Temat 5: Ocena osiągnięć pracownika
5.1.Definicja systemu ocen okresowych(K).
Schemat
Rola i znaczenie oceny pracownika
MONITOROWANIE
WYNIKÓW PRACY
DOBÓR ROZWÓJ I
PRACOWNIKÓW SZKOLENIE
PLANOWANIE
OCENIANIE PLANOWANIE
ZATRUDNIENIA
KARIER
WYNAGRODZE
ANALIZA
NIE
STANOWISKA
PRACOWNIKÓW
WPROWADZANIE
ZMIAN-
RESTRUKTURYZACJA
(przemieszczanie
Ocena pracownika  jest czynnością (procedurą), w trakcie której kierownictwo dokonuje
okresowego bilansu pracy wykonanej przez pracowników oraz analizuje ich przyszłe
możliwości. Czyni to w formie pisemnej w trakcie rozmowy z pracownikami.
Okresowa procedura pisemna  powtarzana regularnie (przynajmniej raz do roku) w formie
pisemnej.
Bilans wykonanej pracy  ocena rezultatów pracy na danym stanowisku, zazwyczaj w
odniesieniu do zadań wcześniej ustalonych i uzgodnionych z pracownikiem.
Analiza przyszłych możliwości  ocena nie może ograniczać się do przeszłości, winna
również kierować się ku kwestii rozwoju osobowego i zawodowego pracownika.
Autentyczna rozmowa  ocena jest momentem prawdziwej wymiany poglądów między
oceniającym i ocenianym. Obustronny przebieg informacji, dający ocenianemu pełną
możliwość swobodnej wypowiedzi we wszystkich istotnych sprawach będących przedmiotem
oceny.
5.2. Podstawowe pytania procedury oceniania(K)
1. Jakie są cele i korzyści oceny?
2. Kto będzie podlegał ocenie?
3. Jakie będą kryteria oceny?
4. Jak często będzie dokonywana ocena? Jakimi metodami?
5. Potencjalne problemy i ich przezwyciężenie.
5.2.1.Jakie są cele i korzyści oceny?
Cele oceny zasobów ludzkich powinny być sformułowane na samym początku. Będą one
wówczas wyznaczały metody i zakres oceny. Powinny być zatem przedyskutowane nie tylko
w gronie rady dyrektorów, ale i z całą kadrą kierowniczą oraz ze związkami zawodowymi.
1. Dobór kandydatów wewnętrznych na wakujące stanowiska
2. Ustalenie potencjalnych możliwości pracowników
3. Różnicowanie płac stosownie do efektów pracy
4. Rozwój zawodowy, poszerzanie treści pracy, przygotowanie awansów
5. Zwolnienia grupowe
Ocena przynosi wiele korzyści: może pomóc w usprawnieniu efektywności wykorzystania
zasobów pracy, poprzez uświadomienie silnych i słabych stron osób piastujących dane
stanowisko i wskazaniu, w jaki sposób silne strony mogą być wykorzystane z pożytkiem dla
przedsiębiorstwa i/lub w jaki sposób wzmocnić słabe strony. Ocena może również pomóc
odsłonić przyczyny hamujące wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich. Zdarza się, że
szefowie firm nie widzą potrzeby formalizowania procesu oceny, ponieważ na co dzień są w
kontakcie z pracownikami i wiedzą, jak im się wydaje, wszystko. W takim przypadku oni
ponoszą odpowiedzialność za efektywne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich.
Oceny dostarczają informacji niezbędnych polityce zatrudnienia, wskazując na luki
ilościowe i/lub kwalifikacyjne, które można wypełnić odpowiednią rekrutacją, bądz

szkoleniem. Jasny i uczciwy system oceny poprawia stosunki międzyludzkie w pionie i
poziomie.
5.2.2Kto powinien zostać poddany ocenie i kto powinien dokonywać oceny?
Pytanie podstawowe: pracownicy  zarządu czy  ruchu ? W zasadzie wszyscy, jeśli w
przedsiębiorstwie każdy za coś faktycznie odpowiada. Różny jednak może być nacisk na
poszczególne stanowiska, np. kadra kierownicza, konstruktorzy, marketingowcy, sekretarki,
robotnicy wykwalifikowani, niewykwalifikowani i inni.
Nie ma zatem jednej rady  tak lub nie. Jest to decyzja kierownictwa przedsiębiorstwa,
poparta jej świadomością i potrzebami.
Wydaje się, że oceny powinni dokonywać bezpośredni przełożeni ocenianego,
wychodząc z założenia, że ten, kto deleguje obowiązki i rozlicza z wykonanej pracy jest
najbardziej predestynowany do oceny. Z drugiej strony ocena dokonana przez kierownika
wyższego szczebla (nawet dyrektora) daje pracownikowi możliwość kontaktu z takim
przełożonym, a ten z kolei ma z pierwszej ręki informacje o pracownikach.
Wykorzystuje się także ocenę współpracowników, samoocenę oraz tzw. ocenę 360-
stopni, w której wykorzystuje się ocenę wszystkich tych (również klientów), z którymi
oceniany pracownik ma codzienne kontakty.
Wydaje się, że najlepszym sposobem oceny jest ocena dokonana we właściwy sposób
przez bezpośredniego przełożonego, przy czym wyniki (pisemne) tej oceny są przedstawiane
przełożonym wyższego szczebla oraz pionowi personalnemu. Daje to możliwość kontroli
postępu w procesie oceny załogi i oceny systemu.
Jest uzasadnione, by oceniani mieli przynajmniej częściowy wgląd w wyniki oceny
(sprawozdania, raport). Jeśli wyniki oceny mają charakter  otwarty , oceniani powinni mieć
możliwość podpisania się pod nim i wyrażenia opinii o nim oraz o przebiegu sesji oceniającej.
Kreować to powinno atmosferę uczciwości i rzetelności. Można argumentować, że  otwarte
wyniki oceny zniechęcają przełożonych do pełnego wypowiedzenia się co do sylwetki
ocenianego. Może to skłaniać do częściowego skrywania wyników. Z drugiej strony, jeśli
oceniany nie ma możliwości wglądu do całości, może to budzić jego podejrzliwość i
nieufność w szczerość zamiarów oceniającego.
5.2.3. Kryteria oceny
5.2.3.1.Wyniki
Wśród indywidualnych kryteriów wyników pracy można przykładowo wyróżnić:
ż� osiągniętą przez danego pracownika wartość sprzedaży,
ż� stopień wypełnienia zadań wynikających z opracowanych dla określonego stanowiska
standardów, takich jak:
- ilość pracy (wykonanych elementów wyrobów, projektów, raportów itp.),
- jakość pracy (przestrzeganie obowiązujących technologii czy procedur),
- koszty pracy (nieprzekroczenie założonego poziomu wydatków, zachowanie od-
powiednich relacji nakładów do wyników itp.),
- ilość rozpatrzonych spraw, wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, rozpa-
trzonych reklamacji.
W wielu przypadkach dobór indywidualnych kryteriów efektywnościowych jest trudny
i wymaga zastanowienia, a niekiedy konsultacji. Warto się jednak pokusić, aby to określić i
ewentualnie tak jak to było omówione wcześniej uzgodnić z pracownikiem.
5.2.3.2. Zachowania
Do kryteriów behawioralnych należą:
ż� wytrwałość i systematyczność,
ż� punktualność,
ż� dyspozycyjność,
ż� dbałość o mienie przedsiębiorstwa,
ż� przestrzeganie ustalonych procedur i standardów,
ż� terminowe wykonywanie zadań,
ż� współpraca z kolegami i gotowość pomocy,
ż� dbałość o klientów,
ż� wykazywanie inicjatywy,
ż� organizowanie pracy własnej,
ż� dbałość o wygląd zewnętrzny,
ż� analiza i interpretacja otrzymanych informacji.
5.2.3.3. Cechy
Najczęściej stosowanymi w praktyce kryteriami cech osobowościowych są:
ż� odpowiedzialność,
ż� energia,
ż� asertywność,
ż� samodzielność,
ż� zrównoważenie emocjonalne,
ż� kreatywność,
ż� odporność na stres,
ż� pewność siebie,
ż� wytrwałość,
ż� łatwość nawiązywania kontaktów,
ż� dokładność,
ż� wyobraz
nia.
5.2.4. Częstotliwość i metody oceny?
Ocena pracowników powinna być widziana jako proces i nie powinna ograniczać się do
rutynowych, corocznych kontroli. Częstotliwość oceny zależy od charakteru
przedsiębiorstwa i jego celów, np. przedsiębiorstwo bazujące na zaawansowanych
technologiach musi dokonywać oceny częściej. W innych  ocena coroczna może być
zupełnie wystarczająca, ale nawet w takim przypadku częstsze oceny mogą być potrzebne
wobec pracowników młodych stażem, lub przeciwnie  o długim stażu i zaawansowanych
wiekiem, albo wobec takich, którzy nie zostali w pełni zweryfikowani w poprzedniej
ocenie.
Metody oceny osiągnięć pracowniczych są podobne do metod wartościowania pracy:
OCENA HIERARCHICZNA I AUTOOCENA (SAMOOCENA)  zwykle dokonuje jej bezpośredni
przełożony (N+1) choć niekiedy włącza się wyższego przełożonego (N+2) lub kierowników
funkcjonalnych. Istnieje też mimo niebezpieczeństw subiektywizmu, koncepcja
 samorządowa sugerująca rozwój praktyk samooceny.
OCENA FORMALNA I NIEFORMALNA  pierwsza z nich jest ściśle określona i wykorzystuje
standaryzowaną dokumentację. Ta druga wykorzystuje metodę swobodnej rozmowy
oceniającej. Pierwsza wnosi ryzyko formalizmu i zubożenia oceny oraz zahamowań w
bezpośrednim kontakcie obu stron procesu oceny. Druga powoduje wątpliwości co do
obiektywizmu, porównywalności i sprawiedliwości rezultatów oceny. W miarę wzrostu ilości
ocenianych pracowników, metody sformalizowane stają się nieuniknione.
OCENA PERIODYCZNA I NIEREGULARNA
 koordynacja ocen z innymi praktykami ZZL (płace,
szkolenia, awanse) wymaga okresowego, regularnego oceniania pracowników. Dokonuje się
jednak również sporadycznych ocen, czasem na wniosek zainteresowanych, w kluczowych
(zwrotnych) momentach kariery zawodowej (np. nie trzeba czekać do końca roku z oceną
nowo zatrudnionego w lutym).
OCENA GLOBALNA CZY ANALITYCZNA  ocena globalna (absolutna lub zrelatywizowana do
innych pracowników) obejmuje całokształt rezultatów pracownika (wybitne, dobre,
przeciętne, niezadowalające). Ocena analityczna polega na oddzielnej ocenie wg szeregu
kryteriów (opanowanie techniki pracy, umiejętność komunikowania się itp.). Pierwsza jest
łatwiejsza, ale mniej dokładna i bardziej subiektywna.
OCENA WZGL
DNA I ABSOLUTNA
 pierwsza bierze pod uwagę standardy zrelatywizowane do
konkretnych zadań, celów jakie pojawiły się w trakcie funkcjonowania organizacji. Druga
uwzględnia pewne stałe kryteria powiązane z definicją stanowiska. Często łączy się oba te
podejścia.
OCENA WERBALNA OTWARTA I OCENA PUNKTOWA (CYFROWA)  pierwsza wykorzystuje określenia
słowne, otwarte. Druga zmusza oceniającego do wyboru jednego z dwóch wariantów  tak-
nie (0-1) lub wyboru jednego ze stopni (cyfrowych lub słownych) natężenia ocenianej cechy.
Nie ma jednej najlepszej formy oceny. Wybór jednej z nich lub ich kompozycji jest
zależny od powodów, dla których system ocen został wprowadzony oraz miejsca tego
systemu w zespole praktyk ZZL.
5.2.4. Opracowanie i wdrażanie systemu ocen.
Opracowanie systemu ocen.
ZAANGAŻOWANIE SI
DYREKCJI NACZELNEJ  zarówno w okresie celów, logikę
funkcjonowania systemu oraz dawanie póz
niej przykładu jego wykorzystania w praktyce
firmy.
JASNE OKREŚLENIE CELU WPROWADZANIA SYSTEMU  ukazanie jego przydatności dla firmy i
personelu.
DIAGNOZA STANU ORGANIZACJI - ocena aktualnych praktyk analizy stanowisk,
wynagradzania, szkolenia ich koherencji, wartości, kultury firmy itp.
WYBÓR FORMY OCENY  faza ostatnia, ale ważna i czasochłonna. Wciągnięcie w pracę
różnych kategorii pracowników, powołanie komisji, konsultacje.
Wdrażanie systemu ocen (faza krytyczna).
Informacja personelu i szkolenie kadry kierowniczej.
Wprowadzenie systemu, poczynając od działów pilotażowych, szczególny walor
pedagogiczny ma wdrażanie  kaskadowe  rozpoczyna się od wyższych szczebli
kierowniczych i schodzi stopniowo w dół hierarchii (dawanie przykładu).
Analiza i korekty systemu  ośrodek sterujący procesem wdrażania ocenia bieżąco
zarówno samo funkcjonowanie systemu (Jak realizuje nowe role kierownictwo? Jaki jest
stosunek pracowników do systemu ocen?), jak i jego rezultaty (w odniesieniu do innych
praktyk ZZL: zmiany wynagrodzeń, plany szkolenia i awansów...).
5.2.5.Problemy systemu ocen
Oceny ulegają zniekształceniu w wyniku błędów takich, jak:
" jedyne kryterium
" pobłażliwość lub surowość oceny
" efekt aureoli, gdy ocena osoby pod jednym względem rzutuje na jej ocenę pod innymi
względami
" błąd podobieństwa, gdy oceniający zwraca u innych szczególna uwagę na te cechy,
które dostrzega u siebie
" zbyt małe zróżnicowanie ocen
5.3. Przykład systemu ocen w BSN Gervais-Danone.
Wprowadzenie.
Rozmowa oceniająca jest normalną praktyką w stosunkach między przełożonym i
podwładnym. Realizuje ją większość z nas, tyle że w sposób nieformalny, swobodny,
niekiedy nie do końca uświadomiony przez obie strony. Pozwala to na poznanie i pogłębienie
znajomości wzajemnych oczekiwań, lepsze porozumienie się i określenie celów oraz
sposobów ich realizacji.
Żeby jednak ocena stała się prawdziwym narzędziem zarządzania zintegrowanym z
polityką dyrekcji ZL należy usystematyzować czasowo system ocen i sformalizować
jednolitą procedurę, która powinna opierać się na szczerej i uczciwej wymianie stanowisk
(punktów widzenia) pracownika i jego przełożonego oraz ustanawiać możliwie najlepsze
stosunki między pracownikami.
Etapy procesu oceny.
Przygotowanie rozmowy oceniającej.
Zarówno oceniający, jak i oceniany winni przygotować się do rozmowy. Oceniany
powinien przygotować prezentację osiągniętych wyników w stosunku do zadań wcześniej mu
postawionych oraz opracować swój  bilans aktywności zawodowej . Bilans służy za
podstawę wymiany stanowisk w trakcie rozmowy i winien być przekazany kilka dni
wcześniej.
Bilans aktywności zawodowej pracownika obejmuje następujące pytania:
ż� Jakie zadania mi postawiono i w jaki sposób je wykonałem?
ż� Jakie istotne fakty miały miejsce od ostatniej oceny? Moje główne dokonania, zasadnicze
trudności na jakie natrafiłem?
ż� Jak zapatruję się na moją działalność na tym stanowisku w przyszłości?
ż� Co robię, by doskonalić się osobiście i zawodowo?
ż� Jakich rad, pomocy, współdziałania oczekuję od firmy, by móc doskonalić się lub
rozwinąć nowe możliwości?
ż� Czy czuję się zaadaptowany do stanowiska? Czy jest ono odpowiednie do moich potrzeb i
możliwości? Czy pragnę zmienić to stanowisko? Na co orientuję się w tej pracy patrząc
długofalowo?
ż� Czy jest jeszcze coś istotnego, co powinienem przy tej okazji przekazać?
Obowiązki przełożonego w etapie przygotowania rozmowy są następujące:
- przygotowanie wstępnej oceny (na podstawie bilansu aktywności zawodowej), o której
zostanie powiadomiony zainteresowany pracownik;
- przemyślenie i określenie nowych zadań, jakie można by postawić ocenianemu;
- zadbanie, by okoliczności i warunki rozmowy były sprzyjające (dysponować dostateczną
ilością czasu, wyeliminować możliwość przeszkód i przerw w rozmowie, wybrać
odpowiedni czas i miejsce).
Rozmowa oceniająca.
Arkusz ocen wykorzystywany w rozmowie oceniającej nie jest prostym formularzem
administracyjnym, ale PRZEWODNIKIEM , bodz
cem do refleksji. Synteza wyników jest ważniejsza
od miejsca konkretnego krzyżyka w odpowiedniej kratce formularza.
Każde kryterium oceny winno odnosić się do osądu relatywizowanego do każdego
stanowiska pracy, a nie jakiegoś absolutu.
Jest pożądane, by oceniany uczestniczył najpełniej w ocenie jego pracy, zaznaczając to
podpisem. W przypadku braku zgody ocenianego, ma on prawo do powtórzenia rozmowy w
obecności wyższego przełożonego.
Cele rozmowy oceniającej:
- dokonać wspólnie z ocenianym przeglądu rezultatów ubiegłego roku;
- poinformować go o ocenie jego pracy (wysiłków i rezultatów) i przedyskutować ocenę,
wypełniając arkusz oceny;
- przypomnieć, ocenić i przeanalizować bieżące cele i zadania ustalone w programie
działania firmy, jej budżecie itp.;
- omówić z zainteresowanym jego dalszą karierę (plany zawodowe, typ orientacji
zawodowej) i potrzeby doskonalenia kwalifikacji.
Opracowanie formularza oceny.
Wypełnienie arkusza ocen ma miejsce w trakcie rozmowy i po jej zakończeniu (w
części dotyczącej oceny potencjału i potrzeb szkolenia pracownika). Opracowanie arkusza
ocen dotyczącego możliwości i przewidywań na temat dalszej kariery i orientacji zawodowej,
potencjalnych dróg awansu i potrzeb przyszłego szkolenia.
Całość dossier winno być przekazana dyrekcji ZL via przełożony.
Wykorzystanie formularza oceny.
Dział personalny analizuje globalnie wszystkie dossier, by uniknąć nieprawidłowości
oceny w poszczególnych działach (subiektywizm ocen, niekompletność materiałów itp.).
Odpowiednie części (wyciąg) arkusza oceny przekazywane są do odpowiednich
komórek personalnych, płacowych i szkoleniowych.
Informacja zwrotna.
Część arkusza dotycząca możliwości awansu i jego kierunku oraz potrzeb szkolenia jest
analizowana w dziale rozwoju kadr oraz szkolenia. Działy te kontaktują się z
zainteresowanym za pośrednictwem jego przełożonego, by przeanalizować możliwości,
środki, terminy awansu lub szkolenia.
Aneks.
Formularz corocznej rozmowy oceniającej pracownika.
I. Stanowisko.
A. Stanowisko:
- nazwa i treść funkcji...
- zakres działań faktycznie realizowanych...
- narzędzia (środki) w dyspozycji stanowiska...
- margines autonomii...
- kwalifikacje i zdolności wymagane na tym stanowisku...
B. Pracownik na stanowisku:
- zadania postawione pracownikowi...
- rezultaty uzyskane przez pracownika...
- przyczyny ewentualnych rozbieżności...
- nowe zadania stawiane pracownikowi...
C. Ewentualne modyfikacje pełnionej funkcji...
II. Możliwości pracownika.
A. Silne strony pracownika:
- wg przełożonego...
- wg zainteresowanego...
B. Słabe strony pracownika:
- wg przełożonego...
- wg zainteresowanego...
C. Czy wykonywana praca odpowiada aspiracjom pracownika?
D. Jak pracownik widzi rozwój swej kariery zawodowej? Jakich środków wymaga
realizacja jego rozwoju?
E. Jak przełożony widzi dalszy rozwój pracownika?
III. Szkolenie, doskonalenie pracownika.
A. Czy pracownik uczestniczy(ł) w szkoleniu i/lub doskonali(ł) się zawodowo? Jeśli
tak, to w jaki sposób?
B. Czy pracownik pragnie uczestniczyć w szkoleniu i doskonaleniu swych
umiejętności? Jeżeli tak, to określić bliżej jego projekty lub oczekiwania...
IV. Obserwacja i komentarze uzupełniające.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V. Wnioski z rozmowy.
A. Wnioski bezpośredniego przełożonego.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
B. Wnioski pracownika.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Data rozmowy:
Nazwisko: Podpis przełożonego Podpis pracownika
Parafa przełożonego nadrzędnego:
Przekazano służbom personalnym dnia: . . . . . . . . . . .
9
Formularz oceny pracownika.
Stanowisko Data oceny
Nazwisko
Staż pracy na stanowisku Wydział
1. Opis pracy (uzgodniony z pracownikiem)
2. Ocena wykonania
A B C D
Uwagi q� Znacznie q� Powyżej q� Poniżej q� Niezadowal
zwierzchnika powyżej poziomu poziomu ające
standardów zadowalają zadowalają wykonanie
cego, cego, oczekiwany
ponad wymaga ch
wymagania poprawy standardów
mi pracy
q� Wyjątkowo q� Zwykle q� Wyniki q� Nieefektywn
ILOŚĆ wysoki wyniki czasami są y  potrzeba
poziom przewyższaj niezadowal poprawy
Jaka jest
efektów ą przeciętny ające
relacja
poziom
poziomu
wykonania do
wymagań?
q� Posiada q� Dobra q� Brak wiedzy q� Nieodpowie
KWALIFIKAC wyjątkową wiedza nt. czasami dnia wiedza
JE wiedzę nt. pracy przeszkadz nt. własnej
pracy własnej i a w pracy
Czy pracownik
własnej i podobnych poprawie
posiada
podobnych prac
niezbędną
prac
wiedzę nt.
dobrego
wykonania
pracy?
PRZESTRZEG q� Zawsze q� Dobra q� Czasami q� Nie
ANIE BHP przestrzega postawa w trzeba przestrzega
Czy zasad pracy stosunku do przypomina podstawow
przestrzega bezpiecznej zasad BHP ć o ych zasad
zasad pracy i zasadach BHP
bezpiecznej? zachęcanie BHP
innych do
tego
ZDYSCYPLIN q� Zawsze q� Wymaga q� Wymaga q� Wymaga
OWANIE całkowicie trochę częstych ciągłego
W jakim nadzoru kontroli nadzoru
stopniu
przestrzega
procedur
postępowania?
PRACA q� Bardzo do� q� Dobrze q� Czasami q� Nie potrafi
GRUPOWA brze pracuje współpracuj ma współpraco�
Czy pracownik z innymi i e z innymi - trudności wać; nie�
potrafi entuzjastyc elastyczny we chętny
pracować w znie reaguje współpracy wobec
grupie? na nowe zmian
zadania
OBECNOŚĆ I q� Wyjątkowa q� Nieczęste q� Spóz
nienia i q� Częste
PUNKTUALNO punktualnoś spóz
nienia; nieobecnoś spóz
nienia i
ŚĆ ć; rzadkie akceptowal ci powyżej nie�
Czy pracownik nie� ny poziom średniej obecności
10
często jest nie� obecności nie�
obecny i czy obecności
spóz
nia się?
PLANOWANIE q� Wyróżniając q� Dobrze pla� q� Wymaga q� Nie potrafi
WA
ASNEJ e nuje sobie pewnej po� efektywnie
PRACY umiejętnośc pracę prawy w za� pracować
Czy pracownik i kresie
potrafi planistyczne planowania
planować
własną pracę
q� Wyjątkowo q� Raczej q� Pewne trud� q� Brak efek�
KOMUNIKAC wysokie dobre ności tywnych
JA zdolności zdolności zdolności
Jaka jest zdol�
ność porozu�
miewania się
słownego i pi�
semnego?
q� Znacznie q� Bardziej q� Mniej niż q� Niezadowa�
Ocena ogólna powyżej zadowalają zadowalają lający; poni�
standardów cy cy; wymaga żej standar�
poprawy dów
Ogólne uwagi przełożonego odnoszące się do wyników oceny
Podpis
Uwagi zwierzchnika szczebla wyższego
Podpis
Plan działania w celu poprawy wykonywania zadań przez pracownika lub modyfikacji pracy
(wyszczególnienie szkolenia i doradztwo)
Zaakceptowany plan działania  cele w zakresie rozwoju pracownika i modyfikacji pracy
(harmonogram)
11
12