ZarzÄ…dzanie produkcjÄ…
ZarzÄ…dzanie mocÄ… produkcyjnÄ…
1
ZarzÄ…dzanie mocÄ… produkcyjnÄ…
Jak wielkiej mocy produkcyjnej
potrzebujemy?
Kiedy będzie ona potrzebna?
Jaką formę powinna przyjąć?
Jak jest mierzona moc produkcyjna?
Jakie czynniki wpływają na poziom mocy
produkcyjnej?
Jaki jest wpływ łańcucha dostaw na
efektywnÄ… moc produkcyjnÄ… organizacji?
2
Moc produkcyjna
Moc produkcyjna to zdolność pracownika,
maszyny, stanowiska roboczego, zakładu lub
organizacji do wytworzenia określonej ilości
produktów w danej jednostce czasu.
3
Mierniki mocy produkcyjnej
W organizacjach wytwarzajÄ…cych
standardowe produkty lub świadczących
standardowe usługi moc produkcyjna
zazwyczaj wyraża się za pomocą wyników,
ponieważ nie ulegają one zasadniczym
zmianom w czasie.
4
Mierniki mocy produkcyjnej
W organizacjach wytwarzajÄ…cych
zindywidualizowane wyroby lub
świadczących zindywidualizowane usługi
moc produkcyjna jest częściej wyrażana za
pomocą nakładów (np. liczba dostępnych
godzin pracy konsultanta)
5
Przykładowe mierniki mocy produkcyjnej w różnych
organizacjach
organizacja Miernik mocy produkcyjnej Czynniki wpływające na wielkość mocy
produkcyjnej
Kancelaria prawna Tygodniowa liczba godzin Liczba prawników i personelu
pracy do uwzględnienia na pomocniczego, poziom wykształcenia i
fakturze umiejętności, oprogramowanie
wspomagajÄ…ce
Przędzalnia Czas przędzenia na zmianę, Liczba pracujących maszyn, jakość
liczba wrzecion surowców, konserwacja urządzeń
wyprodukowanych w ciÄ…gu
tygodnia
Automatyczna myjnia Liczba samochodów na Dostępność wody i środków
samochodowa godzinę czyszczących, niezawodność myjni (jak
często wymaga napraw?)
Linie lotnicze Liczba miejsc  liczba Liczba samolotów, pilotów, terminali
kilometrów
6
Teoretyczna i nominalna moc produkcyjna
Teoretyczna moc produkcyjna to maksymalna
wyjściowa moc produkcyjna, przy określeniu której nie
uwzględnia się czasu konserwacji, nieplanowanych
przestojów itp.
Nominalna moc produkcyjna to długookresowa,
oczekiwana, wyjściowa moc produkcyjna zasobu lub
systemu.
7
Czynniki wpływające na poziom mocy
produkcyjnej
Moc produkcyjna montowni wyposażonej w trzy linie
produkcyjne i mogąca pracować na dwie ośmiogodzinne
zmiany
Moc produkcyjna =
(800 sztuk na liniÄ™ w ciÄ…gu zmiany) x
liczba linii x liczba zmian
Jaka jest dzienna moc produkcyjna zakładu?
Może wynieść od 800 sztuk wyrobu (jedna linia pracująca na jedną zmianę, do
4800 sztuk produktu, trzy linie pracujÄ…ce na dwie zmiany
8
Czynniki wpływające na poziom mocy
produkcyjnej
Różnorodność produktów. Fabryka może montować
kilka różnych modeli produktu, tak że 800 sztuk
wyrobu to średnia nominalna moc produkcyjna.
Rzeczywista moc produkcyjna linii może się wahać
w granicach 700-900 sztuk, w zależności od stopnia
złożoności aktualnie montowanego produktu.
W takim przypadku moc produkcyjna fabryki może
kształtować się od 700 do 5400 sztuk.
9
Czynniki wpływające na poziom mocy
produkcyjnej
Zgodność (to wymiar jakości, w którym znaczenie
ma to, czy produkt został wyprodukowany lub czy
usługa została wyświadczona zgodnie ze
specyfikacjÄ…).
Niski poziom zgodności przyczynia się do
zmniejszenia dostępnej mocy produkcyjnej,
ponieważ pracownicy musza poświęcać czas i
zużywać zasoby na rozwiązywanie problemów lub
przerabianie wadliwych produktów.
10
Strategie dopasowywania mocy
produkcyjnych do popytu
Strategia nadmiaru
Strategia niedoboru
Strategia dopasowania
popyt nadmiar
niedobór
czas
11
Strategia nadmiaru
Moc produkcyjna jest zwiększana w
oczekiwaniu na wzrost popytu.
Strategia ta gwarantuje, że organizacja
zawsze będzie w stanie zaspokoić cały
popyt, nawet w okresach jego znacznego
wzrostu.
Dzięki tej strategii można zawsze uprzedzić
zamiary konkurencji
12
Strategia nadmiaru
Strategia nadmiaru może być bardzo
ryzykowna, szczególnie jeśli popyt jest
nieprzewidywalny albo technologia szybko
ewoluuje.
13
Strategia niedoboru
Polega na zwiększaniu mocy produkcyjnej
dopiero w momencie wzrostu popytu.
Ma trzy zalety: zmniejszenie ryzyka
nadmiernego zwiększenia zdolności
wytwórczej, większa produktywności
osiąganą dzięki intensywniejszemu
wykorzystaniu zasobów oraz możliwości
znacznego odroczenia dużych inwestycji.
14
Strategia niedoboru
Organizacja wykorzystujÄ…ca tÄ… strategiÄ™
często wytwarza wrażliwe na koszty produkty
lub usługi, znajdujące się w fazie dojrzałości.
Wiele instytucji stara się uniknąć
nadmiernego zwiększania mocy
produkcyjnych i związanych z tym kosztów,
dopóki nie stanie się to absolutnie konieczne.
15
Strategia niedoboru
Do podstawowej wady strategii niedoboru
należy ograniczona dostępność produktów
lub usług w okresach zwiększonego popytu.
16
Strategia dopasowania
Strategia dopasowania mocy produkcyjnej
jest czymś pośrednim pomiędzy strategią
nadmiaru a strategiÄ… niedoboru i pozwala
uniknąć występowania znacznych nadwyżek
lub deficytów zdolności produkcyjnej.
17
Nowe koncepcje
NowÄ… koncepcjÄ… w planowaniu poziomu mocy
produkcyjnej jest wirtualny łańcuch dostaw,
będący w rzeczywistości zbiorem firm, z których
każda realizuje tylko jedno lub dwa zadania
krytyczne  takie jak projektowanie, wytwarzanie,
dystrybucja, marketing itp. Podmioty te koordynujÄ…
swoje działania za pomocą zaawansowanych
systemów informatycznych umożliwiających
wymianę najważniejszych informacji.
18
Wirtualny łańcuch dostaw
Jest to zbiór firm współpracujących ze sobą w
krótkich okresach czasu. Wirtualne łańcuchy dostaw
są bardziej elastyczne niż łańcuchy tradycyjne, ale
sÄ… za to mniej efektywne.
A
ańcuch taki może zostać utworzony np. w okresie
świątecznym w celu wyprodukowania i
wprowadzenia na rynek nowej zabawki, a następnie
zniknąć, żeby poszczególne ogniwa mogły tworzyć
inne łańcuchy w innych układach.
19
Wirtualny łańcuch dostaw
Ogniwa łańcucha wirtualnego mogą się zmieniać z
tygodnia na tydzień. Wysoka krótkoterminowa
elastyczność jest jednak okupiona deficytem
długookresowej efektywności, która zazwyczaj jest
wówczas niska.
W wyniku tego tradycyjne łańcuchy dostaw mają
większą szansę dominować na rynkach, na których
istotną rolę odgrywają długookresowe więzi i koszty
20
Metody oceny różnych opcji mocy
produkcyjnej
Organizacja ma zazwyczaj wiele możliwości zaspokojenia
swoich potrzeb w zakresie mocy produkcyjnych:
Można wybierać pomiędzy budową własnego zakładu a
wynajęciem mocy produkcyjnej od innych przedsiębiorstw.
Można wybierać pomiędzy kupne wyposażeniem a jego
leasingiem
Można zamiast zatrudniać pracowników etatowych korzystać z
usług pracowników tymczasowych o szerokim spektrum
kwalifikacji
Można realizować zwiększony popyt zapasami z magazynów lub
pracÄ… w nadgodzinach.
21
Metody oceny różnych opcji mocy
produkcyjnej
Różne opcje mocy produkcyjnej charakteryzują się różnymi
poziomami kosztów stałych i zmiennych
Koszty stałe to wydatki ponoszone przez organizację niezależnie
od poziomu intensywności jej działalności (np. raty leasingu,
comiesięczne opłaty za konserwacje wyposażenia itp.) Firma
musi ponosić te obciążenia bez względu na liczbę wytwarzanych
w danym okresie produktów albo obsługiwanych klientów.
Koszty zmienne to wydatki, których wysokość jest bezpośrednio
związana z poziomem intensywności działalności organizacji.
Typowym przykładem sa koszty materiałów.
22
Koszty
Ogólny wzór określający całkowity koszt danej opcji mocy
produkcyjnej ma postać:
KC = KS + KZ × X
KC  koszt całkowity
KS  koszt stały
KZ  koszt zmienny
X  poziom intensywności działania (liczba obsłużonych
klientów, liczba wyprodukowanych produktów itp.)
Odróżnienie kosztów stałych od zmiennych jest ważne, ponieważ pokazuje w
jaki sposób intensywność działania wpływa na koszty. Ta informacja ma
zasadnicze znaczenie dla wyboru opcji mocy produkcyjnej.
23
Analiza kosztów związanych z różnymi opcjami mocy
produkcyjnej w hurtowni
Hurtownia X dostarcza produkty spożywcze do
pobliskiego miasta. Do wyboru ma trzy możliwości
transportu towaru:
Pierwsza to wykorzystanie firmy transportowej za
każdym razem, kiedy jest przygotowana dostawa. W
tym przypadku nie występują żadne kszty stałe, ale
koszty zmienne kształtują się na poziomie 2250 zł.
za jednÄ… dostawÄ™.
24
Opcja II
Druga opcja zakłada wzięcia w leasing ciężarówki-
chłodni. Obliczono, że roczny koszt leasingu trzech
samochodów wyniesie 63 tys. złotych, wraz z
ubezpieczeniem i opłaconą z góry konserwacją i
naprawami. Ponieważ hurtownia musiałaby ponosić
te koszty niezależnie od tego, ile dostaw wyśle,
kwota 63 tysięcy złotych byłaby kosztem stałym. Z
kolei koszt zmienny zostałby znacznie obniżony do
kowty 150 zł. na dostawę, co wystarczyłoby na
pokrycie kosztów paliwa i wynagrodzenie kierowcy.
25
Opcja III
Pomiędzy opcja I i II mieści się opcja
pośrednia: kontrakt z lokalnym
przewoz
nikiem. W zamian za stałą roczną
opłatę w wysokości 15 tys. złotych firma
transportowa byłaby skłonna dostarczać
produkty na zlecenie hurtowni za 900 zł. za
dostawÄ™.
26
Możliwości transportu towaru
Przewoz
na Przewoz
nik leasing
zlecenie kontraktowy
Koszty stałe Brak 15 000 zł. 63 000 zł.
Koszty 2250 zł. 900 zł. 150 zł.
zmienne
27
Koszt całkowity trzech opcji transportu
Rysunek ilustruje kształtowanie się kosztów całkowitych (koszty
stałe + koszty zmienne) każdej z tych opcji w zależności od
liczby dostaw. Analizując wykres można dostrzec, że na
początku najtańszym rozwiązaniem są przewozy na zlecenie,
lecz opcja ta staje się szybko droższa niż dwie pozostałe. Gdy
liczba dostaw przekracza 11, korzystanie z usług przewoz
nika
kontraktowego staje się tańsze. To rozwiązanie charakteryzuje
się najniższymi kosztami do momentu, w którym intensywność
działalności przekracza poziom 64 dostaw rocznie.  wtedy
najtańszą opcją staje się leasing ciężarówek.
28
Koszty całkowite trzech opcji transportu
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
5 15253545556575
zlecenie kontrakt leasing
29
Koszty całkowite trzech opcji transportu
Można określić dokładny poziom
intensywności działalności, przy którym dwie
opcje generujÄ… takie same koszty. Jest to tak
zwany punkt obojętności. Należy w tym celu
zbudować i rozwiązać równanie, w którym
stronami będą koszty całkowite dwóch opcji,
a niewiadomą x liczba dostaw, dla której
koszty te będą jednakowe.
30
Punkt obojętności przewóz na zlecenie i
przewóz kontraktowy)
Na przykład punkt obojętności dla przewozu na
zlecenie i kontraktu z przewoz
nikiem oblicza siÄ™
następująco:
0zÅ‚. + x × 2250 zÅ‚. = 15000 zÅ‚. + x × 900 zÅ‚.
x = (15000 - 0) / 2250 - 900 ) = 11,11 H" 11dostaw
31
Punkt obojętności (przewóz kontraktowy i
leasing)
W ten sam sposób można znalez
ć punkt
obojętności dla przewozu kontraktowego i leasingu:
15000 + x × 900 = 63000 + x ×150
x = (63000 - 15000 ) / 900 - 1500 ) = 64 dostawy
32
Całkowity koszt pojedynczej dostawy dla
trzech możliwości
Kolejny rysunek przedstawia inne ujęcie tych samych trzech
opcji. W tym przypadku wykresy ilustrujÄ… koszty przypadajÄ…ce na
jedną dostawę, obliczany przez podzielenie kosztu całkowitego
przez liczbÄ™ dostaw.
Koszt pojedynczej dostawy w przypadku transportu na zlecenie
jest stały.
W miarę jak rośnie liczba dostaw jednostkowy koszt dostaw dla
leasingu spada gwałtownie. Dzieje się tak dlatego, że koszt stały
leasingu (63000) jest dzielony pomiędzy coraz większą liczbę
dostaw.
Należy również zwrócić uwagę, że krzywe przecinają się
dokładnie na tych samych poziomach intensywności działalności,
co krzywe na poprzednim rysunku.
33
Całkowity koszt pojedynczej dostawy dla
trzech możliwości
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
5 15253545556575
zlecenie kontrakt leasing
34
Popyt
Analizując strukturę kosztów różnych opcji
pod uwagę należy brać oczekiwany poziom
popytu. W przeciwnym razie nie będzie
można ocenić, która opcja będzie
generowała najniższe koszty. Można to
zilustrować tabelą:
35
Całkowity koszt wszystkich opcji dla różnych
poziomów popytu
Równanie kosztu 15 dostaw  40 dostaw  75 dostaw 
całkowitego mały popyt średni popyt duży popyt
Przewóz na zlecenie 33750 zł. 90000 zł. 168750 zł.
0zł+x*2250zł.
Kontrakt z 28500zł. 51000zł. 82500zł.
przewoz
nikiem
15000zł+x*900 zł
Leasing 65250zł. 69000zł. 74250zł.
63000zł.+x*150zł.
36
Analiza popytu
Spodziewając się, że firma będzie wysyłała
40 dostaw rocznie, wybór przewoz
nika
kontraktowego wydaje siÄ™ najsensowniejszy.
Jeśli jednak popyt przekroczy poziom 75
dostaw rocznie, tańszy będzie leasing.
37
Analiza popytu
Analizując popyt trudno jest go trafnie przewidzieć.
Najlepiej opracować kilka prognoz popytu
uwzględniających różne możliwości.
Rodzi siÄ™ jednak pytanie:
Jak zinterpretować dane zawarte w tabeli?
Jakie jest prawdopodobieństwo, że popyt osiągnie
poziom, przy którym najtańszą opcją będzie kontrakt
z przewoz
nikiem?
" Problem ten można rozwiązać za pomocą analizy
wartości oczekiwanej
38
Wartość oczekiwana
Jednym ze sposobów oceny różnych form mocy produkcyjnej
gdy popyt jest niepewny jest wykorzystanie narzędzia
decyzyjnego zwanego analizą wartości oczekiwanej.
Analiza wartości oczekiwanej to kalkulacja
spodziewanych kosztów, przychodów lub zysków
zwiÄ…zanych z danym rozwiÄ…zaniem, oparta na
kilku różnych poziomach popytu,
charakteryzujących się różnym
prawdopodobieństwem wystąpienia.
39
Wartość oczekiwana
Procedura obliczania wartości oczekiwanej:
1. Zidentyfikuj kilka różnych scenariuszy wzrostu popytu. Nie
muszą one odzwierciedlać wszystkich możliwych sytuacji, lecz
określać przybliżony zakres prawdopodobnych poziomów
popytu.
2. Określ prawdopodobieństwo urzeczywistnienia się
poszczególnych scenariuszy.
3. Oblicz wartość oczekiwaną poszczególnych opcji. Dokonuje
się tego mnożąc oczekiwane wyniki finansowe (koszt,
przychód lub zysk) na każdym poziomie popytu razy
prawdopodobieństwo urzeczywistnienia się danego
scenariusza oraz sumujÄ…c wyniki otrzymane dla wszystkich
poziomów.
40
Wartość oczekiwana
Równanie wartości oczekiwanej:
I
WOj =
"PC
i i
i=1
WOj  wartość oczekiwanej j-tej opcji
Pi  prawdopodobieństwo urzeczywistnienia się i-tego
scenariusza
Ci  wynik finansowy (koszt, przychód lub zysk) i  tego
scenariusza
41
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
Zakładając, że analizowane przedsiębiorstwo chce
znać oczekiwany koszt zatrudnienia przewoz
nika
kontraktowego, należy określić kilka możliwych
poziomów popytu:
Mały popyt  30 dostaw rocznie
Åšredni popyt  50 dostaw rocznie
Wysoki popyt  80 dostaw rocznie
42
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
Następnie należy określić prawdopodobieństwa
wystąpienia poszczególnych poziomów popytu
(należy pamiętać, że suma prawdopodobieństwa
musi się równać 1)
Mały popyt 30 dostaw rocznie 0,25
Åšredni popyt 50 dostaw rocznie 0,60
Wysoki popyt 80 dostaw rocznie 0,15
Razem 1,00
43
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
Korzystając z równania wartości oczekiwanej
można obliczyć koszty korzystania z usług
przewoz
nika kontraktowego na każdym poziomie
popytu:
Mały popyt = 15000+30x9000=42000
Åšredni popyt = 15000+50x900=60000
Duży popyt = 15000+80x900=87000
44
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
Oczekiwany koszt usług przewoz
nika
kontraktowego wynosi:
WOkontraktowego = (42000x0,25)+
(60000x0,6)+(87000x0,15) =
10500+36000+13050 = 59550 zł.
45
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
Wartość tą można obliczyć także dla kosztu
przewozu na zlecenie l leasingu:
WOzlecenie = (67500x0,25)+
(112500x0,6)+(180000x0,15) = 111375zł.
WOleasing = (67500x0,25)+
(70500x0,6)+(75000x0,15) = 70425 zł.
46
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
Z przeprowadzonej analizy wynika, że opcja
kontraktowa charakteryzuje się najniższymi
kosztami oczekiwanymi wynoszÄ…cymi 59550
zł. Wynik ten potwierdza spostrzeżenia
wynikające z rysunków, które pokazują, że
opcja kontraktowa jest najtańsza dla
szerokiego zakresu poziomów popytu.
47
Analiza wartości oczekiwanej z przykładu
140000 14000
120000 12000
100000 10000
80000 8000
60000 6000
40000 4000
20000 2000
0 0
5 15 25 35 45 55 65 75 5 15 25 35 45 55 65 75
zlecenie kontrakt leasing zlecenie kontrakt leasing
48
Drzewa decyzyjne
Drzewo decyzyjne to wizualne narzędzie
wykorzystywane przez decydentów w celu oceny
decyzji dotyczących mocy produkcyjnej. Główną
zaletą drzewa decyzyjnego jest to, że użytkownicy
tej techniki mogą dostrzec powiązania pomiędzy
decyzjami a ich możliwymi skutkami.
Drzewa decyzyjne pomagają wizualizować nawet
bardzo złożone szeregi decyzji i skutków.
49
Drzewa decyzyjne
Zasady korzystania z techniki drzewa
decyzyjnego:
1. Rysuj drzewo od strony lewej do prawej, zaczynając od węzła
decyzyjnego lub losowego i wyprowadzając z niego gałęzie.
2. Każdy węzeł decyzyjny powinien być symbolizowany
kwadratem, od którego będą odchodzić gałęzie symbolizujące
różne opcje do wyboru.
50
Drzewa decyzyjne
3. Węzły losowe (które są poza kontrola decydenta) należy
rysować jako kółka. Każdy możliwy wynik powinien być
przedstawiony za pomocą gałęzi odchodzącej od kółka.
Każdej gałęzi przypisać należy prawdopodobieństwo
wystąpienia danego wyniku, pamiętając, że suma
prawdopodobieństw musi się równać 1.
4. W przypadku decyzji, których podstawą jest analiza wartości
oczekiwanej, oblicz wynik finansowy dla wszystkich gałęzi i
cofaj się obliczając średnie ważone dla  grubszych gałęzi na
podstawie prawdopodobieństwa wystąpienia różnych wyników.
51
Drzewo decyzyjne  wybór opcji transportowej
52
Drzewo decyzyjne w analizowanym przykładzie
Drzewo analizować należy od strony lewej do
prawej. Drzewo zaczyna siÄ™ od wyboru jednej z
trzech opcji transportowych. Po podjęciu decyzji
trzeba uwzględnić trzy możliwe poziomy popytu:
30 dostaw
50 dostaw
80 dostaw
O różnym prawdopodobieństwie wystąpienia.
Ponieważ rzeczywisty popyt jest niezależny od
decydenta, punkty te mają postać kółek.
53
Drzewo decyzyjne w analizowanym przykładzie
Kombinacja trzech różnych opcji
transportowych i trzech scenariuszy
kształtowania się popytu daje w efekcie
3x3=9 gałęzi, a każdej z nich przypisano inny
koszt.
Wartość oczekiwana każdej gałęzi decyzyjnej
jest obliczana jako średnia ważona
możliwych wartości gałęzi popytowych.
54
Drzewo decyzyjne w analizowanym przykładzie
Zakładając, że potencjalny nowy klient
zaproponował podpisanie umowy, na
podstawie której należałoby dostarczać 30
dodatkowych transportów rocznie. Te
dostawy zwiększyłyby normalny poziom
obrotów. Żeby zrozumieć w jaki sposób
umowa wpłynie na decyzję o wyborze opcji
transportu można opracować drzewo
decyzyjne.
55
Zaktualizowane drzewo decyzyjne uwzględniające możliwość
podpisania umowy
56
Drzewo decyzyjne w analizowanym przykładzie
Najpierw należy podjąć decyzję w sprawie przyjęcia lub
odrzucenia propozycji dostaw, a następnie należy wybrać opcję
transportową. Dodatkowy punkt decyzyjny zwiększa dwukrotnie
rozmiar drzewa.
Poziom popytu i koszty wszystkich gałęzi wynikowych na dolnej
połowie rysunku zostały zaktualizowane, aby odzwierciedlić efekt
zwiększania liczby dostaw o 30. spoglądając na drzewo, można
dostrzec, że jeśli firma nie zdecyduje się na współpracę,
najniższy koszt oczekiwany będzie związany z usługami
przewoz
nika kontraktowego. Jeśli jednak firma podpisze umowę
opcjÄ… wyboru stanie siÄ™ leasing.
57
Analiza progu rentowności
Analizując działalność przedsiębiorstwa należy
dokonać analizy związanej z poziomem
intensywności działania (wielkości produkcji) przy
którym całkowite przychody przewyższą całkowite
koszty.
Ten poziom intensywności określany jest
progiem rentowności  poziom, przy którym
całkowite przychody przekraczają koszty
całkowite
58
Analiza progu rentowności
Wzór na próg rentowności
KS
PR =
Pj - KZ
j
PR  próg rentowności
KS  koszty stałe
KZj  koszt zmienny jednostkowy
Pj  przychód jednostkowy
59
Analiza progu rentowności - przykład
Analizowana firma zarabia na każdej
dostawie 3000 zł., od których należy odjąć
koszty transportu.
Jaki jest próg rentowności każdej opcji
transportowej?
60
Analiza progu rentowności - przykład
W przypadku przewozu na zlecenie:
PR = 0zł/750zł czyli 0 dostaw
W przypadku kontraktu z lokalnym przewoz
nikiem:
PR = 15000zł./2100zł. = 7,1 dostaw (8 dostaw)
W przypadku leasingu:
PR = 63000zł./2850zł. = 22,1 dostaw (23 dostawy)
61
Analiza progu rentowności - przykład
Przewóz na zlecenie charakteryzuje się najniższym
progiem rentowności, co oznacza, że jest to
najmniej ryzykowna opcja. Niemniej hurtownia
zarobi na czysto na każdej dostawie tylko 3000 zł. 
2250 zł. = 750 zł.
Z drugiej strony próg rentowności leasingu kształtuje
się na poziomie aż 23 dostaw, ale po przekroczeniu
tej granicy każda dostawa będzie generowała 3000
zł.  150 zł. = 2850 zł. czystego zysku.
WybierajÄ…c odpowiedniÄ… opcjÄ™ transportu firma musi
się dobrze zastanowić nad poziomem ryzyka oraz
oczekiwanym popytem.
62
Moc produkcyjna  inne problemy
Nie wszystkie problemy zwiÄ…zane z mocÄ…
produkcyjną można rozwiązać za pomocą
opisanych metod ilościowych. Dokonując
wyboru należy pod uwagę brać również:
1. Strategiczne znaczenie danego rodzaju
działalności dla firmy
2. Pożądany stopień kontroli kierowniczej
3. Potrzebę elastyczności.
63