• klasyczna TOiZ - B. plan

• podejmowanie decyzji zarządczych na podstawie skonstruowanych zadań optymalizacji.

• podejmowanie decyzji zarządczych na podstawie skonstruowanych i rozwiązanych zadań optymalizacji formułowanych z wykorzystaniem aparatu teorii grafów.

WPROWADZENIE

W nauce o ZARZĄDZANIU rozróżnia się dwa podejścia.

• PODEJŚCIE INSTYTUCJONALNE - czyli grupa osób, której powierzono w organizacji UPRAWNIENIA DO WYDANIA POLECEŃ

(MENEDŻERAMI są zatem wszyscy pracownicy firmy, którzy obieli funkcję przełożonych, począwszy od mistrza, a na prezesie zarządzania kończąc.)

• PODEJŚCIE FUNKCJONALNE - nawiązuje niezależnie od uprzedniego ustalenia określonych stanowisk i szczebli kierowania - od tych DZIAŁAŃ, które SŁUŻĄ KIEROWANIU PROCESEM PRACY.

PODEJŚCIE FUNKCJONALNE obejmuje wszystkie czynności niezbędne do realizacji zadań przedsiębiorstwa lub - bardziej ogólnie - organizacji. Mogą to być np. czynności o charakterze organizowania, planowania lub kontroli.

Wszelkie ORGANIZACJE - duże czy małe nastawione są na przynoszenie ZYSKU, bądź nie stawiające sobie takiego celu - WYKORZYSTUJĄ pewną KOMBINACJĘ ZASOBÓW.

• LUDZKICH

• FINANSOWYCH

• RZECZOWYCH

• INFORMACYJNYCH

dla osiągnięcia swoich celów.

Zasoby te, albo nakłady uzyskiwane są na ogół z otoczenie organizacji (przedsiębiorstwa).

• ZASOBY LUDZKIE obejmują uzdolnienia kierowanie i siłę roboczą

• ZASOBY PIENIĘŻNE kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania.

• ZASOBY INFORMACYJNE wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.

MENEDŻEROWIE - odpowiadają za powiązania i koordynację różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji

Menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów poprzez wykorzystywanie czterech podstawowych funkcji lub DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH:

• PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI,

• ORGANIZOWANIE

• PRZEWODZENIE ALBO KIEROWANIE LUDŹMI

• ORAZ KONTROLOWANIA.

ZARZĄDZANIE

zestaw działań obejmujących:

• planowanie

• podejmowanie decyzji

• organizowanie

• przewodzenie tj. kierowanie ludźmi

• kontrolowanie

skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne)

i wykorzystanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji

w sposób sprawny i skuteczny.

SPRAWNY - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

SKUTECZNY - działający z powodzeniem.

Ostatnia część definicji zarządzania ma szczególnie ważne znaczenie, ponieważ akcentuje PODSTAWOWY CEL ZARZĄDZANIA, czyli ZAPEWNIENIE SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO OSIĄGNIĘCIA celów organizacji.

MENEDŻER to osoba, która odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania.

MENEDŻER jest to osoba która:

planuje

podejmuje decyzje

organizuje

kieruje

kontroluje

zasoby:

ludzkie

finansowe

rzeczowe

informacyjne

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIE obejmuje funkcje:

• planowanie

• podejmowanie decyzji

• organizowanie

• przewodzenie

• kontrolowanie

PLANOWANIE:

• wyznaczanie celów, ramowych wytycznych

• prognozowanie i sposób postępowania

• dla małego przedsiębiorstwa lub jego części.

ORGANIZOWANIE:

• stwarzanie przejrzystych jednostek zadaniowych,

• przyznanie im odpowiednich kompetencji,

• przyznanie im odpowiednich uprawnień dyspozycyjnych

• pionowe i poziome ich powiązanie.

PRZEWODZENIE:

• kierowanie w węższym znaczeniu:

• motywowanie

• komunikowanie

KONTROLOWANIE :

• porównanie celów wyznaczonych zadań w uzyskanymi wynikami

• wszelkie odstępstwa należy badać.

Z powyższego wynika, że:

• USTALENIE CELÓW jest częścią planowania

• BUDOWANIE ORGANIZACJI jest częścią organizowania

• MOTYWOWANIE jest częścią przewodzenia

• OBSERWACJA WYNIKÓW należy do funkcji kontrolnej.

Poza tymi funkcjami zarządzanie tj.:

• planowanie

• podejm. decyzji.

• org.

• kier. ludź.

• kontr.

jest jeszcze szeroka GAMA SZCZEGÓLNYCH WYZWAŃ, które coraz silniej zaprzątają uwagę każdego menedżera i są dla niego coraz bardziej doniosłe.

• Organizacje potrzebują dla swego funkcjonowania wielu różnych RODZAJÓW MENEDŻERÓW. Odnosi się to zarówno do organizacji gospodarczych, jak i innych.

• MENEDŻEROWIE w danym przedsiębiorstwie różnią się od siebie zajmowaną pozycję (szczeblem) oraz obszarem organizacji w którymi działają:

MENEDŻERÓW można podzielić w zależności od szczebla w przedsiębiorstwie (organizacji).

Są trzy szczeble:

• NAJWYŻSZEJ

• ŚREDNI

• SZCZEBLE MENEDŻERÓW PIERWSZEJ LINII.

MENEDŻEROWIE NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizacje:

• posługują się tytułami prezesa, wiceprezesa, dyrektora naczelnego,

• Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną

• Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych

Praca menedżera najwyższego szczebla jest na ogół złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań, jak:

• zakup innych firm,

• inwestycje badawczo-rozwojowe,

• wchodzenie na określone rynki lub wycofanie się z nich,

• a także budowanie nowych zakładów i budynków biurowych

• często pracują dłużej niż inni pracownicy.

MENEDŻEROWIE ŚREDNIEGO SZCZEBLA kierownictwo określonego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejsza grupy menedżerów w większych organizacji.

• Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe, to:

• kierownik zakładu,

• kierownik eksploatacji

• szef wydziału.

MENEDŻEROWIE ŚREDNIEGO SZCZEBLA odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

MENEDŻEROWIE PIERWSZEJ LINII menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.

Przeważnie noszą tytuły:

• brygadzisty

• kierownika biura lub nadzorcy

W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają czas na nadzorowaniu ludźmi.

PODZIAŁ MENEDŻERÓW WEDŁUG OBSZARÓW ZARZĄDZANIA.

Niezależnie od szczebla menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą wytypować menedżerów odpowiednich za:

• marketingu,

• finanse,

• eksploatację,

• zasoby ludzkie,

• administracyjne i inne dziedziny.

MENEDŻER MARKETINGU kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu - pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji (obojętne czy będą to samochody Forda, tygodnik itp.)

MENEDŻER FINANSÓW kierownicy finansów zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania jak:

• rachunkowość

• zarządzanie zasobami pieniężnymi

• inwestycje

MENEDŻER EKSPLOATACJI kierownicy operacyjni zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi oraz zarządzaniem tymi systemami.

Typowy zakres obowiązków obejmuje kontrolę:

• produkcji

• zapasów

• kontrola jakości

• projektowanie zakładów

• wybór miejsca produkcji.

MENEDŻER ZASOBÓW LUDZKICH kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnienie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się:

• rekrutacją i doborem pracowników

• planowaniem zasobów ludzkich

• szkoleniem i rozwojem kadr

• projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii

• formułowaniem systemów oraz wyników

• oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy.

MENEDŻEROWIE ADMINISTRACYJNI kierownicy administracyjni nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą:

• np. administrator szpitali lub kliniki

• menedżerowie administracyjni są raczej wszechstronni dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie.

MENEDŻEROWIE DO SPRAW PUBLIC RELATIONS zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji.

MENEDŻEROWIE DO SPRAW BADAŃ I ROZWOJU koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi oraz mogą być wykorzystani jako wewnętrzni konsultanci którzy służą wyspecjalizowanym doradztwem kierownikom operacyjnym.

JAK ZOSTAĆ MENEDŻEREM?

• powiązanie wykształcenie i doświadczenia

• programy szkoleniowe

• programy rozwoju kadr kierowniczych

• połączenie wykształcenia i praktyki

Większość menedżerów uzyskuje swoje kwalifikacje w wyniku kształcenia i zdobywania doświadczenia.

GŁÓWNE ROLE I UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERA

Kwalifikacje kierownicze są talentami niezbędnymi do skutecznego wykonywania zadań.

ROLE MENEDŻERA

Mency Mintzberg na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają dziesięć ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii:

• interpersonalnych

• informacyjna

• i decyzyjna

ROLE INTERPERSONALNE

Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej:

• po pierwsze MENEDŻER jest proszony, by wystąpić jako POSTAĆ REPREZENTACYJNA

• menedżer prosi się również, aby wystąpił JAKO PRZYWÓDCA - angażując, szkoląc i motywując pracowników. Rolę przywódczą spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki.

• menedżerowie mogą też wypełniać ROLĘ ŁĄCZNIKA, często należy do niej koordynacja lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych

ROLE INFORMACYJNE

Trzy role informacyjne, wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej rół interpersonalnych:

• pierwszą z ról informacyjnych jest rola OBSERWATORA, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer wypytuje podwładnych, stara się być możliwie najlepiej poinformowany

• menedżer jest także PROPAGATOREM, pokazującym odpowiednie wartościowe informacje podwładnym, jest ważnym organem w ramach organizacji.

ROLA DECYZYJNA

• po pierwsze menedżer odgrywa ROLĘ PRZEDSIĘBIORCY dobrowolnego inicjatora zmian

• druga rola decyzyjna jest wywołana nie przez samego menedżera, lecz przez inną jednostkę lub grupę. Menedżer odgrywa rolę PRZECIWDZIAŁAJĄCEGO ZAKŁÓCENIOM, zajmując się takimi sposobami, jak strajki, naruszenie praw autorskich, niedobory energii

• trzecia rola decyzyjna to rola DYSPONENTA ZASOBÓW. Jako dysponent zasobów, menedżer decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem

• czwartą rolę decyzyjną jest rola NEGOCJATORA. W tej roli menedżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa.

ROLE DECYZYJNE - role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora.

UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE

SĄ trzy ważne TYPY UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZYCH:

• TECHNICZNE

• INTERPERSONALNE (SPOŁECZNE)

• KONCEPCYJNE

UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE

są to umiejętności niezbędne do wykonania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji,

czyli:

umiejętności techniczne to umiejętności niezbędne do wykonania lub zrozumienia zadań związanych z danym przedsiębiorstwem.

UMIEJĘTNOŚCI INTERPERSONALNE

umiejętności interpersonalne to zdolności do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.

UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE

umiejętności koncepcyjne należą do zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość i patrzeć na samą organizację właściwie w sposób całościowy.

A zatem:

UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego

UMIEJĘTNOŚCI DIAGNOSTYCZNE I ANALITYCZNE

oznacza to, że menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowane rozwiązanie.

OTOCZENIE ORGANIZACJI

otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki finansowej.

Dzielimy je na:

ZEWNĘTRZNE:

• OGÓLNE

• CELOWE

WEWNĘTRZNE.

OTOCZENIE OGÓLNE - obejmuje element bliżej nie sprecyzowany, wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na te działania. Należą do nich pięć wymiarów:

• EKONOMICZNE - ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja

• TECHNICZNE - metody pozwalające przekształcić zasadę w produkt

• SOCJOKULTUROWE - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja

• PRAWNOPOLITYCZNE - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem

• MIĘDZYNARODOWY - zakres w jakim organizacje uczestnicy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

OTOCZENIE CELOWE - składa się z konkretnych elementów, wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na te działania. Jest siedem takich elementów:

• KONKURENCI - organizacje, które konkurują o zasoby

• KLIENCI - ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji

• DOSTAWCY - organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom

• REGULATORZY - jednostki, które mogą kontrolować regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji.
  Agencje regulacyjne - agencje powołane przez rząd, w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi albo ochrony jakiejś organizacji przed innymi.

• SIŁA ROBOCZA - pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych

• WŁAŚCICIELE - ci, którzy uczestniczą we własnościach organizacji

• STRATEGICZNI SOJUSZNICY - organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE składa się z:

• ZARZĄD ORGANIZACJI - odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy, nadzorowaniem jej właściwego wykonania

• jej PRACOWNICY - pracownicy związani ze związkami zawodowymi są częścią zewnętrznego otoczenia celowego, natomiast jeśli są członkami organizacji stają się częścią jej otoczenia

• KULTURY - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje

Wpływ otoczenia na organizację może się wyrażać w:

• Niepewności - ważna siła, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, które wpływa na wiele działań organizacji

• Siłach konkurencji - wyróżnia się pięć sił konkurencji, tj. zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania rywali, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła dostawców.

Organizacje ze swej strony oddziaływują na swe otoczenie celowe, wykorzystując:

• zarządzanie informacją - obejmują wyznaczenie łączników z otoczeniem, badania otoczenia systemu informacyjnego

• rodzaje strategii:

• fuzje - gdy kilka firm łączy się i tworzy nową firmę

• przejęcia - gdy, jedna firma kupuje inną, czasami wbrew jej woli

• zakupy - po zakupie nabyta firma często funkcjonuje jako filia firmy - nabywcy

• sojusze - w przypadku sojuszu firma podejmuje z inna firmą nowe przedsięwzięcie

• projektowanie struktury organizacji

• wpływy bezpośrednie

• oraz odpowiedzialność społeczną.

Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego otoczenia ogólnego.

• Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem jest POZIOM JEJ SKUTECZNOŚCI

• Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowienio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”

• Kluczowym czynnikiem skuteczności jest odpowiednie planowanie.

HISTORIA IDEI ZARZĄDZANIA

Bliższa analiza ewolucji idei zarządzania pozwala dostrzec mniej lub bardziej wyodrębnione fazy, charakteryzuje się dominację pewnych myśli przewodnich różnych w literaturze.

Ogólnie można ująć:

• klasycy ZARZĄDZANIA

• SZKOŁA ZARZĄDZANIA

• SZKOŁA MATEMATYCZNA

• PODEJŚCIE SYSTEMOWE

TAYLOR

Praktyk z przygotowaniem technicznym, wydał książkę pt. „Zasady naukowego zarządzania”. Z pewnych myśli wynika, że sprawne zarządzanie wymaga:

• ROZDZIAŁ PLANOWANIA (od wykonania do daleko idącego podziału pracy),

• KONTROLI WYKONANIA przez zarządzanie,

• ZRÓŻNICOWANIE BODŹCÓW FINANSOWYCH, odpowiednio do wydajności pomimo czasu pracy,

• FUNKCJONALNEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Taśma produkcyjna jest po dziś dzień zauważalnym zwieńczeniem systemu Taylora.

• GILBREHTOWIE uczniowie Taylora, mieli eliminować ruchy niepotrzebne podczas wykonywanej pracy,

• GANT zaprojektował bodźcowy system wynagrodzeń, dostrzegał negatywne konsekwencje

TAYLOR wyselekcjonował planowanie i kontrolę jakości samoistne funkcji zarządzania.

FAYOL

• klasyk zarządzania inżynier i były dyrektor generalny francuskiej spółki górniczej,

• jemu zawdzięcza się pierwszą koncepcje nauki zarządzania. Rozróżnił 5. funkcji zarządzania:

• PLANOWANIE

• ORGANIZACJĘ JAKO PRZYGOTOWANIE DZIAŁANIA

• ROZKAZYWANIE

• KOORDYNACJĘ JAKO SAMO DZIAŁANIE

• I KONTROLĘ

• Istota wkładu Fayol'a do nauki zarządzania polega na jej systematycznej konceptualizacji jako nauki o funkcjach zarządzania

• Dużym osiągnięciem Fayol'a było UJĘCIE NAUKI ZARZĄDZANIA W SFORMUŁOWANE ZASADY oparte na twierdzeniu, że mają one ważność uniwersalną i przestrzeganie ich we wszystkich sytuacjach zapewni sprawność zarządzania.

Przeciwko tej tezie, bronionej do dziś przez wielu autorów, występują ci badacze, którzy wskazują na związki kultury i sztuki zarządzania, a także reprezent. „podejściu sytuacyjnego”.

WEBER

Nie był teoretykiem zarządzania we właściwym tego słowa znaczeniu, ale swoimi badaniami. Ponownie stworzył podstawy umożliwiające zrozumienie sposobu funkcjonowania dużych organizacji w państwie i w gospodarce.

• Nazywany często „Ojcem teorii organizacji”, nie dążył w przeciwieństwie do Taylora, Foyl'a do sformułowania zasad optymalnego kierowania przedsiębiorstwem, ale chociaż wyjaśnił funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biura.

KOONTZ, O'DONNEL

stwierdzili, że koncepcja zarządzania oparta jest na następujących zasadach:

1. Sprawność jest zdeterminowana rzeczowo i technicznie, elementy „irracjonalne” jak radość, sympatia, gniew przeszkadzają rzeczowej realizacji zadań i należy je wyłączyć

2. Zarządzanie dotyczy działań indywidualnych odnoszących się do zadań. Członkowie grup kooperują w zakresie czysto rzeczowym, niezależnie od problemów i cech osobistych.

3. Sprawność jest tylko wtedy osiągalna, gdy członkowie organizacji zaadoptują się do wyważonych określonych zadań, a ich działanie będą odpowiadać regułom generalnym.

4. Ludzie pracują w przedsiębiorstwach wyłącznie dla pieniędzy, dlatego są motywowani przede wszystkim przez bodźce finansowe.

5. Istnieje możliwości dobrego prognozowania przyszłości i planowania działań, co umożliwia dokładne wyspecjalizowanie zadań przed wykonaniem w sposób wykluczający niepowodzenie.

6. Ludzie nie zawsze przestrzegają przepisów i dlatego muszą być kontrolowani i rozliczani z zachowań.

7. Zadanie proste dają się łatwiej wykonywać i kontrolować (dzielić działania).

8. Członkom organizacji brakuje perspektyw w zakresie kształtowania wzajemnych stosunkach pracy na własną odpowiedzialność i dlatego wymagają kierowania przez reguły i przełożonych.

9. Źródłem kompetencji jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa lub ustanowiony przedeń pracownik, a kompetencje są delegowane na niższe szczeble hierarchiczne.

10. Koordynację występują tylko wtedy, gdy została odgórnie zaplanowania i wprowadzony.

11. Funkcje zarządzania są uniwersalne i mogą być realizowane w ten sam sposób w rozmaitych sytuacjach, dotyczy to również relacji przedsiębiorstw do otoczenia i zmian w nim zachodzących.

SZKOŁA MATEMATYCZNA

• szkoła zachowań pomija w gruncie rzeczy planowanie i kontrolę jako funkcję zarządzania

• ograniczone możliwości przetwarzania informacji wstrzymywały praktykę planowania do lat 60-tych bieżącego stulecia na tradycyjnym poziomie

• dopiero rozwój techniki elektronicznego przetwarzania danych umożliwił wykorzystanie modeli i procedur matematycznych i spowodował zmianę

• próby matematyzowania procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie były znane już wcześniej

• za prekursorów tej koncepcji można by uznać Taylora i Gautta, ale dopiero od czasu programowania liniowego

• można mówić o matematycznej szkole zarządzania, która w gruncie rzeczy merytorycznie i metodycznie jest trudna do odniesienia do badań operacyjnych

• szkoła matematyczna charakteryzuje się nie tylko stosowaniem aparatury matematycznej. Dochodzi do tego jeszcze określony styl rozumowania

• model składa się z funkcji celu, która ulega optymalizacji przy zachowaniu określonych warunków

• szkoła matematyczna niewątpliwie wniosła i wnieść może istotny wkład do lepszego rozwiązywania problemów planowania

• błędem byłoby jednak utożsamianie jej z cała cechą zarządzania i to nie tylko dlatego, że zajmuje się ona zbyt często funkcją planowania

• w funkcji tej można także napotkać granice w zastosowaniu modeli i procedur matematycznych

• rożnice te pojawiają się tam, gdzie zarysowują się problemy słabo ustruktyryzowane. Również matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpują sobą całej funkcji planowania

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

• wiele zróżnicowanych prac charakteryzuje się podejściem systemowym. Ma ona swoje korzenie w biologii, cybernetyce i teorii informcji,a także sięga do socjologii

• System jest podejmowany jako jednostka działania, która musi pokonywać problemy złożoności i zmienności otoczenia

• odpowiedź na złożoność otoczenia oznacza wytworzenie przez system własnych struktur, które umożliwiają uporanie się systemu z jego relacjami względem otoczenia

• w teorii systemów otwartych, system nie jest traktowany tylko jako twór adoptujący się do otoczenia

• dyskusja na temat granicy systemów spowodowała konieczność rozróżnienia pomiędzy systemami organicznymi i społecznymi

• teoria systemów wywarła trwały wpływ na naukę zarządzania, formułując wiele tematów, które dziś stały się standardami. Interesujące są studia nad wpływem otoczenia na organizację oraz nad interakcjami między nimi

1. bada zależność organizacji od zasobów pozyskiwanych z otoczenia i wynikające z tego niewiedzę

2. znany podejściem ewolucyjno-teoretycznym - interesuje się przede wszystkim procesami selekcji i próbuje znaleźć odpowiedź na pytanie dlaczego jedne systemy trwają a inne nie

• przypadek i szczęście stają się głównymi czynnikami wyjaśniającymi sukces

STATUS I USYTUOWANIE DYSCYPLINY

1. nauka zarządzania - tak jak się do dziś prezentuje jest u istoty swej nauki systematycznego rozpatrywania problemów kierowanie zakładem

2. jej PARADYGMATEM nie jest jakaś abstrakcyjna zasada poznawcza, lecz PROBLEM PRAKTYCZNY, a dokładniej mówiąc problemy powstające podczas zakładania i kierowania przedsiębiorstwem lub inną organizację. Te wszystkie w praktyczne problemy nie podlegają w zasadzie tradycyjnej klasyfikacji.

3. ZASADA PROBLEMOWEGO UKIERUNKOWANIA wymaga rozumienia i formułowania występujących w kierowaniu zakładami problemów wykraczających poza granice dyscyplin oraz kreowania lub wykorzystania z dyscyplin podstawowych takiej wiedzy, która służy do rozwiązywania problemów

4. ażeby móc to uczynić NAUKA ZARZĄDZANIA MUSI GENEROWAĆ WIEDZĘ INTEGRACYJNĄ, potrzebują więc ona pewnego instrumentu, ażeby móc się poruszać pomiędzy dyscyplinami, jeśli ma funkcjonować nie interdyscyplinarnie, lecz infradyscyplinarnie

5. NAUKA ZARZĄDZANIA POSTRZEGA DYSCYPLINY PODSTAWOWE. Jest pierwszym adresatem, jeśli idzie o wyjaśnienie nie rozwiązywanie problemów zarządzania

6. NAUKOWA AMBICJA NAUKI ZARZĄDZANIA kieruje się stroną METODYCZNEGO UKSZTAŁTOWANIA dających się uzasadnić twierdzeń

7. NAUKA ZARZĄDZANIA jest dyscypliną naukową szczególnego rodzaju, STRUKTURYZUJE się inaczej, aniżeli dyscypliny podstawowe o funkcjonuje na innych zasadach

DYSCYPLINOWY CHARAKTER NAUKI ZARZĄDZANIA

można opisać jak:

• metodyczną drogą do kreowania wiedzy w tym jak rozumnie formułować problemy kierowania

• jak zanalizować w systematyczny sposób rozwiązywanie tych problemów

BIZNES PLAN

jest terminem, który wraz z reformami rynkowymi i prywatyzacją gospodarki Polski został szeroko zaakceptowany przez przedsiębiorców o ekonomistów. Wyparł on polski termin PLAN DZIAŁANIA.

BIZNES PLAN jest koncepcją działania dla przedsiębiorstwa oparty o REALISTYCZNĄ OPINIĘ:

• dotychczasowych wyników przedsiębiorstwa

• potencjału przedsiębiorstwa

• warunki konkurencji

• oraz tendencji rozwojowych rynku i postępu techniczno-organizacyjnego mających przyczynić się do wzrostu jego wartości rynkowej.

BIZNES PLAN określa:

• ZADANIA

• ŚRODKI

• oraz NIEZBĘDNE SPOSOBY DZIAŁANIA zwiększające wartość rynkową przedsiębiorstwa

• biznes plan jest dokumentem świadczącym o JAKOŚCI KADRY KIEROWNICZEJ, jej zdolności do zapewnienia rozwoju, zwiększanie wartości rynkowej przedsiębiorstw

• termin biznes plan jest często traktowany zamiennie z PLANOWANIEM STRATEGICZNYM dla danego przedsiębiorstwa

PLAN STRATEGICZNY wybiega wiele lat naprzód i ustosunkowanie się do zmian zachodzących w otoczeniu, które z jednej strony otwierają nowe szanse, a z drugiej niosą nowe zagrożenia dla przedsiębiorstwa i na tej podstawie buduje wizje jego rozwoju

natomiast

BIZNES PLAN formułuje konkretne PROJEKTY REALIZUJĄCE uzasadnienie ich realności oraz dodatnio wpływa na wartość rynkową przedsiębiorstwa (tak więc jest propozycją realizacji konkretnych zadań gwarantujących osiągnięcie celów strategicznych przedsiębiorstwa);

JAKOŚĆ BIZNES PLANU

zależy od tego czy:

• nawiązuje do analizy strategicznej

• zawiera jej elementy

W ocenie biznes planu (jako propozycji) pierwszym KRYTERIUM JAKOŚCI jest jego ZGODNOŚĆ z planem strategicznym przedsiębiorstwa

• jeśli przedsiębiorstwo nie opracowało planu strategicznego przedsiębiorstwa wówczas biznes plan powinien zawierać elementy tego planu

• brak planu strategicznego przedsiębiorstwa utrudnia:

• ocenę działalności przedsiębiorstwa

• poważnie zmniejszy wartość biznes planu, gdyż pozbawia go istotnych punktów odniesienia dla formułowanych zadań jak i dla przyjmowanych założeń

• oraz wpływa też niekorzystnie na możliwość zapewnienia wewnętrznej spójności biznes planu.

BIZNES PLAN jest propozycją nowych rozwiązań w ZMIENIAJĄCEJ SIĘ RZECZYWISTOŚCI, wspartą wynikami pogłębionej analizy zachodzących jak i przewidywanych w najbliższym czasie zmian w otoczeniu strategicznego przedsiębiorstwa.

RYNEK A BIZNES PLAN

BIZNES PLAN opiera się o analizę wskazującą na potrzeby rynku. Określa:

• CELE

• ŚRODKI

• SPOSOBY

ZASPOKOJENIE POTRZEB RYNKU z jednoczesnym zapewnieniem efektywności całego przedsiębiorstwa.

ISTOTNA UWAGA: Można postawić tezę, że biznes plan jest planem takiego dostosowania środków będących w dyspozycji przedsiębiorstwa do potrzeb i szans rynkowych, który zapewni osiągnięcie sukcesu rynkowego i finansowego.

Zadaniem biznes planu jest:

• zwiększenie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa

• uzyskiwaniem wysokiej wieloletniej stopy zysku przedsiębiorstwa

Konstruując biznes plan w oparciu o:

• ANALIZĘ zmieniających się potrzeb klienta

• OFEROWANIE nowych produktów

• wyższej ich JAKOŚCI

• DODATKOWYCH USŁUG i możliwości zastosowań, przedsiębiorstwo jest w stanie aktywnie oddziaływać na potrzeby klient oraz na sam produkt

ETAPY KONSTRUOWANIA BIZNES PLANU

• pierwszym krokiem w tworzeniu biznes planu jest ANALIZA MARKETINGOWA

(obserwowanie i analizowanie rynku, poszukiwania nowych szans, zanim konkurent je dostrzeże, wygrywania atutów przedsiębiorstwa w kontekście dostrzeżonych szans, a następnie opracowanie biznes planu i konsekwentne wdrażanie go w życie, to reguły walki konkurencyjnej na rynku)

By zdobyć RYNEK i zapewnić finansową efektywności dla przedsiębiorstwa niezbędne są WNIKLIWE ANALIZY i PLANY DZIAŁANIA.

BIZNES PLAN zawiera analizę i plany działania w sferze:

1. INWESTYCYJNEJ

2. PRODUKCYJNEJ

3. TECHNOLOGICZNEJ

4. FINANSOWEJ

5. ORGANIZACYJNEJ

6. KADROWE

PLANY DZIAŁANIA obejmują:

• z jednej strony różne aspekty, współzależności związane z realizacji, projekty w tym także wszelkie zagrożenia

• a z drugiej strony określają działania jakie będą podjęte by zapewnić skuteczną ich realizację i zminimalizować wpływ niekorzystnych zdarzeń na wartość rynkową przedsiębiorstwa

• Ważną częścią składową ww. analiz jest określenia REALNOŚCI OSIĄGNIĘCIA wymaganego POZIOMU RENTOWNOŚCI oraz RYZYKA towarzyszącego realizacji danego przedsiębiorstwa.

RAPORTY ROCZNE z działalnością przedsiębiorstwa są formą rozliczenia się zarządu oraz rady nadzorczej przed właścicielami, akcjonariuszy

natomiast

BIZNES PLAN jest podstawowym dokumentem DOTYCZĄCYM PRZYSZŁOŚCI

BIZNES PLAN jest dokumentem mogącym przekonać właścicieli, instytucje finansowe i przyszłych inwestorów do:

• sfinansowania modernizacji przedsiębiorstwa realizacji planów ekspensji

• realizowanych przedsięwzięć inwestycyjnych

• udzielenia kredytu lub pożyczki,

• założenia nowego przedsiębiorstwa

• połączenia przedsiębiorstw

FUNKCJE BIZNES PLANU

Funkcje BP dzieli się na:

• WEWNĘTRZNE

• ZEWNĘTRZNE

W zależności od sytuacji w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo jedna z funkcji przeważa.

Biznes plan po zatwierdzeniu przez:

• RADĘ NADZORCZĄ

• a w przypadku projektów mających przyczynić się do zmian struktury kapitałowej firmy, przez ZGROMADZENIE WSPÓLNIKÓW stanowi dla ZARZĄDU PRZEDSIĘBIORSTWA obowiązującą WYTYCZNĄ DZIAŁANIA.

Dobry BP stanowi wytyczną działania i przewodnik nie tylko dla ZARZĄDU, ale także dla WSZYSTKICH szczebli decyzyjnych.

BP zapewnia:

• spoistość podejmowanych decyzji

• ułatwia i przyśpiesza proces decyzyjny.

BP zapewnia:

• spoistość podejmowanych decyzji;

• ułatwia i przyspiesza proces decyzyjny;

Przedsiębiorstwa, które utraciły zdolność kredytową, których wartość bieżąca netto spada i kształtuje się poniżej wartości księgowej oraz znajdują się w kryzysie, mają niewielkie szanse znalezienia inwestora bądź partnera;

• przedsiębiorstwa, którym udało się powstrzymać proces spadku wartości księgowej, znajdują się w fazie stabilizacji. Ich szanse na znalezienie inwestora są także poważnie ograniczone;

• przedsiębiorstwa, które z powodzeniem realizują program restrukturyzacyjny i weszły na drogę przywracania zdolności kredytowej i zbliżania wartości bieżącej netto do wartości księgowej, tworzą podstawowy do opracowania program rozwoju i ekspansji;

WNIOSEK 1

Bez restrukturyzacji znaczna część tych przedsiębiorstw nie ma szans na rynku kapitałowym, a szerzej na finansowym, chociażby dlatego, że jest niewygodna i nie stanowi atrakcyjnej lokaty.

WNIOSEK 2

Bez uporządkowania spraw w przedsiębiorstwie, dokonania restrukturyzacji, a w przypadku przedsiębiorstw państwowych przekształcenia ich w spółkę wystąpienie na zewnątrz z ofertą współpracy inwestycyjnej może okazać się skuteczne wyłącznie za cenę znacznego obniżenia wartości rynkowej przedsiębiorstwa w stosunku do jego wartości księgowej.

WNIOSEK 3

Im większe trudności, zaniedbania i napięcia w stosunkach pracownicy - dyrekcja oraz brak realnej wizji rozwojowej, tym niższa wartość rynkowa przedsiębiorstwa w stosunku do księgowej i mniejsze szanse znalezienia inwestora.

Programy restrukturyzacji w kontekście prywatyzacji możemy najogólniej podzielić na:

• BIERNE

• AKTYWNE;

BIERNE - mają miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo przekształcamy w spółkę i zbywamy inwestorowi znacznie poniżej jego wartości księgowej zakładając, że to on opracuje i wdroży w życie własny program rozwoju.

Takiego INWESTORA często nazywamy STRATEGICZNYM. Inwestor strategiczny zainteresowany jest przejęciem kontroli nad przedsiębiorstwem, które znajduje się w kryzysie tylko wówczas, gdy może nabyć je wyraźnie poniżej wartości księgowej.

WNIOSEK.

Przedsiębiorstwo rentowne i mające własną koncepcję rozwoju sprzedalibyśmy inwestorowi strategicznemu, tylko pod warunkiem, że były on skłonny przejąć kontrolę nad przedsiębiorstwem i jego dochodami, odpowiednio drożej niż jest jego wartość księgowa.

Podstawowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa.

Księgowa, Dochodowa	Aktywa minus dług netto, wartość zdyskontowanego strumienia przyszłych dochodów
Porównań rynkowych	Współczynniki: cena / dochód, cena / sprzedaż, cena / gotówka dla firm porównywanych, będących w obrocie giełdowym.
Wartość odtworzeniowa	Wartość nakładów związana ze zbudowaniem nowego przedsiębiorstwa (odtworzenia).

AKTYWNA RESTRUKTURYZACJA ma miejsce wówczas, gdy ZARZĄD opracuje:

• program restrukturyzacji;

• redukcję kosztów;

• poprawę jakości;

• wzrost dochodów ze sprzedaży;

• poprawę wyników i wartości bieżącej netto przedsiębiorstwa do poziomu co najmniej wartości księgowej;

Przedsiębiorstwo w dobrej kondycji może liczyć na kredyty oraz zainteresowanie inwestorów.

Zadłużenie i „chore” przedsiębiorstwo musi najpierw uporać się ze swoimi kłopotami, zanim wystąpi z ofertą sfinansowania poprzez środki zewnętrzne.

RESTRUKTURYZACJĘ przedsiębiorstwa dzielimy na:

• restrukturyzację finansowo - kapitałową;

• restrukturyzację produkcji;

• zatrudnienia;

• zarządzania;

PODSTAWOWE TYPY RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

szkolenia przyśpieszenie redukcja długów wzrost zatrudnienia

obrotu obrotowych w finansowych, marke-

środków poprawa płynności tingowych, itp

reorganizacja i finansowej

motywacja redukcja aktywów niepra- redukcja w admnist.

cujących kosztów stałych zmiana struktury i produkcji likwido

wprowadzenie MIS kapitałowej wanej

ograniczenia produkcji

opracowanie planów nierentownej sprzedaż akcji stabilizacja

restrukturyzacji i zatrudnienia

rozwoju aktywny marketing, wzrost

produkcji i rentownej

sprzedaży

RESTRUKTURYZACJA finansowo - kapitałowa - może przybierać 5 kierunków:

1. Działania, które umożliwią przedsiębiorstwu zwiększenie dochodów gotówkowych i płynności finansowych. Możliwe jest to poprzez:

• efektywniejsze wykorzystanie posiadanego majątku trwałego i środków obrotowych;

• sprzedaż części aktywów, które nie przynoszą oczekiwanego zysku;

• zrezygnowanie z własności części aktywów i zamianę ich własności na leasing.

ZT1 KLASYCZNE ZAGADNIENIE TRANSPORTOWE

1. WIELKOŚCI

• dane:

I - {1,...,i,...,I} - zbiór numerów dostawców
a: I → R⁺
a(i) ∈ R⁺ ; a(i) - wielkość dostawy i - tego dostawcy.

J - { 1,...,j,...,J} - zbiór numerów odbiorców
b: I → R⁺
b(i) ∈ R⁺ ; b(i) - wielkość zużycia j - tego odbiorcy.

c: I×J→ R⁺

c(i,j) ∈ R⁺; c(i,j) - koszt transportu jednostki towaru od i - tego dostawcy do j - tego odbiorcy.

DOSTAWCY ODBIORCY

a(1) b(1)
a(2) b(2)
a(i) b(j)
a(I) b(J)

wielkości dostaw wielkości zużycia

2. Wielkości poszukiwane:

X : I x J→ R⁺ + {0}
x(i,j) ∈ R⁺ +{0} i=
j=

x(i,j) - ilość jednostek towaru przesyłanego od i - tego dostawcy do j - tego odbiorcy.
X = [x(i,j)] _IxJ

3. Funkcja kryterium:
   
   
   - ogólny koszt transportu
   min F(X)
   x ∈ X

4. Ograniczenia
   X = {X: spełn D₁۸ D₂ ۸D₃ }
   D₁

x(i,j)≥0 i=
j=
informacja ilości przesyłanych jednostek (nieujemne)

D₂ warunek gwarantujący zaspokojenie każdego odbiorcy:


j=


D₃ - warunek gwarantujący wywóz towaru do każdego dostawcy:


i=

5. Warunki rozwiązania:
   
   
   
   

(zamknięte zadanie transportowe)

ZT2 ZAGADNIENIE TRANSPORTOWE BEZ WARUNKU WYWOZU WSZYSTKIEGO TOWARU OD DOSTAWCY

1. jak w ZT1

2. jak w ZT1

3. jak w ZT1

4. jak w ZT1

D1. jak w ZT1

D2. jak w ZT1

D3. warunek, który gwarantuje niecałkowity wywóz towaru od dostawcy

5. WARUNKI ROZWIĄZANIA

• wprowadzamy (j + 1)-go fikcyjnego odbiorcę o wielkości zużycia

ZT3 ZAGADNIENIE TRANSPORTOWE Z NIEZASPOKOJONYMI ODBIORCAMI

1. jak w ZT1

ponadto:

• r: J R⁺

r(j) ∈ R⁺_; r(j) - “kara” za niezaspokojenie j-tego odbiorcy n jednostek towaru

2. jak w ZT1

ponadto:

y(j) - różnica między wielkością odbiorcy, a wielkością zużycia j-tego odbiorcy:

y = (y(1), ....., y(j),...., y(J))

Wiadomo, że:

• 
  - wielkość dostawy (odbioru) j-tego odbiorcy

• b(j) - wielkość zużycia j-tego odbiorcy

wtedy

3. FUNKCJA KRYTERIUM

min F(x, y) {x, y} ∈ X

4. OGRANICZENIA

X = {x, y: D₁۸ D₂ ۸D₃ ۸ D₄}

D1.
x(i,j)≥0 i=
j=

y(j)≥0 j=

D2. warunek niezaspokojenia odbiorcy:

D3. warunek wywozu:

D4. warunek niezaspokojonej części zużycia

5. WARUNKI ROZWIĄZANIA

• wprowadzamy fikcyjnego dostawcę o numerze (I+1) o wielkości dostawy:

17

10

Otoczenie wewnętrzne:

* zarząd * pracownicy

* kultura

Właściciele

Konkurenci

Klienci

Dostawcy

Sojusz
strategii

Regulatorzy

Związki zawodowe

Wymiar Wymiar

międzynarodowy ekonomiczny

Wymiar Wymiar

prawno- technologiczny

-polityczny

Wymiar socjokulturowy

zarządzania i kwalifikacji

Produkcji

Finansowe

zatrudnienia

---