Zarządzanie i planowanie marketingowe.

Rola zarzadzania: głównym czynnikiem przewagi konkurencyjnej jest sprawność działania kierowników, menegmentu, proces twórczy (wg. Druckera)

Zarządzanie - oddziaływanie na ludzi, nie tylko umiejętność dostosowania się do sytuacji, lecz inicjowanie pewnych zmian w otoczeniu.

Celem przedsiębiorstwa jest kreowanie rynku. Kryterium osiągniecia celu jest zysk - kryterium oceny, osiągnięcie celu.

Znaczenie zarządzania marketingowego:

• typ orientacji, jaki przedsiębiorstwo przyjmuje na rynku,

• punktem wyjścia działania przedsiębiorstwa są potrzeby konsumenta.

Kotler 5 faz orientacji marketingowej:

• marketing jako funkcja przedsiębiorstwa,

• jako funkcja relatywnie ważniejsza od pozostałych,

• funkcja kluczowa, centralna,

• centralne miejsce w przedsiebiorstwie zajmuje klient, marketing ma funkcje równorzędną z pozostałymi,

• klient w centrum, marketing jest funkcją scalającą, integrująca pozostałe funkcje przedsiębiorstwa.

Aktywa przedisębiorstwa mają mała wartość bez klientów.

Centralne umiejscowienie klienta oznacza, że głównym zadaniem przedsiębiorstwa jest zdobycie i utrzymanie klienta. Na zadowolenie klienta ma wpływ: badanie i rozwój przedsiębiorstwa. Żródłem inspiracji dla przedsiębiorstwa jest klient.

Zarządzanie marketingowe jest kluczową dziedziną zarządzania.

Dwie istotne funkcje w działalności przedsiębiorstwa wg. Druckera:

• marketing,

• innowacja,

4 modele zarzadzania:

• przedsiębiorcze zarządzanie,

• menedżerskie,

• partycypacyjne,

• biurokratyczne,

Rola i miejsce zarządzania marketingowego:

• najpełniej marketing realizowany jest w ramach koncepcji menedżerskiej.

• Nowe koncepcje marketingu (np. orientacja na klienta przez orientacje na pracownika) lub koncepcja marketingu społecznego, pozwalając a na większe wykorzystanie marketingu w zarządzaniu partycypacyjnym i przedsiębiorczym.

• Model binrekratyczny - nie stwarza warunków dla większej roli marketingu.

O zarządzaniu marketingowym można mówić, gdy przedsiębiorstwo przejmie orientacje rynkową.

Stosowanie zasad zarządzania marketingowego sprzyja koncepcja zarządzania menedżerskiego.

Stosowanie metod zarządzania marketingowego jest podporządkowane realizacji głównej koncepcji przedsiębiorstwa, nie podważa to innych sfer zarządzania.

Def. Zarządzania marketingowego wg. Żabińskiego:

Sposób zarządzania przedsiębiorstwem, w którym osiąganie celów rynkowych, kapitałowych, finansowych zależy od systematycznej współpracy z partnerami rynkowymi.

Zarz. Marketingowe w podejściu funkcjonalnym - zbiór funkcji zarządzania.

Zarządzanie marketingowe - proces analizy, promocji, dystrybucji towarów i usług, planowanie wg. Kotlera.

Zarządzanie marketingowe wymaga zaplanowania odpowiedniej strategii i realizacji planó przy wykorzystaniu odpowiednich systemów kierowania i kontroli.

Mintzberg - funkcje ról kierowniczych wyodrebnił:

• role interpersonalne,

• role informacyjne,

• role decyzyjne

Podejście behawioralne (podejście instrumentalne) wg. Którego (przeciwnie do podejścia funkcjonalnego) centralnym problemem są sposoby za pomocąm których przedsiębiorstwo oddziaływuje na rynek (marketing mix), oddziaływuje na nabywcę.

4p - produkt, cena, dystrybucja, aktywizacja sprzedaży (promocja).

W marketingu usług pojawia się 5p - personel.

Altkorn - 4p - uznaje.

7p - otoczenie i warunki świadczenia usług, proces świadczenia usług.

Podejście decyzyjne - zbiór decyzji.

Minzberg - role kierownicze:

1. Role internpersonalne:

1. rola reprezentanta,

2. rola przełożonego ( funkcja przewodzenia i motywowania pracowników)

3. rola organizatora, łącznika (kreowanie sieci kontaktów)

2. Rola informacyjna (ma największe znazcenie)

1. rola monitora (odbiornika), kierownik zbiera informacje,

2. rola nadajnika (upowszechniającego)

3. rola rzecznika (przekazywanie informacji na zewnątrz przedsiębiorstwa)

3. Rola decyzyjna

1. rola nowatora - pozytywne zmiany w funkcjonowaniu przedsiebiorstwa,

2. rola rozwiązującego określone problemy - przeciwdziałajacego zakłóceniom

3. rola przydzielającego lub rozdzielającego zasoby przedsiębiorstwa,

4. rola negocjatora (arbitra).

Kolejne podejście do zarządzania akcentuje rolę decyzji - podejscie decyzyjne.

Wg. Żabińskiego decyzje dzielimy na:

1. Decyzje ogólne i kierunkowe podejmowanie decyzji przez zarządzanie przedsiębiorstwem,

2. Decyzje szczegółowe - podejmowane są w pionie marketingowym, mają wpływ na realizację celów.

Kolejny podział:

1. Decyzje strategiczne. Dotyczą dłuższych okresów czasu, dotyczą głównych celów firmy i ogólnych strategii marketingowych (ocena kompetencji, wybór strategii, rozwoju, pola rynkowego, wybór misji). Decyzje te odnoszą się do strategii narzędziowych (strategia produktu)

2. Decyzje taktyczne. Sredniookresowe - dot. wyboru sposobu realizacji strategicznych decyzji (zarządzanie kanałami dystrybucji).

3. Decyzje operacyjne. Dot. powtarzalnych lub jednorazowych decyzji marketingowych, plany operacyjne, odnoszą się do realizacji tych planów.

Jest to podział ze względu na zakres decyzji, zakres szczegółowości.

Podejście systemowe - zarządzanie to celowo zbudowany system, który obejmuje następujące elementy:

- Określone podmioty decyzyjne w przedsiębiorstwie

• Procesy zarządzania

• Struktury organizacyjne,

• Procesy materialne i regulacyjne.

Podejście sektorowe - zjawisko zróżnicowania marketingowego, w zależności od obiektów adresatów.

Podejście sytuacyjne - określone sposoby zarządzania, należy odnosić się do konkretnej sytuacji w firmie (brak okreslonego modelu).

Do podejścia sytuacyjnego zaliczono marketing nordycki. W sferze usług (powiązania między personelem a klientami) istotną rolą zarządzania jest kreowanie postaw pracowników.

Główne elementy procesu zarządzania marketingowego:

• decyzja zróżnicowania biznesu,

• identyfikacja misji dla biznesu,

• analiza sytuacji marketingowej (zebranie informacji),

• decyzje dot. struktur organizacyjnych,

• decyzje dot. bieżącego kierowania, zamierzeń, planów, kontrole wyników przebiegu działań marketingowych.

Pkt. Wyjścia zarządzania marketingowego jest zdefiniowanie biznesu.

Aby prawidłowo określić zakres biznesu należy uwzględnić 3 kryteria:

• określenie nabywców - do jakiej grupy nabywców kierujemy ofertę ,

• szczególne potrzeby i preferencje tych grup nabywców,

• okreslenie możliwych sposobów zaspokojenia potrzeb nabywców.

To podejście uświadamia nam możliwość oszukiwania innych grup nabywców, dostarczania innych konkurencyjnych ofert.

Określenie misji biznesu:

Misja - ogólny cel przedsiębiorstwa, określenie racji bytu, zawiera pewne zbiory zasad działania przedsiębiorstwa, zbiory wartości, ogólna filozofia przedsiębiorstwa.

Misja powinna zawierać określenia tego jak rozumiemy swoją powinność wobec nabywców, określenie zasad konkurowania. Misja może służyć też poprawie wizerunku.

Misja przedsiębiorstwa zależy od:

• historii firmy - dotychczasowe doświadczenie,

• osobiste preferencje decydentów (zarząd, akcjonariusze)

• aktualny i przewidywalny stan otoczenia rynkowego,

• stan zasobów firmy,

• szczególne kompetencje firmy w danym sektorze.

Rynek może być określony w 3 wymiarach:

• przedmiotowym, dot. określonego produktu

• podmiotowym, wskazanie grup nabywców i konsumentów.

• Przestrzennym, jak daleko w sensie przestrzennym sięga rynek (rynek lokalny, krajowy, globalny).

W przedsiębiorstwie konieczne jest wyodrebnienie strategicznych jednostek biznesu:

• strategiczna jednostka biznesu powinna stanowić pojedyńczy biznes, ma być planowany oddzielnie od całego przedsiębiorstwa.

• Strategiczna jednostka biznesu powinna być zarządzana przez oddzielnych menedżerów ; prowadzenie analizy opłacalności działalności.

Analiza sytuacji marketingowej przedsiębiorstwa.

Etap ten poprzedzony jest podjęciem decyzji dot. wyboru okreslonych rynków.

Analiza ta obejmuje proces planowania, przetwarzania informacji zewnetrzych i wewnętrznych.

Cele analizy:

• określenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa,

• pozycja konkurencyjna w stosunku do konkurentów,

• zidentyfikowanie stanów zasobów wew. Przedsiębiorstwa i ocena w kategoriach mocnych i słabych stron.

• Ocena syt. Zewnętrznej - rozpoznanie szans, zagrożeń i ocena stosunków dla przyszłych działań przedsiębiorstwa.

Zakres analizy zewnętrznej obejmuje 3 główne elementy:

1. Analiza nabywców i ich zachowań (identyfikacja poszczególnych segmentów, określenie potrzeb i motywów działania nabywców, prognozowanie popytu)

2. Analiza konkurencji - w ramach tej analizy menedżerowie szukają odpowiedzi na pytanie jakie oferty stanowią konkurencję, sposobów działania konkurentów - analiza stosowanych narzędzi marketingowych, jaką jest promocja, polityka cenowa, jakie cele marketingowe w odniesieniu do konkurentów mogą być zrealizowane.

3. Analiza makrootoczenia - warunki na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu.

Analiza wew. - dot. wizerunku przedsiębiorstwa, technologii, ocena zdolności materialnych, finansowych, ocena zasobów, potencjał konkurentów.

Analiza sytuacji zew.:

1. analiza rynku (nabywców)

1. analiza jakościowa - ma na celu wyodrębnienie segmentów rynku, określenie potrzeb i preferencji nabywców.

2. Analiza ilościowa - określenie wielkości i pojemności rynku, określenie jego dynamiki.

Kryteria segmentacji:

1. konsument (sytuacja społeczno-ekonomiczna poszczególnych grup, kryteria demograficzne, psychograficzne, kryteria związane ze stylem życia)

2. produkt (kryteria dot. warunków zakupu, kryteria podkreslające korzyści związane z produktem, kryteria związane z wzorcami)

Segmentacja apriori ( z góry) przyjmuje się pewne kryteria a następnie gromadzi się informacje, następnie dokonuje się identyfikacji grup nabywców.

II segmentacja - najpierw zbieramy informacje.

Poprawnie wyodrebniony segment rynku powinien się charakteryzować:

• powinien umożliwiać uzyskiwanie odpowiednich informacji umożliwiajacych odróżnienie konsumentów (mierzalność)

• wielkość danego segmentu (rozległość) - segment rynku powinien być optymalny z pkt. Widzenia kosztów przedsiębiorstwa.

• Mozliwość efektywności stosowania instrumentów marketingu (możliwość komunikacji z danym rynkiem, dostępność)

• W jakim stopniu można się spodziewać pozytywnych relacji na podejmowanie działania (wrażliwośc)

Analiza nabywców.

Wyodrębniamy 3 grupy produktów:

• produkty częstego zakupu (codziennego)

• okresowego zakupu (sprzęt)

• epizodycznego zakupu (dom, samochód)

Z zakupem tych 3 grup produktów wiążą się zróżnicowane typy decyzji podejmowane przez konsumentów:

1. decyzje rozważne - wystepują, gdy mamy do czynienia z pełnym modelem podejmowania decyzji.

2. decyzje nierutynowe - związane są z zakupem dóbr okresowych.

3. decyzje nawykowe - produkty żywnościowe.

4. decyzje impulsywne - podejmowane pod wpływem impulsu, emocji.

Znajomość sposobów podejmowania decyzji przez klientów ma wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

Pozycja konkurencyjna:

Silna przecietna słaba

/////////////////////////////// ///////////////////////////// //////////////////////////////	//////////////////////// /// ////////////////////// ///////////////////////////
///////////////////////////// ////////////////////////////// ////////////////////////////		///////////////////////// /////////////////////////// //////////////////////////
	/////////////////////////// /////////////////////////// ///////////////////////////	/////////////////////////// /////////////////////////// ///////////////////////////

Macierz McKinseya - aktrakcyjność sektora - ocena jest wypadkową wielu parametrów

Pozycja konkurencyjna :

• relatywny udział w rynku,

• relatywny poziom w rynku,

• zdolność konkurowania,

• wiedza o rynku i kliencie,

• sposób zarządzania przedsiębiorstwem.

////

Sytyacja, w której działalność należy sprowadzić do pewnej ilości biznesów, dobre perspektywy, dalszy rozwój.

Można zmieniać swoją sytuację na działania, które przyniosą poprawę.

Macierz BCG - produkty można podzielić na 4 grupy (gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania, psy)

Metodą ogólnej oceny przedsiębiorstwa jest analiza SWOT (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia) - określa sytuację zew. I wew. Przedsiębiorstwa.

Przy zastosowaniu metody SWOT wyróżniamy II podejścia:

• kompleksowa analiza - gdy staramy się ocenić i zidentyfikować maksymalną liczbę czynników,

• kluczowe czynniki sukcesu.

Kryteria kluczowych czynników sukcesu istotne ze względu funkcjonowania przedsiębiorstwa :

• pozycja rynkowa

• pozycja w dziedzinie kosztów,

• poziom organizacji i zarządzania,

• pozycja poziomu technologii,

• poziom rentowności,

• wizerunek przedsiębiorstwa.

Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa:

• informacje dot. konkurentów,

• porównanie potencjału,

• skłonność do ryzyka,

• stworzenie wzorca do którego będziemy się porównywać (metoda banch markingh)

Informacja - najważniejszy zasób przedsiębiorstwa, firma musi je pozyskiwać aby móc podjąć decyzję obarczoną jak najmniejszym ryzykiem.

Przykładowe wymagania informacji do podejmowania decyzji strategicznych:

• dokładność - stopień odzwierciedlenia rzeczywistości dla decyzji strategicznych-mała, dla operacyjnych - duża.

• Zakres informacji - duża szczegółowość dla decyzji typu operacyjnego,

Częstotliwość:

1. operacyjne - codzienne

2. strategiczne - okresowe

Aktualizacja informacji:

1. operacyjne - codziennie

2. strategiczne - rzadko, w miarę potrzeby.

Macierz McKinseya - ocena wypadkowa wielu paramtrów:

• wielkość rynku i wskażnik jego wzrostu,

• zysk końcowy,

• sezonowość popytu,

• ekonomiczne skoki,

• wymagania technoligiczne,

• bariery wejscia i wyjścia

Ocenę podaje się w 3 kategoriach (duża, średnia, mała atrakcyjność)

Podsystem gromadzenia informacji:

• wew. Rejestry i raporty o zjawiskach zachodzących w przedsiębiorstwie,

• wywiad rynkowy ( rozpoznawanie potencjalnego partnera)

• systematyczne badanie rynkowe.

Pierwszą decyzję, którą trzeba podjąć w oparciu o uzyskanie informacji jest decyja:

• o wyborze rynku docelowego, czy na danym rynku występuje luka, czy są potrzeby niezaspokajane, czy nabywcy są zadowoleni z dotychczasowej oferty, czy potencjalny popyt ze strony nabywców będzie na tyle dużu, żeby był opłacalny, jaka będzie reakcja konsumentów.

Należy koncentrować się na takich sektorach, które mają odpowiedni potencjał i jest on rosnący. Należy wybierać taki rynek, który jest znany. Należy unikać takich segmentów, gdzie jest duża walka konkurencyjna:

1. należy starannie oceniać bariery wejscia,

2. należy ocenić poziom zysku,

Koncepcja działań zróżnicowanych - w całej grupie nabywców w rynku można wyodrębnić poszczególne segmenty.

Koncepcja działania skoncentrowanego - wybór jednego segmentu.

Koncepcja działania zindywidualizowanego - specjalne zamówienia, produkcja na rynkach masowych (np.na rynkach samochodów osobowych - każdy egzemplarz dla indywidualnego nabywcy)

• określenie celów przedsiębiorstwa i sposobów realizacji tych celów.

Cel - przewidywalny stan rzeczy, który zamierzamy osiągnąć.

Cele można podzielić na:

• kierunkowe - mają charakter opisowy (misja), mogą dot. pozycji rynkowej,

• konkretne - określa się czas ich realizacji,

• strategiczne - dłuższy horyzont czasowy ( na okres co najmniej 3-letni, maksymalnie 10,15,10 lat)

Głównym celem działania może być:

• cele rynkowe (udziała w rynku, wielkośc sprzedaży, zdobycie nowych rynków)

• cele ekonomiczne (wielkość zysku, rentowność)

• cele finansowe (płynność finansowa, zdolność kredytowania)

• cele socjalne (bezpieczeństwo, integracja społeczności, zadowolenie pracowników)

• cele związane z prestiżem przedsiębiorstwa w otoczeniu.

Wg. Niestroja cel główny może się zmieniać wraz ze zmianą sytuacji finansowj.

Peter Drucker - głównym celem przedsiębiorstwa jest zdobywanie rynku, a zysk jest kryterium oceny stopnia realizacji rynku.

Alternatywne warianty strategii marketingowej:

1. strategiczne opcje rozwoju - są określane przez strategie typu SWOT, strategie kształtowania pola rynkowego (strategie Ansofa)

2. strategiczne opcje podstawowe - strategie oddziaływania na nabywców, strategie względem konkurentów.

3. strategiczne narzędzia marketingowe obejmują: strategie produktu, cenę dystrybucji i promocji.

Strategia typu SWOT - można dokonać wzajemnego skonfrontowania szans i zagrożeń.

Szanse mogą być duże i małe:

1. systemy idealne - szanse duże, zagrożenia małe,

2. szanse małe, zagrożenia małe - interesy ustabilizowane.

3. szanse i zagrożenia duże - sytuacja interesów spekulacyjnych,

4. szanse małe, zagrożenia duże - przedsięwżięcia kłopotliwe,

W ten sam sposób można analizować porównując mocne i słabe strony:

1. mocne strony - dużo, słabe strony - mało - bezwzględna przewaga

2. mocne strony - mało, słabe strony - mało - sytuacja przecietna

3. mocne strony- duzo, słabe strony - dużo - przewaga oparta na wybranych atutach.

4. mocne strony - słabe, słabe strony - znaczące - atuty konkurentów górują nad naszymi

4 typy rekomendacji:

• strategia agresywna - wzmacnianie pozycji rynkowej,

• przewaga zagrożeń i mocnych stron - strategia konserwatywna,

• przewaga słabych stron i szans - strategia konkurencyjna, ma polegać na poprawie pozycji konkurencyjnej,

• przewaga słabych stron i zagrożeń - strategia defensywna.

Macierz Ansoffa - odpowiada na pytanie w jaki sposób kształtować rynek.

1. Strategia penetracji rynku - intensyfikacja sprzedaży dotychczasowych produktów,

2. strategia rozwoju rynku - dotychczasowy produkt, nowy rynek,

3. strategia rozwoju produkcji - nowa oferta, dotychczasowi nabywcy,

4. strategia dywersyfikacji - nowy rynek i nowy produkt.

Dywersyfikacja pionowa - polega na podejmowaniu działalności, które stanowią ogniwo poprzednie lub następne w stosunku do dotychczasowej działalności.

Dywersyfikacja pozioma - nowa produkcja nie związana z dotychczasową , oparta jedynie na doświadczeniach.

Dywersyfikacja równoległa - zmienia strukture rynkową i produkcyjną.

Macierz odwrotna do macierzy podstawowej: strategia polegająca na redukcji nakładów (oszczędności). Startegia:

• wycofanie z części rynków,

• polegająca na redukcji liczby produktów,

• wycofanie z rynku i eliminacja produktów.

Strategia dyfensywna - produkty o wysokiej pozycji konkurencyjnej.

Strategia przejściowa - należy podjąć decyzję, czy poprawić pozycję czy zrezygnować.

Strategiczne opcje podstawowe:

I ategie oddziaływania na nabywców - konieczność dostarczania nabywcom określonych wartości. Jaka ma być proporcja korzyści jakościowych i cenowych.

1. Strategia preferencji jakościowych - wysoka jakość za wysoką cenę, wysoki poziom zaspokajania potrzeb, prestiż,

2. strategia cena-ilość - duży obrót mały obrót jednostkowy.

3. strategie aktywizujące - produkty o wysokiej jakości po niskiej cenie,

4. strategie rabunkowe - towar o niskiej jakości przy wysokiej cenie. Strategia ryzykowna.

5. strategie pośrednie - wybór pomiędzy korzyściami jakościowymi a korzyściami cenowymi.

II Strategie wobec konkurencji - koncepcja M.Portera - 3 typy strategii

1. Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych, umozliwia konkurowanie ceną i jakością. Muszą być spełnione warunki:

1. wysoki popyt,

2. okreslony typ wyrobów - wydłużanie serii,

3. korzystne warunki finansowania,

4. efektywna kontrola działalności, szczególnie kosztów.

2. strategia zróżnicowania oferty, polega na przebiciu konkurentów, aby klienci zwrócili uwagę na nasz produkt.

3. strategia koncentracji na wybranym segmencie rynku, polega na skupieniu wysiłków na wybranym segmencie rynku.

Wobec konkurentów można wyróżnić style konkurowania - postawa dyfensywna i ofensywna, konwencjonalne lub niekonwencjonalne sposoby konkurowania.

• styl strategicznego lidera - stosowany przez firmy posiadajace ugruntowaną pozycję lidera (defensywna postawa)

• agresywny pretendent - firmy, które starają się zdobyć jakąś pozycję rynkową - postawa ofensywna i niekonwencjonalna - inne sposoby,

• styl ostrożnego pretendenta - konwencjonalne sposoby konkurowania - postawa ofensywna,

• styl młodego lidera - postawa defensywna, niekonwencjonalne sposoby konkurowania.

Strategie konkurencyjne z uwagi na zajmowaną pozycję na rynku:

1. Pozycja lidera rynkowego, stara się zajmować pozycję lidera jak najdłużej. Intensyfikacja popytu, poszukiwanie nowych użytkowników - strategia penetracji rynku. Ochrona istniejącego udziału w rynku.

2. Pozycja rzucającego wyzwanie, firma może 2 rodzaje działań:

1. skoncentrować swoje działania, osłabić mocne strony konkurenta (np. przewyższyć poziom jakości)

2. szukanie luk rynkowych,

3. Naśladowca, strategia naśladowania lidera,

4. Przedsiębiorstwo poszukujące luk rynkowych, firmy, które mają niewielki udział na rynku, celem strategii konkurencyjnej jest uzyskanie kontroli.

Typy strategii - specjalizacja:

• poborcy żyta - mała firma posiada patent na element unikalny o dużym znaczeniu dla dalszego przetwórstwa.

• Specjalistyczna wiedza,

• Specjalizacja rynkowa wynikająca ze znajomości rynku,

Kryteria wyboru strategii:

• ekonomiczne

• wykonalność

• etyczne

• strategie narzędziowe

• zarządzanie produktem i jego marką,

• zarządzanie systemem komunikacji przedsiębiorstwa.

Elementy strategii produktu:

Na strategię produktu składają się działania:

• kształtowanie funkcji produktu,

• działanie związane z istniejącym już produktem.

Celem kształtowania funkcji produktu jest nadanie jego funkcjom właściwości użytkowych, ekonomicznych, okreslenie poziomu użyteczności danego produktu, zdolność produktu do zaspokajania potrzeb, wymóg bezpieczeństwa. Ekonomiczność działania- koszty są ograniczeniem, kierowanie się ekonomicznością nie może prowadzić do dysfunkcjonalności produktu. Zróżnicowanie oferty w stosunku do ofert konkurencyjnych. Różnicowanie oferty można przeprowadzić w oparciu o:

• produkt - cechy produktu, podstawowa funkcja produktu, dodawanie kolejnych funkcji,

• usług,

• personelu usługowego,

• wizerunku firmy, produktu.

Parametry użytkowe - poziom realizacji podstawowych funkcji produktów.

Zgodność ze standardami.

Przedmiotem zróżnicowania jest też trwałość produktu.

Niezawodność - pewność, ze dany produkt będzie działał zgodnie z przeznaczneniem.

Łatwość naprawy, styl produktu.

Aspekty różnicowania usług:

• kwestia dostawy - czy jest zapewniona dostawa,

• czy zapewniana jest instalacja urządzeń,

• szkolenie odbiorców,

• czy zapewniane są usługi konsultingowe,

• serwis - jak szeroka jest sieć pkt. Serwisowych,

Personel i możliwość zróżnicowania oferty:

• kompetencje - czy pracownicy posiadają okreslone umiejętności, wiedzę,

• uprzejmość, kultura osobista, szacunek,

• wiarygodność sprzedawcy,

• niezawodność działania,

• szybkośc reakcji sprzedawców na prośby klientów,

• komunikatywność personelu.

Pozycjonowanie (plasowanie) oferty:

Promowanie jednej cechy (np. łatwość obsługi). Można promować też więcej cech - cechy nie mogą sobie przeczyć. Można tez określić najlepszą ceche produktu.

Strategie produktu:

• upraszczanie produktu - minimalizacja kosztów wytwarzania wyrobu lub rezygnacja z jakiejś funkcji.

Wprowadzenie nowego produktu na rynek:

1. Kreowanie idei wprowadzenia nowego pomysłu,

2. Rozwój i testowanie danej koncepcji produktu, opracowanie strategiii marketingowej,

3. Faza testu rynkowego.

Jeśłi stopień zakupów próbnych jest wysoki i zakupów powtórnych to należy wprowadzić produkt na rynek. Jeśli stopień zakupów próbnych jest wysoki a zakupów powtórnych był niski to należy zmienić strukturę.

Wprowadzenie nowego produktu na rynek:

1. wybór odpowiedniego momentu czasowego,

2. miejsce wprowadzenia produktu - strategia geograficzna,

3. sposób wprowadzenia nowego produktu na rynek - strategia wejścia.

Wycofanie produktu z rynku:

• decyzja musi być podjęta w oparciu o szczegółową analizę rynku.

• Spadek wielkości sprzedaży,

• Spadek udziału przedsiębiorstwa w wielkości sprzedaży na całym rynku,

• Zmniejszanie się segmentu rynku,

• Gdy maleje stopień pokrywania kosztów stałych - kryterium finansowe.

Strategia marki:

Najwyższy poziom to rodzina potrzeb lub rdzeń potrzeb:

Poziom II - rodzina produktów np. żywność przetwarzana w postaci naturalnej,

Poziom III - klasa produktów,

Poziom IV - linia produktów - maja podobną zdolność zaspokajania potrzeb,

Poziom V - typ produktu - produkty, o różnych postaciach,

Poziom VI - marka produktu,

Poziom VII - wersja produktu w ramach danej marki, ceny lub cech strukturanych,

Asortymentem produktu oferowanym przez przedsiębiorstwo jest zbiór wszystkich linii produktów. Ten asortyment może być scharakteryzowany za pomocą 2 asortymentów:

• szerokość - liczba linii produktów,

• głębokość - liczba typów produktów.

Decyzje związane z kształtowaniem asortymentu polegają na pogłębianiu lub poszerzaniu asortymentu:

• strategie pełnego asortymentu (hipermarkety)

• strategia ograniczonego asortymentu.

---