Tytuł oryginału: The Agile Samurai: How Agile Masters Deliver Great Software
Tłumaczenie: Andrzej Stefański
ISBN: 978-83-246-3483-5
Copyright © 2010 Pragmatic Programmers, LLC
All rights reserved
Copyright © 2012 by Helion S.A.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage
retrieval system, without permission from the Publisher.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodÄ… kserograficznÄ…,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym
powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądz
towarowymi
ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje
były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie,
ani za zwiÄ…zane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz
Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody
wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://helion.pl/user/opinie/zwisam
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
Spis tre ci
Podzi kowania ...................................................................................... 9
Dobrze Ci widzie ............................................................................. 11
Cz I. Wprowadzenie ............................................................ 15
Rozdzia 1. Zwinno w pigu ce ........................................................ 17
1.1. Dostarczaj czego warto ciowego co tydzie ............................................... 18
1.2. Jak dzia a zwinne planowanie? .................................................................. 21
1.3. Zrobione oznacza zrobione ....................................................................... 23
1.4. Trzy proste prawdy .................................................................................. 24
Rozdzia 2. Poznaj swój zwinny zespó ............................................ 27
2.1. Czym wyró niaj si zwinne projekty? ....................................................... 28
2.2. Co nap dza zwinny zespó ........................................................................ 30
2.3. Typowe role ............................................................................................. 36
2.4. Wskazówki co do tworzenia Twojego zwinnego zespo u .............................. 45
Cz II. Inicjacja projektu zwinnego .................................... 49
Rozdzia 3. Jak zapakowa autokar ................................................. 51
3.1. Co zabija wi kszo projektów ................................................................... 52
3.2. Zadawaj trudne pytania ............................................................................ 52
3.3. Zrób tablic koncepcyjn .......................................................................... 54
Poleć książkę
Kup książkę
6 Zwinny samuraj
3.4. Jak to dzia a ............................................................................................. 54
3.5. Tablica koncepcyjna w pigu ce .................................................................. 55
Rozdzia 4. Kontekst projektu ........................................................... 57
4.1. Zapytaj: po co tu jeste my? ....................................................................... 58
4.2. Tworzenie krótkiego podsumowania .......................................................... 60
4.3. Projekt opakowania .................................................................................. 63
4.4. Stwórz list  NIE ................................................................................... 66
4.5. Poznaj swoich s siadów ............................................................................ 68
Rozdzia 5. Realizacja ......................................................................... 75
5.1. Poka rozwi zanie .................................................................................... 76
5.2. Zapytaj, co nie da nam spokojnie spa ....................................................... 77
5.3. Okre l rozmiar ......................................................................................... 81
5.4. Wyja nij dok adnie, co zamierzasz dostarczy ............................................. 83
5.5. Poka , co si b dzie dzia o ........................................................................ 90
Cz III. Planowanie zwinnego projektu ............................. 97
Rozdzia 6. Zbieranie historii u ytkowników ................................. 99
6.1. Problem z dokumentacj ......................................................................... 100
6.2. Wprowad historie u ytkownika .............................................................. 103
6.3. Cechy dobrych historii u ytkownika ......................................................... 104
6.4. Jak przeprowadzi warsztaty zbierania historii .......................................... 112
Rozdzia 7. Szacowanie: pi kna sztuka zgadywania .................... 119
7.1. Problem z wysokopoziomowymi szacunkami ............................................ 120
7.2. Zamiana cytryn w lemoniad .................................................................. 121
7.3. Jak to dzia a? ......................................................................................... 127
Rozdzia 8. Zwinne planowanie: zmagania z rzeczywisto ci .... 135
8.1. Problemy z planowaniem statycznym ....................................................... 136
8.2. Stwórz zwinny plan ................................................................................ 138
8.3. B d elastyczny co do zakresu projektu .................................................... 140
8.4. Twój pierwszy plan ................................................................................ 143
Poleć książkę
Kup książkę
Spis tre ci 7
8.5. Wykres malej cy .................................................................................... 151
8.6. Zmiana projektu w projekt zwinny .......................................................... 155
8.7. Zastosowanie w praktyce ........................................................................ 156
Cz IV. Realizacja zwinnego projektu .............................. 165
Rozdzia 9. Zarz dzanie iteracjami: dzia anie .............................. 167
9.1. Jak dostarcza warto ciowe rzeczy co tydzie ............................................ 168
9.2. Zwinna iteracja ...................................................................................... 169
9.3. Potrzebna pomoc ................................................................................... 170
9.4. Krok 1. Analiza i projektowanie: przygotowanie do pracy ......................... 171
9.5. Krok 2. Programowanie: praca ............................................................... 177
9.6. Krok 3. Testowanie: sprawdzanie pracy .................................................. 178
9.7. Kanban ................................................................................................. 180
Rozdzia 10. Tworzenie zwinnego planu komunikacji ................. 185
10.1. Cztery rzeczy do zrobienia w ka dej iteracji ............................................ 186
10.2. SPH  spotkanie planowania historii .................................................. 186
10.3. Pokaz .................................................................................................. 188
10.4. Zaplanuj nast pn iteracj .................................................................... 188
10.5. Jak poprowadzi miniprzegl d ............................................................... 190
10.6. Jak nie prowadzi codziennych podsumowa .......................................... 192
10.7. Wykorzystaj to, co dzia a ...................................................................... 193
Rozdzia 11. Przygotowanie wizualizacji przestrzeni roboczej .... 197
11.1. Oho& Mamy k opoty! ......................................................................... 198
11.2. Jak stworzy wizualizacj przestrzeni roboczej ......................................... 201
11.3. Poka swoje zamiary ............................................................................ 203
11.4. Stwórz i og o wspólny s ownik dla danej dziedziny ................................ 204
11.5. Uwa aj na b dy .................................................................................. 205
Cz V. Tworzenie zwinnego oprogramowania ................ 209
Rozdzia 12. Testowanie jednostkowe: wiedzie , e dzia a ........ 211
12.1. Witamy w Vegas! ................................................................................. 212
12.2. Wprowad testy jednostkowe ................................................................ 214
Poleć książkę
Kup książkę
8 Zwinny samuraj
Rozdzia 13. Refaktoryzacja: sp acanie d ugu technicznego ....... 221
13.1. Wprowadzanie dynamicznych zmian ..................................................... 222
13.2. D ug techniczny ................................................................................... 223
13.3. Sp acanie przez refaktoryzacj ............................................................... 225
Rozdzia 14. Programowanie oparte na testach (TDD) ................ 233
14.1. Najpierw napisz testy ............................................................................ 234
14.2. Wykorzystanie testów do opanowania z o ono ci .................................... 238
Rozdzia 15. Ci g a integracja:
utrzymywanie gotowo ci produkcyjnej ................... 243
15.1. Pokaz .................................................................................................. 244
15.2. Kultura gotowo ci produkcyjnej ............................................................. 246
15.3. Czym jest ci g a integracja? .................................................................. 247
15.4. Jak to dzia a? ....................................................................................... 248
15.5. Przygotuj proces publikacji kodu ........................................................... 249
15.6. Stwórz automatyczn kompilacj ........................................................... 250
15.7. Pracuj nad ma ymi fragmentami ............................................................ 252
15.8. Co dalej? ............................................................................................. 254
Dodatki .................................................................................... 257
Dodatek A. Zasady zwinno ci .......................................................... 259
A.1. Manifest Agile ...................................................................................... 259
A.2. Dwana cie zasad zwinno ci .................................................................... 260
Dodatek B. Zasoby internetowe ...................................................... 261
Dodatek C. Bibliografia .................................................................... 263
Poleć książkę
Kup książkę
Rozdzia 4.
Kontekst projektu
Oprogramowanie to jedna z tych unikalnych aktywno ci, w których czy
si projektowanie, konstruowanie, sztuk i nauk w jednym. Zespo y mu-
sz podejmowa tysi ce decyzji i kompromisów ka dego dnia. Bez dobre-
go kontekstu lub dok adnego zrozumienia niemo liwe jest wybieranie naj-
lepszych rozwi za w sposób wiadomy i wywa ony.
Na pocz tku tworzenia tablicy koncepcyjnej b dziemy próbowali bardzo
jasno wyja ni  dlaczego kryj ce si za naszym projektem, odpowiadaj c
na takie pytania, jak:
Dlaczego tu jeste my?
Jak mo na to krótko podsumowa ?
Jak powinna wygl da reklama naszego produktu?
Czego nie zamierzamy robi ?
Kto nas otacza?
Poleć książkę
Kup książkę
58 Kontekst projektu
Po przeczytaniu tego rozdzia u Ty i Twój zespó b dziecie dok adnie
rozumieli, jaki jest cel projektu, b dziecie wiedzieli, dlaczego go tworzycie,
i b dziecie w stanie jasno i szybko przekaza to innym.
Ale najpierw zacznijmy od zapytania sponsorów: dlaczego tu jeste my.
4.1. Zapytaj: po co tu jeste my?
Zanim jakikolwiek zespó projektowy b dzie móg odnie prawdziwy
sukces, musi zrozumie dlaczego kryj ce si za tym, co tworzy. Gdy cz on-
kowie zespo u rozumiej dlaczego, mog :
podejmowa lepsze, bardziej wiadome decyzje;
w lepszy sposób godzi przeciwie stwa i wypracowywa kompromisy;
tworzy lepsze, bardziej innowacyjne rozwi zania, poniewa mog
my le samodzielnie.
Chodzi tutaj te o to, by sam móg znale my l przewodni oraz wszystko
zobaczy na w asne oczy.
Id i przekonaj si sam
Czym innym jest logicznie zrozumie , dlaczego si tutaj znale li my, a czym
zupe nie innym samemu to zobaczy . Aby naprawd dok adnie wej w skór
Twojego klienta i zrozumie , czego on potrzebuje, musisz pój i zobaczy
to na w asne oczy.
Pój i zobaczy oznacza, e cz onkowie Twojego zespo u musz ruszy
ty ek i zobaczy miejsce, w którym odbywa si ca a akcja.
Poleć książkę
Kup książkę
4.1. Zapytaj: po co tu jeste my? 59
Toyota: mistrzowie sprawdzania na w asne oczy
W swojej wspania ej ksi ce Droga Toyoty [Lik04] Jeffrey Liker opisuje
histori g ównego in yniera, któremu powierzono przeprojektowa-
nie Toyoty Sienna 2004 pod k tem klientów z Ameryki Pó nocnej.
Aby poczu , jak ludzie w Ameryce Pó nocnej yj , pracuj i u ywaj
swoich samochodów, on i jego zespó przejechali Toyot Sienna
przez wszystkie stany i prowincje USA, Kanad oraz Meksyk.
Oto, co odkryli:
Kierowcy w Ameryce Pó nocnej cz ciej jedz i pij w swoich
samochodach ni kierowcy w Japonii (gdzie przemierzane dy-
stanse s z regu y krótsze). Z tego powodu w ka dej Toyocie
Sienna mo esz zobaczy na rodku podstawk i czterna cie
uchwytów na kubki w standardzie.
Drogi w Kanadzie maj wy sz koron (wypuk o na rodku)
ni w Ameryce, dlatego kontrolowanie  znoszenia podczas
jazdy jest tam bardzo wa ne.
Mocniejsze boczne wiatry w Ontario czyni odporno na
boczne powiewy du o wa niejszym zagadnieniem do rozwi -
zania. Je li jedziesz gdzie przy silnym bocznym wietrze, nowa
Sienna jest du o bardziej stabilna i atwiejsza do opanowania.
Cho g ówny in ynier móg by to wyczyta w raporcie marketingo-
wym, nie przej by si tym tak bardzo i nie zrozumia tak dok adnie,
jak teraz  po przejechaniu i zobaczeniu tych rzeczy na w asne oczy.
Na przyk ad je li tworzysz system uprawnie dla firmy budowlanej pra-
cuj cej przy wykopach, jed na budow . Porozmawiaj z osobami odpo-
wiedzialnymi za bezpiecze stwo. Zobacz baraki. Popatrz na sparta skie
warunki, kiepskie po czenie z internetem i ograniczone powierzchnie, na
których musz pracowa Twoi klienci. Sp d dzie na budowie i popra-
cuj z lud mi, którzy b d u ywa Twojego systemu dzie i noc. Zaanga-
uj si , zadawaj pytania, sta si swoim klientem.
Odkryj swoj my l przewodni
My l przewodnia to krótkie wyra enie, fraza lub zdanie podsumowuj ce
cel lub przyczyn Twojego projektu lub misji. To takie zdanie, wiat o
rozja niaj ce drog , na które mo na si powo a w ka dym momencie,
które w wirze walki pomo e zdecydowa , czy nale y atakowa , czy mo e
utrzymywa pozycj .
Poleć książkę
Kup książkę
60 Kontekst projektu
W ksi ce Made to stick [HH07] Chip i Dan Heath opisuj histori ,
w której pracownicy firmy Southwest Airlines zastanawiali si , czy doda
sa atk z kurczakiem w czasie jednego z lotów.
Gdy pad o pytanie, czy zmniejszy to koszty i cen biletu (my l przewodnia
dyrektora generalnego Herbsa Kellehera), sta o si jasne, e dodanie
opcjonalnej sa atki z kurczakiem nie ma adnego sensu.
My l przewodni Twojego projektu nie musi by nic wielkiego lub inspi-
ruj cego. Mo e to by co naprawd prostego i zwi z ego.
Kluczem do tego wiczenia jest sk onienie ludzi do rozmowy o tym, dla-
czego ich zdaniem znajduj si oni w tym miejscu, a nast pnie potwier-
dzenie u Twojego klienta, czy rzeczywi cie dok adnie o to chodzi.
4.2. Tworzenie krótkiego podsumowania
Szybko! Decydenci z funduszy venture (VC), do których chcieli cie si
dosta przez ostatnie trzy miesi ce, w a nie wsiedli do windy i masz trzy-
dzie ci sekund, eby wy o y im pomys na Twój nowy, wykluwaj cy si
startup. Sukces sprawi, e Twoje przedsi wzi cie z apie wiatr w agle.
Pora ka oznacza dalsze ycie na makaronie z serem.
Taka jest idea krótkiego podsumowania (ang. elevator pitch) 
sposobu na przekazanie esencji Twojego pomys u w bardzo krótkim cza-
sie. Krótkie podsumowania nie s jednak tylko dla pocz tkuj cych przed-
si biorców. S one równie wspania ym sposobem na zwi z e opisanie
nowych projektów programistycznych.
Poleć książkę
Kup książkę
4.2. Tworzenie krótkiego podsumowania 61
S tysi ce powodów, aby wykona Twój projekt
Ostatnio przeprowadzi em to wiczenie z zespo em maj cym za-
projektowa system fakturowania dla nowego dzia u firmy i by em
zdumiony liczb przyczyn, które cz onkowie zespo u podali jako
powód tworzenia nowego systemu.
Niektórzy my leli, e powodem jest redukcja liczby stron na faktu-
rze w celu oszcz dzania papieru. Inni my leli, e mia o to upro ci
faktury i dzi ki temu zredukowa obci enie biura obs ugi klienta.
Jeszcze inni my leli, e jest to okazja do uruchomienia profilowa-
nych kampanii marketingowych, aby spróbowa sprzeda klientom
dodatkowe produkty i us ugi.
Wszystkie odpowiedzi by y dobre i ka da z nich osobno t umaczy-
aby prowadzenie projektu. Ale tylko dzi ki d ugim dyskusjom, deba-
tom i próbom zrozumienia pojawi si prawdziwy cel powstania pro-
jektu, którym by o po prostu uproszczenie faktur i zredukowanie
rozmiaru biura obs ugi klienta.
Dobre krótkie podsumowanie powinno spe nia kilka funkcji w Twoim
projekcie.
I. Wprowadzi jasno .
Zamiast próby dostarczenia wszystkiego dla ka dego, krótkie pod-
sumowanie zmusza zespó do odpowiedzenia na trudne pytanie 
czym jest produkt i dla kogo.
II. Zmusi zespó do my lenia o kliencie.
Skupiaj c si na tym, co ma by zrobione w projekcie i dlaczego,
zespo y zyskuj warto ciowy wgl d w to, co jest wa ne w produk-
cie, a przede wszystkim, dlaczego klient go kupuje.
III. Trafia w sedno.
Jak laser, krótkie podsumowanie przecina mas py u i dociera do
sedna tego, czym jest projekt. Ta jasno pomaga ustali priory-
tety i znakomicie poprawia stosunek sygna u do szumu na temat
tego, co naprawd si liczy.
Poleć książkę
Kup książkę
62 Kontekst projektu
Przyjrzyjmy si teraz szablonowi, który pomo e przygotowa Twoje pod-
sumowanie.
Szablon krótkiego podsumowania
dla [docelowy klient]
który [opis potrzeby lub okazji]
produkt [nazwa produktu]
jest [kategoria produktu]
który [kluczowa korzy , wa ny powód, by kupi ]
w odró nieniu od [g ówna konkurencyjna alternatywa]
nasz produkt [opis lub najwa niejsza przewaga].
Nie ma jednego sposobu na wykonanie krótkiego podsumowania. Ja lubi
ten, który opisa Geoffrey Moore w ksi ce Crossing the Chasm [Moo91].
dla [docelowy klient]  t umaczy, dla kogo jest projekt lub kto sko-
rzysta z jego u ywania;
który [opis potrzeby lub okazji]  rozszerza problem lub potrzeb ,
któr chce zaspokoi klient;
produkt [nazwa produktu]  Nadaje ycia naszemu projektowi,
przypisuj c mu nazw . Nazwy s wa ne, poniewa przekazuj za-
miary;
jest [kategoria produktu]  t umaczy, czym w rzeczywisto ci ta
us uga jest lub co oferuje produkt.
Bycie zwi z ym jest trudne
Jednym z powodów tak du ej mocy krótkiego podsumowania jest
jego zwi z a forma. Nie my l jednak, e napisanie czego krótkiego
jest proste.
Mo e trzeba b dzie przej wiele prób, zanim Ty i Twój zespó znaj-
dziecie dobre podsumowanie, dlatego nie martw si , je li nie trafisz
za pierwszym razem. Napisanie dobrego podsumowania mo e by
bardzo trudn prac , ale wart wysi ku.
Napisa bym do Ciebie krótszy list, ale nie mia em czasu.  stwierdzi Blaise
Pascal w Prowincja kach.
Poleć książkę
Kup książkę
4.3. Projekt opakowania 63
który [kluczowa korzy , wa ny powód, by kupi ]  t umaczy,
dlaczego Twój klient zechce kupi przede wszystkim ten produkt;
w odró nieniu od [g ówna konkurencyjna alternatywa]  mówi,
dlaczego nie u ywamy nadal tego, co ju jest;
nasz produkt [opis lub najwa niejsza przewaga]  wyró nia i t u-
maczy, w jaki sposób nasz produkt si wyró nia lub dlaczego jest
lepszy ni konkurencyjne rozwi zania. To najwa niejsza rzecz. Od
tego zale y, czy otrzymamy pieni dze na nasz projekt.
Dwa zdania krótkiego podsumowania obejmuj wszystko, czego potrze-
bujemy, by szybko przekaza esencj swojego projektu lub pomys u. Mó-
wi one nam, czym i dla kogo jest nasz produkt, a przede wszystkim, dla-
czego ktokolwiek móg by chcie go kupi .
Mo esz przygotowywa krótkie podsumowanie ze swoim zespo em na
wiele ró nych sposobów. Mo esz wydrukowa szablon i kaza wszystkim
wype ni go samodzielnie, zanim zbierzesz wszystkich razem.
Je li wolisz oszcz dzi kilka drzew, po prostu wy wietl szablon na ekranie
i wype nij go razem z grup , przechodz c przez wszystkie elementy sza-
blonu po kolei.
Z krótkim podsumowaniem w d oni si gnijmy do Twojej kreatywno ci
i zaprojektujmy opakowanie Waszego produktu.
4.3. Projekt opakowania
Poleć książkę
Kup książkę
64 Kontekst projektu
Oprogramowanie jest czasami z em koniecznym dla firm. Zamiast podej-
mowa ca e ryzyko i niepewno zwi zan z du ymi projektami, wiele z nich
b dzie wola o i do sklepu, zap aci i po prostu kupi to, co jest niezb dne.
Cho dok adnie dopasowane pakiety oprogramowania o warto ci milionów
dolarów prawdopodobnie jeszcze d ugo nie zagoszcz na pó kach super-
marketów, pojawia si interesuj ce pytanie. Gdyby my mogli znale nasze
oprogramowanie na pó ce w supermarkecie, jak powinno wygl da jego
opakowanie? I jeszcze wa niejsze: czy by my je kupili?
Tworzenie opakowania dla Twojego projektu i postawienie pytania, dlaczego
kto mia by je kupi , ka e Twojemu zespo owi skupi si na tym, co wa -
ne dla Twojego klienta, oraz na tym, jakie s dodatkowe korzy ci z Two-
jego produktu. Lepiej, eby zespó by wiadom obu tych rzeczy podczas
tworzenia oprogramowania.
Jak to dzia a?
Wiem, co teraz my lisz.  Nie jestem kreatywny. Nie pracuj w reklamie.
Prawdopodobnie nie jestem w stanie stworzy reklamy swojego produktu .
Mam dla Ciebie dobr wiadomo . Oczywi cie, e mo esz. A ja zamie-
rzam Ci pokaza w trzech prostych krokach, jak to zrobi .
Krok 1: urz d burz mózgów na temat korzy ci
wynikaj cych z Twojego produktu
Nigdy nie mów klientom o cechach Twojego produktu  ich to nie ob-
chodzi. Ludzie s jednak zainteresowani tym, w jaki sposób Twój produkt
u atwi im ycie. Innymi s owy: korzy ciami wynikaj cymi z Twojego pro-
duktu.
Za ó my przyk adowo, e próbujemy przekona rodzin do korzy ci wynika-
j cych z kupienia minivana. Mogliby my pokaza im list wszystkich cech.
Mo emy te pokaza , w jaki sposób minivan uczyni by ich ycie lepszym.
Poleć książkę
Kup książkę
4.3. Projekt opakowania 65
Widzisz ró nic ?
Tak wi c pierwszym krokiem przy tworzeniu opakowania Twojego pro-
duktu jest zebranie Twojego zespo u oraz klientów i przeprowadzenie
burzy mózgów na temat wszystkich powodów, dla których ludzie mogliby
chcie u ywa tego produktu. Wybierz z nich trzy najwa niejsze.
Krok 2: stwórz has o reklamowe
Kluczem do dobrego sloganu jest to, by powiedzie tak du o, jak to tylko
mo liwe za pomoc bardzo niewielu s ów. Nie musz Ci mówi , na czym
skupiaj si poni sze firmy, poniewa ich slogany mówi wszystko:
Acura  Prawdziwa definicja luksusu. Dla Ciebie.
FedEx  Spokojna g owa.
Starbucks  Codzienne chwile przyjemno ci.
Czy odczuwasz emocje p yn ce z tych hase ?
Teraz rozlu nij si . To ca kiem niez e slogany, a Twój nie musi by a tak
profesjonalny. Po prostu spotkaj si ze swoim zespo em, ogranicz burz
mózgów na temat has a reklamowego do dziesi ciu lub pi tnastu minut
i ciesz si z tego, e mo esz po wiczy kreatywn cz swojego mózgu.
Pami taj, aden slogan nie jest przes odzony.
Krok 3: Zaprojektuj opakowanie
Wspaniale! Jeste prawie u celu. Ze swoimi trzema przekonuj cymi po-
wodami do zakupu i silnie przyci gaj cym sloganem jeste ju gotowy, by
je po czy .
Poleć książkę
Kup książkę
66 Kontekst projektu
W tym wiczeniu wyobra sobie, e Twój klient wszed do sklepu z opro-
gramowaniem i zobaczy opakowanie Twojego produktu le ce na pó ce,
a gdy je wzi do r ki, wygl da o tak przekonuj co, e od razu kupi dzie-
si sztuk dla siebie i swoich przyjació .
A teraz szybko, narysuj to opakowanie!
Nie musi to by druga Mona Lisa. U yj zwyk ego papieru do flipcharta,
kolorowych markerów, papieru, nalepek i cokolwiek jeszcze wpadnie Ci
w r ce. Wykrzycz swój slogan. Poka klientom zalety produktu. Po wi
pi tna cie minut, aby zaprojektowa opakowanie produktu najlepsze, jakie
jeste w stanie.
Wspaniale! Widzisz, nie by o to takie trudne. Zabaw si troch przy tym
(nie ka dego dnia mo esz u ywa kredek i kre li przekonuj cy obraz
produktu). Jest to dobre wiczenie na budowanie zespo u i zabawny
sposób, aby krytycznie pomy le na temat pytania dlaczego stoj cego za
Twoim oprogramowaniem.
Teraz zobaczmy, co mo na zrobi , aby rozpocz ustalanie oczekiwa co
do zakresu naszego projektu.
4.4. Stwórz list  NIE
Podczas ustalania oczekiwa co do zakresu Twojego projektu powiedze-
nie, czego nie zamierzasz zrobi , mo e by tak samo wa ne, jak powie-
dzenie tego, co zamierzasz zrobi .
Poleć książkę
Kup książkę
4.4. Stwórz list  NIE 67
Tworz c list  NIE , jasno okre lasz, co jest w zakresie, a co poza zakre-
sem Twojego projektu. Zrobienie tego nie tylko jasno ustali oczekiwania
Twojego klienta, ale tak e zapewni, e Ty i Twój zespó skupiacie si na
rzeczach naprawd wa nych, ignoruj c wszystko inne.
Jak to dzia a?
Lista  NIE jest wspania wizualizacj , przejrzy cie pokazuj c , co jest
w zakresie, a co poza zakresem Twojego projektu. Po prostu siadasz ze
swoim klientem i zespo em i podczas burzy mózgów na temat wszystkich
ogólnych funkcjonalno ci, które klient chcia by zobaczy w swoim opro-
gramowaniu, wype niasz puste pola.
W zawiera rzeczy, na których chcemy si skupi . Tutaj mówimy:  To s
wielkie g azy, które b dziemy przesuwa w tym projekcie . Mog to by
najwa niejsze funkcjonalno ci (jak raportowanie) lub ogólne cele (jak skalo-
walno w stylu Amazon).
POZA zawiera rzeczy, którymi nie chcemy sobie zawraca g owy. Mog
to by rzeczy, które chcemy od o y do kolejnej wersji, lub po prostu takie,
które s poza zakresem tego projektu. Na razie jednak nie zamierzamy si
nimi przejmowa . Spadaj ze sto u.
NIEWYJA NIONE to lista rzeczy, co do których jeszcze nie podj li my
decyzji. Jest to bardzo warto ciowa pozycja, poniewa pokazuje prawd
o wielu projektach programistycznych. Mog one znaczy wiele rzeczy dla
wielu ludzi  a tego w a nie chcemy unikn . W ko cu b dziemy chcieli
przenie wszystkie nasze NIEWYJA NIONE do cz ci W lub POZA.
Pi kno tej wizualnej prezentacji tkwi w tym, jak du o wida na pierwszy
rzut oka. Szybko przegl daj c wa ne pozycje znajduj ce si w zakresie po
lewej stronie, poza zakresem po prawej i w ko cu niewyja nione na dole,
ka dy mo e wyrobi sobie jasny obraz tego, gdzie le granice naszego
projektu.
Poleć książkę
Kup książkę
68 Kontekst projektu
Maj c wyra nie zdefiniowany zakres, mo emy i do przodu i zobaczy ,
kto znajduje si w otoczeniu projektu.
4.5. Poznaj swoich s siadów
Dobrzy s siedzi mog by Twoimi najlepszymi przyjació mi. S pod r k ,
gdy zatrzasn Ci si drzwi. S pod r k , gdy potrzebujesz wiertarki. No,
a zrobi si ca kiem mi o, gdy pomo esz im uruchomi sie bezprzewodow
w domu.
Pytanie za milion dolarów
Przygotowywa em kiedy wspólnie z du kanadyjsk firm tablic
koncepcyjn , gdy wiceprezes dzia u zapyta , jak ten nowy system
b dzie zintegrowany z istniej cym przestarza ym mainframe em.
W pokoju móg by us ysze spadaj c kropl . Wiceprezes, który
podpisuje czeki i jest osobi cie odpowiedzialny za sukces tego pro-
jektu, nie wiedzia , e nowy system nigdy nie b dzie zintegrowany
ze starym. On ma go po prostu zast pi .
I to w a nie dlatego stworzyli my list  NIE  aby unikn du ej
zmiany oczekiwa na jakim dalszym etapie projektu. Lepiej zrobi to
teraz, ni próbowa zmieni co takiego, gdy projekt jest ju tworzony.
Poleć książkę
Kup książkę
4.5. Poznaj swoich s siadów 69
Mo esz wierzy lub nie, ale Twój projekt ma te s siadów. Tyle e za-
miast przechowywa zapasowe klucze i po ycza Ci wiertark , zarz dzaj oni
bazami danych, robi audyty bezpiecze stwa i zapewniaj dzia anie sieci.
Poznaj c swoich s siadów, mo esz na pocz tku zbudowa relacje, które
b d owocowa y podczas trwania projektu. Poza tym kulturalnie jest po-
wiedzie od czasu do czasu  Cze  i nie biec do nich dopiero, gdy Twój
dom si pali. I, co najwa niejsze, podstaw ka dej odnosz cej sukcesy
spo eczno ci projektowej jest zaufanie.
Moja pierwsza du a wpadka projektowa
Wszyscy pope niamy b dy. Jeden z moich najwi kszych pope ni em, pro-
wadz c zespó ThoughtWorks wykonuj cy pewn prac w firmie Microsoft.
Poszed em tam i zacz em projekt, my l c, e nasza spo eczno projek-
towa wygl da tak:
I przez pewien czas wszystko by o w porz dku. Zespó pracowa w sposób
zwinny. Regularnie dostarczali my dzia aj ce oprogramowanie i ycie
by o pi kne.
Nagle, pod koniec projektu, zacz o si dzia co dziwnego. Grupy i lu-
dzie, których nigdy nie widzia em ani nie spotka em, nagle zacz li si
pojawia znik d, stawiaj c dziwne wymagania mnie i mojemu zespo owi.
Jedna z grup chcia a sprawdzi nasz architektur (jak gdyby nasza
architektura wymaga a sprawdzania!).
Inna chcia a si upewni , e wype niamy korporacyjne regu y bez-
piecze stwa (ba!).
Jeszcze inna chcia a zrobi przegl d naszej dokumentacji (jakiej do-
kumentacji?).
Poleć książkę
Kup książkę
70 Kontekst projektu
Kim byli ci wszyscy ludzie? Sk d si wzi li? I dlaczego tak bardzo chcieli
pokrzy owa nasze plany?
W ci gu jednej nocy nasza mi a ma a spo eczno projektowa zmieni a si
z ma ego zespo u sze ciu ludzi w co du o wi kszego i rozbudowanego.
Cho chcia em obwinia wszystkich dooko a, e ingeruj w nasze plany,
tak naprawd nie doceni em stwierdzenia, e spo eczno zwi zana z pro-
jektem jest zawsze wi ksza, ni Ci si wydaje1.
W punkcie  Poznaj swoich s siadów b dziesz chcia zrobi map spo-
eczno ci zwi zanej z Twoim projektem, namierzy wszystkich i rozpocz
budowanie relacji, zanim b dziesz ich potrzebowa . W ten sposób, gdy
przyjdzie ten moment, nie b dziecie sobie kompletnie obcy i b d oni
w du o lepszej pozycji, by Ci pomóc.
Jak to dzia a?
Zbierz ca y zespó i zróbcie burz mózgów, na której wynotujecie wszystkich
ludzi, z którymi powinni cie si skontaktowa przed uruchomieniem pro-
jektu. Nieocenieni b d przy tym cz onkowie zespo u pracuj cy w firmie od
dawna i wiadomi wszystkich regu korporacyjnych oraz pu apek organiza-
cyjnych, które b dzie trzeba omin .
Gdy ju wiesz, na czym stoisz, porozmawiaj z ka d z grup i ustal, czy mo-
esz przypisa do ka dej nazwisko i dane kontaktowe. Twój mened er pro-
jektu czy inna osoba, która b dzie odpowiedzialna w projekcie za utrzymy-
wanie takich zewn trznych relacji, mo e nast pnie opracowa plan zaan-
ga owania tych grup.
1
The Blind Men and the Elephant [Sch03].
Poleć książkę
Kup książkę
4.5. Poznaj swoich s siadów 71
Kawa, p czki i szczero
Je li chodzi o budowanie poprawnych relacji z s siadami, trudno
przeceni dobr kaw z p czkiem&
Kawa, poniewa jest serwowana w mi ym, ciep ym kubku i s siedzi,
oprócz tego, e si z niej uciesz , b d Ci kojarzy z uczuciem ciep a.
P czki, poniewa gdy b dziesz mówi swoim s siadom, jak bardzo
doceniasz to, e masz ich obok siebie, ich cia a b d cieszy y si
s odkim smakiem cukru i dzi ki temu s siedzi b d Ci kojarzy ze
s odycz .
Ale najwa niejszym narz dziem do budowania wspania ych relacji
z Twoimi s siadami jest szczero .
Aby Twoi s siedzi poczuli si naprawd docenieni i warto ciowi, mu-
sisz ich tak postrzega . Wy api oni nieszczere pochwa y w u amku
sekundy. Ale prawdziwe uznanie i szczere podzi kowania pozwol
szybko ich do siebie przekona . A Ty i Twój projekt wi cej na tym
skorzystacie.
UCZE : Mistrzu, sporo tych wicze wymaga czasu od sponsorów i udzia-
owców. A co je li s oni niedost pni lub zbyt zaj ci, aby odpowiada na
tego typu pytania dotycz ce projektu?
Poleć książkę
Kup książkę
72 Kontekst projektu
MISTRZ: Wtedy mo esz sobie pogratulowa . Za to, e w a nie odkry e
najwi ksze ryzyko swojego projektu.
UCZE : Co to za ryzyko?
MISTRZ: Zaanga owanie klienta. Bez zaanga owanego klienta Twój
projekt ma problemy, zanim si jeszcze zacznie. Je li Twoi klienci nie maj
czasu, eby powiedzie Ci, dlaczego piszesz dla nich to oprogramowanie, to
mo e wcale nie nale y go pisa .
UCZE : Czy mówisz, e wtedy powinni my zatrzyma projekt?
MISTRZ: Mówi , e aby mie udany projekt, potrzebujesz zaanga owa-
nia klientów i udzia owców. I e bez tego jeste zgubiony, niezale nie, czy
Ci si to podoba, czy nie.
Ucze : Je li co takiego nast pi, co powinienem zrobi ?
MISTRZ: Musisz jasno, ale dobitnie wyt umaczy klientom, czego b dzie
wymaga o przeprowadzenie tego projektu z sukcesem. Ich zaanga owanie
i po wi cenie s niezb dne. Mo e to nie jest dobry czas na ten projekt?
Prawdopodobnie oni s naprawd zaj ci i po prostu maj za du o na g o-
wie. Je li tak jest, powiedz im, e b dziesz do ich dyspozycji, gdy b d go-
towi, a tymczasem masz innych klientów do obs u enia.
UCZE : Dzi kuj , Mistrzu. Musz to przemy le .
Co dalej?
Zanim pójdziemy dalej, zatrzymajmy si i odetchnijmy.
Czujesz to?
Widzisz, co si tutaj dzieje?
Z ka dym kolejnym wiczeniem tablicy koncepcyjnej istota i zakres pro-
jektu staj si coraz bardziej zrozumia e.
Znamy dlaczego stoj ce za naszym projektem.
Mamy dobre krótkie podsumowanie.
Wiemy, jak powinno wygl da opakowanie naszego produktu.
Ustawiamy wyra ne ograniczniki zakresu projektu.
Mamy do dobre rozeznanie w ród naszych s siadów.
Poleć książkę
Kup książkę
4.5. Poznaj swoich s siadów 73
Wiem, co teraz my lisz. Znamy ju wystarczaj co kontekst! Kiedy przej-
dziemy do rzeczy i zaczniemy rozmawia o tym, jak to zbudowa ? W a-
nie teraz.
W rozdziale 5. zaczniemy wizualizowa Twój projekt od strony technicznej
i dowiemy si , co b dzie potrzebne do jego zrealizowania.
Zatem odwró stron i przygotuj si do dzia ania.
Poleć książkę
Kup książkę
74 Kontekst projektu
Poleć książkę
Kup książkę
Skorowidz
coaching, 45
A
collective code ownership,
Acura, slogan, 65
Patrz wspó w asno kodu
adaptacyjne planowanie, 22
cone of uncertainty, Patrz sto ek
adaptive planning, Patrz adaptacyjne
niepewno ci
planowanie
CruiseControl, 251
agile planning, Patrz zwinne
planowanie

analityk, 39, 91
wiczenie Druckera, 42
analiza, 171
na-czas, 172
architektura, wybór, 77 D
automatyczna kompilacja, 250, 251, 252
deliver by date, Patrz dostarczenie
oprogramowanie, 251
oprogramowania w okre lonym
terminie
B
deliver by feature set, Patrz dostarczenie
okre lonego zestawu funkcjonalno ci
Beck, Kent, 102, 218, 241
diagram przep ywu, 173
Bloomberg, Michael, 79
d ug techniczny, 223, 224
b dy, 205
Dodds, Keith, 52
bud et, 92, 93
dokumentacja, 100, 101
porównanie z historiami
C
u ytkownika, 107
Carnegie, Dale, 190
problemy, 100, 101
ci g a integracja, 247, 248, 252
dostarczenie okre lonego zestawu
coach, 45
funkcjonalno ci, 149, 150, 151
Poleć książkę
Kup książkę
266 Zwinny samuraj
dostarczenie oprogramowania
I
w okre lonym terminie, 149, 150
idealne dni, 127
Droga Toyoty, ksi ka, 59
inception deck, Patrz tablica
Druckera, wiczenie, 42
koncepcyjna
informacje zwrotne, 19, 190
E
integracja ci g a, 247, 248, 252
elastyczno co do zakresu, 21
INVEST, 107
elevator pitch, Patrz krótkie
iteracja, 21, 26, 138, 169
podsumowanie
"0", 178
Evans, Eric, 205
planowanie, 189
przyk ady, 170
F rzeczy do zrobienia, 186
Feathers, Martin, 231
J
Feathers, Michael, 216
FedEx, slogan, 65
Jobs, Steve, 31
flexible on scope, Patrz elastyczno
co do zakresu
K
Fowler, Martin, 102, 231, 253
Kanban, 180, 181, 182
Kelleher, Herbs, 60
G
klient, 26, 36, 91
Galton, Francis, 130
kontakt, 19
Gibbons, Robin, 54
nowe wymagania, 157
Git, 249
w zespole, 31, 37
g ówna lista historii, 21, 26, 138, 143
zaanga owany, 30, 31, 37
gotowo produkcyjna, 246
zwinny, 36, 37
kod
H publikacja, 249
wspó w asno , 179
has o reklamowe, 65
kompilacja automatyczna, 250, 251,
Heath, Chip i Dan, 60
252
historie u ytkownika, 21, 103, 104
oprogramowanie, 251
cechy, 104, 105
krótkie podsumowanie, 55, 62, 63
negocjowalne, 106
funkcje, 61
pomoc w pisaniu, 108
idea, 60
porównanie z dokumentacj , 107
szablon, 62
s owa kluczowe, 103
tworzenie, 60
szablon, 111, 112
testowalne, 106
Poleć książkę
Kup książkę
Skorowidz 267
L P
Lean, 25
personas, Patrz role
Liker, Jeffrey, 59
plan, tworzenie, 138, 139, 143
planistyczny poker, 131
M planowanie, 137, 138
adaptacyjne, 22
Made to stick, ksi ka, 60
priorytety, 147
Manifest Agile, 259
statyczne, 136
master story list, Patrz g ówna lista
zwinne, 21
historii
PM, Patrz mened er projektu
McConnel, Steve, 120
podsumowania
mened er projektu, 43, 91
codzienne, 192
metody zwinne, 21, 22, 23
prowadzenie, 190, 191, 192
role w projektach, 36
pokaz, 188
minimal marketable feature set, Patrz
szybkie przygotowanie, 244
minimalny sprzedawalny zestaw
poker planistyczny, 131
funkcjonalno ci
powie ci, 115
minimalny sprzedawalny zestaw
product owner, Patrz w a ciciel
funkcjonalno ci, 144
produktu
miniprzegl d, prowadzenie, 190
programista, 40, 91
mistrz scruma, 45
programowanie
MMF, Patrz minimalny sprzedawalny
oparte na testach, 234, 237, 238
zestaw funkcjonalno ci
praca, 177
Moore, Geoffrey, 62
w parach, 176
Mott, Randy, 82, 83
programowanie ekstremalne, 31, 215,
my l przewodnia, 59, 60
246
nazewnictwo, 26
N
projekt
negocjowalne historie u ytkownika, 106
bud et, 92, 93
czas trwania, 81, 82, 83
O
elastyczno , 140, 142
klient, 36, 37
odbudowanie wiarygodno ci u klienta, 32
koniec czasu, 161
on-site customer, Patrz klient w zespole
my l przewodnia, 59, 60
opakowanie, projekt, 63, 64, 65, 66
opakowanie, 63, 64, 65, 66
opis produktu, Patrz g ówna lista
prezentacja planu, 90
historii
problemy, 198
oprogramowanie
dostarczanie, 18, 19, 20 rozmiar, 81, 83
Poleć książkę
Kup książkę
268 Zwinny samuraj
projekt SPH, Patrz spotkanie planowania
ryzyka, 77, 78, 79, 80 historii
mier , 52 SPI, Patrz spotkanie planowania
trzy proste prawdy, 24, 25 iteracji
ustalanie terminów, 149 spike, Patrz szpilka
wpadki, 69 sposób sparta skiego wojownika, 159
zakres, 66, 67, 144 spotkanie planowania historii, 186, 187
zespó programistyczny, 38 spotkanie planowania iteracji, 189
zmiana w projekt zwinny, 155 sprint, Patrz iteracja
zwinny, 27, 28, 29 Starbucks, slogan, 65
ród o mieci, 146 statyczne planowanie, 136
projektant interakcji z u ytkownikiem, sto ek niepewno ci, 120, 121
44, 91 Subversion, 249
publikacja kodu, 249 Surowiecki, James, 130
system punktowy, 124, 125, 126
szacowanie, 120, 121
R
bezwzgl dne, 124
refaktoryzacja, 221, 224, 225, 226,
dok adne, 121
227, 229, 230, 231
planistyczny poker, 131
release, Patrz wydanie
problemy, 120
repozytoria, 249
system punktowy, 124, 125, 126
role, 174
triangulacja, 127
rozmiar projektu, 81, 83
wzgl dne, 123, 124
ryzyka projektowe, 77
szpilka, 130
rozmowa, 78, 79, 80
szybko zespo u, 21, 138, 148
szacowanie, 147, 149
S
T
samoorganizacja zespo u, 32, 33
Scrum, 25, 31
tablica historii, 199, 200, 201, 202
mistrz scruma, 45
tablica koncepcyjna, 51, 54, 55, 57,
nazewnictwo, 26
199, 201
scrum master, Patrz Scrum, mistrz
idea, 54
scruma
podsumowanie, 93
slogany, 65
w pigu ce, 55
Acura, 65
tablica wska ników, 87, 88, 89
FedEx, 65
tablica wydania, 199
Starbucks, 65
TDD, Patrz programowanie oparte
s ownik, opracowanie, 204
na testach
Poleć książkę
Kup książkę
Skorowidz 269
team velocity, Patrz szybko zespo u W ciek a Czwórka, 85, 86
test-driven development, Patrz bud et, 86
programowanie oparte na testach czas, 86
tester, 41, 42, 91 jako , 86
testowalne historie u ytkownika, 106 zakres, 87
testowanie, 178, 179 wydanie, 144
testy akceptacyjne u ytkownika, 179 wykres malej cy, 151, 152, 153, 200
testy jednostkowe, 214, 215, 216, 217, wykres rosn cy, 153, 154
218 wymagania, 102
The Pixar Touch, film, 31
ThoughtWorks, 52, 54, 69, 87
X
triangulacja, 127
XP, 25
trudne pytania, 52
Z
U
zasady zwinno ci, 20, 24, 31, 33, 34,
UAT, Patrz testy akceptacyjne
102, 141, 144, 190, 226
u ytkownika
wszystkie, 260
user stories, Patrz historie u ytkownika
zespó , 90
UX, Patrz projektant interakcji
cross-functional, Patrz zespó ,
z u ytkownikiem
wszechstronno
miejsce pracy, 30
V
odbudowanie wiarygodno ci
visual workspace, Patrz wizualizacja u klienta, 32
przestrzeni roboczej odpowiedzialno i samodzielno ,
33, 34
rozproszony, 30
W
samoorganizacja, 32, 33
Wake, Bill, 107
spotkania, 192, 193
warsztaty zbierania historii, 112
szybko , 21, 138, 147, 148, 149
wizualizacja przestrzeni roboczej, 197,
szybko mniejsza od planowanej,
201
158
tworzenie, 201
typowe role, 36
wizualizacja rozwi zania, 76
utrata cz onka, 160
w a ciciel produktu, Patrz klient
wspólny j zyk z klientem, 204
w a ciciel projektu, 37
wszechstronno , 34, 35, 46
wpadki projektowe, 69
zaanga owani klienci, 30, 31
wspó w asno kodu, 179
zwinny, 27, 28, 29, 38
Poleć książkę
Kup książkę
270 Zwinny samuraj
zespó programistyczny, 36, 38
zwinna analiza, 171, 172
analityk, 39, 91
zwinne metody, 21, 22, 23
klient, 91
zwinne planowanie, 21
mened er projektu, 43, 91
zwinno ci, zasady, 20, 24, 31, 33, 34,
programista, 40, 91
102, 141, 144, 190, 226
projektant interakcji z
wszystkie, 260
u ytkownikiem, 44, 91
zwinny projekt, 27, 28, 29
tester, 41, 42, 91
zwinny zespó , 27, 28, 29, 38
Poleć książkę
Kup książkę