METEODY I TECHNIKI KIEROWANIA USM/P20

prof. M. Lisieckie

2. Planowanie działań

2. 1. Ogólne zasady planowania działań

Planowanie jest wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują określone cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia. Planowanie poprze­dza organizowanie działań, przewodzenie (motywowanie), kontrolę. Dobry plan powinien wyznaczać cele i kierunki działania organizacji, wskazywać, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto ma to zrobić.

W wielu momentach procesu planowania podejmowane są decyzje. Kierownicy muszą rozstrzygać, jakie czynniki (zmienne) otoczenia brać pod uwagę, jakie mogą one przyjmować wartości w przyszłości. Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób możliwie skuteczny.

We wszystkich procesach planistycznych, bez względu na szczebel organizacji, można wyróżnić pewne powtarzające się zbiory działań. Są to:

• ustalenie celu lub zbioru celów,

• określenie istniejącej sytuacji,

• ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów,

• opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu
  (celów)⁶⁷.

Punktem wyjścia do planowania jest decyzja, czego organizacja chce, czego potrzebuje, co musi robić. Następnie dokonuje się konkretyzacji i hierarchizacji tych chęci, potrzeb i powinności (wg wagi dla organizacji) po to, aby umożliwić skuteczną koncentrację będących w dyspozycji zasobów. Aspekt - co organizacja musi robić - odnosi się przede wszystkim do instytucji rządowych, samorządo­wych, militarnych, paramilitarnych, których ogólny zakres działania określany jest ustawami i aktami wykonawczymi do nich.

Określenie istniejącej sytuacji sprowadza się do próby udzielenia odpowiedzi na pytania: jak odległe są sformułowane, przyszłe cele działania od obecnie reali­zowanych lub jak trudne są one do zrealizowania dla nowej organizacji; jakimi dysponujemy zasobami?

Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów, obejmuje analizę czynników zewnętrznych i wewnętrznych pod tym kątem. Analiza ta powinna dotyczyć zarówno teraźniejszości, jak i przyszłości. Względnie łatwo można do­strzec, co się dzieje obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Jednak mimo występujących trudności, właśnie przewidywanie przyszłych sytuacji, trudności, szans, zagrożeń jest zasadniczym elementem planowania.

' Końcowym etapem procesu planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem do osią­gnięcia pożądanego celu lub celów. Następnie dokonuje się oceny tych wariantów

⁶⁷ J. A. F. Stoner, C. Wankel, op. cit., s. 75-76.

41

i wyboru najlepszego, który odpowiednio uszczegółowiony staje się planem dzia­łania dla organizacji.

Można wyróżnić dwa główne rodzaje planów:

- strategiczne, długookresowe, prowadzące do osiągania ogólnych, podstawo­
wych celów organizacji (wynikających z misji stanowiącej szczególny powód
istnienia organizacji i (lub) celów i zadań określonych aktami prawnymi);

- operacyjne, średniookresowe lub krótkookresowe, określające sposoby
wcielania w życie planów strategicznych.

Z kolei plany operacyjne można podzielić na: plany jednorazowe, dotyczące przewidywanych działań niepowtarzalnych oraz plany trwale obowiązujące, doty­czące działań powtarzających się, normujących w sposób względnie trwały okre­ślony rodzaj działań (rys. 7).

Rys. 7. Hierarchia planów w organizacji Źródło: J.

3. Organizowanie działań

Aby zrealizować przygotowany plan, należy w sposób szczegółowy określić, jak liczny zespół będzie go realizował, czy zespół ten będzie miał charakter stały, czy też doraźny (zadaniowy), dobrać ludzi do tego zespołu, określić co i jak mają robić, wyposażyć ich w niezbędne narzędzia, urządzenia, zapewnić właściwą ko­ordynację działań. Organizowanie działań obejmuje więc co najmniej aspekt rze­czowy (siły i środki) oraz czynnościowy (procedury działań). Elementy te tworzą określoną konstrukcję zwaną strukturą organizacyjną. Ma ona gwarantować wła­ściwą realizację zadań. Istotna dla sprawności funkcjonowania zespołu jest także właściwa organizacja pracy własnej kierownika.

3.1. Struktury organizacyjne

Termin struktura organizacyjna nie jest jednoznacznie definiowany w literatu­rze przedmiotu. Najczęściej struktura organizacyjna jest rozumiana jako formalna hierarchia władzy i podporządkowania. Potwierdza to m.in. definicja A. Stabryły. Pod pojęciem struktury organizacyjnej rozumie on „(...) zestawienie jednostek organizacyjnych danego systemu, uporządkowanych w układzie zależ­ności funkcjonalnych i hierarchicznych"⁷³. Często też - szczególnie w praktyce instytucji - termin ten jest rozumiany jeszcze węziej, jako schemat organizacyjny. Jest to jednak zbyt daleko idące uproszczenie.

Zgodnie z tzw. szkołą astońską, reprezentowaną m.in. przez D. Hicksona, czy też K. Mrełę, tak rozumiana struktura organizacyjna jest jedynie fragmentem ogółu zagadnień strukturalnych⁷⁴. Całość należy widzieć w dwóch przekrojach - struktu-ralizacji elementów i strukturalizacji działań - obejmujących w sumie pięć wymia­rów:

1. Wymiar konfiguracji, charakteryzujący kształt struktury ról i pozycji organi­
   zacyjnych. Na treść wymiaru konfiguracji składa się m.in. wysokość organizacyj­
   nej hierarchii, rozpiętość kierowania na poszczególnych jej poziomach, stopień
   rozczłonkowania organizacji oraz proporcje części składowych (komórek, pionów,
   personelu urzędniczego, kadry kierowniczej itd.).

2. Wymiar centralizacji, który dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych
   w kwestiach istotnych dla organizacji i opisuje z jednej strony rozproszenie (lub
   koncentrację) władzy, z drugiej zaś - autonomię (lub uzależnienie) organizacji
   w prowadzeniu przez nią zewnętrznych i wewnętrznych działań.

3. Wymiar specjalizacji, charakteryzujący podział pracy, dystrybucję obowiąz­
   ków między organizacyjne pozycje.

4. Wymiar standaryzacji, który dotyczy typowości działań i zachowań w orga­
   nizacji; zwyczajowych rutyn i ujednoliconych sposobów postępowania.

5. Wymiar formalizacji, charakteryzujący zakres, w jakim łączność i postępo­
   wanie w organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacji
   (statutach, regulaminach organizacyjnych itd.)⁷⁵.

Wydaje się, że definicję wielowymiarowej struktury organizacyjnej można uznać za najpełniejszą. Jest ona zgodna z systemowych podejściem do organizacji i kierowania.

Do podstawowych typów mechanistycznych (hierarchicznych) struktur organi­zacyjnych można zaliczyć: strukturę liniową, strukturę funkcjonalną, sztabową⁷⁷. Podstawowym kryterium wyróżnienia są tutaj istniejące między elementami struktury więzi organizacyjne (przede wszystkim służbowe i funkcjonalne oraz towarzyszące im - informacyjne).

Cechą charakterystyczną więzi służbowych jest uprawnienie przełożonego do decydowania o tym, co i kiedy podwładny ma robić; więzi funkcjonalnych -jak ma to robić.

W strukturze liniowej każdy uczestnik organizacji pod każdym względem po­siada tylko jednego przełożonego, który z kolei odpowiada za całość zadań reali­zowanych przez podległy mu zespół (rys. 8). Jej zaletami są: klarowność i ścisłość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności, realizacja zasady jedności kiero­wania (jednopodmiotowego kierowania). Wymaga jednak uniwersalnej wiedzy i umiejętności kierowników. Struktura liniowa ma rację bytu w organizacjach funk­cjonujących w prostym i stabilnym otoczeniu, realizujących w miarę stałe zadania oraz liczących stosunkowo niewielką liczbę osób.

Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników (doradców), równorzędności więzi służbowych i funkcjonalnych.

Wykonawcy - poza kierownikiem służbowym organizującym pracę - są nadzo­rowani przez kierowników (doradców) funkcjonalnych, wąsko wyspecjalizowa­nych (rys. 9). Do zalet struktury funkcjonalnej można zaliczyć dobre wykorzysta­nie wiedzy i umiejętności specjalistów w zakresie poszczególnych funkcji, fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań.

Podstawową wadą jest odrzucenie zasady jedności kierowania. Prowadzi to często do sporów kompetencyjnych, demotywacji wykonawców (przy otrzymywa­niu rozbieżnych poleceń), utrudnia koordynację działań.

Wykonawcy

______________ więzi służbowe

………………….. więzi funkcjonalne

Rys. 8. Model struktury liniowej

Wykonawcy

_____________ więzi służbowe

………………… więzi funkcjonalne

Rys. 9. Model struktury funkcjonalnej

Rozwiązaniem kompromisowym między strukturą liniową i funkcjonalną jest struktura sztabowa, zwana też sztabowo-liniową lub liniowo-sztabową. W strukturze tej dominuje układ hierarchiczny i więzi służbowe. Jednak w proce­sie kierowania, szczególnie na wyższych szczeblach korzysta się z fachowych rad doradców tworzących sztaby. Sprzężenia funkcjonalne o różnej sile występują także między sztabami (rys. 10). Strukturę sztabową uznaje się za najsprawniejszą w zbiorze struktur hierarchicznych, dlatego też najczęściej występuje w praktyce, zapewnia bowiem jedność kierowania opartą na kompetentnych radach sztabów. Pewnym niebezpieczeństwem są jednak dość często obserwowane w praktyce próby przekształcania się struktur sztabowych w quasi-funkcjonalne. Doradcy wchodzący w skład sztabów dążą do uzyskiwania uprawnień władczych. Jest to dopuszczalne tylko wtedy, jeśli będą podejmowali decyzje z upoważnienia (w imieniu) kierowników instytucji, np. dyrektorzy biur KG PSP z upoważnienia komendanta głównego PSP.

________ więzi służbowe

…………. więzi funkcjonalne

Rys. 10. Model struktury sztabowej

Struktura PSP jest typowym przykładem struktury sztabowej. Na szczeblu cen­tralnym, wojewódzkim, rejonowym funkcjonują komendy stanowiące sztaby jed­noosobowych organów (komendanta głównego, komendantów wojewódzkich, komendantów rejonowych PSP). Szczątkowy sztab występuje także na szczeblu jednostki ratowniczo-gaśniczej PSP. Stanowią go zastępca (zastępcy) dowódcy JRG i inne osoby funkcyjne. Jednostkąjednoosobowo kieruje dowódca.

Z punktu widzenia kształtu struktur mechanistycznych, na co ma wpływ przede wszystkim liczba szczebli i rozpiętość kierowania, można wyróżnić struktury pła­skie i smukłe (wysmukłe). Model struktury płaskiej i smukłej przedstawiono na rys. 11.

Wykonawcy

A. Struktura wysmukła

B: Struktura płaska

Wykonawcy

Rys. 11. Przykład struktury wysmukłej i płaskiej

Pod pojęciem rozpiętość kierowania należy rozumieć liczbę pracowników bez­pośrednio podległych danemu kierownikowi. Dla kierowników najniższych szcze­bli będzie to liczba wykonawców bezpośrednich; dla kierowników wyższych szczebli liczba bezpośrednio podległych kierowników niższego szczebla (wykonawców pośrednich). Funkcjonuje również pojęcie zasięg kierowania, który oznacza liczbę pracowników bezpośrednio i pośrednio podległych kierownikowi.

W strukturach płaskich występuje mało szczebli kierowania, kierownikom podlega znaczna liczba osób, komórek organizacyjnych. Struktury wysmukłe są odwrotnością struktur płaskich. Posiadają dużą liczbę szczebli hierarchicznych, kierownikom bezpośrednio podlega mała liczba osób, komórek organizacyjnych. Strukturą sprawniejszą jest struktura płaska. Do zalet tej struktury można zaliczyć w miarę niskie koszty funkcjonowania organizacji (zob. rys. 9. i tab. 2. - przy tej samej liczbie wykonawców jest mniejsza liczba kierowników niż w strukturze wysmukłej), sprawny obieg informacji (informacja, ze względu na małą liczbę szczebli kierowania, jest pełna, wiarygodna, przekazywana szybko). Oczywiście spłaszczanie może odbywać się tylko do pewnych granic.

Porównanie struktury wysmukłej i płaskiej z rys. 9

Kryteria porównawcze	Struktura wy­smukła	Struktura płaska
Liczba szczebli kierowania	4	2
Liczba kierowników	15	5
Liczba wykonawców	16	16
Średnia rozpiętość kierowania	2	4^78
Obieg informacji	długi	krótki
Koszty funkcjonowania organi­zacji	duże	niskie (m.in. niższe o koszty funkcjonowania 10 kierowników)

Nie ma jednej, właściwej liczby określającej „wzorcową" rozpiętość kierowa­nia. Wybór odpowiedniej rozpiętości zależy od wielu czynników, m.in. od: 0 stopnia ważności, trudności, różnorodności i powtarzalności realizowanych

zadań przez organizację;

kwalifikacji przełożonego i podwładnych;

stopnia samodzielności kierownika;

łączności i rozmieszczenia w terenie uczestników organizacji.

W praktyce rozpiętość kierowania waha się od kilku do kilkudziesięciu stano­wisk pracy.

Do struktur pośrednich między typem mechanistycznym i organicznym można zaliczyć strukturę dywizjonalną i macierzową⁷⁹.

Struktura dywizjonalną stanowi federację w miarę samodzielnych organizacji. W centrali podejmowanie są przede wszystkim decyzje strategiczne, prowadzona jest polityka finansowa, kadrowa, inwestycyjna. Całą bieżącą działalność realizują organizacje wchodzące w skład struktury. Kierownicy (kierownictwo, zarządy) tych organizacji są wyposażeni w szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji. Ograniczeni są jedynie strategią całej organizacji i ogólnymi zasadami jej funkcjo­nowania (ustalanymi przez centralę). Kierownicy i podległe im organizacje oce­niani są przede wszystkim na podstawie osiąganych wyników, przy czym mają swobodę w zakresie sposobów dochodzenia do nich. Do zalet struktury dywizjo-nalnej można zaliczyć: przybliżenie centrów podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania, motywacyjne znaczenie samodzielności działania. Jednak daleko idąca autonomia wydzielonych organizacji może powo­dować niekiedy konflikty między nimi a centralą, utrudniać proces koordynacji działań. W porównaniu z klasycznymi strukturami mechanistycznymi, struktury dywizjonalne cechują się większą elastycznością i większym zróżnicowaniem -stosownie do potrzeb i warunków otoczenia.

Struktura macierzowa nawiązuje do modelu funkcjonalnego. Podwójne podpo­rządkowanie w organizacji przypomina macierz matematyczną, złożoną z kolumn i wierszy. Dające wyróżnić się kolumny i wiersze powstają w ten sposób, że na pionową strukturę zależności funkcjonalnych nakłada się poziomą strukturę przedmiotowo utworzonych zespołów, których zadaniem jest realizacja jakiegoś przedsięwzięcia (z reguły o charakterze nietrwałym). Kierownik zespołu jest odpowiedzialny za właściwą koordynację działań i realizację zadań, dla których zespół został powołany. Praca członków zespołu jest nadzorowana przez odpo­wiednie, wyspecjalizowane komórki funkcjonalne (rys. 12). Zaletami tej struktury są, jak już wspomniano, dobra koordynacja działań, fachowy, specjalistyczny nad­zór, dobre wykorzystanie kadr (ze względu na zadaniowy, nietrwały charakter zespołu). Do wad można zaliczyć: podwójne podporządkowanie mogące prowa­dzić do sporów kompetencyjnych, mogące być „chwilową modą" rozdrabnianie organizacji na zespoły dla każdego problemu (nawet mało ważnego i nie wyma­gającego koordynacji), poczucie niepewności uczestników organizacji (wynikające z niestałości zadań).

Struktury organiczne charakteryzują się znaczną elastycznością. Mają zdolność przystosowywania się do zmian zachodzących w bezpośrednim otoczeniu. Struktu­ry organiczne (sytuacyjne) występują w dwóch formach: struktur zadaniowych (zespołowych) i „czystych" struktur organicznych⁸⁰.

Struktury ściśle organiczne zapewniają maksymalną elastyczność organizacji. Ich trwałe elementy ograniczają się do minimum - naczelnego kierownictwa i kilku wspomagających je komórek sztabowych i administracyjnych. Cała reszta ma cha­rakter zespołów zadaniowych. Główną zaletą tej struktury jest właśnie znaczna elastyczność działań, pozwalająca osiągać wysoką efektywność organizacji w wa­runkach złożonego i zmiennego otoczenia. Poza tym do zalet można zaliczyć: do­bre wykorzystanie specjalistów, naturalny, obiektywny samoawans motywujący pracowników (kierownik zespołu, który się nie sprawdzi nie będzie kierownikiem następnego zespołu, uczestnik zespołu, który się nie wywiąże się z zadania, będzie pomijany w przyszłości przez kierownika, a wypadku braku zatrudnienia będzie musiał odejść). Główne wady to trudność koordynacji działań w skali całej organi­zacji (czynnikiem integrującym organizację powinny być więc zbiory celów i wartości, a nie struktura) oraz niepewność uczestników co do swojej przyszłości.

Uproszczony schemat organizacyjny PSP przedstawiono na rys. 13. Obejmuje on trzy podstawowe szczeble kierowania (komendanta głównego, komendantów wojewódzkich, komendantów rejonowych - centralny i terenowe organy PSP), ich urzędy (komendy) oraz jednostki ratowniczo-gaśnicze (kierowane przez ich do­wódców nie będących jednak terenowymi organami PSP).

Rys. 13. Uproszczony schemat struktury organizacyjnej PSP

Tak złożoną organizacją komendant główny PSP kieruje przy pomocy dwóch zastępców oraz dyrektorów biur (komórek równorzędnych). Komendant główny PSP może upoważniać te osoby do podejmowania decyzji w jego imieniu w ściśle określonych sprawach⁸².

3.2. Organizacja stanowisk pracy

Indywidualne stanowiska pracy są zasadniczym elementem rzeczowej i czynno­ściowej struktury organizacyjnej każdej instytucji. Od ich prawidłowego zorgani­zowania zależy sprawność działań. Dotyczy to zarówno stanowisk kierowniczych, jak i wykonawczych. Wiele sprzeczek, sporów, wzajemnych żalów i pretensji wy­nika z tego jedynie powodu, iż nie wiadomo dokładnie, co do kogo należy, jakie kto ma uprawnienia i kto za co odpowiada⁸⁹. To zjawisko ma często wyraz w dys­kusjach „czy to do mnie należy, czy też nie", przy odwołaniach w wypadku kar ostrzeżenia o niepełnej przydatności do służby na zajmowanym stanowisku i o niepełnej przydatności do służby, czy też w postępowaniach prokuratorskich mających na celu wyjaśnienie zasadności działań funkcjonariuszy.

Stanowisko pracy to nie tylko element struktury, czy też schematu organizacyj­nego przedstawionego w statucie, regulaminie organizacyjnym, etacie jednostki. Rzecz nie tylko w miejscu przy biurku, czy też w specjalistycznym sprzęcie. Cho­dzi przede wszystkim o człowieka, który ma przyczyniać się do realizacji celów i zadań instytucji, jest istotą myślącą o pewnym poziomie zdolności, ambicji, o określonych potrzebach.

Do każdego stanowiska pracy powinny być przypisane:

• zadania i wynikające z nich obowiązki;

• uprawnienia;

• zakres odpowiedzialności⁹⁰.

Tak określony zakres działania może mieć formę pisemną lub ustną. Forma ta zależy od złożoności podejmowanych na danym stanowisku działań, stopnia

Rozdział IV

Metody (techniki) organizatorskie i kierownicze

1. Klasyfikacja metod (technik) organizatorskich i kierowni­czych

Klasyfikacja metod i technik organizatorskich i kierowniczych, ze względu na złożoność procesów organizacji i kierowania, dużą liczbę metod i technik, ich różny obszar zastosowań (szerszy, węższy), czy też pewną wieloznaczność pojęć metoda, technika, nie należy do łatwych zadań. Z tych względów proble­matyka ta jest rzadko podejmowana w literaturze przedmiotu, a opublikowane nieliczne próby (niektóre stosunkowo dawno) są i muszą być dyskusyjne.

W literaturze dość często terminy metoda, technika są ze sobą utożsa­miane i używane zamiennie¹⁸⁰. Można się też spotkać z bardzo rozbudowanymi podziałami. Na przykład Z. Martyniak wyróżnia, według malejącego stopnia ogól­ności, następujący zbiór metod: zasady, strategie (podejścia, metodyki ogólne), metody ogólne, grupy (rodziny) metod szczegółowych, metodyki szczegółowe, metody szczegółowe, grupy technik, techniki poszczególne¹⁸¹, zaś J. Antoszkie-wicz wymienia: metodologię (naukę o metodach), metodykę (zbiór powiązanych ze sobą metod), podejście (sposób stawiania, ujmowania problemów i uzyskiwania rozwiązania zgodnie z założonym celem), metodę (sposób posługiwania się i wy­korzystywania technik do osiągnięcia określonego celu), technikę (zrutynizowany sposób wykorzystywania narzędzi do rozwiązywania problemu), narzędzie (fizyczny lub pojęciowy aparat stosowany w procesie rozwiązywania problemu)¹⁸².

Wyróżnione klasyfikacje wskazują, że metody i techniki organizatorskie, kie­rownicze mogą mieć charakter ogólny i szczegółowy. Ogólne podejścia (makrometody) zostały przedstawione w rozdziale trzecim. W tym skupimy się na metodach i technikach szczegółowych.

Dla potrzeb niniejszego opracowania pod pojęciem metoda będziemy rozu­mieli usystematyzowany, oparty na naukowych zasadach, sposób postępowania, służący jak najsprawniejszemu organizowaniu działań, kierowaniu organizacją. Natomiast techniki będziemy traktowali jako części składowe metody, jako

szczegółowe sposoby postępowania¹^. Przy czym podziału tego nie będziemy traktowali ostro.

Do interesujących prób klasyfikacji metod i technik organizatorskich i kierow­niczych można zaliczyć propozycje przedstawione przez Z. Mikołajczyk¹⁸⁴, Z. Martyniaka¹⁸⁵, W. Radzikowskiego¹⁸⁶.

Z. Mikołajczyk metody i techniki organizatorskie i kierownicze ujmuje w czte­ry podstawowe grupy, utworzone na podstawie spełnianych przez nie funkcji (celom, jakim służą). Dzieli je na diagnostyczne, optymalizacji i prognozowania, techniki planowania i kontroli, techniki kierowania ludźmi przy czym pierwsze trzy grupy zalicza do organizatorskich. Do zbioru metod i technik diagnostycznych zalicza metody i techniki: obserwacji i rejestracji bezpośredniej, ciągłej i migaw­kowej; fotofilmowe; mierzenia czasu pracy; krytycznej oceny i analizy; ergono­miczne; statystyczne; badań rynkowych; analizy i kwalifikowania pracy; porównań międzyzakładowych. W zbiorze metod i technik optymalizacji i prognozowania wyróżnia metody i techniki: badania metod pracy fizycznej i biurowej; analizy wartości; stymulujące twórcze myślenie; modelowania; matematycznej optymali­zacji; symulacji; projektowania systemów informatycznych; analizy sieciowej. W skład metod i technik planowania i kontroli zalicza metody i techniki: planowa­nia długo i krótkoterminowego; projektowania organizacji statycznej; projektowa­nia przebiegu procesów pracy; projektowania rozmieszczenia powierzchni oddziałów, biur, stanowisk pracy; ustalania kosztów normatywnych; projektowa­nia formularzy; kontroli jakości. Do zbioru metod i technik kierowania ludźmi zalicza metody i techniki: kierownicze; badań społecznych; usprawniania stosun­ków międzyludzkich; zarządzania przez cele; zarządzania przez wyjątki; kształce­nia i doskonalenia.

Klasyfikację metod i technik organizatorskich i kierowniczych Z. Martyniak ujmuje w kilku płaszczyznach: neoklasycznej, hierarchicznej (o której już wspo­mniano wcześniej), grup (rodzin) szczegółowych.

Płaszczyzna neoklasyczna jest zbieżna z układem funkcjonalnym procesu kierowania. Z. Martyniak wyróżnia tu z całego zbioru metod i technik organizator­skich, kierowniczych metody i techniki: przewidywania (prognozowania), organi­zowania, motywowania, kontroli.

---