Zarządzanie zasobami ludzkimi
Literatura
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami
ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków
M. Kostera, zarządzanie personelem,
PWE, Warszawa
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami
ludzkimi, Wyd. Antykwa, Kraków
1
Pojęcia, definicje i modele
ZZL
2
Pojęcia, definicje, i modele ZZL
 plan wykładu
Terminy spotykane w literaturze
przedmiotu
Pojęcie zasobu ludzkiego
Ewolucja polityki personalnej
Modele zarządzania funkcją personalną-
charakterystyka porównawcza
Definicje ZZL
Czynniki wpływające na wzrost znaczenia
ZZL
Współczesne podejścia do ZZL
3
Terminy
Zarządzanie personelem
Zarządzanie kadrami, kierowanie
kadrami, gospodarka kadrowa
Gospodarowanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie potencjałem pracy/
społecznym
Zarządzanie kapitałem ludzkim
4
 Pojęcie zasobu ludzkiego.
Po pierwsze nale\
y przyjąć, \
e ludzie nie są
zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem
cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które
umo\
liwiają pełnienie ró\
nych ról w organizacji.
Do najwa\
niejszych składników zasobu ludzkiego
nale\
ą: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie,
postawy i wartości oraz motywacja.
Po drugie, nale\
y pamiętać, \
e właścicielem
zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to
oni ostatecznie decydują o stopniu
zaanga\
owania tego zasobu podczas pracy.
5
EWOLUCJA POLITYKI PERSONALNEJ
Funkcja personalna, podobnie jak
marketingowa, finansowa, produkcyjna itp.
Jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa.
Zajmuje się zarządzaniem zasobami
ludzkimi.
Ogólny kierunek tej działalności określa się
jako politykę personalną lub politykę
kadrową. Jest to ogólna filozofia
organizacji dotycząca potencjału
pracowniczego. Konkretyzacją polityki
personalnej jest strategia personalna
(o ile firma świadomie ją tworzy).
6
Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie z czysto
operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji personalnej
przebiegał na świecie w trzech fazach:
Operacyjna, lata 1900  1945.
Menad\
erska, taktyczna, lata 1945 
1980.
Strategiczna, od lat 80 do chwili
obecnej.
7
Fazy  modele zarządzania
funkcją personalną
Tradycyjny (koniec XIX i początek XXw.)
Stosunków międzyludzkich (lata 30 i 40.)
Zasobów ludzkich (lata 50 i 60.)
8
KRYTERIA CHARAKTERYSTYKI
MODELI:
Podejście do człowieka
Zastosowanie modelu
Cel modelu
Styl zarządzania
Planowanie zatrudnienia
Rekrutacja i selekcja
Wprowadzenie do pracy
Planowanie karier
Ocena pracownika
Rozwój i doskonalenie pracowników
Promocja pracownika
Wynagradzanie
Ocena zasobów ludzkich
9
Model tradycyjny
Człowiek  wykonawca zadań
Zastosowanie  du\
e zasoby pracy i
stabilne otoczenie, mała presja związków
zawodowych
Cel  stały wzrost wydajności
Styl zarządzania  sformalizowany,
hierarchiczne struktury, stosunkowo niskie
wynagrodzenia, słaby nacisk na rozwój
kadr
10
Model tradycyjny
Planowanie zatrudnienia  brak
planowania w odniesieniu do nisko
wykwalifikowanych pracowników,
ograniczony zakres planowania w
odniesieniu do wykwalifikowanych
prac.
Rekrutacja i selekcja  stosunkowo
proste metody, najczęściej
testowanie kwalifikacji
11
Model tradycyjny
Wprowadzenie do pracy  pracownicy
nisko wykwalifikowani  szkolenia
BHP
Planowanie karier  niewielka skala
lub brak
Ocena pracowników  dokonywana
przez przeło\
onych i słu\
ąca
ustalaniu wynagrodzeń i kontroli
12
Model tradycyjny
Rozwój i doskonalenie pracowników 
programy podnoszenia kwalifikacji
Promocja  stopniowa, oparta na sta\
u
pracy lub na wynikach
Wynagradzanie  głównie w formie
pienię\
nej w zale\
ności od wykonania
norm, osiąganych wyników i lojalności
Ocena zasobów ludzkich  nie występuje
13
Model stosunków międzyludzkich
Człowiek  istota społeczna
Zastosowanie  w warunkach
względnego niedoboru pracowników i
umiarkowanych zmian otoczenia
Cele stały, choć umiarkowany wzrost
wydajności pracy i satysfakcja
pracowników
Styl zarządzania  stosunkowo wysokie
wynagradzanie pracowników, du\
e
znaczenie formalnych struktur, słaby
lub umiarkowany rozwój pracowników
14
Model stosunków międzyludzkich
Planowanie zatrudnienia  brak lub
w niewielkim zakresie
Rekrutacja i selekcja 
eksponowanie mo\
liwości awansu i
dobrych warunków pracy,
wykorzystywanie rozmów
kwalifikacyjnych, testów
kwalifikacji, zdolności, postaw i
osobowości, referencje
15
Model stosunków międzyludzkich
Wprowadzenie do pracy  zgodnie z
polityką kadrową i obowiązującymi w
firmie procedurami
Rozwój i doskonalenie pracowników 
planowanie rozwoju karier pracowników
zgodnie z potrzebami firmy, trening
grupowy, odgrywanie ról, komunikacja
interpersonalna
Ocena pracowników przez przeło\
onych i
kolegów w celu awansowania,
wynagradzania i kontroli
16
Model stosunków międzyludzkich
Promocja  stopniowa, w oparciu o sta\

pracy lub wyniki
Wynagradzanie  tak\
e pozapłacowe,
jak pomoc socjalna, specjalne dodatki i
premie uzale\
nione od wyników i
lojalności
Ocena zasobów ludzkich  przez
pryzmat morale pracowników i ich
satysfakcji z pracy
17
Model zasobów ludzkich
Człowiek  aktywa firmy
Zastosowanie  w sytuacji braku
pracowników i  drogiej pracy,
burzliwe otoczenie, zwłaszcza
technologiczne, wysoka
konkurencyjność
Cele  adaptacja do zachodzących
zmian w otoczeniu poprzez rozwój i
inwestowanie w pracowników tak, by
akceptowali i dą\
yli do osiągnięcia
celów firmy
18
Model zasobów ludzkich
Styl zarządzania  koncentracja na
wykorzystaniu wiedzy i rozwoju
pracowników, stosunkowo mniejsze
znaczenie formalnej struktury i
hierarchii, wzbogacanie pracy
Planowanie zatrudnienia  ściśle
powiązane z planami strategicznymi
firmy
19
Model zasobów ludzkich
Rekrutacja i selekcja  staranny
dobór pracowników do określonych
stanowisk  samodzielnie lub poprzez
wyspecjalizowane firmy, testowanie
zdolności i kwalifikacji
Wprowadzenie do pracy  cykl
szkoleń dla nowego pracownika
20
Model zasobów ludzkich
Rozwój i doskonalenie  planowanie
karier i szkoleń z udziałem
zainteresowanych pracowników,
rotacja na stanowiskach,
konferencje, analiza i rozwiązywanie
przypadków
Promocja  szybkie awansowanie
uzale\
nione od potencjału i
osiąganych wyników
21
Model zasobów ludzkich
Wynagradzanie  elastyczne formy,
np. udział w zysku, nagrody, premie
Ocena zasobów ludzkich  oparta na
kwalifikacjach i umiejętnościach
potrzebnych firmie, aby realizować
postawione cele i skutecznie
konkurować na rynku
22
Istota zarządzania zasobami
ludzkimi ZZL - definicje
ZZL wią\
e się z tymi wszystkimi
decyzjami i działaniami, które dotyczą
stosunków między organizacją i
zatrudnionymi (M.Beer, Managing Human Assets,
Free Press, NY 1984)
ZZL dotyczy całego zestawu wiedzy,
umiejętności i postaw, których
potrzebuje firma, aby konkurować
(A. Pettigrew, R. Whip, Managing Change for Competitive
Success, Blackwell, Oxford 1991
23
Istota zarządzania zasobami
ludzkimi ZZL - definicje
ZZL to metoda zarządzania
zatrudnieniem, zmierzająca do
uzyskania przewagi konkurencyjnej
poprzez strategiczne rozmieszczenie
wysoce zaanga\
owanych i
wykwalifikowanych pracowników,
przy u\
yciu wielu technik
kulturowych, strukturalnych i
personalnych (Storey, 1995)
24
Istota zarządzania zasobami
ludzkimi - definicje
ZZL to strategiczne i spójne
podejście do zarządzania najbardziej
wartościowymi aktywami organizacji
 pracującymi w niej ludz
mi, którzy
indywidualnie i zbiorowo przyczyniają
się do realizacji jej celów
(M.Armstrong 1992)
25
Czynniki wpływające na wzrost
znaczenia zasobów ludzkich
Stosunkowo wysokie koszty pracy (w
amerykańskich firmach ich udział w
kosztach ogółem oscyluje wokół
60%)
Rosnący wpływ potencjału ludzkiego
na wskaz
nik produktywności
26
Czynniki wpływające na wzrost
znaczenia zasobów ludzkich
Twórcze i innowacyjne cechy
potencjału pracowniczego mogące
zapewnić organizacji przewagę
konkurencyjną na rynku
Wra\
liwość tego potencjału na
niewłaściwe traktowanie 
niezadowoleni i z
le motywowani
pracownicy gorzej pracują
przyczyniając się do strat firmy
27
Współczesne podejścia do ZZL
Model sita  zało\
enia i
uwarunkowania jego stosowania
Model kapitału ludzkiego  zało\
enia
i uwarunkowania
Model mieszany
Model ZZL a model zarządzania całą
organizacją
28
Lider kosztowy
Lider kosztowy
Strategia organizacji
Strategia organizacji
Warunki zastosowania tego modelu
Otoczenie Otoczenie Otoczenie
Otoczenie Otoczenie
rynkowe społeczne instytucjo
prawne kulturowe
-nalne
Motywacyjna rola konkurencji
Motywacyjna rola konkurencji
Człowiek istota gotowa
Człowiek istota gotowa
Tylko najlepsi kandydaci
Kultura organizacyjna oparta na konkurencji
MODEL SITA
MODEL SITA
29
Strategia konkurencji przez markę
Strategia konkurencji przez markę
Warunki zastosowania tego modelu: w ka\
dym otoczeniu
Potrzeba
Motywacja
Pozytywny
samorealizacji
wy\
szego rzędu
system
motywacyjny
Człowiek jest zdolny
Człowiek jest zdolny
Rozwój a nie konkurencja
Rozwój a nie konkurencja
Kandydaci skłonni do samodoskonalenia i współpracy
Kultura organizacyjna oparta na lojalności,
zaanga\
owaniu i współpracy
MODEL KAPITAA
U LUDZKIEGO
MODEL KAPITAA
U LUDZKIEGO
30
Model sita - zało\
enia
Dorosły człowiek jest w pełni
ukształtowaną istotą i nie jest
mo\
liwa jego zmiana
Do pracy nale\
y więc przyjmować
najlepszych kandydatów  ich
umiejętności sprawdza się podczas
procesu rekrutacji i selekcji, a tak\
e
w trakcie pracy
31
Model sita - zało\
enia
Konkurencja między ludz
mi jest
decydującym czynnikiem w
osiąganiu przez pracowników
wysokiej efektywności. Ludzie
rywalizując ze sobą pracują bardziej
efektywnie  nale\
y więc im to
umo\
liwić
32
Korzyści z zastosowania modelu
Minimalizacja kosztów w innych ni\

rekrutacja i selekcja elementach
procesu zarządzania zasobami
ludzkimi
Stała poprawa wydajności pracy
33
Wady
Nie gwarantuje poprawy jakości
Nie przyczynia się do budowy
kultury organizacji opartej na takich
wartościach, jak lojalność, poczucie
bezpieczeństwa, odpowiedzialność
za organizację itp.
34
Przydatność
Model ten jest najbardziej
przydatny, gdy firma stosuje
strategię lidera kosztowego i
traktuje obni\
kę kosztów, jako
podstawowe z
ródło uzyskania
przewagi konkurencyjnej nad
rywalami
Mo\
liwości stosowania modelu
zale\
ą nie tylko od ogólnej strategii,
ale i od otoczenia
35
Bariery ze strony otoczenia
Rynkowego  poda\
, popyt na pracę
Prawnego  przepisy związane ze
zwolnieniami i koszty zwolnień
Kulturowego  rywalizacja oraz
indywidualizm nie są typowe dla
większości kultur europejskich i
azjatyckich
Społecznego  związki zawodowe
Instytucjonalnego  system szkolnictwa
36
Model kapitału ludzkiego - zało\
enia
Tworzy kulturę organizacyjną opartą
na lojalności, współpracy,
zaanga\
owaniu i
współodpowiedzialności
Człowiek jest zdolny i skłonny do
podejmowania wysiłku w celu
rozwoju swoich umiejętności
37
Model kapitału ludzkiego -
zało\
enia
Człowiek uczy się przez całe \
ycie, gdy\

jest to jego naturalna potrzeba, a tak\
e
bodziec mobilizujący go do działania
Dyplom i jego wyniki nie stanowią
najwa\
niejszego kryterium w rekrutacji
Liczy się harmonijna osobowość,
umiejętność współpracy w zespole,
skłonność do uczenia się i
samodoskonalenia
38
Model kapitału ludzkiego
Pracowników przyjmuje się do pracy
zakładając, \
e organizacja będzie
miejscem rozwoju ich kreatywności
i innowacyjności przez wiele lat
Model ten komponuje się ze
strategią konkurowania przez jakość
i markę
Brak barier ze strony otoczenia
39
ZZL jako dziedzina
interdyscyplinarna
Przedmiotem badań ZZL są ludzie
traktowani jako podmioty w
procesie realizacji zadań i osiągania
celów organizacji. Z jednej strony
są oni podmiotami aktywnymi,
sprawczymi, z drugiej zaś sami są
kształtowani w procesie pracy
40
ZZL jako dziedzina
interdyscyplinarna
Interdyscyplinarność polega na tym,
\
e w badaniach zasobów ludzkich
wykorzystuje się dorobek nauk
ekonomicznych, organizacji i
zarządzania oraz psychologii,
socjologii, antropologii kultury itp.
41