WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA, Katedra Ekonomiki Przestrzennej i Środowiskowej

Przedmiot: Marketing w administracji samorządowej (ćwiczenia)

Prowadzący: mgr Anita Perska

Rok akademicki 2012/2013, semestr I



CASE STUDY 1

1. Efekty kształcenia

1.1. wiedza:

- student definiuje pojęcia związane z marketingiem mix,

- student tłumaczy możliwość wykorzystania macierzy bostońskiej,

- student potrafi opisać strategie wynikające z macierzy Ansoffa,

- student wymienia siły konkurencyjne, które powinny być wzięte pod uwagę w analizie otoczenia organizacji,

1.2. umiejętności:

- student identyfikuje i analizuje elementy marketingu mix,

- student klasyfikuje produkty/usługi rozważając tempo popytu i udział w rynku (macierz bostońska),

- student używa macierzy Ansoffa do wskazania strategii działania przedsiębiorstwa,

- student stosuje model sił konkurencyjnych Portera,

1.3. kompetencje społeczne:

- student wykazuje się pomysłowością,

- student współpracuje w grupie,

- student uzasadnia swoje zdanie.



2. Zadanie

Autor – dr hab. Jacek F. Nowak, prof. nadzw. UEP

Po przeczytaniu i przeanalizowaniu opisu przypadku (załączniki 1-6), zastanów się jak będąc w sytuacji dyrektora Ptaszewskiego przygotowałbyś swoje rekomendacje do inwestycji związanych z działalnością wydziału.

2.1. W roli kierownika referatu kultury, w oparciu o badanie marketingowe dotyczące muzeum, przygotuj raport dla komisji Rady Miasta nt. propozycji inwestycji z dziedziny kultury i rekreacji. Skorzystaj z danych zawartych w studium przypadku i z informacji na temat metod marketingu mix oraz informacji na temat pisania raportów.

2.2. Używając macierzy bostońskiej zaklasyfikuj różne formy działalności w obszarze kultury, rekreacji i turystyki istniejące w Klonowie. Skorzystaj z informacji zawartych w studium przypadku oraz Twojej oceny perspektywicznego rozwoju

zapotrzebowania na te usługi.

1



2.3. Przy użyciu macierzy Ansoffa pokaż zmiany strategii działania władz lokalnych Klonowa w obszarze kultury, rekreacji i turystyki proponowane przez zwolenników projektu nowego zagospodarowania Pałacu Mysińskich.

2.4. Oceń ryzyko (siłę konkurencyjną lokalnej strategii rekreacyjnej po przyjęciu koncepcji) powołania nowoczesnego centrum kultury w pałacu z muzeum jako główną atrakcją. Użyj do oceny sił konkurencyjnych (podejście Portera), oceń osobno: hotel, sklep, muzeum i warsztaty artystyczne.

2.5. Przygotuj listę instytucji, które mają działać w przyszłym centrum kultury ujętym w planie zagospodarowania Pałacu Mysińskich, zaproponuj wersję przyszłego podziału kompetencji między instytucjami w utrzymaniu tego obiektu.

Załącznik 1. Charakterystyka miasta



Załącznik 2. Wydział Kultury i Rekreacji

Załącznik 3. Zakres działalności wydziału

Załącznik 4. Koncepcja utworzenia w Pałacu wielofunkcyjnego centrum kultury Załącznik 5. Badanie marketingowe dotyczące utworzenia muzeum

Załącznik 6. Strategia województwa w dziedzinie rozwoju turystyki i rekreacji 3. Definicje pojęć, koncepcje, narzędzia i techniki

3.1. marketing mix

3.2. macierz bostońska

3.3. macierz Ansoffa

3.4. analiza sił konkurencyjnych Portera

3.5. sporządzanie raportów



3.1. Marketing mix jest techniką, która powinna pomóc instytucji zbudować strategię po-zwalającą na dostarczenie:

�ó dobrych produktów lub usług

�ó w dobrym miejscu

�ó w dobrym czasie

�ó za dobrą cenę

�ó dobrze promowanych

�ó dla odpowiednich klientów.

Przy takim określeniu celu marketingu mix jest jasne, że potrzebują go nie tylko przedsiębiorstwa komercyjne, ale w równym stopniu instytucje nienastawione na wypraco-wywanie zysku. Ta technika może odnosić się w tym ujęciu także do relacji wewnętrznych w instytucjach, np. relacji między wydziałami, które mogą być traktowane jako klienci wewnętrzni.

W marketingu mix zakłada się, że klienci szukają zaspokojenia swoich potrzeb, a nie okre-

ślonych produktów lub usług. Takie założenie powoduje oderwanie się od dotychczasowej praktyki i innowacyjność w różnych aspektach przygotowywania ofert dla klientów.

W klasycznej formie marketingu mix rozpoznaje się cztery wymiary:

- produkt - to jest produkt, usługa lub idea, którą chcemy zaoferować klientom, aby zaspokoić ich potrzeby, bada się w jakim stopniu oferowany przez nas �śprodukt" zaspakaja potrzeby klientów, jakie daje im korzyści, rozpoznanie to obejmuje także obsługę przed i 2





po �śsprzedaży produktu" (usługi lub idei), a więc wszystkie aspekty korzystania z

�śproduktu",

- miejsce - określa czy �śprodukt" - usługa jest oferowany w dobrym miejscu i o dobrym czasie, aby mogli z niego korzystać klienci bez utrudnień,

- cena - oznaczająca dużo szerszy zakres niż wartość wyrażoną w pieniądzach, określenie to oznacza wszystkie koszty ponoszone, aby skorzystać z �śproduktu" wyrażone w pieniądzach, w użytym czasie i wysiłku, w przeszkodach koniecznych do pokonania,

- promocja - obejmująca informację o �śprodukcie", jego zaletach w zaspakajaniu potrzeb klientów, powinna być rozumiana szeroko i obejmować: reklamę (w postaci broszur, informatorów, ogłoszeń itp.), opinie innych klientów, informacje przekazywane w trakcie obsługi przed i po sprzedaży �śproduktu", organizowanie �śotwartych dni".

Wyżej wymienione elementy marketingu mix powinny być rozważone i opisane szczegółowo dla danej jednostki organizacyjnej lub danej usługi. Spojrzenie w tym świetle na własną działalność pozwala znaleźć obszary wymagające usprawnień. Elementy te są też ważnymi częściami planu marketingowego dla każdej jednostki organizacyjnej.



3.2. Macierz bostońska

Do analizy rynku, na którym działa dana jednostka często używa się tzw. macierzy bostońskiej (opracowanej w latach siedemdziesiątych przez Boston Consulting Group)1.

Pozwala ona w bardzo syntetyczny sposób rozważyć obecne lub przyszłe perspektywy prowadzenia określonej działalności. Macierz ta może służyć jako materiał pomocniczy do podejmowania bardziej świadomych decyzji przy wyborze obszarów działalności.

Technika ta może być też przydatna dla instytucji publicznych działających w dziedzinach, gdzie występuje konkurencja działająca na tym samym rynku. Jednak działalność instytucji publicznych jest ważna z punktu widzenia zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb mieszkańców i wychodzi poza prawidłowości rynkowe. Do takich dziedzin należą np.: kultura, rekreacja, sport. �śRyzyko" w tej metodzie dotyczy oceny popytu na dany produkt lub usługę. �śKoszt" oznacza wszystkie nakłady związane z powiększaniem udziału w rynku oferowania danego produktu lub usługi.





1 Opracowane na podstawie Business Strategy in Local Government, CIPFA, 1996.

3





W przedstawianej macierzy pozostawiono tradycyjne nazwy, ale zmieniono ich inter-pretacje, aby bardziej dostosować tę metodę do potrzeb administracji lokalnej. Pole �śZnak zapytania" obejmuje działalności, na które jest duże zapotrzebowanie, ale organizacja ma dotychczas niskie doświadczenie w ich prowadzeniu, jest wielu konkurentów świadczących tę usługę. Dlatego rozpoczęcie tej działalności wiązałoby się z małym ryzykiem, ale jednocześnie z wysokimi kosztami.

�śGwiazda" obejmuje działalności, na które jest rosnące zapotrzebowanie i obecny udział w oferowaniu tej usługi jest duży. Taka sytuacja powoduje, że ryzyko dalszego rozwoju tej działalności jest niewielkie i koszt jest niski, czyli można osiągnąć duże korzyści.

Na obszarze �śDojna krowa" znajdują się te rodzaje działalności, w których instytucja ma duży udział w rynku, ale wykazują one obecnie niskie tempo wzrostu zapotrzebowania. Z

tego wynika, że koszt rozwoju tych działalności i zwiększania udziału w rynku jest niski, ale wysokie jest ryzyko wystąpienia małego zainteresowania tą ofertą.

Ostatnie pole �śPies" obejmuje te aktywności, z którymi organizacja miała małe doświadczenie i ma niski udział w dostarczaniu tych usług, a jednocześnie obecne lokalne zapotrzebowanie na te rodzaje usług jest małe i nie rośnie.

Z punktu widzenia metody macierzy bostońskiej należy uznać, że władze lokalne powinny podejmować inwestycje w dziedzinach zaliczanych do pola �śGwiazd".



3.3.

Macierz Ansoffa

Technika Macierzy Ansoffa2 jest klasycznym narzędziem używanym przez przedsię-

biorstwa do określenia strategii działania. Nadaje się ona także doskonale dla jednostek administracji lokalnej przy określaniu ich strategii działania w obszarach, gdzie występuje możliwość wyboru pól aktywności, np. w kulturze, sporcie, rekreacji.





2 Opracowane na podstawie Business Strategy in Local Government, CIPFA, 1996.

4





W macierzy Asnoffa są cztery pola przyporządkowane odpowiednim strategiom: PENETRACJI RYNKU - istniejące rynki, istniejące produkty - jest to bezpieczna strategia marketingowa, polegająca na utrzymywaniu się na dotychczasowym obszarze działania z pozostawaniem przy sprawdzonych już metodach działania. Zagrożenia wynikają z możliwych zmian w zapotrzebowaniu na tym rynku (u dotychczasowych odbiorców usług) lub potrzebie nowych produktów.

ROZWOJU RYNKU - nowe rynki, istniejące produkty - to jest także strategia o niskim stopniu ryzyka, ponieważ korzysta się tu ze sprawdzonych już produktów lub usług, zadanie polega na wprowadzeniu ich na nowe rynki, znalezieniu nowych klientów, zain-teresowanych ofertą. Jednak ta strategia często nie dotyczy władz lokalnych, które mają ustalony rynek w postaci swoich mieszkańców. W niektórych dziedzinach jak: turystyka, kultura, sport czy gospodarka, przechodzenie na nowe rynki może być dopuszczalne, a nawet ze względów rozwoju ekonomicznego pożądane.

ROZWOJU PRODUKTU - istniejące rynki, nowe produkty - jest to strategia trudniejsza, bardziej ryzykowna (ale dla władz lokalnych często niezbędna), ponieważ wymaga przygotowania nowej oferty dla znanych już klientów, istnieje ryzyko czy nowy produkt znajdzie uznanie u odbiorców, czy zaspokoi ich potrzeby, czy odbiorcy będą gotowi ponieść koszty korzystania z niego.

DYWERSYFIKACJI - nowe rynki, nowe produkty - najbardziej ryzykowna strategia, zakładająca przygotowanie nowych produktów, usług dla nowych odbiorców czyli nowego rynku. W wypadku władz lokalnych rzadko stosowana w czystej formie, ponieważ rzadko występuje porzucenie dotychczasowego rynku.



3.4.

Analiza sił konkurencyjnych Portera

W analizach rynku istotnym elementem jest zbadanie sił konkurencyjnych. W jednostkach komercyjnych często stosowanym narzędziem przy tej analizie jest model sił konkurencyjnych Portera3, który można próbować użyć też w niektórych dziedzinach aktywności w jednostkach administracji lokalnej.

Porter wyróżnił pięć potencjalnych sił konkurencyjnych, które powinny być wzięte pod uwagę w analizie otoczenia organizacji:

Konkurenci już działający - czy istnieją konkurenci, ilu ich jest, na ile różni się ich działalność od naszej, jaki jest podział rynku, jak dynamiczne są zmiany na rynku?

Nowi konkurenci - czy istnieje możliwość pojawienia się konkurencji, jakie wymagania formalne musi spełniać konkurencja, jak dużych nakładów wymaga rozpoczęcie działalności przez konkurencję, jaka jest lojalność naszych klientów?

Dostawcy - jak wielu jest dostawców danych produktów lub usług, z których korzystamy, jak duży jest koszt zmiany dostawcy?

Klienci - jak dużych mamy klientów (jaka część naszego produktu czy usługi jest od-bierana przez poszczególnych klientów), czy nasze produkty mają charakter unikalny, jak korzystna jest dla klientów cena za nasze produkty, jak dobra jest jakość naszych produktów czy usług w zaspokajaniu potrzeb klientów?

Substytuty - czy istnieją alternatywne sposoby zaspokajania potrzeb obsługiwanych przez nas klientów, jak atrakcyjne dla naszych klientów, pod względem kosztów i jakości są substytuty naszej oferty?



3 Opracowane na podstawie Business Strategy in Local Government, CIPFA, 1996.

5





3.5.

Sporządzanie raportu

Pierwszym, podstawowym krokiem w przygotowywaniu raportu jest precyzyjne określenie celu, w jakim on powstaje. Należy stale o nim pamiętać zbierając i porządkując informacje oraz pisząc dalsze części raportu, aby uniknąć pokusy odchodzenia od tematu. Cel wyznacza co jest istotne, co powinien obejmować raport i czego będzie dotyczyć. Uniknie się w ten sposób częstej pokusy, jakiej ulegają autorzy raportów, zbierania jak największej ilości informacji, a następnie zamieszczania ich wszystkich w raporcie, co powoduje, że są one zbyt długie i mało zachęcające do czytania. Przy określeniu celu raportu konieczne jest postawienie się w pozycji odbiorców i zastanowienie się, dlaczego go potrzebują, co z nim zrobią, jaki będzie jego skutek, a następnie podporządkowanie temu struktury i formy raportu.

Klasyczna struktura raportu obejmuje cztery podstawowe części. Są to:

I Opis sytuacji

W części tej zamieszcza się rezultaty przeprowadzonej analizy aktualnej sytuacji. Celem jest nakreślenie pozycji, w której znajdujemy się obecnie.

II Przedstawienie problemu

Po przedstawieniu istniejącej sytuacji należy jasno i wyraźnie sformułować problem.

Prawidłowe sformułowanie problemu jest nieodzownym warunkiem jego rozwiązania.

III Analiza możliwych rozwiązań

W tym miejscu należy wyjaśnić różne możliwe opcje rozwiązań. Powinny być one wy-punktowane, jasno sformułowane i dotyczyć konkretnych działań. Ważne, aby jasno i rze-telnie przytoczyć wszystkie fakty i nie faworyzować żadnej opcji poprzez sam sposób jej przedstawiania.

IV Rekomendacje

Jest to wskazanie na to rozwiązanie lub rozwiązania, które uznajemy za najlepsze i podanie argumentów przemawiających za nim.

Strukturą raportu musi rządzić logika. Każdy punkt powinien wynikać z poprzedniego. Nie przekonuje raport składający się wyłącznie z rekomendacji, nie poprzedzony opisem sytuacji, jasnym ukazaniem problemu i analizą innych możliwych rozwiązań.

W raporcie jest również bardzo istotne podanie, skąd pochodzą wykorzystywane przez nas informacje. Podstawowe źródła uzyskiwania informacji to:

�ó analiza dokumentacji i danych liczbowych,

�ó analiza opracowań i dostępnej literatury,

�ó obserwacja, notatki z zebrań i rozmów,

�ó techniki badań społecznych jak wywiady, badania ankietowe czy kwestionariusze,

�ó dane porównawcze z innych podobnych instytucji i dane statystyczne.

Podstawową częścią raportu powinny być wnioski, wynikające z analizy uzyskanych informacji, zwięzłe i opatrzone nagłówkami. W raporcie nie ma miejsca na nieprzetwo-rzone, surowe dane źródłowe. Dane liczbowe powinny być przedstawiane w formie gra-ficznej. Wszystkie dane szczegółowe należy przenieść do załączników i w tekście zasad-niczym wprowadzić odsyłacze. Np. �śJak wynika z rezultatów badania klimatu organiza-cyjnego zamieszczonych w załączniku 1. szczególnie niskie rezultaty uzyskano w zakresie dwóch czynników: identyfikacji z zespołem oraz dostępu do informacji. Oznacza to...:"

6



Nie należy zamieszczać w raporcie danych jedynie dlatego, że zdobycie ich kosztowało nas dużo wysiłku.

Raport powinien rozpoczynać się od strony tytułowej zawierającej tytuł, nazwisko autora, datę napisania, wykaz osób, do których jest rozsyłany, czasami również informację, czy raport jest poufny. Do raportu oprócz załączników warto dołączyć bibliografię, a czasami leksykon używanych terminów technicznych. Zapoznanie się z raportem bardzo ułatwia w przypadku dłuższego raportu spis treści i streszczenie.

Streszczenie jest najczęściej czytaną częścią sprawozdania i dlatego jest bardzo ważne staranne jego przygotowanie. Powinno zawierać wszystkie najważniejsze przesłania raportu a szczególnie zalecenia i propozycje. Streszczenie powinno uświadomić czytelni-kowi, czego się może po raporcie spodziewać. Maksymalna długość to jedna strona.



4. Literatura

Domański, T., Kowalski, P., 2000, Marketing dla menedżerów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Florek, M., 2007, Podstawy marketingu terytorialnego, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań.

Kotler, Ph., Lee, N., 2008, Marketing w sektorze publicznym. Mapa drogowa wyższej efektywności, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.

Krzyżanowska, M., 2000, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.

Limański, A., Drabik, I., 2007, Marketing w organizacjach non-profit, Diffin, Warszawa.

Sargeant, A., 2004, Marketing w organizacjach non profit, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Kraków.

Szromnik, A., 2008, Marketing terytorialny. Miasto i region na rynku, wydanie II poszerzone, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków.



5. Ocena





Max. liczba punktów

Raport

3 pkt.

Macierz bostońska

3 pkt.

Macierz Ansoffa

3 pkt.

Analiza sił konkurencyjnych Portera

3 pkt.

Propozycja instytucji

3 pkt.

Suma

15 pkt.





7