dr Michał Flieger

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Wydział Prawa i Administracji, Katedra Nauk Ekonomicznych

Temat: Analiza porównawcza implementacji technik i metod organizatorskich w systemach zarządzania współczesnych przedsiębiorstw oraz gmin

Streszczenie

Artykuł przedstawia metody i techniki organizacyjne stosowane w przedsiębiorstwach prywatnych i gminach. W artykule poddano analizie instrumenty, które organizacje te mają do dyspozycji w takich dziedzinach jak zbieranie informacji dla potrzeb analizy i diagnozy w sytuacji problemowej, twórcze poszukiwanie rozwiązań problemów, projektowanie i wdrażanie zmian, organizowanie pracy i koordynowanie jej przebiegu, restrukturalizacja pracy oraz badanie systemu zarządzania organizacją. Artykuł przedstawia wyniki badań, dotyczące faktycznego zastosowania i oceny powyższych instrumentów.

Słowa kluczowe: technika zarządzania, metoda zarządzania, zastosowanie technik i metod, skuteczność, implementacja, system zarządzania, przewaga konkurencyjna

Title: Comparing analysis of the implementation of organizational techniques and methods in contemporary management systems of private companies and gminas

Summary

The article presents organizational methods and technics which may be used in private companies and gminas in various areas of their activities. In the article there is an analysis of instruments which organizations may use in such areas as gathering information to analyse and diagnose problematic situation, heuristic ways of solutions finding, changes planning and implementing, work organising and coordination, work restructuralization and examining the managing system in the organization. The main part of the article presents the results of the survey concerning the actual use and evaluation of the instruments.

Key words: management techniques, management methods, the use of techniques and methods, effectiveness, implementation, management system, competitive advantage

1. Wstęp

Współczesne organizacje stoją przed koniecznością poszukiwania nowych obszarów budowania przewagi konkurencyjnej w coraz szybciej zmieniającym się otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Presja to wzmacniana jest z jednej strony utrudnionym procesem przewidywania zamian, a z drugiej coraz bardziej ograniczonymi możliwościami opierania skutecznych strategii konkurencyjnych na zasobach materialnych (Krupski R. 2009: 149-150). Współczesne organizacje niekoniecznie stawiają sobie za główny cel zwiększanie swoich rozmiarów, ponieważ to nie jest obecnie warunek konieczny bycia wysoce konkurencyjnym. Dzisiaj organizacje muszą być przede wszystkim elastyczne oraz efektywne, co powoduje, że następuje zwrot ku wartościom niematerialnym, które są obecnie głównym zasobem organizacji (Perechuda K. 2000: 76-77). Tutaj też upatruje się największych możliwości walki konkurencyjnej i budowania usprawnień organizacyjnych.

Stąd tematyka niniejszego artykułu koncentruje się na systemie zarządzania, a ściślej rzecz ujmując na stosowanych w zarządzaniu taktycznym i operacyjnym metodach i technikach organizatorskich. Podstawowym celem artykułu jest przedstawienie wyników badań przeprowadzonych przez autora niniejszej pracy w zakresie zastosowania powyższych we współczesnych przedsiębiorstwach sektora prywatnego oraz w gminach. Poszczególne wyniki cząstkowe badań dla obu tych rodzajów organizacji zaprezentowane zostały we wcześniejszych publikacjach autora (Flieger M. 2009: 111). Niniejszy artykuł jest próbą zestawienia obu obszarów (prywatnego i publicznego) i odpowiedzi na pytanie, jakie są różnice i podobieństwa w systemach zarządzania przedsiębiorstw prywatnych i gmin w zakresie stosowanych metod i technik organizatorskich. Analiza porównawcza w takim ujęciu może pozwolić na wyłonienie tych metod i technik, które są z powodzeniem stosowane w sektorze prywatnym i jednocześnie niedoceniane przez gminy. Płynące wnioski mogą przyczynić się do uwzględnienia w codziennych procesach zarządczych gmin nowych instrumentów, co pozwoli na usprawnienie ich działania i poprawę pozycji konkurencyjnej na rynku.

W celu uzyskania odpowiedzi na powyższe pytanie przeprowadzono badania ankietowe zbliżone do wywiadu ustrukturalizowanego na próbie 267 małych i średnich przedsiębiorstw oraz 45 gmin z regionu całego kraju. W formularzach ujęto 66 metod i technik organizatorskich w ramach pytań zamkniętych (czy przedsiębiorstwo i gmina stosuje, czy nie stosuje danej metody lub techniki) oraz w tym dodatkowo 6 technik gdzie możliwość odpowiedzi rozszerzono o pytanie otwarte. Poniżej, po krótkiej charakterystyce badanych metod, przedstawione zostaną wyniki badań.

2. Podział oraz krótka charakterystyka badanych metod i technik badawczych

Metoda zarządzania jest to systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu; jest to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji swej skuteczności (Koźmiński A., Zawiślak A. 1982: 51). Technika natomiast jest to celowy, racjonalny, oparty na teorii sposób wykonywania prac w jakiejś dziedzinie, przy czym sposób oznacza tok jakiegoś działania, a więc układ jego stadiów (Kotarbiński T. 1981: 524). Techniki są częścią składową metody i stanowią sposób postępowania do osiągnięcia założonego celu, są więc podporządkowane postępowaniu stosowanemu w danej metodzie.

Dla potrzeb niniejszego opracowania metody i techniki organizatorskie zostały podzielone na dziewięć podgrup. Pierwszą z nich stanowią techniki zbierania informacji dla potrzeb analizy i diagnozy w sytuacji problemowej. Ich zadaniem jest właściwe zebranie i zestawienie informacji tworzących podstawy do opracowania analizy stanu istniejącego i syntezy w postaci wniosków diagnostycznych. Zestawienie badanych technik w podgrupie pierwszej przedstawia tabela 1.

Tabela 1

Techniki zbierania informacji dla potrzeb analizy i diagnozy w sytuacji problemowej

Lp.	Nazwa techniki	Krótka charakterystyka
1	Analiza dokumentacji	Analiza danych utrwalonych w postaci dokumentów, bez względu na sposób zapisu informacji
2	Obserwacja ciągła stanowiska pracy	Polega na notowaniu wszystkich czynności występujących na stanowisku pacy w celu rejestracji przebiegu procesów pracy
3	Obserwacja migawkowa stanowiska pracy	Technika oparta na zasadach badań reprezentacyjnych, polega na przeprowadzeniu badań cząstkowych populacji w celu rejestracji przebiegu procesów pracy
4	Techniki badań społecznych prowadzonych wśród pracowników:
	Wywiad swobodny	Zbliżony do rozmowy, ale przeprowadzonej zgodnie z założonym celem, wg opracowanego wcześniej planu
	Wywiad ustrukturalizowany	Przeprowadzany na podstawie wcześniej przygotowanego kwestionariusza
	Ankiety indywidualne	Ankieta wypełniana przez osobę badaną lub przez ankietera
	Ankiety audytoryjne	Jednoczesne wypełnienie ankiety przez zebranych w jednym miejscu respondentów

1. Źródło: Opracowanie własne

Drugą podgrupę badawczą stanowią techniki i metody twórczego rozwiązywania problemów. Ich celem jest poszukiwanie rozwiązań problemów ujawnionych w fazie diagnozy organizacyjnej, likwidowanie lub ograniczenie źródeł i przyczyn ich powstawania oraz ustalenie sposobów realizacji zdefiniowanych rozwiązań. Metody i techniki twórcze wykorzystywane w fazie poszukiwań opierają się na pobudzaniu umysłu do kreatywnej twórczości, wykraczającej poza przyjęte ramy i ograniczenia. W wyniku procesu myślenia heurystycznego mogą powstać oryginalne propozycje rozwiązań problemów, z jakimi w danym momencie boryka się organizacja. Metody i techniki badawcze należące do tej podgrupy przedstawia tabela 2.

Tabela 2

Metody i techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemów

Lp.	Nazwa metody/techniki	Krótka charakterystyka
1	Burza mózgów	Zespół osób, po uprzednim poinformowaniu co do celu spotkania, przedstawia pomysły, które są zapisywane i weryfikowane po zakończeniu fazy twórczej
2	Quick Think Method	Technika, która od burzy mózgów różni się tym, że zespół osób , bez uprzedniego poinformowania co do celu spotkania przedstawia pomysły. Stosowana zwykle gdy istnieje duża presja czasu
3	Dyskusja 66 (Philips Buzz Session)	6-osobowe grupy przez 6 minut intensywnie tworzą pomysły, po czym następuje ich odczytanie na sesji plenarnej i ponowne poddanie pod dyskusję w zespołach, co pozwala na stopniowe dochodzenie do akceptowalnych rozwiązań
4	Brainwritting - 635	6 osób w ciągu 5 minut ustala i zapisuje 3 pomysły rozwiązań i przekazuje sąsiadowi, który w kolejnej turze dopisuje własne propozycje. Zakłada się 5-krotny obieg formularzy w ciągu ok. 30 min.
5	Technika Gordona - Synektyka	Polega na utworzeniu zawodowej komórki w przedsiębiorstwie, odpowiedzialnej za bieżące poszukiwanie twórczych rozwiązań
6	Technika podświadomych źródeł pomysłów	Odmiana techniki Gordona wykorzystująca przedłużenie procesu inkubacji na skutek zwiększenia liczby sesji twórczych
7	Technika wejść i wyjść	Tworzone są listy elementów wejściowych i wyjściowych procesu, po czym rozpoczynając od oczekiwanych efektów modyfikuje się listę wejść, biorąc pod uwagę warunki ograniczające
8	Techniki pobudzania skojarzeń:
	Rejestr cech	Zestawia się wszystkie elementy związane z problemem i poprzez ich przestawienie, zmianę cech itp. opracowuje się lepsze rezultaty
	Technika list pytań	Znajduje się odpowiedzi na odpowiednio skonstruowane i zestawione pytania, co zmusza do koncentracji i aktywizacji kreatywnej zespołu
9	Analiza morfologiczna	Jest logiczno-analityczną metodą poszukiwania i osiągania twórczych rozwiązań poprzez systematyczną analizę wszystkich możliwych opcji
10	Metoda nowego spojrzenia	Poprzez oddalanie się od problemu w czasie lub przestrzeni odnajduje się nowe spojrzenie i zmienia sposób myślenia, co sprzyja jego rozwiązaniu
11	Metoda niekompetencji	Dzięki zebraniu poglądów niespecjalistów liczy się na odkrycie rozwiązania niewidocznego dla osób zaangażowanych, specjalistów
12	Metoda macierzy odkrywczej	Polega na badaniu za pomocą tablic krzyżowych kombinacji cech rozpatrywanego przedmiotu odkrywając niezbadane możliwości
13	Metoda prezentacji graficznej	Stosowanie w badaniach rekodyfikacji w postaci wykresów graficznych
14	Metoda ustawienia na nowo	Wprowadzenie takich zmian w systemie, które nie prowadzą do zmiany zasad jego funkcjonowania (drobne ulepszenia)
15	Metoda reszt	Idee i przedmioty uznane kiedyś za bezużyteczne mogą być ponownie efektywnie wykorzystane
16	Metoda teratologiczna	Założenie paradoksalne, absurdalne może doprowadzić do znalezienia rozwiązania poprzez pobudzenie inspiracji heurystycznej.
17	Metoda przekładu	Ustalając znaczenie danego terminu można wzbogacić jego treść przez uwzględnienie tych cech, które są współoznaczone przez odpowiedniki danego zwrotu w językach obcych
18	Metoda przeniesienia analogicznego	Badanie możliwości wykorzystania pewnego prawa do opisania podobnych prawidłowości występujących w innej dziedzinie

Źródło: Badania własne

Trzecia podgrupa metod i technik zarządzania służy projektowaniu i wdrażaniu zmian. Na tym etapie rozwiązywania sytuacji problemowej przedsiębiorstwo rozwija i dopracowuje szczegóły wybranego wcześniej rozwiązania, czyli dokonuje prac projektowych (Miller D. 1990: 259). Działania te mają za zadanie konkretyzację koncepcji powstałej w etapie poszukiwań i sprowadzenie jej do takiego stanu, który może być praktycznie zrealizowany. Dodatkowo zadaniem tej podgrupy metod i technik jest zaplanowanie realizacji poprzez przygotowanie projektu wdrożeniowego. Odpowiednie zestawienie prezentuje tabela 3.

Tabela 3

Metody i techniki projektowania i wdrażania zmian

Lp.	Nazwa metody/techniki	Krótka charakterystyka
1	Powoływanie zespołów projektowych	Złożone z wszystkich osób, których funkcjonowanie wiąże się z przedmiotem badania i projektowania
2	Modele graficzne	W postaci kart i wykresów dla prezentacji stanu istniejącego i projektowanego
3	Modele fizyczne	Makiety płaskie i przestrzenne
4	Modele statyczne	Schematy, regulaminy, zakresy działania, katalogi, zasady
5	Modele dynamiczne	Powiązania funkcjonalne, procesy informacyjno-decyzyjne, system komunikowania, instrukcje i przebiegi czynności i dokumentów
6	Przygotowanie dokumenta-cji projektu zmian	Projekt wdrożeniowy
7	Techniki przełamywania oporu pracowników przed zmianą	Szkolenia Kursy
8	Techniki ocen wdrożonych zmian	Ocena efektów ekonomicznych oraz psycho-społecznych: absencja, wypadkowość, fluktuacja, jakość, wydajność, koszty księgowe, poliwalencja
9	Współpraca z ekspertami zewnętrznymi	Firmy konsultingowe, przedstawiciele świata nauki

Źródło: Badania własne

Czwarta podgrupa tworzona jest przez techniki organizowania pracy i koordynowania jej przebiegu. Służą one pogłębieniu metodyki rozwiązania problemu w konkretnych sytuacjach poprzez wykonanie badań szczegółowych odnoszących się nie tylko do organizacji jako całości, ale do wchodzących w jej skład oddziałów, działów, zespołów pracowniczych i pojedynczych stanowisk pracy (Mikołajczyk Z. 1998: 132). Badania takie dotyczą zwykle organizacji pracy i jej usprawnienia i wykorzystują techniki organizatorskie jako narzędzia badawcze i projektowe. Podstawowe techniki stosowane w tym zakresie przedstawia tabela 4.

Tabela 4

Techniki organizowania pracy i koordynowania jej przebiegu

Lp.	Nazwa techniki	Krótka charakterystyka
1	Karta przebiegu materiału	Zawiera system symboli graficznych i krótki opis czynności w ujęciu chronologicznym
2	Wykres przebiegu materiału	Płaski lub przestrzenny ustala lokalizację poszczególnych zdarzeń w przestrzeni
3	Tablica krzyżowa przemieszczeń	Służą rejestracji przemieszczania się pracowników i materiału poprzez ukazanie nieregularnego ich przemieszczania się w określonym obszarze
4	Karta przebiegu czynności	Chronologiczny zapis czynności związanych z wykonywanym przez jednego pracownika cyklem pracy, często z uwzględnieniem czynnika czasu
5	Karta czynności zespołowych	Prezentują istniejący stan i pozwalają projektować racjonalne zasady współdziałania i równomiernego zaangażowania w pracy członków zespołu realizujących wspólny cel
6	Karta kompetencji	Technika graficznej prezentacji aktualnych możliwości obsługiwania różnych urządzeń przez zatrudnionych w danej komórce organizacyjnej pracowników
7	Karta czynności obu rąk	Ustala wzajemne powiązanie wykonywanych kolejno czynności maszynowo-ręcznych
8	Arkusz krytycznej oceny i analizy	Technika pytań służąca krytycznej ocenie poprzez kwestionowanie istniejącego stanu rzeczy
9	Karta obiegu dokumentu	Technika graficzna ukazująca drogę jaką przebywają dokumenty w organizacji
10	Harmonogram	Wykres graficzny wyrażający porządek kolejnych lub równoczesnych czynności
11	Wykres Gantta	Graficzna metoda przedstawiania relacji czasowych pomiędzy poszczególnymi etapami postępowania zmierzającymi do wykonania określonej pracy
12	Technika ścieżki krytycznej CPM	Sieci czynności przestawiające ustalone zależności pomiędzy czynnościami (chronologicznie)
13	Technika oceny i kontroli programu działania PERT	Technika graficzna, w której czynności przedstawione są w postaci sieci wzajemnych zależności poszczególnych zdarzeń w czasie
14	Tablica preferencji i powiązań	Technika graficzna służąca do rozmieszczenia stanowisk pracy wg przybliżonego stopnia nasilenia powiązań pomiędzy nimi
15	Metoda ogniw	Technika graficzna służąca rozmieszczeniu stanowisk pracy na podstawie ilości i wielkości przepływów międzystanowiskowych
16	Metoda Blocha Schmigalli	Technika graficzna pozwalająca metodą prób i błędów, z uwzględnieniem intensywności powiązań międzystanowiskowych, ustalić optymalny ich rozkład względem siebie

Źródło: Badania własne

Podgrupę piątą badanych metod i technik pracy stanowią techniki i metody restrukturalizacji pracy (Mikołajczyk Z. 1998: 184). Ich głównym zadaniem jest wprowadzenie takich zmian i ulepszeń w pracy, aby wzrosła jej efektywność. Wspomniany wzrost jest zwykle wynikiem usprawnienia procesów, wzrostu zaangażowania pracowników w wykonywaną pracę oraz wzrostu satysfakcji z wykonywanych zadań. Podstawowe metody i techniki podgrupy piątej przedstawia tabela 5.

Tabela 5

Metody i techniki restrukturalizacji pracy

Lp.	Nazwa metody/techniki	Krótka charakterystyka
1	Rotacja pracy	Realizowana poprzez planową zamianę miejsca pracy lub wykonywanie innych niż stałe czynności, dotychczas będących zadaniem innych pracowników
2	Rozszerzenie zadań	Zmiana procesu tak, aby liczba operacji wykonywanych na jednym stanowisku została zwiększona, czas cyklu wydłużony, a rytm regulowany przez samego wykonawcę
3	Wzbogacenie treści pracy	Może obejmować wzbogacenie o funkcje kontrolne lub obsługi ogólnej
4	Uelastycznienie czasu pracy	Zmienne godziny rozpoczynania i kończenia dnia pracy
5	Tworzenie grup pracowni- czych	Wykorzystanie umiejętności grupowych i poprawa komunikacji poziomej wskutek wspólnie podejmowanych decyzji; przełamanie wąskiej specjalizacji
6	Tworzenie kół jakości	Formalne grupy pracowników spotykające się regularnie w celu identyfikacji bieżących problemów, analizy i propozycji ich rozwiązań
7	Tworzenie zespołów bada- nia i ulepszania warunków pracy (ERACT)	Zespoły mają za zadanie usprawnienie i poprawę warunków środowiska naturalnego pracy w oddziałach produkcyjnych. W swojej pracy zespoły wykorzystują szereg technik i metod organizatorskich koniecznych do realizacji bieżących celów
8	Tworzenie grup postępu	Ochotnicze grupy pracowników współpracujące z jednostkami przedsiębiorstwa odpowiedzialnymi za usprawnienie organizacji pracy i obsługi klientów
9	Tworzenie grup autono- micznych	Grupa decyduje o czasie i koordynacji działań, składzie osobowym i podziale wynagrodzenia

Źródło: Badania własne

Podgrupa szósta składa się z technik badania systemu zarządzania organizacją w sferze statycznie i dynamicznie ujętej struktury organizacyjnej. Techniki te stanowią obszar badań diagnostycznych i pozwalają ustanowić punkt wyjścia dla projektowania i wdrażania zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jako całości lub poszczególnych jego składników. Stanowią więc podstawę działań przystosowujących organizację do zmieniających się warunków działania oraz podnoszących sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa ( Stabryła A., 1991, s. 19). Techniki badania systemu zarządzania przedstawia tabela 6.

Tabela 6

Techniki badania systemu zarządzania organizacją

Lp.	Nazwa techniki	Krótka charakterystyka
1	Analiza struktury organizacyjnej	Technika graficzna przedstawiająca podział przedsiębiorstwa na komórki, ich podporządkowanie i powiązania wewnątrz organizacji
2	Analiza informacji	Analiza celowości, efektywności i sposobu przepływu informacji
3	Analiza działalności	Analiza efektywności działania organizacji wewnątrz przyjętej struktury (ujęcie dynamiczne)

Źródło: Badania własne

Ostatnia część badań (podgrupa 7,8 i 9) dotyczy technik rejestracji czasu pracy, technik normowania pracy oraz technik wartościowania pracy i obok pytań zamkniętych zawiera pytania otwarte, w których przedsiębiorstwa same identyfikowały stosowane techniki. Zostaną one zaprezentowane w części poświęconej analizie wyników badań.

3. Wyniki badań

Pierwszą grupą badanych technik są te związane ze zbieraniem informacji. Są one niezbędne do dokonania diagnozy i analizy sytuacji problemowej. Odpowiedź na pytanie w jaki sposób przedsiębiorstwa i gminy postępują w przypadku zaistnienia problemu wydaje się nader ciekawa. Częstym błędem jest działanie nieprzemyślane, intuicyjne, nie oparte o prawidłowo zdiagnozowane przyczyny odnotowanych nieprawidłowości. Jakie praktyki i jak często stosowane są w codziennych działaniach współczesnych przedsiębiorstw i gmin w Polsce w tym zakresie pokazuje tabela 7.

Tabela 7

Techniki zbierania informacji dla potrzeb analizy i diagnozy w sytuacji problemowej

Lp.	Nazwa techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Analiza dokumentacji	218	81,6	40	88,9
2	Obserwacja ciągła stanowiska pracy	107	40,0	21	46,7
3	Obserwacja migawkowa stanowiska pracy	187	70,0	30	66,7
4	Techniki badań społecznych prowadzonych wśród pracowników:
	Wywiad swobodny	224	83,9	33	73,3
	Wywiad ustrukturalizowany	60	22,5	10	22,2
	Ankiety indywidualne	102	38,2	17	37,8
	Ankiety audytoryjne	66	24,7	9	20,0

Źródło: Opracowanie własne

Jak pokazują wyniki zamieszczone w powyższej tabeli zastosowanie technik zbierania informacji aby dokonać analizy i diagnozy sytuacji problemowej powstałej w organizacji kształtuje się na podobnym poziomie w przedsiębiorstwach i gminach. Najczęściej stosowanym instrumentem w gminach jest analiza dokumentacji (88,9%) a w przypadku przedsiębiorstw wywiad swobodny (83,9%). Wydaje się, że powyższy wynik uzasadniony jest w dużej mierze faktem, że gmina jest organizacją wysoce sformalizowaną, stąd duża rola dokumentacji w sterowaniu jej działaniem. Przedsiębiorstwa, choć również badają dokumentację często (81,6%), większy nacisk kładą na bezpośrednie zarządzanie ludźmi i wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników jako potencjalnego źródła informacji, o czym świadczy wykorzystanie aż w 83,9% techniki wywiadu swobodnego. Pozostałe techniki badań społecznych stosowane są w przedsiębiorstwach i gminach rzadko, co może skutkować brakiem odpowiedniej perspektywy, wiedzy i inicjatywy oddolnej w procesie identyfikacji problemów organizacyjnych.

Prawidłowa diagnoza problemu stwarza odpowiednie podstawy do poszukiwania rozwiązań eliminujących sytuacje patologiczne w organizacji. Jedną z możliwych do zastosowania grup technik w tym zakresie są techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemów, zwane również heurystycznymi. Częstotliwość ich stosowania w badanej grupie przedstawia tabela 8.

Tabela 8

Metody i techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemów

Lp.	Nazwa metody/techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Burza mózgów	201	75,3	28	62,2
2	Quick Think Method	100	37,5	14	31,1
3	Dyskusja 66 (Philips Buzz Session)	20	7,5	2	4,4
4	Brainwritting - 635	9	3,4	1	2,2
5	Technika Gordona - Synektyka	55	20,6	9	20,0
6	Technika podświadomych źródeł pomysłów	84	31,5	18	40,0
7	Technika wejść i wyjść	113	42,3	16	35,5
8	Techniki pobudzania skojarzeń:
	Rejestr cech	81	30,3	8	17,8
	Technika list pytań	80	29,9	14	31,1
9	Analiza morfologiczna	55	20,6	11	24,4
10	Metoda nowego spojrzenia	142	53,2	27	60,0
11	Metoda niekompetencji	64	24,0	17	37,8
12	Metoda macierzy odkrywczej	23	8,6	4	8,9
13	Metoda prezentacji graficznej	154	57,7	24	53,3
14	Metoda ustawienia na nowo	125	46,8	23	51,1
15	Metoda reszt	75	28,0	15	33,3
16	Metoda teratologiczna	32	12,0	10	22,2
17	Metoda przekładu	47	17,6	9	20,0
18	Metoda przeniesienia analogicznego	92	34,5	21	46,7

Źródło: Badania własne

Jak pokazują wyniki zawarte w tabeli 8, metody i techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemów stosowane są w obu rodzajach organizacji z podobną częstotliwością, choć ogólny poziom ich wykorzystania jest raczej niski. Najczęściej stosowaną metodą jest burza mózgów (75,3% przedsiębiorstw oraz 62,2% gmin), metoda nowego spojrzenia (53,2% przedsiębiorstw oraz 60,0% gmin) oraz metoda prezentacji graficznej (57,7% przedsiębiorstw oraz 53,3% gmin). Wyniki te wskazują na fakt, że badane organizacje koncentrują się na metodach znanych i popularnych, które uważane są jednocześnie za efektywne. Wydaje się, że ograniczone wykorzystanie pozostałych metod i technik z tej grupy związane może być z ograniczoną wiedzą dotyczącą sposobów ich zastosowania w organizacjach. Wskazuje na to np. sporadyczne zastosowanie prostej metody Brainwritting 635 (3,4% przedsiębiorstw oraz 2,2% gmin).

Po dokonaniu wyboru sposobu rozwiązania sytuacji problemowej organizacja staje przed koniecznością odpowiedniego zaprojektowania i wdrożenia zmiany. Zastosowanie technik temu służących przedstawiają wyniki zawarte w tabeli 9.

Tabela 9

Metody i techniki projektowania i wdrażania zmian

Lp.	Nazwa metody/techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Powoływanie zespołów projektowych	152	56,9	37	82,2
2	Modele graficzne	156	58,4	29	64,4
3	Modele fizyczne	79	29,6	13	28,9
4	Modele statyczne	236	88,4	41	91,1
5	Modele dynamiczne	183	68,5	28	62,2
6	Przygotowanie dokumentacji projektu zmian	172	64,4	37	82,2
7	Techniki przełamywania oporu pracowników przed zmianą	Szkolenia 213 Kursy 177	79,7 66,3	Szkolenia 43 Kursy 39	95,6 86,7
8	Techniki ocen wdrożonych zmian	129	48,3	21	46,7
9	Współpraca z ekspertami zewnętrznymi	191	71,5	38	84,4

Źródło: Badania własne

Poziom zastosowania metod i technik projektowania i wdrażania zmian jest ogólnie wysoki w przypadku zarówno przedsiębiorstw jak i gmin, przy czym gminy nieco częściej niż przedsiębiorstwa wykorzystują badane instrumenty (tabela 9). Zdecydowanie najczęściej stosowanymi instrumentami z tej grupy są modele statyczne (88,4% przedsiębiorstw oraz 91,1% gmin), szkolenia (odpowiednio 79,7% oraz 95,6%) oraz współpraca z ekspertami zewnętrznymi (71,5% oraz 84,4%). W przypadku tego ostatniego instrumentu zaskakujący wydaje się fakt, że gminy chętniej korzystają ze współpracy z konsultantami zewnętrznymi niż przedsiębiorstwa. Dodatkowo, gminy szczególnie często wykorzystują powoływanie zespołów projektowych (82,2%), organizowanie kursów (86,7%) oraz dokumentowanie projektowanych zmian (82,2%). Szczególnym zaskoczeniem jest wysoki udział instrumentu powoływania zespołów projektowych przez gminy, co może być wyrazem ich uznania dla pracy grupowej i korzyści z niej płynących. Zaskakująco niski jest poziom wykorzystania techniki ocen wdrażanych zmian (tylko 48,3% przedsiębiorstw oraz 46,7% gmin). Wydaje się, że niski poziom monitoringu i oceny efektywności wprowadzanych rozwiązań jest w obu przypadkach niewystarczający i w efekcie może skutkować regresją.

Wiele nieprawidłowości w działaniu przedsiębiorstw i gmin może wynikać z niewłaściwej organizacji procesów pracy oraz z niewłaściwej koordynacji jej przebiegu. Aby zapobiegać tego typu sytuacjom patologicznym, organizacje mają do dyspozycji szereg technik, których zastosowanie przedstawia tabela 10.

Tabela 10

Techniki organizowania pracy i koordynowania jej przebiegu

Lp.	Nazwa techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym- przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Karta przebiegu materiału	113	48,7	9	20,0
2	Wykres przebiegu materiału	62	23,2	4	8,9
3	Tablica krzyżowa przemieszczeń	31	11,6	0	0,0
4	Karta przebiegu czynności	135	50,6	12	26,7
5	Karta czynności zespołowych	87	32,6	7	15,6
6	Karta kompetencji	132	49,4	21	46,7
7	Karta czynności obu rąk	21	7,8	2	4,4
8	Arkusz krytycznej oceny i analizy	64	23,9	16	35,6
9	Karta obiegu dokumentu	150	56,2	33	73,3
10	Harmonogram	213	79,8	31	68,9
11	Wykres Gantta	56	30,0	6	13,3
12	Technika ścieżki krytycznej CPM	30	11,2	4	8,9
13	Technika oceny i kontroli programu działania PERT	42	15,7	8	17,8
14	Tablica preferencji i powiązań	32	12,0	5	11,1
15	Metoda ogniw	25	9,4	8	17,8
16	Metoda Blocha Schmigalli	18	6,7	6	13,3

Źródło: Badania własne

Jak pokazują wyniki zawarte w tabeli 10, techniki organizowania pracy i koordynowania jej przebiegu stosowane są przez badane organizacje raczej rzadko. Najczęściej stosowanymi instrumentami z tej grupy są harmonogramy (79,8% przedsiębiorstw oraz 68,9% gmin), karty obiegu dokumentu (56,2% przedsiębiorstw oraz 73,3% gmin) oraz karta kompetencji (49,4% przedsiębiorstw oraz 46,7% gmin). Należy zwrócić uwagę, że przedsiębiorstwa często stosują kartę przebiegu materiału (48,7%) oraz kartę przebiegu czynności (50,6%). Wydaje się, że fakt ten związany jest z często produkcyjnym profilem działalności przedsiębiorstw, gdzie obie techniki odgrywają dużą rolę dla efektywności procesów. Zaskakująco niskie jest zastosowanie techniki tablicy krzyżowej przemieszczeń (11,6% przedsiębiorstw oraz 0,0% gmin), tablicy preferencji i powiązań (odpowiednia 12,0% oraz 11,1%), tablicy ogniw (9,4% oraz 17,8%) oraz siatki ortogonalnej (6,7% oraz 13,3%). Techniki te odgrywają dużą rolę dla sprawności procesów dzięki odpowiedniemu rozmieszczeniu stanowisk pracy (w tym stanowisk biurowych) i zaniedbania w tym obszarze mogą skutkować obniżeniem efektywności pracy (ma to znaczenie szczególnie w przypadku gmin, których procesy mają głównie charakter administracyjno-biurowy).

Bardzo ważną grupą metod i technik w zarządzaniu są te związane z restrukturalizacją pracy. Mają one wpływ na satysfakcję pracowników z wykonywanych zadań, motywację do pracy i w końcu na efektywność i wydajność całej organizacji. Wyniki badań dotyczące ich zastosowania przestawia tabela 11.

Tabela 11

Metody i techniki restrukturalizacji pracy

Lp.	Nazwa metody/techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Rotacja pracy	169	63,3	21	46,7
2	Rozszerzenie zadań	232	87,0	38	84,5
3	Wzbogacenie treści pracy	185	69,3	35	77,8
4	Uelastycznienie czasu pracy	199	74,5	18	40,0
5	Tworzenie grup pracowni- czych	151	56,5	22	48,9
6	Tworzenie kół jakości	53	19,8	9	20,0
7	Tworzenie zespołów bada- nia i ulepszania warunków pracy (ERACT)	74	27,7	17	37,8
8	Tworzenie grup postępu	54	20,2	12	26,7
9	Tworzenie grup autono- micznych	36	13,5	2	4,5

Źródło: Badania własne

Jak pokazują wyniki badań zawarte w powyższej tabeli, instrumenty dotyczące restrukturalizacji pracy stosowane są z podobną częstotliwością w przedsiębiorstwach i gminach, przy czym można wyróżnić te, które stosowane są szczególnie chętnie. Do grupy tej należy rozszerzanie zadań (87,0% przedsiębiorstw oraz 84,5% gmin), wzbogacenie treści pracy (odpowiednio 69,3% oraz 77,8%) oraz rotacja pracy, choć w tym przypadku widać niejakie rozbieżności, ponieważ instrument ten stosuje 63,3% przedsiębiorstw i 46,7% gmin. Instrumentem, który zdecydowanie różni badane organizacje jest uelastycznienie czasu pracy. Jest on stosowany przez 74,5% przedsiębiorstw i tylko przez 40% gmin. Warto zwrócić uwagę na ogólnie niski stopień zastosowania instrumentów wykorzystujących pracę w grupach. Koła jakości, zespoły badania i ulepszania warunków pracy, grupy postępu oraz grupy autonomiczne to instrumenty rzadko stosowane w przedsiębiorstwach i gminach, co powoduje, że ograniczone są możliwości wykorzystania efektu synergii i energii organizacyjnej w procesie zarządzania (Hopej M. Kamieński R. 2007: 463-464).

Wiele problemów, z którymi spotyka się organizacja w codziennej działalności wynika z nieprawidłowego działania systemu zarządzania firmą. Aby problemom tym zapobiegać oraz w celu eliminacji zaistniałych sytuacji dewiacyjnych, przedsiębiorstwo i gmina powinny na bieżąco stosować techniki badania systemu zarządzania organizacją. Wyniki badań przedstawia tabela 12.

Tabela 12

Techniki badania systemu zarządzania organizacją

Lp.	Nazwa techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Analiza struktury organizacyjnej	188	70,4	38	84,4
2	Analiza informacji	189	70,8	39	86,7
3	Analiza działalności	211	79,0	37	82,2

Źródło: Badania własne

Instrumenty dotyczące bieżącego badania systemu zarządzania stosowane są przez badane przedsiębiorstwa i gminy często (tabela 12). Dodatkowo należy zaznaczyć, że wszystkie badane techniki stosowane są znacznie częściej przez badane gminy niż przez badane przedsiębiorstwa, co może wynikać z bardziej sformalizowanego charakteru zarządzania gminami. Niemniej jednak wydaje się, że niezależnie od charakteru organizacji waga instrumentów zarządzania z tej grupy dla efektywności działania jest znaczna i niepokojący jest fakt, że około 30% przedsiębiorstw nie dokonuje analizy struktury organizacyjnej oraz analizy celowości, efektywności i sposobu przepływu informacji.

Ostatnią grupą badanych technik są te związane z dokonywaniem oceny pracy w związku z jej rejestracją (ocena za czas wykonania), normowaniem (ustaleniem standardów zakresu zadań do wykonania) oraz wartościowaniem (oceną wagi wykonywanych zadań). Wyniki badań przedstawia tabela 13.

Tabela 13

Pozostałe techniki

Lp.	Nazwa techniki	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w % - przedsiębiorstwa	Zastosowanie w ujęciu liczbowym - gminy	Zastosowanie w % - gminy
1	Techniki rejestracji czasu pracy	187	70,0	26	57,8
2	Techniki normowania pracy	123	46,0	9	20,0
3	Techniki wartościowania pracy	125	46,8	18	40,0

Źródło: Badania własne

Techniki dokonywania oceny pracy stosowane są nieco częściej przez badane przedsiębiorstwa niż przez badane gminy. Najczęściej stosowana jest technika rejestracji czasu pracy (70% przedsiębiorstw oraz 57,8% gmin). Dodatkowo, gminy rzadko korzystają z technik normowania pracy (20% badanych gmin), co może być związane z dominacja kryterium czasowego w ocenie pracy. Podejście to może jednak powodować problemy z niską efektywnością pracy urzędników gminnych. Najczęściej stosowanymi kryteriami wartościowania pracy wymienianymi w ankietach badawczych przez gminy są: odpowiedzialność na danym stanowisku, złożoność wykonywanych zadań, posiadane kwalifikacje i kompetencje, ocena jakości pracy oraz ocena skutków działań pracownika. Dominującą techniką wartościowania pracy jest technika oceny punktowej oraz subiektywnej oceny przez bezpośredniego przełożonego. Najczęściej stosowanymi kryteriami wartościowania pracy w badanych przedsiębiorstwach są: podziały stanowisk, kwalifikacje, efekty pracy, zaangażowanie w projekt, uciążliwość oraz odpowiedzialność. Dominującą techniką wartościowania pracy jest również technika oceny punktowej.

4. Uwagi końcowe

Badania dotyczące implementacji metod i technik zarządzania w codziennym kierowaniu przedsiębiorstwami prywatnymi oraz gminami dowodzą, że poszczególne instrumenty cieszą się zróżnicowana popularnością, przy czym występuje wiele podobieństw co do instrumentów stosowanych przez oba rodzaje organizacji. Dodatkowo, istnieje potrzeba szerzenia wiedzy na temat wielu badanych metod i technik wśród kadry zarządzającej, tak aby mogła ona poprawić poziom efektywności systemów zarządzania. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw prywatnych jak i gmin.

Techniki zbierania informacji dla potrzeb analizy i diagnozy w sytuacji problemowej do grupa dzieląca się na instrumenty stosowane często albo rzadko. Brak w niej jasno wydzielonej grupy instrumentów stosowanych na poziomie średnim. Może to wskazywać na nadmierną koncentrację badanych organizacji na wybranych instrumentach ( np. analizie dokumentacji), co może prowadzić do niepełnej bądź błędnej diagnozy sytuacji problemowej.

Metody i techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemów to grupa powodująca najwięcej problemów i nieporozumień wśród ankietowanych osób zarówno w przedsiębiorstwach jak i w gminach. Badania pokazują, że ogólnie instrumenty te stosowane są rzadko ( z wyjątkiem burzy mózgów i metody nowego spojrzenia - tabela 8). Związane jest to z niskim poziomem wiedzy dotyczącej istoty poszczególnych metod i technik wśród zarządzających. Dodatkową trudnością wydaje się być „wyszukane” nazewnictwo, które może sprawiać wrażenie wysokiego stopnia trudności zastosowania poszczególnych instrumentów. Należy zatem podkreślić, że grupa metod heurystycznych nie jest w pełni wykorzystywana w bieżącym zarządzaniu w przedsiębiorstwach i w gminach i konieczne jest podjecie działań zmierzających do zwiększenia ich popularności, co w efekcie może prowadzić do poprawy efektywności zarządzania w tymi organizacjami.

Dużą popularnością wśród badanych organizacji cieszą się metody i techniki projektowania i wdrażania zmian, z których najczęściej stosowane są instrumenty proste, ale efektywne, np. modele statyczne (tabela 9). Należy też zwrócić uwagę na techniki przełamywania oporu pracowników przed zmianą. Jak wiadomo, opór ten może zniwelować najlepiej nawet przygotowany proces wprowadzania zmiany organizacyjnej, stąd tak ważne jest przeciwdziałanie temu zjawisku. Badania pokazały, że zarówno przedsiębiorstwa jak i gminy mają świadomość oporu ze strony pracowników i aktywnie stosują instrumenty zapobiegawcze (szkolenia, kursy). Co ciekawe, gminy chętniej niż przedsiębiorstwa powołują zespoły projektowe oraz współpracują z ekspertami zewnętrznymi.

Grupa technik organizowania pracy i koordynowania jej przebiegu nie jest aktywnie wykorzystywana w procesie zarządzania zarówno w przedsiębiorstwach prywatnych jak i w gminach. Wyjątek stanowią harmonogramy oraz karty obiegu dokumentu (tabela 10). Częściowo taki stan rzeczy uzasadniony może być w przypadku gmin, które nie prowadząc działalności produkcyjnej nie mają sposobności ani potrzeby wykorzystywania niektórych technik z tej grupy. Należą do nich np. wykres przebiegu materiału lub metoda ścieżki krytycznej CPM. Istnieje jednak spora grupa technik, która dotyczy odpowiedniej organizacji rozmieszczenia i organizacji stanowisk biurowych, które powinny być częściej stosowane przez oba rodzaje organizacji. Należą do nich np. tablica preferencji i powiązań, tablica ogniw oraz technika siatki ortogonalnej.

Metody i techniki restrukturalizacji pracy stosowane są chętniej przez przedsiębiorstwa prywatne niż przez gminy (tabela 11). Może to być związane z mniej formalnym charakterem przedsiębiorstw, w których łatwiej jest powierzyć pracownikom dodatkowe lub inne obowiązki w celu np. urozmaicenia wykonywanych działań i zwiększenia ich motywacji do pracy. Dodatkowo uelastycznienie czasu pracy może przyczynić się do większej efektywności, gdyż pracownicy zyskują możliwość dopasowania czasu pracy do bieżącego obciążenia danego stanowiska. Wydaje się, że gminy powinny częściej wykorzystywać instrumenty z tej grupy. Należy nadto podkreślić, że zarówno badane przedsiębiorstwa prywatne jak i gminy zbyt rzadko stosują instrumenty zakładające pracę grupową, często na zasadach udziału ochotniczego. Może być to związane z nieznajomością owych technik lub z nieodpowiednim motywowaniem pracowników do udziału np. w kołach jakości czy grupach postępu.

Techniki badania systemu zarządzania organizacją to grupa metod, które bardzo często stosowane są przez oba rodzaje badanych organizacji (tabela 12). Oznacza to, że istnieje w nich świadomości wagi owych instrumentów, stosowane są prawidłowo i stąd doceniana jest ich efektywność. Fakt ten ma duże znaczenie dla prawidłowego przebiegu procesu zarządzania organizacją, gdyż dokonywanie jego bieżącej analizy pozwala ograniczyć prawdopodobieństwo popełnienia poważnych błędów.

Techniki normowania i wartościowania pracy stosowane są przez badane organizacje w ograniczonym stopniu, co może powodować pewne utrudnienia w budowie obiektywnych systemów wynagradzania pracowników (tabela 13). Brak jasno określonych norm oraz zasad oceny wykonywanej pracy może prowadzić do napięć i nieporozumień w organizacji, zatem wydaje się, że instrumenty te powinny być częściej stosowane w praktyce.

Literatura:

2. Bittel L. 1989, Krótki kurs zarządzania, PWN Warszawa.

3. Boroń J. 1991, Zarządzanie partycypacyjne, [w:] Boroń J. (red.), Organizacja i zarządzanie, AE Poznań.

4. Brol R.1997, Rola i zadania samorządu i administracji w realizacji strategii rozwoju tyrystyki, [w:] Brol R. (red.), Gospodarka lokalna w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław.

5. Brol R. 2001, Rozwój Miasta, [w:] Brol R. (red.), Ekonomika i zarządzanie miastem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

6. Bruch H., Kogel B. 2005, Energia organizacyjna. Jak wykorzystać potencjał przedsiębiorstwa, Gabler, Wiesbaden

7. Czerniewicz O. 1996, Z publikacji zagranicznych, „Problemy Organizacji”, nr 5

8. Drucker P. F. 1992, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.

9. Flieger M. 2009, Implementacja technik i metod organizatorskich w systemach zarządzania współczesnych przedsiębiorstw, Difin, Warszawa.

10. Hopej-Kamińska M., Hopej M., Kamieński R. 2007, O zarządzaniu energią organizacyjną, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu im. Oskara Langego, Wrocław.

11. Kalmut M. 1994, Innowacje a rozwój lokalny, [w:] Kalmut M. (red.), Promowanie rozwoju lokalnego i regionalnego, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław.

12. Kotarbiński T. 1981, Traktat o dobrej robocie, PWN, Warszawa.

13. Koźmiński A., Zawiślak A. 1982, Pewność i gra - wstęp do zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa.

14. Krupski R. 2009, Strategie małych i średnich firm w języku zasobów, Wydawnictwo Uniwersytety Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.

15. Martyniak Z. 1999, Metody organizacji i zarzadzania, Wydawnictwo Akademii ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

16. Martyniak Z. 1987, Organizatoryka, PWE, Warszawa.

17. Mikołajczyk Z. 1998, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa.

18. Mikołajczyk Z. 1973, Metody organizowania pracy w warunkach nowoczesnego przemysłu, PWE, Warszawa.

19. Miller D. 1990, Wpływ wiedzy projektanta na formułowanie problemu projektowego, PAN-Ossolineum, Warszawa.

20. Misiąg W. 2000, Wspieranie przedsiębiorczości przez samorząd terytorialny, Polska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa.

21. Osborne D., Gaebler T. 1992, Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i przekształca administrację publiczną, Media Rodzina of Poznań, Poznań.

22. Perechuda K. 2000, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

23. Pierścionek Z. 2003, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

24. Porter M. E. 1990, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York.

25. Rudolf S. 1986, Demokracja przemysłowa w rozwiniętych krajach kapitalistycznych, PWN, Warszawa.

26. Stabryła A. 1991, Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa.

27. Sztando A. 2001, Instrumenty lokalnej polityki gospodarczej, [w:] Brol R. (red.), Ekonomika i zarządzanie miastem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

28. Zalewski A. 2000, Ekonomika rozwoju lokalnego, [w:] Majchrzak M., Zalewski A. (red.), Samorząd terytorialny a rozwój lokalny, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.

29. Ziółkowski M. 2000, Proces formułowania strategii rozwoju gminy, [w:] Majchrzak M., Zalewski A. (red.), Samorząd terytorialny a rozwój lokalny, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.

---