmacniające asie w działaniu.

(...)

Ważne zagadnienia i problemy (str. 152)

1. Sukces ekonomiczny każdego kraju zależy najbardziej od jakości zasobów ludzkich, ich racjonalnego rozmieszczenia i wykorzystania w całej strukturze gospodarki narodowej. Ludzie bowiem, ich wiedza, umiejętności i talenty, ich postawy i motywacje decydują zawsze o pełnym i efektywnym wykorzystaniu zasobów materialnych, technologicznych i informacyjnych, którymi społeczeństwo dysponuje.

2. Podstawą gospodarowania społecznymi zasobami pracy powinna być polityka zatrudnienia prowadzona przez państwo. Stanowi ona zespół zasad, instrumentów i instytucji, których zadaniem jest organizowanie i sterowanie przepływami oraz wykorzystaniem zasobów pracy, zapewniającej właściwe wykorzystywanie kwalifikacji, uzdolnień i talentów i przynoszący gospodarce wysokie efekty a pracownikom dający zadowolenie i poczucie samorealizacji.

3. Gospodarka rynkowa, wprowadzając konkurencję, zaostrza warunki gospodarowania zasobami pracy. Zmierza ona w kierunku daleko posuniętej racjonalizacji pracy. Przedsiębiorstwa, kierując się własną logiką gospodarowania narzucaną przez reguły rynkowe, starają się pozbyć zatrudnienia nadmiernego, nieefektywnego. Dokonują masowych zwolnień pracowników, co godzi w dobro publiczne i obciąża państwo kosztami bezrobocia. Taka polityka zatrudnienia prowadzi do marnotrawstwa zasobów pracy i niepotrzebnych dramatów ludzkich. Racjonalizacja zatrudnienia poprzez redukcję personelu powinna oznaczać zmianę aktywności zawodowej pracowników finansowaną z funduszu bezrobocia, który przedsiębiorstwa powinny skutecznie zasilić, partycypując w kosztach restrukturyzacji zatrudnienia.

4. Bezrobocie rozumiane jako osoby pozostające chronicznie lub przejściowo bez pracy (osoby zwalniane i nie mogące podjąć pracy) jest w gospodarce rynkowej zjawiskiem naturalnym wynikającym z samoregulacyjnej funkcji tego typu gospodarki, tj. popytu i podaży zasobów pracy i uznania pieniądza za najważniejszy społeczny miernik wartości. Gospodarka ta w początkowej fazie ma słabo wykształcony system etyczno-moralny, stąd też konieczna staje się kontrola i nadzór państwa nad zachowaniem podmiotów gospodarczych i tworzenie tzw. warunków ramowych polityki zatrudnienia. Oznacza to odejście od wąskiego liberalizmu na rzecz programowego sterowania redukcją zatrudnienia, aby słusznym procesom transformacji gospodarki i ekonomizacji działań towarzyszyła ochrona ludzkich wartości.

5. Gospodarka rynkowa nie może kierować się moralną zasadą, że wszyscy ludzie są równi i posiadają te same prawa. Zachowanie ludzkie ma określoną „wartość rynkową”. W gospodarce tej nie jest niemoralne preferowanie własnego interesu i ponoszenia za to odpowiedzialności. Przeto orientowanie się na kryteria społeczne a nie ekonomiczne... nie jest do pogodzenia z zasadami konkurencji. Preferowanie spraw społecznych kosztem osłabienia roli kryteriów ekonomicznych prowadziłoby do złego gospodarowania, a więc także i negatywnych skutków społecznych.

6. Przedsiębiorstwa na ogół dość dobrze opanowały w procesie transformacji ilościowe aspekty polityki zatrudnienia... Racjonalne zatrudnienie wymaga rozwinięcia aspektów jakościowych...

Dotychczasowa polityka zatrudnienia prowadzona przez przedsiębiorstwa wywodzi się jeszcze z tayloryzmu. Stała się ona rażąco nieadekwatna do problemów... Polityka ta pozwala wykorzystać tylko znikomą część ludzkich możliwości, mimo iż rywalizacja między przedsiębiorstwami rozgrywa się głównie w płaszczyźnie pracy i angażowania ludzi w procesy zmian i postępu. W polityce nadal dominuje logika posłuszeństwa i produktywności, a nie logika odpowiedzialności i innowacyjności.

7. Kwestia jakości zasobów pracy wysuwa się w przedsiębiorstwie na plan pierwszy. (...)

8. Polityka zatrudnienia musi mieć charakter perspektywiczny... (...)

9. Skuteczność kierowania zasobami pracy zależy w znacznym stopniu od rozbudzenia motywacji ludzkich działań. (...)

10. Motywowanie jest we współczesnym rozumieniu tego słowa bardzo złożoną funkcją zarządzania... (...)

Roz.| Zarządzanie ekologiczne | 4 |

Ekologiczne aspekty zarządzania (str. 157)

Nie można zarządzać przedsiębiorstwami, nie uwzględniając ważnego społecznego punktu widzenia jego aspektu, jakim są zanieczyszczenia i degradacja środowiska naturalnego.

…

Ekologizacja zarządzania (str. 159)

Kraje wysoko rozwinięte dążą do pełnej integracji stosunków gospodarczych ze stosunkami ekologicznymi, wprowadzania tzw. ekologicznej gospodarki rynkowej, dzięki wkomponowaniu wymogów ekorozwoju do tworzonych rozwiązań prawnych i ekonomicznych oraz do nowego systemu zarządzania8.

…

Ekologiczna bariera rozwoju (str. 163)

W naszym kraju zagrożenia dla życia i rozwoju społeczeństwa z powodu zniszczeń środowiska i braku skutecznych zabezpieczeń przed dalszą jego degradacją są wyjątkowo wysokie i rozległe.

…

Liberalizm a ekologia (str. 164)

W naszej teorii zarządzania silna jest nadal opcja podtrzymująca potrzebę kontynuowania tzw. polityki liberalnej, polegającej na tym, że państwo i inne organizacje polityczne i gospodarcze nie ingerują w stosunki ekonomiczne, pozostawiając podmiotom gospodarującym swobodę indywidualnego działania, dostosowanego do ich własnych interesów, czyli kształtują te stosunki przez pełną realizację zasady wolnej konkurencji. Doktryna ta zapewnia niewątpliwie wyższą efektywność gospodarowania, ale wymaga ona stosowania systemu instrumentów prawno-ekonomicznych oddziaływania państwa i agend rządowych na podmioty gospodarcze. Doktryna ta została w miarę rozsądnie zastosowana w gospodarce krajów zachodnich. Wprowadzony tam liberalizm jest liberalizmem „ucywilizowanym”, oświeconym, oznaczającym określony porządek gospodarczy, w którym przymus ekonomiczny, wynikający z działania mechanizmu rynkowego łączy się ściśle z przymusem i egzekucją przestrzegania prawa i zasad porządku publicznego. Ten porządek gospodarczy wyznacza reguły gry ekonomicznej, które w jednakowym stopniu obowiązują wszystkich jej uczestników.

…

Kryzys liberalizmu (str. 166)

W świetle zasad ekorozwoju liberalizm w rozumieniu swobodnej gry sił rynkowych jest już doktryną „moralnie” przeżytą12. Według tej doktryny interes zbiorowy jest sumą interesów jednostkowych a równowaga podmiotów prowadzi do równowagi gospodarki., zaś leseferyzm do optimum społecznego. Takie rozumowanie mocno zubaża współczesną rzeczywistość gospodarczą. Gospodarka i społeczeństwo są systemami, które mają własne, autonomiczne interesy i cele, nie będące sumą interesów i celów indywidualnych, jak np.: aktywizacja regionów słabo rozwiniętych gospodarczo, potrzeby w zakresie obronności, jakości życia, awansu cywilizacyjnego narodu itp. Poza tym gospodarka jako system może i powinna osiągać efekt synergetyczny wynikający ze współdziałania elementów jej struktury a nie z konkurencji (zasada „współprzyczyniania się części do powodzenia całości”). Właśnie osiąganie tego efektu wymaga celowego sterowania jej rozwojem jako całością, czyli stosowania społecznej gospodarki rynkowej i konstruowania długofalowej polityki rozwoju. Wolna gra sił na rynku (laissez-faire) nie prowadzi też wcale do optymalizacji a często wręcz do marnotrawstwa kapitału i nieracjonalnego społecznie zaangażowania środków, zwłaszcza gdy brak jest rozsądnej polityki przemysłowej państwa, a także podnosi ona społeczne koszty funkcjonowania firmy, w szczególności gdy dąży ona do osiągnięcia stanu nadkonkurencyjności (overcompetitiveness) przez redukcję kosztów produkcji13.

Poza tym przeciwko wąskiemu liberalizmowi przemawia koncepcja wzrastającej entropii, sformułowana na gruncie fizyki i wprowadzana do ekonomii14.

Wzrastająca entropia systemów gospodarczych wyraża się w tym…

Wobec postępującej entropii przedsiębiorstwa nie mogą być systematycznie zamkniętymi i izolowanymi organizacjami…

Zachowania przedsiębiorstw muszą być regulowane przez państwo (np. system kredytowy, fiskalny, promowanie czystych technologii i wyrobów, standardy ekologiczne, zakazy, inwestycje infrastrukturalne itp.), gdyż to uruchamia działania ułatwiające przedsiębiorstwom (i środowisku) zmniejszanie entropii (tworzenie negentropii) a gospodarce osiąganie efektu synergii.

…

Ekonomia w obronie przyrody (str. 167)

Złożoność procesów współczesnego gospodarowania, a zwłaszcza rozwiązywania problemów ekologicznych wymaga więc stosowania wielości mechanizmów je regulujących, a nie tylko rynku, który oczywiście stanowi bardzo ważny mechanizm, ale pomocniczy.

Przyszłość naszego rozwoju wymaga innego sposobu myślenia o racjonalności gospodarczej i innych koncepcji sterowania tym rozwojem. Siły wolnego rynku nie rozwiążą naszych kłopotów i potrzeb. Reagują one głównie na sygnały doraźne, nie są niestety w stanie odpowiedzieć na wyzwania globalne, które wymagają rozwiązań kompleksowych, perspektywicznych.

Wobec dramatycznego stanu naszej przyrody koncepcje te powinny być silnie zorientowane proekologicznie.

…

(…) Takich warunków nie spełnia absolutnie ekonomia liberalna, której ideologowie przez wiele lat ignorowali związek pomiędzy gospodarką a przyrodą i traktowali przyrodę jako układ otwarty, wierząc naiwnie w skuteczność mechanizmów rynkowych i siłę wolnego rynku. Tych warunków nie spełnia też obecna ekonomia zachodnia, która doprowadziła najpierw do totalnych zniszczeń środowiska, a następnie dzięki „ekologizacji” prawa została zmuszona do naprawy swych błędów i wypaczeń. Na to wyobcowanie ekonomii wskazuje wyraźnie Alvin Toffler, który stwierdza, że „nauka ekonomii - niezdolna wyjaśnić obecnych zjawisk - zostaje wystawiona na bezlitosne ataki krytyki. Mimo, że posługuje się ona szalenie nowoczesnymi i skomplikowanymi metodami i przyrządami - z modelami komputerowymi i specjalnymi matrycami do badania gospodarki włącznie - coraz mniej może nam powiedzieć o tym, jak naprawdę funkcjonuje gospodarka. Sami ekonomiści właściwie też dochodzą dziś do wniosku, że konwencjonalna myśl ekonomiczna utraciła związek z szybko zmieniającą się rzeczywistością”16.

Ekologiczna gospodarka rynkowa (str. 170)

Współczesny świat a zwłaszcza Polska potrzebuje nowej ekonomii, oczywiście opartej na zasadach rynkowych, ale ujmującej problemy produkcji i konsumpcji w funkcjonalnym powiązaniu z systemem środowiska i operującej narzędziami ekonomicznymi, które by stymulowały najbardziej efektywne wykorzystanie bogactw przyrody, a jednocześnie chroniły ją przed degradacją. W literaturze tę nową ekonomię nazywa się ekonomią ekologiczną (eko-ekonomią).

Rząd będący u władzy, który jest rzecznikiem całego społeczeństwa, ma służyć nie tylko pomnażaniu korzyści prywatnego i uspołecznionego kapitału, lecz przede wszystkim dążyć do podniesienia jakości życia całego społeczeństwa w zdrowych ekologicznie a zarazem realistycznych warunkach.

Strategia ekologicznego rozwoju (str. 171)

Rozwój ekologiczny pozostaje w naszym kraju nadal tą dziedziną, w której uzyskiwane efekty są wciąż osiągnięciem teorii nie zaś praktyki.

…

Ekologiczny rozwój przedsiębiorstwa (str. 174)

W niedalekiej przyszłości szczególna odpowiedzialność za środowisko zacznie ciążyć na przedsiębiorstwach, a znaczenie zagadnień ekologicznych niewspółmiernie wzrośnie, gdyż podstawowe pola ich aktywności (badania i rozwój, produkcja, marketing itp.) będą jeszcze silniej niż obecnie konfrontowane z problemami ochrony środowiska. Wynika to z kilku przyczyn, a mianowicie:

…

Strategie ochrony środowiska (str. 176)

…

Szanse w zarządzaniu (str. 178)

…

Ważne zagadnienia i problemy (str. 180)

1. Przyszłość zapowiada się jako mieszanina różnych niebezpieczeństw i możliwości…

2. Zanieczyszczenia środowiska mają wymiar globalny, nie uznają one ani granic politycznych, ani administracyjnych. Narażają one przeto na deprywację ekologiczną wszystkie kraje…

3. Zapewnienie społeczeństwu bezpieczeństwa ekologicznego wymaga zmiany sposobu gospodarowania: uznania jedności gospodarki i przyrody oraz zastąpienia fetyszyzacji techniki i handlowej kalkulacji szacunkiem dla godności człowieka i jego wartości…

4. Realne kształtowanie przyszłości wymaga kontroli nad teraźniejszością i planowania jej rozwoju w skali społecznej…

5. Z uwagi na ogrom zniszczeń w środowisku naturalnym, Polsce potrzebna jest ekologizacja gospodarowania zasadzająca się na nowej świadomości ekologicznej i instrumentach administracyjno-prawnych oraz organizacyjnych stosowanych przez rząd w celu ochrony środowiska i programowania rozwoju w harmonii z przyrodą. Nowa polityka gospodarcza musi opierać się na wyobraźni i odpowiedzialności…

6. Z postulatu troski o zdrowe środowisko wynika zasada odpowiedzialności tych wszystkich, którzy je niszczą…

7. Ochrona środowiska powinna przenikać całe przedsiębiorstwo, wszelkie jego służby i sfery działania…

8. U podstaw działań na rzecz ochrony środowiska w przedsiębiorstwie musi stać nie tylko dobra wiara, czy kodeks etyczny menedżera, ale przede wszystkim interes ekonomiczny…

9. Troska o środowisko powinna stać się działalnością programowaną…

10. Ochrona środowiska w niedalekiej przyszłości stanie się ważnym zadaniem każdej firmy i każdej sytuacji. Kryteria ekologiczne zostaną włączone do sfery zarządzania a także do kompletu kryteriów oceny menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania…

Roz.| Zarządzanie zintegrowane i jego implementacja | 5 |

Filozofia zintegrowanego zarządzania (str. 187)

Zarządzanie strategiczne jako dyscyplina naukowa traktująca o sukcesie w długim horyzoncie czasu musi integrować różne podejścia, wiedzę z różnych obszarów, jako zaś sztuka sterowania rozwojem firmy i jej zachowaniem się w otoczeniu musi uwzględniać kompleksowość zjawisk; różnorodne szanse i zagrożenia.

W takim zarządzaniu muszą być brane pod uwagę logistyczne powiązania pomiędzy wszystkimi podstawowymi funkcjami przedsiębiorstwa i poszczególnymi jego strategiami. Wymagane jest więc współdziałanie strategicznych czynników w takich sferach, jak rynek -klient, produkt - usługi - klient, wydajność - jakość - koszty, zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż, technologie - know-how, klienci - konkurenci - koszty, stosunki z otoczeniem - ochrona środowiska itp. Menedżerowie muszą zatem mieć całościowy obraz i otoczenia i przedsiębiorstwa.

Zintegrowany proces zarządzania traktuje przedsiębiorstwo jak całość, a nie jako zbiór różnych funkcji i stanowi nowy sposób "organizowania" jego przyszłości przy użyciu pojęcia systemu oraz społecznych właściwości i relacji.

Strategia globalna (str. 188)

Podstawą zarządzania zintegrowanego musi być oczywiście globalna strategia firmy, łącząca w spójną całość wizje i opcje strategiczne każdej jej sfery działania i warunki niepewności wynikającej z dynamiki rozwoju własnej branży i nasilającej się konkurencji krajowej i zagranicznej.

W tradycyjnym podejściu do formułowania takiej strategii silnie eksponuje się wzmocnienie strategicznego marketingu (sprzedaż, serwis, promocja itp.). Uważa się bowiem, że skoro rynek decyduje o powodzeniu firmy, trzeba reagować szybko na zdarzenia rynkowe, dbać o prowadzenie badań i rozwijanie nowych produktów oraz atrakcyjnych form ich sprzedaży, a więc rozbudować marketing. Zdaniem M. Portera te tradycyjne działania częściowo tracą na znaczeniu na rzecz takich czynników, jak: infrastruktura firmy i sposoby kierowania zespołami ludzkimi, nowoczesność technologii oraz systemy dostaw (rys.33).

... Nawet najlepszy marketing nie gwarantuje mu (przedsiębiorstwu) już sukcesu. W strukturze tworzenia wartości... potencjalnym źródłem osiągania korzyści względem konkurentów nie jest już sam marketing. Tym źródłem jest wysoka jakość, naturalnie wsparta dobrym marketingiem.

Strategia totalnej jakości (str. 192)

Przedsiębiorstwo w działaniu strategicznym powinno skupić swe siły na osiągnięciu wysokiej jakości, a właściwie na tzw. totalnej jakości (total quality).

Oznacza ona nową koncepcję zarządzania (total quality management), która czyni z jakości bardzo szerokie pojęcie. Jakość obejmuje poza produktem także procesy jego wytwarzania, jakość pracy i jej warunki, jakość wewnętrznych stosunków oraz jakość stosunków ze światem zewnętrznym (np. istotna jest etyka działania i odpowiedzialność społeczna).

Totalna jakość wyznacza nowy sposób wytwarzania, nowy sposób gospodarowania, inny typ cywilizacji. Przykładu może dostarczyć tutaj Japonia - kraj najnowocześniejszej technologii, perfekcji i efektywności a zarazem specyficznej kultury, umożliwiającej stałe doskonalenie technologii i godzenia jej z wymaganiami ludzi i przyrody. Japonia jest dzisiaj rynkiem o najtwardszej konkurencji. Firmy, które chcą obecnie utrzymać się w globalnej konkurencji muszą właśnie troszczyć się o najwyższą jakość , gdyż tylko ona daje im szanse we współzawodnictwie na rynku. Oznacza ona pracę bez defektów, bez nadmiernych zapasów, bez przestojów, bez opóźnień, bez rozbudowanej dokumentacji. Jakość staje się najlepszą bronią w walce konkurencyjnej, zaś znaczenie marketingu w tej walce wyraźnie spada. Oznacza to, że japońskie przedsiębiorstwa są sterowane przez innowacje, a nie przez marketing. Oczywiście systemu japońskiego nie należy biernie adaptować, gdyż system ten działa dobrze w tamtej kulturze i odpowiada on wartościom i narodowym celom gospodarczym. Przedsiębiorstwa są naturalnym przedłużeniem rodziny i innych japońskich instytucji. Niektóre aspekty tego systemu mają dużą wartość i z tego względu powinny być studiowane i analizowane, natomiast wprowadzanie ich w życie powinno uwzględniać lokalne warunki.

Rozważania nad podwyższeniem jakości nie dotyczą tylko warunków wytwarzania, lecz także ich właściwości i możliwości wykorzystania w zarządzaniu firmą. Zarządzanie to powinno koncentrować się na doskonaleniu jakości urządzeń, poprawie jakości materiałów, metod i technik pracy oraz kwalifikacji i motywacji do pracy. Niezbędnym warunkiem uzyskania wysokiego (światowego) poziomu jakości jest zaangażowanie w tę sprawę wszystkich pracowników. Oczywiście muszą oni dysponować niezawodnymi precyzyjnymi maszynami, gdyż każdy postój i każdy brak kosztuje. Muszą jednak mieć odpowiednie kwalifikacje, aby te maszyny właściwie obsługiwać i dobrą motywację, aby odpowiedzialnie i z właściwym zaangażowaniem wykonywać swoją pracę.

Zarządzanie strategiczne w przyszłości (str. 194)

Przyszłe zarządzanie strategiczne będzie niewątpliwie bardziej systemowe, wielokierunkowe, przy dużej integracji aspektów technologicznych, marketingowych i ekologicznych. Oczywiście w odniesieniu do wielu firm będzie to zarządzanie międzynarodowe (international management).

Zarządzanie krajowe (menaging domestic), będące przedmiotem naszych dotychczasowych rozważań, będzie też wymagało nowej formuły, a mianowicie wspomnianej integracji z wyraźną orientacją na zapewnienie satysfakcji klientów, co jest uważane już dzisiaj za podstawowe przesłanie przedsiębiorstwa XXI wieku.

Specjaliści od zarządzania przywiązują szczególnie duże znaczenie do dwóch jego aspektów:

- efektywności badań w przedsiębiorstwie,

- integracji i koordynacji funkcji marketingu z funkcjami badań i rozwoju.

Tak na przykład Peter Drucker uważa, że na świecie jest miejsce dla wielkich i małych firm, wszystkie one mogą egzystować, ale pod warunkiem, że będą organizowane na zasadach wymuszania innowacyjności, co wymaga ciągłych badań i rozwoju. Formułuje on dziesięć zasad efektywnych badań (str. 195).

Mack Hannan twierdzi, że w skutecznym zarządzaniu ważna jest zwłaszcza koordynacja między funkcją marketingu i funkcją badań i rozwoju. Autor ten wymienia cztery przyczyny braku tej koordynacji (str.196):

1. Filozofia firmy skierowana na produkt...

2. Respekt przed badaniami i rozwojem. Brak wiedzy...

3. Poszukiwanie idealnych produktów...

4. Nauka przeciw sztuce...

Koncepcje skutecznego zarządzania (str. 196)

Zachodni specjaliści proponują różne koncepcje skutecznego zarządzania. Rozgłos zyskały głównie dwie takie koncepcje opracowane przez specjalistów amerykańskich. Według koncepcji tzw. 7S opracowanej przez A.G. Athosa i R.T. Pascale'a (dla firmy doradczej McKinsey'a) sukces przedsiębiorstwa zależy od odpowiedniego traktowania siedmiu czynników (ich nazwy w języku angielskim rozpoczynają się na literę "s"), którymi są: (str.197)

- strategia produkt - rynek (konkretne cele i działanie)

- formalna struktura organizacyjna (uregulowania, zadania, podział kompetencji)

- system planowania, procedury działania, instrumenty sterowania i kontroli

- styl kierowania (kultura przedsiębiorstwa, społeczny klimat pracy itp.)

- stały personel (kategorie pracowników, fachowe kwalifikacje kadry kierowniczej i pracowników)

- specjalne umiejętności (mocne strony przedsiębiorstwa)

- nadrzędne cele (cele i wartości wpojone pracownikom, motywy przewodnie przedsiębiorstwa).

Trzy pierwsze czynniki decydują o tzw. twardym stylu zarządzania, który jest typowy dla przedsiębiorstw amerykańskich. Cztery pozostałe czynniki tworzą model "miękki", który Japończycy uczynili podstawą swego sukcesu.

... str. 198:

A. Tradycyjna organizacja amerykańska:

- zatrudnienie czasowe,

- częste, szybkie awansowanie,

- ściśle określone drogi kariery,

- ścisłe mechanizmy kierowania i kontroli,

- indywidualne podejmowanie decyzji,

- formalna jawna ocena pracowników,

- indywidualna odpowiedzialność,

- niewielkie zainteresowanie udziałem człowieka w sprawach przedsiębiorstwa.

B. Zmodyfikowana organizacja amerykańska:

- długotrwałe zatrudnienie,

- powolniejsze awanse, dłuższy czas wykonywania danej pracy,

- częsta zmiana stanowisk w różnych działach przedsiębiorstwa,

- ostrożne i ograniczone użycie formalnych systemów kontroli,

- większa partycypacja w zarządzaniu,

- nieformalna pośrednia ocena,

- utrzymanie indywidualnej odpowiedzialności także przy zespołowych decyzjach,

- większe zainteresowanie pracownikiem jako członkiem załogi.

W świetle różnych badań i koncepcji trudno jest określić jakie konkretne komponenty zarządzania zapewniają firmie konkurencyjność i sukces na rynku. Istnieje bowiem wiele komponentów, czy nawet filozofii, które stanowią klucz do sprawnego zarządzania. Nie ma naturalnie skutecznych recept na sukces. Gdyby takie były nie byłoby kryzysów, stagnacji, bezrobocia i bankructwa.

Łatwo zauważyć, że na każdy sukces składa się zawsze wiele czynników, zarówno zależnych od przedsiębiorstwa, jak i rozwijających się w jego otoczeniu...

Powszechnie uważa się, iż podstawą osiągnięcia sukcesu jest dobra strategia...

W świetle doświadczeń wielu firm zagranicznych odnoszących sukcesy (the best run companies) zasady te można sprecyzować następująco (str.199 -200):

- bezwarunkowe nastawienie się na rynek i wygodę klientów...;

- wycofywanie się z zagrożonych lub niepewnych rynków...;

- stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań...;

- przyjęcie totalnej jakości...;

- dysponowanie sprawnym systemem informacji...;

- uznanie, że pracownicy są głównym i najcenniejszym zasobem firmy...;

- respektowanie wymogów społecznej racjonalności gospodarowania...;

- traktowanie czasu jako parametru strategii działania...;

- tworzenie elastycznego a zarazem prężnego kierownictwa...

Uczenie się nowoczesności (str. 201)

Nasze przedsiębiorstwa powinny rozsądnie korzystać z wzorców zarządzania wypracowanych przez firmy zachodnie. Nie powinny ich mechanicznie adaptować, gdyż całkowitą adaptację uniemożliwiają różnice kulturowe. Wzorce kulturowe są ważne dla zarządzania, gdyż tworzą one określone style zarządzania i warunkują wybór odpowiedniego dla danej grupy społecznej systemu celów i systemu zarządzania. Ślepe stosowanie metod książkowych, czy też mechaniczne powielanie obcych wzorów zarządzania, zwłaszcza strategicznego, nie przyniesie menedżerom sukcesu.

Żadna teoria ani gotowe schematy nie zastąpią dokładnego rozpoznania problemów, umiejętnego ich kojarzenia i przewidywania skutków ich rozwiązań. Problemy w każdej firmie mają charakter unikatowy i wymagają też unikatowych rozwiązań, specyficznych dla jej struktury, ekonomiki i kultury.

Dla rozwiązywania problemów trzeba szukać pomocy w teorii i doświadczeniu innych, a nawet zasięgać opinii ekspertów. Dobrze jest naturalnie wiedzieć jak to robią inni, a zwłaszcza ci, którym chcemy dorównać, ale trzeba postępować rozważnie, nie pozbawiając siebie ducha kreatywności i satysfakcji z własnej sprawności.

Wdrażanie i realizacja strategii (str. 202)

...

Kroki strategicznego zarządzania (str. 204)

Przyszłe przedsiębiorstwo będzie się charakteryzować wybitnie poziomą strukturą organizacyjną i posiadać wśród pracowników wielu "solistów" - ludzi obdarzonych dużą inicjatywą i komunikatywnych, którzy będą z odbiorcy i wykonawcy poleceń przemieniać się we własnego szefa, który sam inicjuje, wykonuje i kontroluje swoją pracę . Okazuje się, że zdolności pracowników mogą się optymalnie rozwijać tylko wówczas, gdy struktury organizacyjne i funkcyjne spełniają następujące warunki:

- możliwie płaska hierarchia,

- przejrzysty podział odpowiedzialności,

- dość szerokie pole działania,

- ochrona sfery osobistej,

- integratywne kierowanie,

- otwarte i szczere stosunki międzyludzkie,

- klimat promujący innowacje.

Natomiast każda hierarchia w sensie psychologicznym sprzyja tłumieniu osobowości i twórczości, a także powoduje tworzenie się stereotypów zarówno u zarządzających jak i zarządzanych.

Nowa struktura wymaga decentralizacji decyzji, a ta zapewnia następujące korzyści, jak:

- większa elastyczność wobec wymagań rynku,

- lepsza znajomość odbiorców i bieżących transakcji,

- większa skuteczność w rozwoju i wdrażaniu innowacji,

- silniejsze identyfikowanie się pracowników z jasno wyznaczonymi zakresami ich działania,

- łatwiejsze tworzenie tzw. ośrodków zysku realizujących strategiczne cele i zapewniających możliwość współdecydowania.

Dzięki decentralizacji podejmowania decyzji... (str. 206)

...Trzecim krokiem kierownictwa jest tworzenie strategicznej kultury przedsiębiorstwa... (str.206). Zrozumieli to już dawno Japończycy... czyniąc z kultury strategiczną siłę napędową każdej firmy... Zrozumieli to także Niemcy, którzy docenili wcześnie jej znaczenie, nawet wtedy, gdy nie była ona przedmiotem dyskusji. Kultura niemieckich przedsiębiorstw opiera się na trzech od wieków już utrwalonych wartościach:

- wysokich kwalifikacji i motywacji pracowników sięgających tradycji mistrzowskiego rzemiosła

- lojalnej, dobrze wykwalifikowanej i zaangażowanej kadrze dbającej o dobre wykonanie roboty

- ciągle rozwijającej się umiejętności współdziałania i współpracy.

Zarządzanie strategiczne jako proces uczenia się i doskonalenia firmy (str. 211)

Im bardziej złożone staje się życie gospodarcze, tym bardziej przedsiębiorstwo musi być prowadzone i przygotowywane do przyszłości... Musi swoją działalność na rynku i w otoczeniu zorientować na zadania długofalowe, ponieważ jak mawiał Seneka nie ma sprzyjającego wiatru dla tego, kto nie wie dokąd zmierza.

Zarządzanie oparte na wiedzy o przyszłości (str. 211)

Przedsiębiorstwo musi być zarządzane strategicznie. Jego kadra kierownicza musi planować cały jego rozwój i kontakty z otoczeniem... Bez strategicznego zarządzania każde przedsiębiorstwo będzie miało trudności w utrzymaniu się w zmieniającym się stale otoczeniu.

Wytyczenie "zwycięskiej strategii" ... jest zawsze trudnym i ryzykownym przedsięwzięciem. Nie ma niestety żadnych reguł uniwersalnych strategicznego zarządzania ...

Realizacja strategii wymaga często od menedżerów i personelu rewolucyjnych wręcz zmian w sposobie myślenia i działania...

Menedżerowie muszą więc przyswajać sobie nowe wartości, umiejętności i reguły postępowania, zrezygnować z funkcji dyrektora urzędującego, a przyjąć postawę dyrektora działającego strategicznie, który świadomie dokonuje kierunków rozwoju przedsiębiorstwa i steruje tymi kierunkami.

Muszą oni zatem stale uczyć się i powodować uczenie się (przyspieszoną "edukację") własnej firmy. Potrzeba uczenia się człowieka i organizacji jest dzisiaj imperatywem na trwale przypisanym nie tylko współczesnemu społeczeństwu, ale i gospodarce.

Uczenie się przedsiębiorstwa znajduje odzwierciedlenie w jego zdolności adaptacyjnej do otoczenia, stosowanych regułach...

Uczenie się firmy dokonuje się nie przez indywidualne procesy uczenia się pracowników, czy kadry kierowniczej, która często uczy się za całą organizację, a następnie odchodzi, pozostawiając ją na niewiele zmienionym poziomie...

Uczenie się firmy zmierza w dwóch kierunkach:

- rozwijania swego "ducha badawczego" i poziomu inteligencji (corporate intelligence),

- otwierania się na zmiany, a nawet ich kreowanie w celu wyprzedzenia zmian w otoczeniu.

Zarządzanie oparte na inteligencji (str. 213)

Inteligencja firmy ma duży wpływ na osiągane przez nią sukcesy, gdyż decyduje ona o sposobie wykorzystania przez firmę posiadanych możliwości i okazji, zdolnościach dostosowania się do nowych sytuacji, tworzeniu i wprowadzaniu śmiałych koncepcji, stałej analizie swoich słabych i mocnych stron, niedostatków i błędów i traktowania ich jako wyzwania do ciągłego doskonalenia jakości swej pracy (totalnej jakości).

Inteligencję firmy kształtują różne jej elementy, jakimi są (str. 215 - 217):

- inteligencja informacyjna ...;

- inteligencja technologiczna ...;

- inteligencja innowacyjna ...;

- inteligencja finansowa ...;

- inteligencja marketingowa ...;

- inteligencja organizacyjna ...;

- inteligencja społeczna ...;

- inteligencja ekologiczna ...

Nosicielem tej inteligencji jest całe przedsiębiorstwo, rozumiane nie jako bezosobowa struktura, lecz jako inteligentny organizm gospodarczy ...

Otwarcie na zmiany (str. 217)

Otwieranie się na zmiany z kolei warunkuje żywotność firmy i możliwości jej przetrwania. Zmiany w firmie są konieczne, gdyż żaden wybór, żadna koncepcja, a nawet strategia nie jest czymś do końca zamkniętym i doskonałym. Toteż każda firma, jeśli chce być organizacją przedsiębiorczą, musi otwierać się na zmiany, a nawet tych zmian poszukiwać i traktować je jako okazje, a nie zagrożenia.

... Reguły te (otwarcie się na zmiany. Przypis Z.U) można sformułować w postaci pewnych zaleceń (str. 219 - 220):

Po pierwsze, upowszechnienie się opinii o konieczności przeprowadzenia zasadniczych zmian w firmie...

Po drugie, wytworzenie i skuteczne rozpowszechnienie wizji przyszłej roli firmy w zmieniających się warunkach...

Po trzecie, w informacji o zmianie należy z jednej strony podkreślić realne jej korzyści, podać przykłady przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie takie lub podobne zmiany i osiągnęły pozytywne rezultaty, z drugiej zaś pokazać i udowodnić wszelkie korzyści osobiste, jakie wynikają ze zmiany. Pracownik musi nabrać przekonania...

- Po czwarte, zmiana powinna być dobrze uzasadniona, celowa, konieczna, gruntownie przygotowana i zaprogramowana, a nie wprowadzana dopiero wówczas, gdy już jej nie można uniknąć...

- Po piąte, zmiana powinna być zaprezentowana i spopularyzowana przez osoby posiadające autorytet. Ludzie bowiem chętniej akceptują zmiany i uporczywiej pracują na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one propagowane przez osoby darzone powszechnym szacunkiem, a nie przez osoby obojętne lub nielubiane...

- Po szóste, stworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom między pracownikami, otwartości i zaufaniu, tak by wszelkie pojawiające się problemy, wątpliwości i obawy mogły być wspólnie analizowane i przezwyciężane. Kierownicy powinni zwracać uwagę na fakt rozbieżności między stanem rzeczywistym a percepcją tego stany przez pracownika;...

- Po siódme, kierownictwo powinno stać się inspiratorem i rzecznikiem nowości. We wszystkich swoich działaniach powinno demonstrować poparcie dla zmiany, forsować ją utrwalać sprzyjające jej zachowania. Autorytet kierownictwa stanowi bowiem bardzo ważny czynnik sprzyjający promocji zmiany. Powinno ono szybko nagradzać działania służące implementacji zmiany, gdyż rodzi to przeświadczenie, że są one właściwe i efektywne i wzmaga zainteresowanie nimi ze strony pracowników. Przygotowując i wprowadzając zmiany, kierownictwo powinno unikać takich zmian, które wskazywałyby na jego niekompetencję, a także nadmiaru zmian, zwłaszcza mało znaczących oraz ich wprowadzania w sytuacjach konfliktowych. Stosując w początkowym etapie reorganizacji styl nakazowy, nie powinno ono dążyć do bezbłędnych rezultatów, stosować przymusu ani zaostrzać kontroli. Tego typu posunięcia wywołują nerwową atmosferę i kumulują niezadowolenia, co bardzo utrudnia skuteczną realizację zmiany i tworzenie dla niej korzystnego klimatu.

Strategiczne doskonalenie firmy (str. 221)

Uczenie się firmy powinno prowadzić w konsekwencji do stałego jej doskonalenia. Proces tego doskonalenia nazywa się strategingiem (Strategiczne Doskonalenie Organizacji - SDO).

Strateging obejmuje następujące formy działania: wyłonienie elity innowacyjnej przedsiębiorstwa, projektowanie strategii rozwojowych, uruchomienie systemu wczesnego ostrzegania, projektowanie i wdrażanie zmian strategicznych w przedsiębiorstwie, ciągłe informowanie pracowników o realizacji strategii firmy i zmianach w jej otoczeniu...

Strateging nie jest stosowany szeroko w naszej praktyce zarządzania. Jest to niewątpliwie metoda przyszłości wymagająca przygotowania specjalistów, którzy potrafią stosować nowoczesną technikę informatyczną i zrozumieć, że strategia jest najważniejszym i krytycznym czynnikiem sukcesu, ale wymaga ona jeszcze spełnienia kilku warunków, którymi są: odpowiednie zasoby i potencjał wdrożeniowy, systemy i struktury jako narzędzia zarządzania, filozofia i kultura firmy jako katalizatory wprowadzania strategii.

Strateging ułatwia niewątpliwie projektowanie strategii dla różnych możliwych scenariuszy w otoczeniu, wybór strategii najkorzystniejszej (symulacje komputerowe) oraz określenie problemów wymagających pilnego rozwiązania. To jednak nie wystarcza do sukcesu. Zadania bowiem wynikające ze strategii powinny być wspomagane systemami (zarządzania, planowania, sterowania, kontroli i rachunkowości, informacji itp.) i odpowiednią strukturę, gdyż one decydują o sposobach komunikowania się, koordynacji i sterowania rozdziałem sił i środków. Powinny też być one wspomagane kulturą i to taką, która by pobudziła kreatywność pracowników i ujawniła ich zdolności i motywację, a także stawała się motorem sukcesu... Jeśli się o tym zapomni, nie pomoże nawet najlepiej opracowana strategia. Tylko bowiem wykorzystanie wszystkich zakresów funkcji przedsiębiorstwa dla wsparcia strategii jest kluczem do jego sukcesu w przyszłości.

Ważne zagadnienia i problemy (str. 224)

1. Zarządzanie strategiczne opiera się generalnie na idei dopasowania przedsiębiorstwa do otoczenia, a tam gdzie to możliwe zdobywania nad nim kontroli

Rozwiązywanie przyszłych problemów wymaga podejścia systemowego, który ma charakter kompleksowy... Takie kompleksowe badanie pozwala na uchwycenie struktury współzależności i wzajemnego oddziaływania rozwiązywanych problemów, a tym samym ułatwia trafne podejmowanie decyzji odnoszących się do przyszłości.

2. Przyszłość przedsiębiorstwa zależy nie tylko od tego, jak menedżerowie będą problemy przyszłości rozwiązywać, ale i od tego, jakie będą rozwiązywać problemy i jak te rozwiązania będą służyły przedsiębiorstwu i społeczeństwu. Z zasady efektu synergetycznego wynika, że sprawność funkcjonowania całego systemu nie równa się sprawności funkcjonowania poszczególnych podsystemów, z których on się składa. Występuje tutaj tzw. paradoks dynamiki postępu, polegający na tym, że zbyt szybkie usprawnienie jednego systemu (np. marketingu) może szkodzić usprawnieniu generalnemu (np. usprawnienie marketingu w sytuacji, gdy mylący jest rachunek kosztów i wyników, może pogorszyć a nie polepszyć sytuację przedsiębiorstwa. Przypis - Anonimus). Optymalizacja, a w konsekwencji strategia wymaga więc działania systemowego, realizacji współzależnych celów i poszukiwania optimum całego przedsiębiorstwa.

Systemowe podejście jest bardzo cenione przez nauki techniczne.

Niestety, broni się przed nim nauka o zarządzaniu. Wiąże się to z pewną inercją intelektualną i organizacyjną. Podejście systemowe w zarządzaniu (Total System Concept) jest wielką innowacją, a jak wiadomo, każda innowacja spotyka się początkowo z oporem i nieufnością, zwłaszcza gdy podważa ona sposoby sprawdzone, utrwalone, wielokrotnie wypróbowane...

Konieczne zatem staje się przezwyciężenie fragmentaryczności wiedzy i wąskiego "lokalnego" działania, a tworzenie zintegrowanej nauki oraz systemowej analizy problemów jako parydagmatu nowoczesnego zarządzania

(Uwagi: Oj przydało by się, przydało, gdyby wielu specjalistów "jednozawodowych" mocno sobie tą opinię "wzięło do serca", a jeszcze lepiej - do rozumu! Anonimus).

3. Zarządzanie w przyszłości będzie wymagało stworzenia nowej formuły, polegającej na integracji aspektów technologicznych, marketingowych, humanistycznych, ekologicznych itp. Integracja ta będzie musiała być oczywiście zorientowana na zapewnienie satysfakcji klientów, na zaspokojenie potrzeb rynku. Wydaje się jednak, że w nowej koncepcji zarządzania musi się też znaleźć nowe spojrzenie na społeczeństwo i jego rolę, rolę jednostek i zasobów, a także na planowanie przestrzenne , ekologię i nauki techniczne. W nowej koncepcji zarządzania nie struktury i techniki, lecz człowiek musi być najważniejszy.

4. Specjaliści uważają, że profesjonalizacja zarządzania, nacisk na właściwą politykę kadrową, proste elastyczne struktury oraz nowoczesna kultura firmy promująca przedsiębiorczość i innowacje stanowić będą kluczowe czynniki wyznaczające pozycję firmy w otoczeniu. Szczególna rola przypadać będzie przedsiębiorczości menedżerów...

Dotychczasowa przedsiębiorczość w naszych firmach była zupełnie oderwana od procesu zarządzania, gdyż dominująca w gospodarce administracja nie miała i nadal nie ma bezpośredniej motywacji do podejmowania ryzyka.

Państwo powinno wiele zrobić dla pobudzenia i rozwoju przedsiębiorczości i to niezależnie od statusu prawnego firmy. (...)

5. Każde przedsiębiorstwo powinno wypracować sobie swój własny system zarządzania i stale wzbogacać jego instrumenty...

Praktyczne problemy w przedsiębiorstwach odbiegają często od sytuacji omawianych w teorii. Praktycy podkreślają wyraźnie odrębność problemów poszczególnych przedsiębiorstw (i branż - Z.U.). Często okazuje się, że dobrze obmyślonych koncepcji strategicznych nie można zrealizować, gdyż nie są one dopasowane do specyfiki przedsiębiorstwa. (...)

6. Każde przedsiębiorstwo, obierając sobie strategię rozwoju i wprowadzając ją w życie, powinno kierować się następującą zasadą strategiczną: "rób to, co jest potrzebne, co potrafisz robić dobrze i staraj się robić to jeszcze lepiej. Stosując się do tej zasady kierownictwo przedsiębiorstwa powinno:

- świadomie koncentrować się na mocnych swoich stronach...

- unikać rozpraszania się na sfery...

- rozwijać i pogłębiać zakresy działania dobrze znane i przynoszące korzyści...

- regularnie analizować postępy w realizacji strategii...

- wiązać strategię z doskonaleniem organizacji...

- konsekwentnie realizować plany...

- stymulować podnoszenie przez pracowników kwalifikacji...

- stale motywować pracowników...

- dostarczać pracownikom niezbędnych informacji...

7. Sukces strategii zależy od sposobu jej realizacji... Sama strategia nie może nic zdziałać. Ożywić ją mogą tylko ludzie pracujący w przedsiębiorstwie.

8. Każde przedsiębiorstwo, a także branża zawdzięcza swój sukces kilku określonym przyczynom zwanym strategicznymi czynnikami sukcesu. Takimi czynnikami są najczęściej:

- właściwe określenie podstawowego docelowego segmentu rynku oraz kluczowych czynników osiągania na tym segmencie powodzenia;

- elastyczne reagowanie na każdą zmianę...

- wysokie kwalifikacje kierownictwa, znajomość przez nie zasad strategicznego zarządzania, umiejętność doboru współpracowników i konsultantów spoza przedsiębiorstwa;

- duża dynamika, wyraźny profil działania, wysokie umiejętności i zaangażowanie załogi, wysoka jakość i satysfakcja klienta, skuteczna administracja i jasne zasady kierowania;

- naciski wewnętrzne i zewnętrzne, np. ze strony rządu, związków zawodowych, własnych pracowników i konkurencji.

9. Każde przedsiębiorstwo powinno stawać się organizacją aktywnie projektującą swój rozwój, zdolną przezwyciężać zagrożenia, zmniejszać tempo ich narastania i eliminować wynikające stąd ograniczenia. (...)

10. Przedsiębiorstwo, chcąc zachować równowagę z otoczeniem, służyć mu a nawet je kształtować, może to osiągnąć różnymi drogami. Niezależnie jednak od tego, jaką wybierze strategię, musi uwzględniać dwa współzależne procesy, a mianowicie: stałe rozpoznawanie otoczenia i tworzenie sobie w miarę realnego jego przyszłego obrazu oraz doskonalenie siebie we wszystkich wymiarach swej działalności. Skuteczną metodą doskonalenia się przedsiębiorstwa jest strateging, którego idea wyraża się w stałym dynamicznym dostosowywaniu się do nowych sytuacji, jakie tworzy zmieniające się otoczenie... (...) Strateging dzięki m.in. badaniom operacyjnym i technice komputerowej umożliwia analizę każdego problemu decyzyjnego w kategoriach szans i zagrożeń dla rozwoju firmy, poszukiwania twórczych rozwiązań, wyboru strategii najkorzystniejszej oraz optymalizacji założonych efektów w warunkach symulacji.

----------------------------------------------------------------------------

Słownik stratega (cz.2) ....... 231 - 246

1. Action sellers, inwestorzy, którzy preferują szybkie transakcje kupna-sprzedaży, wykorzystując krótkookresowy trend kursów.

2. Akcja (equity, stock, share),

3. Akcje uprzywilejowane (preferencje shares, preffered stocks),

4. Akcje zwykłe (ordinary shares),

5. Akcjonariat pracowniczy (employee ownership, Employees Stock Ownership Plan), instytucja utworzona przez pracowników, której celem jest wejście w posiadanie akcji przedsiębiorstwa i wykonywanie stąd funkcji jej współwłaściciela.

6. Akcyza (consumer exise tax),

7. Aktywa (assets),

8. Aktywa łatwo zbywalne (quick assets) …

9. Akurat na czas (just In time),

10. Algorytm (algorithm),

11. Alianse strategiczne (strategic alliances),

12. Amortyzacja (depreciation),

13. Analiza break-even (break even analysis), analiza relacji miedzy przychodem ze sprzedaży a kosztem całkowitym, określająca rentowność na różnych poziomach produkcji.

16. Analiza SWOT (SWOT analysis) analiza silnych i słabych stron danej firmy oraz okazji i zagrożeń rynkowych.

18. Analiza wariacyjna (variance analysis) …

20. Analiza wrażliwości (sensitivity analysis), analiza opierająca się na przewidywaniu wyników typu: „co by było gdyby”, przy zastosowaniu zmiennych wkładów mających wpływ na wyniki.

26. Avoiry (avoirs), płynne rezerwy międzynarodowych środków płatniczych będące w posiadaniu banków lub rządów, które mogą być w razie potrzeby natychmiast wykorzystane.

29. Bonus, część zysku wypłacana akcjonariuszowi oprócz dywidendy w przypadku osiągnięcia przez spółkę wyjątkowo korzystnych zysków. Bonus może być realizowany zarówno w gotówce jak i w formie bezpłatnego wydawania akcjonariuszowi nowych akcji.

51. FAS (FAS - Free Alongside Ship), klauzula, według której sprzedający ponosi odpowiedzialność za towar do momentu dostarczenia go do burty statku i oznaczająca „franco wzdłuż burty statku”.

53. FOB (FOB - Free on Board), klauzula, według której towar wycenia się wraz z dostawą do portu wysyłkowego eksportera, oznaczająca, że sprzedający jest odpowiedzialny za towar wyłącznie do portu wysyłkowego.

54, FOR (FOR - Free on Rail), klauzula, według której sprzedający ponosi odpowiedzialność za towar do momentu jego wysyłki koleją i oznacza „franco wagon”.

73. Koszty przedstawicielstwa (agency costs), ...

132. Reklama (advertising), .

150. Spłata „ballon” (balloon payment), sposób spłaty polegający na tym, że w pewnym momencie pozostające raty zasadnicze potraktowane są jako całość - - „ballon”, czyli muszą zostać spłacone od razu

168. Środki potwierdzone (certified founds), inaczej „czeki bankierskie”, za pomocą których są dokonywane zwykle przedpłaty gotówkowe. Dla sprzedającego zdobycie czeku bankierskiego wiąże się z dostarczeniem bankowi środków z własnego konta lub pożyczonych. Środki potwierdzone można przesyłać telegraficznie...

175. Test płynności (acid test, quick ratio), wskaźnik wyrażający stosunek płynności środków obrotowych: gotówki, należności, wartości papierów wartościowych do krótkoterminowych zobowiązań firmy.

176. Trata (draft, bill of exchange), pisemne polecenie dokonania płatności. Jest to znormalizowany uproszczony list zawierający instrukcje, w myśl której dana strona poleca innej, mającej w stosunku do niej ujemne saldo kredytowe, wypłatę na rzecz strony trzeciej. Trata była też nazywana wekslem ciągnionym lub trasowanym.

196. Zasoby kapitałowe (financial resources) …

197. Zasoby pracownicze (human resources) …

198. Zasoby rzeczowe (physical resources) …

199. Zdolność produkcyjna (plant capacity) spodziewana wielkość produkcji…

200. Zestawienie bilansowe (balance sheet) wykaz aktywów…

201. Znakomite przedsiębiorstwa (exellent companies),

202. Zobowiązania (liabilities) ...

Słownik stratega angielsko-polski ........ 247 - 249 *

Acid test - test płynności (175)

Action seller - action seller (1)

Advertising - reklama (132)

Agency costs - koszty przedstawicielstwa (73)

Algorithm - algorytm (10)

Allowance - bonifikata (28)

Assets - aktywa (7)

Assignment - cesja należności (31)

Attractiveness of segment - atrakcyjność segmentu (22)

Auction - aukcja (25)

Avoires - avoiry (26)

Balance sheet - zestawienie bilansowe (200)

Ballon payment - spłata baloon (150)

Banking account - rachunek bankowy (23)

Bankrupcy - bankructwo (27)

Bill of exchange - weksel (187)

Bonus - bonus (29)

Book value - wartość księgowa (182)

Boot - boot (30)

Break-even analysis - analiza break-even (13)

Break-even point - próg rentowności (117)

Broker - makler (82)

Business plan - planowanie działalności firmy (107)

Capital contributions - wkłady kapitałowe (189)

Certified founds - środki potwierdzone (168)

Channel of distribution - kanały dystrybucji (65)

Chart of account - karta rachunkowa (67)

Cheque - czek (37)

Churning - churning (32)

Clearing - clearing (33)

Closs leaders - straceni liderzy (156)

Cohesiveness - spoistość zespołu (151)

Collateral - zabezpieczenie gwarancyjne (192)

Collection - inkaso (63)

Communication - komunikacja (68)

Competitional position - pozycja konkurencyjna (112)

Competitive advantage - przewaga konkurencyjna (120)

Consumer excise tax - akcyza (6)

Contracting - kontraktowanie (69)

Conversion - konwersja (71)

Coordination - koordynacja

Credit market - rynek kredytowy (138)

Credit references - referencje kredytowe (128)

Creditors - wierzyciele (188)

Cross sectional analysis - analiza w przekroju sektorowym (19)

Current account - rachunek bieżący (124)

Debanture (bond) - obligacja (101)

Decision trees - drzewa decyzyjne (40)

Depreciation - amortyzacja (12)

Direct marketing - marketing bezpośredni (86)

Direct personal - sprzedaż osobista (154)

Discount - dyskonto (43)

Discount price - dyskonto ceny (44)

Discretion gap - przedział swobody (119)

Divestment - dywestycja (45)

Dividend - dywidenda (46)

Draft - trata (176)

Early growth - wczesny wzrost (186)

Ekspert systems - systemy eksperckie (165)

Employee overship - akcjonariat pracowniczy (5)

Environmental monitoring - monitoring środowiska (96)

Environmental scaning - śledzenie otoczenia (167)

European Currency Unit (ECU) - europejska jednostka monetarna (49)

Excellent companies - znakomite przedsiębiorstwa ( 201)

Exchange adjusment - różnice kursowe (136)

Exchange risk - ryzyko kursowe (143)

Experience curve - krzywa doświadczenia (74)

Experience effect - efekt doświadczenia (47)

Factoring - factoring (50)

FAS - FAS (51)

Financial futures - financial futures (52)

Financial management - zarządzanie finansami (193)

Financial plans - plany finansowe firmy (108)

Financial resources - zasoby kapitałowe (196)

FOB - FOB (53)

FOR - FOR (54)

Forces competition - siła konkurencji (147)

…

* Cyfry w nawiasach oznaczają odnośną pozycję w słowniku polsko-angielskim

=========================================================

| Część pierwsza |Kreatywne kierowanie | Literatura | Strona główna |

---