G.EGAN „KOMPETENTNE POMAGANIE”

R.2 MODEL POMOCY

Elementy naturalnego procesu rozwiązywania problemów:

1.pierwotna świadomość. (uświadomienie sobie problemu)

2. konieczność zmian. (rodzi się poczucie konieczności zmian)

3. początkowe poszukiwanie rozwiązania. (powstają powierzchowne strategie rozwiązania problemowej sytuacji)

4. ocena kosztów

5.rozważania.(bardziej konkretna ocena kosztów)

6. przemyślana decyzja. (podjęta zostaje przemyślana decyzja, aby zaakceptować podjęty wybór i podjąć określone działania)

7. racjonalna, emocjonalna decyzja. (serce łączy się z głową w podjęciu decyzji)

Te etapy często mieszają się i przeplatają ze sobą. Naturalny proces może zostać przerwany na każdym etapie.

Model kompetentnej pomocy:

Pomaga udzielić odpowiedzi na 4 pyt.:

1. obecny scenariusz. Które z moich problemów wymagają ode mnie pracy? Odpowiedź udzielona na to pytanie określa obecny stan lub obecny scenariusz klienta.

2. wybrany scenariusz. Czego potrzebuję lub co chciałbym mieć zamiast tego co mam?

3. strategie. Co powinienem zrobić, aby mieć to, czego potrzebuję lub chcę.

4. działanie. Jak mogę to osiągnąć?

Każdy etap dzieli się na 3 stopnie.

3 stopnie etapu pierwszego:

IA .historia. pomaga klientowi opowiedzieć jego historię ze wszystkimi szczegółami ułatwiającymi przejście na etap określania celu.

IB. białe plamy. klienci procesu pomocy odkrywają białe plamy, które chroniły ich od postrzegania samych siebie, swoich problemów i niewykorzystanych szans takimi, jakimi naprawdę były i od skutecznej pracy w procesie pomocy

IC. wybór właściwych problemów/szans do pracy nad nimi. Jeżeli klient staje wobec całego spektrum problemów, potrzebuje pomocy w wyborze tych, których rozwiązanie spowoduje istotne zmiany w życiu.

3 stopnie etapu drugiego:

1. IIA perspektywy lepszej przyszłości. Klienci procesu pomocy korzystając ze swej wyobraźni, tworzą elementy lepszej przyszłości.

2. IIB harmonogram zmian. Wybierają realne, ale będące wyzwaniem cele, aby rozwiązać główne problemy i wykorzystać niewykorzystane szanse.

3. IIC zaangażowanie. Doradcy powinni pomóc klientom znaleźć takie bodźce, które pomogą im wytrwać, aż osiągną to, czego potrzebują i pragną.

3 stopnie etapu trzeciego:

IIIA możliwe działania. Klienci dostrzegają, że istnieje wiele różnych sposobów osiągnięcia wyznaczonych przez nich celów.

IIIB. wybór najbardziej odpowiedniej strategii działania. Klienci wybierają takie strategie działania, które najlepiej odpowiadają ich zdolnościom, pomysłowości, stylowi, temperamentowi i dyspozycji czasowej.

3.IIIC konstruowanie planu. Klienci konstruują plan, który zamierzają podjąć aby uzyskać zamierzone cele.

Bardzo ważna jest stała ocena procesu pomocy, która powinna przenikać przez wszystkie etapy, a nie odbywać się dopiero na końcu.

Model pomocy musi być elastyczny w dostosowaniu się do potrzeb klienta. Jedną z form braku elastyczności jest mechaniczne prowadzenie klienta przez kolejne etapy i stopnie procesu pomocy. Klienci funkcjonują inaczej.

Po 1: różnie zaczynają.

Po 2: w różny spos. Opowiadają swoje historie

Etapy i stopnie łączą się w modelu pomocy, pomagający często poruszają się w tę i z powrotem po elementach modelu. Często dwa lub więcej stopnie, a nawet etapy procesu przenikają się wzajemnie.

Etapy i stopnie modelu pomocy zarówno nadają kierunek, jak i zapewniają elastyczność wobec problemów przedstawianych przez klienta. Pochodzą one z i są filtrowane przez stale rozwijający się związek pomagającego z klientem. Sesje pomocy przypominają „urabianie materiału”, a na drodze elastycznych ale wciąż ukierunkowanych zmian, praca czasami miewa bezładny charakter; wszystko to ma służyć rozwiązywaniu rzeczywistych problemów i wykorzystywaniu pojawiających się w życiu szans. Stałej ocenie podlegają wszystkie wymiary procesu.

Proces pomocy w wersji mini: cały proces, który może trwać tygodnie, miesiące a nawet lata, równie dobrze może trwać kilkanaście minut.

Zrozumienie i pokonanie „strefy cienia” w stosowaniu modelu pomocy- pułapki w modelu pomocy:

1.brak modelu

2. nieprawidłowe stosowanie elementów modelu

3. moda

4.sztywno stosowane sztywne modele

5.nadmierna kontrola

6.wirtuozeria

7.przesadnie poznawcze programy szkoleń(zbyt akademicki, poznawczy charakter)

R. 7 Stopień IA: pomoc klientom w opowiedzeniu ich historii

Lista ogólnych zasad związanych z opowiadaniem historii:

• wyjaśnienie. Pomóż klientowi opowiedzieć o jego problemie i nie wykorzystanych szansach z uwzględnieniem szczegółów, określonych doświadczeń, zachowań i emocji

• budowanie związku. Pomóż mu opowiedzieć historię w taki sposób, który rozwinie i wzmocni związek w procesie pomocy. To oznacza przełożenie wartości szacunku, szczerości i zaufania na uważne słuchanie, rozumienie, empatię i sondowanie

• działanie. Pomóż klientom od samego początku wykorzystywać w działaniu to czego się nauczą.

Zasady, które pomogą Ci pomóc klientowi opowiedzieć swoją historię:

1. naucz się pracować przy wszystkich sposobach opowiadania historii.

Istnieją różnice indywidualne i kulturowe w chęci klienta do mówienia o samym sobie.

U klientów, który brakuje zdolności opowiadania historii ważna jest empatia i sondowanie.

Pytania jakie klienci mogą zadać samym sobie aby zidentyfikować problem:

• co się dzieje?

• Jakie mam problemy?

• Jakim zagadnieniom muszę stawić czoło?

• Czego się boję?

• Co zaprząta moje myśli?

• Co mi mówią ci, którzy mnie znają?

• Jaki problem powinienem rozwiązać?

2. pomóż klientom wyjaśnić podstawowe zagadnienia.

Wyjaśnienie oznacza omówienie problemowej sytuacji i niewykorzystanych szans w kontekście określ. Doświadczeń, zachowań i odczuć. Zadaniem pomagającego jest pomóc klientowi dotrzeć do wyjaśnienia.

3.oceń ciężar problemów klienta.

Należy pomóc klientowi w umieszczeniu jego problemu we właściwej perspektywie lub nauczyć go jak rozróżnić stopień trudności problemu.

Mahrabian i Reed zaproponowali następujący wzór określający ciężar konkretnego problemu:

Ciężar = obciążenie psychiczne x brak możliwości kontroli x częstotliwość

Jednym ze sposobów podejścia do procesu pomocy jest postrzeganie go jako procesu, w który klientom pomaga się zapanować nad ciężarem problemów w ich życiu. Ciężar konkretnej sytuacji problemowej zmniejszy się, jeżeli zmaleje obciążenie psychiczne, zmniejszy się częstotliwość występowania danego problemu albo zwiększy się poziom kontroli nad nim.

4.pomóż klientowi produktywnie opowiedzieć o przeszłości

Zrozumienie przeszłości ma niewielki wpływ na zmianę obecnych zachowań. Mówienie o przeszłości często skupia się przede wszystkim na tym, co się przydarzyło klientowi, a nie na jego reakcji na te zdarzenia i dlatego może zaburzać nastawienie na działanie, którego klient potrzebuje, aby pokonać obecne problemy. To nie oznacza, że przeszłość człowieka nie ma wpływu na jego obecne zachowania. Nie oznacza także, że przeszłość klienta nie powinna być omawiana. Jednak fakt, że doświadczenia z przeszłości wpływają na obecne zachowanie, nie oznacza też, że koniecznie muszą je determinować.

Zasady opierające się na nadziei pomocy(?):

-pomóż klientowi mówić o przeszłości, która ma sens dla teraźniejszości

-pomóż klientom mówić o przeszłości aby mogli się z niej wyzwolić.

5.gdy klient opowiada swoją historię, szukaj jego możliwości

6.pomóż klientowi dostrzec i zanalizować nie wykorzystane szanse.

Niektóre pytania, które klienci powinni sobie zadać w procesie pomocy aby określić swoje nie wykorzystane możliwości i szanse:

• jakie są moje nie wykorzystywane umiejętności i możliwości?

• Jakich możliwości nie potrafię wykorzystać?

• Jakie możliwości przechodzą mi koło nosa?

• Jakie moje ambicje nie zostały spełnione?

• Czego nie robię, a mógłbym?

• Kim mógłbym się stać gdybym próbował?

• Jakie szanse powinienem wykorzystać?

• Jakie wzorce mógłbym naśladować?

STOPIEŃ IA A DZIAŁANIE

Każdy etap i stopień procesu pomocy powinien być prowadzony w taki sposób, żeby stał się bodźcem do działań prowadzących do rozwiązania problemu i wykorzystywania szans. Niektóry klientom wystarcza tylko pierwszy krok w procesie pomocy. Dwa sposoby postępowania, gdy klient potrzebuje tylko pierwszego kroku w procesie pomocy:

1. deklaracja zamierzeń i mobilizacja sił./ Dla niektórych klientów sam fakt, że zwrócili się do kogoś o pomoc, wystarcza, by zmobilizowali siły potrzebne do bardziej skutecznego pokonania problemowej sytuacji/

2. odrzucenie destrukcyjnych uczuć./ Często gdy pomagający wysłucha klienta z szacunkiem, uwagą i zrozumieniem i nie będzie go osądzał, destrukcyjne uczucia i emocje znikną. To znaczy, że klienci korzystają ze związku z pomagającym jako procesu społeczno-emocjonalnej reedukacji i naprawy/

CIEMNA STRONA STOPNIA IA

Stopień IA posiada rozległą sferę cienia. Jedna ważna część odnosi się do sposobu, a jaki klienci opowiadają swoje historie; druga to fakt, że opowiadają je w nadziei na zmiany.

Opowiadanie historii toczy się na kilku płaszczyznach:

-jakość historii(otwarcie, jasno, ogólnie, dwuznacznie)

-obawa o stworzenie własnego obrazu/ obrazu siebie/ ( są tacy, których nie obchodzi co sobie o nich pomyśli terapeuta i tacy, którzy są przewrażliwieni na tym punkcie)

-prawdziwość opowiadanej historii

własny styl klienta

Druga ważna rzecz to rozróżnienie zmian wymuszonych i dobrowolnych. Do wymuszonych zmian zachodzi w sytuacji zagrożenia( np. jeśli facet nie przestanie pić to nie będzie widywać dzieci). W związkach indywidualnych i zorganizowanych droga do dobrowolnych zmian jest słabo zarysowana.

R. 8 KLIENCI NIECHĘTNI I OPORNI

Niechęć oznacza wahanie klienta przed pracą związaną z pokonywaniem stopni i etapów procesu pomocy. Rozwiązywanie problemów i wykorzystywanie szans wymaga dużego nakładu pracy. To budzi niechęć u wszystkich klientów.

Opór oznacza wycofanie klienta pod wpływem nacisku. Klienci, którzy uważają, że ich kulturowe wierzenia, wartości i normy są naruszone przez pomagającego, stawiają opór.

Źródło niechęci tkwi w kliencie, natomiast opór jest stymulowany przez pomagającego lub społeczne uwarunkowania procesu pomagania.

Niechęć- lęk przed zmianami

Niechęć odnosi się do rozdwojenia, jakie klient odczuwa, wiedząc, że zmiana jego życia na lepsze ma swoją cenę. Klient nie jest przekonany czy chce ją zapłacić.

Niektóre korzenie niechęci:

• strach przed intensywnością procesu pomocy

• brak zaufania do pomagającego

• lęk przed dezorganizacją/czują, że nie potrafiliby sprostać temu, co odkryliby w samych sobie/

• wstyd

• strach przed zmianami

Opór- reakcja na przymus

Niechęć jest często bierna. Opór jest zawsze aktywny. Opór pojawia się gdy klient czuje się w jakiś sposób przymuszany. Stanowi metodę walki. Str. 217

Zasady pokonywania niechęci i oporu:

1. unikaj bezowocnych odpowiedzi na niechęć i opór.

Bezowocne reakcje na opór:

- akceptuje winę i stara się przypodobać klientowi

staje się niecierpliwy i wrogi i manifestuje te uczucia w spos. werbalny lub pozawerbalny

• nie robi nic w nadziei, że niechęć lub opór same znikną

• zmniejsza swoje oczekiwania co do samego siebie i kontynuuje proces pomocy w ograniczonej formie

• próbuje stać się bardziej cierpliwy i akceptujący, w nadziei pokonania klienta przez miłość

• obwinia klienta i w rezultacie rozpętuje wojnę

• pozwala, by klient go wykorzystywał i odgrywa rolę kozła ofiarnego

• ogranicza swoje oczekiwania co do rezultatów procesu pomocy

• oddaje klientowi ster procesu pomocy

• poddaje się i kończy proces pomocy

2. wypracuj produktywne podejście do problemów niechęci i oporu.

Zasady i sposoby pokonywania dowolnej formy niechęci i oporu:

• postrzegaj niektóre formy niechęci i oporu jako normalne

• zaakceptuj i współpracuj z niechęcią i oporem klienta

• postrzegaj niechęć jako unikanie

• analizuj swoją niechęć i opór

• analizuj jakość swoich interwencji

• bądź realistą, bądź elastyczny

• ustal związek „własnej społeczności” ze swoim klientem / „własna społeczność' opiera się na wzajemnym szacunku i wspólnych planach/

• pomóż klientowi szukać bodźców do wykraczania poza opór

• wskaż inne ważne osoby jako źródło możliwości

• wykorzystaj klientów jako pomagających

R. 9 NATURA WYZWANIA- POMOC KLIENTOWI W STAWIANIU WYZWAŃ SAMEMU SOBIE

Zaproś klienta by postawił sobie wyzwanie zmiany sposobów myślenia i działania, które utrzymują go w sytuacji problemowej i bronią mu dostępu do określania i budowania szans. Jeżeli odrzuci zaproszenie, rzuć mu to wyzwanie wprost. Kiesler rozgranicza krok IA od kroku IB na etapie I. Na etapie kroku IA klienci raczej wybierają subiektywne, jakby wyćwiczone wersje swoich historii. Kiesler nazywa to etapem historii- pułapki, ponieważ klienci są ekspertami w opowiadaniu własnych historii. Żyją nimi na co dzień. Pomagający słuch tych historii i bardzo często dostrzega w nich zaburzone wzorce zachowań, ujawniające się w czasie prezentacji. Pułapka otwiera się, gdy na etapie I pomagający stosują sondowanie i wyzwania, aby zza opowiadanej historii wydobyć historię prawdziwą.

IB to krok w logicznym ciągu: uważanie- słuchanie- rozumienie- empatia- sondowanie- wyzwanie.

Białe plamy- odnosi się to w szerokim znaczeniu, do myślenia i działania, którego klient nie dostrzega lub nie chce dostrzec.

Pomagający mogą pomóc klientom, stawiając wyzwania dotyczące:

• wyjaśnienia problemu przez opisanie konkretnych doświadczeń

• mówienia o zagadnieniach, problemach, szansach- gdy nie chcą tego robić

• budowania nowych perspektyw dla samych siebie, innych i świata

• przytaczania alternatywnych scenariuszy

• szukania spos. na realizację ich pragnień

• określania konkretnych planów

• wytrwania w wypełnianiu tych planów

• określaniu, co działa, a co nie działa we wprowadzaniu tych konkretnych zmian

Cele stawiania wyzwań

Istnieją pewne obszary zachowań człowieka, które bardzo często wymagają stawiania wyzwań- zaburzone schematy rozumowania i perspektywy, powodujące zahamowania zachowania wewnętrzne i problematyczne zachowania zewnętrzne. Są to białe plamy, czyli samoograniczające klienta sposoby rozumowania i działania, których klient nie dostrzega lub nie chce dostrzegać.

Zasady stawiania wyzwań:

1. pomoc klientowi w tworzeniu nowych perspektyw.

Skłonność do budowania wewn. Reprezentacji rzeczywistości lub postrzegania świata w indywidualny sposób powoduje ogromne zróżnicowanie wśród ludzi, które jest wyzwaniem dla pomagającego. Sposób ujmowania rzeczywistości wpływa na bogactwo kultury i jednostki oraz na powstawanie społecznych i indywidualnych problemów. Tutaj w centrum zainteresowania jest jednostka. Pewne struktury psychiczne stanowią ograniczenie dla samych siebie. Stawianie wyzwań po części oznacza pomoc klientowi w badaniu tych konstrukcji i działań oraz wpływu, jaki one wywierają. Potem, używając zdolności klienta do „konstruowania” rzeczywistości, doradcy mogą pomóc im przebudować ich postrzeganie samych siebie i świata w bardziej korzystny dla nich sposób.

2. pomoc klientowi w łączeniu nowych perspektyw z konstruktywnymi zmnienami zachowania.

3. pomoc klientowi w stawianiu wyzwań i zmienianiu ograniczających go wewnętrznych zachowań.

Zmiana wewn. i zewn. zachowań zawiera elementy:

• rozpoczęcie działań związanych z rozwiązywaniem problemów i budowaniem szns.

• Kontynuowanie i rozbudowywanie tych działań

• Zaprzestanie działań, które albo są przyczyną problemów i ograniczają możliwości, albo stają na drodze do rozwiązania problemów i budowania szans.

4. pomoc klientowi w stawianiu wyzwań i zmienianiu ograniczających go zewnętrznych zachowań.

5. pomoc klientowi w odnajdywaniu siły do pokonania własnych słabości.

ELEMENTY WYZWANIA: POWSZECHNE, DYSFUNKCJONALNE NASTAWIAENIE I ZACHOWANIA OBSERWOWANE W WARUNKACH PROCESU POMOCY

Ograniczające klienta perspektywy, dysfunkcjonalne zachowania wewnętrzne i problematyczne zach. zewn., są źródłem wyzwań. Mimo, że wyzwania muszą być dostosowane do potrzeb i stylu każdego klienta, istnieją pewne wspólne cechy i zachowania, by rzucać im wyzwanie. Oto kilka często spotykanych płaszczyzn. Zaproś klienta, by stawiał wyzwania:

• własnym problemom, których nie może rozwiązać

• określaniu problemów w kategoriach możliwych do rozwiązania

• błędnym interpretacjom

• codziennej nieuczciwości: wykrętom, przekłamaniom, udawaniu

Pomóż klientowi uznać problemy i niewykorzystane szanse za rezultat jego zachowań, tego, co zrobił lub czego nie zrobił.

Rzuć wyzwanie rozbieżnościom. Warto zniwelować rozbieżności:

• między tym, co klient myśli i czuje a co mówi

• co mówi a co robi

• jak postrzega samego siebie a jak postrzegają go inni

• kim jest a kim chciałby być

• deklarowanymi przez niego celami a jego zachowaniem

• wyznawanymi przez niego wartościami a jego zachowaniem

Rzuć wyzwanie zniekształceniom. Niektórzy klienci wolą nie dostrzegać świata takiego, jaki jest i dlatego zniekształcają go na wiele sposobów.

Rzuć wyzwanie grze, trikom i zasłonom dymnym. Jeżeli klientowi jest wygodnie z jego złudzeniami, jeżeli przynoszą mu one korzyści, będzie się ich kurczowo trzymał. Jeżeli gry prowadzone podczas lub poza sesjami pomocy przynoszą korzyści, pozostanie przy takim sposobie na życie.

Rzuć wyzwanie wymówkom.

WYZWANIA I CIEMNA STRONA NATURY KLIENTA: REAKCJA CIEMNEJ STRONY NA WYZWANIA

Rzucenie wyzwania może spowodować pewną dezorganizację w życiu klienta. Kryzys wywołany przez proces pomocy może mieć dobroczynne skutki, w zależności od stopnia w jakim klient polega, czy też nie, na umiejętnościach pomagającego. Nawet jeżeli zaproszenie do rzucenia wyzwania samemu sobie lub samo wyzwanie są zastosowane właściwie, niektórzy klienci nadal stosują wybiegi i uniki. Teoria dysonansu poznawczego wyjaśnia dynamikę tego zjawiska. Poczucie dysonansu stawia klienta w niewygodnej sytuacji, więc próbuje się z niego wydostać przez:

1. dyskredytowanie rzucającego wyzwanie

2. nakłonienie rzucającego wyzwanie by zmienił zdanie

3. dewaluację istotnego problemu

4. poszukiwanie gdzie indziej wsparcia w problemach, których dotyczy wyzwanie

5. współpraca w czasie sesji pomocy i całkowity brak działania poza nią

WYZWANIA I CIEMNA STRONA NATURY POMAGAJĄCEGO

Tutaj występują dwa przypadki ciemnych stron: niechęć niektórych pomagających do rzucania klientom wyzwań i zachęcania ich do rzucania wyzwań samym sobie oraz białe plamy u samych pomagających.

Efekt MUM: skłonność do ukrywania złych wiadomości, nawet jeżeli usłyszenie ich leży w interesie drugiej strony. Złe wiadomości i rodzaj złych wiadomości, które są zawarte w każdym zaproszeniu do stawiania samemu sobie wyzwań, rodzi w rzucającym takie wyzwanie negatywne odczucia, niezależnie od tego, jak zareaguje adresat.

R.10 STOPIEŃ IB SPECJALNE UMIEJĘTNOŚCI POTRZEBNE DO STAWIANIA WYZWAŃ.

Istnieje wiele sposobów stawiania klientowi wyzwań aby zbudować nowe perspektywy, zmienić wewn i zewn zachowania:

1. zaawansowana empatia.

Dotyczy pominiętych, negat i pozyt stron dośw, zach i emocji klienta.

• Pomóż klientowi w wyciągnięciu prawdziwych wniosków

• Pomóż mu zidentyfikować tematy w jego historii

• Pomóż odtworzyć utracone połączenia/ między oderwanymi dośw, zach i em/ w prowadzące do działania spojrzenie na siebie

Zaawansowana empatia oznacza dojrzałe współuczestniczenie w odczuciach i życzeniach odnoszących się do klienta, jego ukrytych i ujawnionych dośw, zach i uczuć, co zdaniem pomagającego pomoże klientowi wyraźniej dostrzec własne problemy i obawy oraz zbudować nowe scenariusze, ustalić cele i metody działania. Oczywiście takie przeczucia muszą być oparte na relacji pomagający-klient, w której ogromną rolę odgrywają elementy aktywnego słuchania, rozumienia, empatii i sądowania. Odczucia pomagają klientowi w :

• Uzyskaniu szerszego obrazu syt.

• Dostrzeżeniu tego, o czym tylko wspomina lub co sugeruje

• Wyciągnięciu logicznych wniosków z tego, co mówi

• Poznaniu obszarów, do których zaledwie się zbliżył

• Dostrzeżeniu tego, co zostało przeoczone

• Określeniu tematu

• Pełniejszym zapanowanie nad częściowo zależnymi od niego dośw, zach i uczuciami

2.dzielenie się informacjami

3.odkrywanie kart przez pomagającego/ dzielenie się z klientem swoimi dośw, zach i uczuciami/

Otwarcie się doradcy to nie nauka, ale sztuka. Wskazówki:

• Dołącz element otwarcia się pomagającego do kontraktu

• Upewnij się, że właściwie dzielisz się swoimi dośw.

• Otwarcie się ma być wybiórcze i skoncentrowane na temacie

4.mediacja bezpośrednia, partnerska rozmowa

Styl klienta w kontaktach z innymi ludźmi można częściowo przeanalizować przez jego analizę związku z pomagającym. Zestaw umiejętności potrzebnych pomagającemu, by przeanalizować związek z klientem lub potrzebnych klientom, by uczynili to samo wobec innych członków grupy, został nazwany przez R. Carkhuffa mediacją bezpośrednią.

3 rodzaje mediacji bezpośredniej:

I. mediacja bezpośrednia w kontekście całości związku. „ Jak ty się masz?”

Odnosi się do umiejętności rozmowy z klientem na temat pozycji pomagającego w związku z nim. Dyskusja skupia się nie wokół pojedynczego znaczenia, ale toru rozwoju samego związku i tego, w jaki spos. pomaga to lub powstrzymuje postęp.

II. m.b. w kontekście konkretnego zdarzenia podczas sesji. „Co się dziej między tobą a mną w tej chwili?” Tu i teraz.

III. twierdzenia odnoszące się do samego siebie.

Dotycz. Aktualnej, osobistej reakcji na klienta.

Sytuacje wymagające mediacji bezpośredniej:

• Brak kierunku. Gdy sesja nie ma określonego kierunku i wydaje się, że nie następuje żaden postęp

• Napięcie. Między pomagającym a klientem

• Zaufanie( jego brak)

• Różnorodność. Jeżeli w grę wchodzą różnorodność, pewien rodzaj społ dystansu lub rozbieżne style kontaktów międzyludzkich

• Podległość. Jeżeli stosunek podległości wpływa na proces pomocy

• Sprzeciw. Jeżeli sprzeciw wobec podległości blokuje związek w procesie pomocy

• Uwodzenie.

5. sugestie i zalecenia.

Jeżeli pomagający zbuduje silny, oparty na wzajemnym szacunku związek z klientem, silniejsze interwencje czasami będą miały sens. W tym kontekście, sugestie i zalecenia pomogą klientowi wyrwać się z marazmu i zrobić coś.

6.konfrontacja

konfrontacja urazowa- technika poznawczej modyfikacji zachowania, która zawiera elementy wyzwania młodych do stawienia czoła i zmiany nieprawidłowych zachowań.

Konfrontacja- rzucenie klientowi wyzwania, by budował nowe perspektywy i zmieniał zach. wewn i zewn, nawet jeżeli budzi to w nim opór i sprzeciw.

R. 12 STOPIEŃ IC: WYWIERANIE WPŁYWU- POMOC KLIENTOWI W PRACY NAD WŁAŚCIWYMI PROBLEMAMI.

Klient jako osoba podejmująca decyzję.

Jedną z przyczyn problemów klientów jest niewłaściwe podejmowanie decyzji. W samym procesie pomocy jest wiele momentów wymagających podjęcia decyzji. Na początku klient musi zdecydować, że przyjdzie na wstępną rozmowę z doradcą, opowie o sobie, że wróci na drugą sesję, że odpowie na empatię, sondowanie i wyzwania pomagającego, wspomagające proces wybrania problemu wymagającego pracy. To klient również decyduje czego pragnie, ustala cele, strategie działania, opracowuje plan i wprowadza go w życie. Podejmowanie decyzji leży u podstawy procesu pomocy i jest nieodzownym el. całego życia.

W szerszym kontekście podejmowanie decyzji to rozwiązywanie problemów. W tym rozdziale- koncentracja na węższym rozumieniu: wewn, rozumowe działanie ukierunkowane na określanie alternatyw lub możliwości oraz dokonywanie wyboru między nimi. Jest to zaangażowanie w konkretne działanie lub odstąpienie od dokonania czegoś. Podejmowanie decyzji w najpełniejszym znaczeniu oznacza wprowadzanie ich w życie.

Racjonalne podejmowanie decyzji.

Podejmowanie decyzji zawsze przedstawiano jako racjonalny, liniowy proces, obejmujący gromadzenie inform., ich analizę i doskonalenie wyboru.

Podstawowe inform., dotyczące procesu podejmowania decyzji:

• Gromadzenie inform. Pierwszym racjonalnie uzasadnionym działaniem jest zgromadzenie inf dotyczących określonego problemu lub celu

• Analizowanie inf. Następnym racjonalnym krokiem jest przetwarzanie zebranych inf, analiza, rozważanie, rozpracowywanie i zastosowanie ich do samego siebie. Skuteczne analizowanie inf prowadzi do wyłonienia przejrzystych i zrozumiałych możliwości wyboru. Skuteczna analiza wymaga założenia, że podejmujący decyzję posiada obiektywne lub subiektywne kryteria, pozwalające porównać możliwości.

• Podjęcie decyzji. podejmujący decyzję musi zdecydować, czyli podjąć pewne wewn lub zewn działania w oparciu o przeprowadzoną analizę inf

Ciemna strona podejmowania decyzji.

W rzeczywistości podejmowanie codziennych decyzji i poradnictwo, to nie są proste, racjonalne procesy przebiegające według przedstawionego schematu. Jest to raczej niejednorodny, niezwykle złożony proces. To oznacza, że ma także swoje ciemne strony.

Analiza ciemnych stron podejmowania decyzji ujawnia nieracjonalne wykożystywanie jego trzech elementów:

• Gromadzenie inf: powinno prowadzić do jasnego zdefiniowania tematu decyzji. Jednak często jest inaczej. Podejmujący decyzję są często zadowoleni z siebie i angażują się w niewłaściwe poszukiwania, zdobywają zbyt wiele lub zbyt mało niewłaściwych lub mylnych inf., zdobywanie inf i one same zawierają silny ładunek emocjonalny. Klient, który próbuje zdecydować często już podjął decyzję i nie zwraca uwagi na inf wspierające lub poddające w wątpliwość jego decyzję. Skoro pełne, obiektywne inf nigdy nie są dostępne, proces podejmowania decyzji jest zagrożony. W rzeczywistości nie istnieją całkowicie obiektywne inf. Wszystkie inf zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji są filtrowane przez podejmującego decyzję i noszą piętno subiektywności. W obliczu tych faktów Ackoff nazwał podejmowanie decyzji porządkowaniem bałaganu.

• Analizowanie inf: analiza inf jest tak złożonym procesem jak złożona jest osobowosć podejmującego decyzję. Czynniki wpływające na analizę inf to uczucia i emocje klienta, jego system wartości, przczucia dotyczące mech. działania oraz poziom motywacji. Pełna, obiektywna analiza zebranych inf w ogóle nie istnieje. Źle zebrane inf często powodują dalsze błędy analizy. Z powodu tych zakłóceń klient koncentruje się na cząstkach lu elementach inform, zamiast postrzegać pełny obraz.

• Wybór i wypełnienie. Podejmujęcy decyzję czasami:

• omijają proces analizowania i szybko przechodzą do dokonania wyboru

• ignorują analizę i całkowicie opierają decyzję na innych przesłankach

• angażują się w „defensywne unikanie”(zwlekają, spychają odpowiedzialność..)

• mylą pewność w podejmowaniu decyzji z kompetencjami

• wpadają w panikę i zwracają się w stronę pośpiesznie wymyślonych rozwiązań

• wahają się między działaniem, które najmniej w danej chwili zmienia a działaniem pożądanym

• pozwalają by ich postępowaniem kierowały emocje(entuzjazm)

• ogłaszają sobie i innym, że podjęli decyzję po czym nic nie robią

• bez przekonania przekładają podjętą decyzję na działanie

• postanawiają jedno, a robią drugie

racjonalny, liniowy proces podejmowania decyzji w swojej czystej formie prawdopodobnie nigdy nie był normą w związkach międzyludzkich. Podejmowanie decyzji jest procesem wielopłaszczyznowym. Tak jak kiedyś, tak i teraz, na widoku znajduje się racjonalny, a w ukryciu emocjonalny proces podejmowania decyzji. Gelatt zaproponował takie podejście do procesu podejmowania decyzji, które uwzględnia te czynniki: „należy dać klientowi ramy decyzji i pomocy, które pomogą mu pokonać zmiany i niejednoznaczność, zaakceptować niepewność i niespójność i wykorzystać brak racjonalizmu i intuicyjny aspekt myślenia i dokonywania wyboru”.

Cele stopnia IC:

1. określenie czy klient jest przygotowany do zainwestowania w konstruktywne zmiany

2. pomoc klientowi w bardziej skutecznym podejmowaniu decyzji

3. pomoc k. w obserwowaniu problemów i szans

4. pomoc w pracy nad właściwymi zagadnieniami

5. i w utrzymaniu skupienia przez cały proces pomocy

Obserwacja: początkowy element wywierania wpływu.

Termin „zróżnicowanie terapeutyczne”, zastosowany przez Francesa, Clarkina i Perry'ego, oznacza dostosowanie różnych metod leczenia do potrzeb klienta. Autorzy omawiają również warunki, gdy klient w ogóle nie wymaga leczenia. W kategorii „bez leczenia” znajdują się ci klienci, u których w przeszłości leczenie nie przyniosło spodziewanych rezultatów albo spowodowało pogorszenie. Mimo, że każdy klient wymaga indywidualnej decyzji, a niektórzy mogą kwestionować zaproponowane rozwiązania, możliwość powstrzymania się od leczenia wymaga starannego rozpatrzenia.

Opcja braku leczenia ma kilka zalet: przerywa te sesje, które prowadzą do nikąd lub działają destrukcyjnie, zapobiega marnowaniu czasu i pieniędzy, odsuwa proces pomocy do chwili kiedy klient będzie gotowy wykonać pracę potrzebną do konstruktywnych zmian, konsoliduje zyski płynące z poprzedniego leczenia, powstrzymuje klienta i pomagającego przed rozgrywkami między sobą, daje klientowi motywację do poszukiwania pomocy w codziennym życiu.

Wywieranie wpływu: praca nad istotnymi problemami

Niektóre zasady wywierania wpływu:

• jeżeli doszło do kryzysu, najpierw pomóż klientowi go pokonać

• zacznij od problemu, który jest najbardziej bolesny dla klienta

• rozpocznij od zagadnień dla niego ważnych

• rozpocznij od możliwych do rozwiązania problemów cząstkowych, wchodzących w skład większego problemu

• rozpocznij od problemu, który jeżeli zostanie rozwiązany, spowoduje ogólną poprawę sytuacji klienta

• skoncentruj się na problemach, gdzie korzyści przeważają nad kosztami

nieskuteczny pomagający str. 322

Skupianie i wywieranie wpływu- technika Lazarusa

Technika skupiania: Lazarus prosił klientkę aby jednym słowem opisała swój problem, potem by umieściła to słowo w jednym zdaniu, które opisywałoby ten problem, potem przejście do bardziej złożonego opisu zagadnienia.

(Str.324 tabela- pytania dotyczące wywierania wpływu jakie klient może zadać sam sobie.)

R. 13 STOPIEŃ IIA: CZEGO POTRZEBUJESZ I CZEGO CHCESZ? PERSPEKTYWY NA LEPSZĄ PRZYSZŁOŚĆ

Celem stopnia IIA jest pomoc klientom w doskonaleniu orientacji przez rozważanie perspektyw na lepszą przyszłość.

Markus i Nurius posługują się pojęciem ja możliwego, które oznacza własne wyobrażenia o tym, kim możemy się stać, kim chcielibyśmy być i kim obawiamy się zostać. Ja możliwe jest przedmiotem naszego zainteresowania na etapie IIA.

Pomaganie w twórczym myśleniu.

Etap II i III pomagają klientom dotrzeć do ich uśpionej krestywnosci.

Osoba twórcza charakteryzuje się:

• optymizmem i ufnością

• zgodą na niejednoznaczność i niepewność

• szerokimi zainteresowaniami

• elastycznością

• tolerowaniem złożoności

• płynnością języka

• ciekawością

• wytrwałością i uporem

• niezależnością

• nonkonformizmem lub rozsądnym ryzykanctwem

innowacyjność powstrzymują:

• obawy

• utrwalone nawyki

• zależność od autorytetu

• perfekcjonizm

Myślenie dywergencyjne.

Czyli myślenie „poza ramami”, zakłada, że zawsze jest więcej niż jedna odpowiedź. De Bono posługuje się pojęciem myślenia lateralnego, oznacza to więcej niż jeden sposób pokonywania problemu lub wykorzystywania możliwości.

Burza mózgów: myślenie dywergencyjne.

Znakomitym sposobem ułatwiającym klientom myślenie dywergencyjne i bardziej twórcze jest burza mózgów. Jest ona prostą techniką stymulowania pomysłów w celu przeanalizowania poszczególnych elementów sytuacji złożonych. Jest narzędziem ułatwiającym stwarzanie perspektyw na lepszą przyszłość i opracowywanie sposobów dążenia do celu.

Są pewne reguły zapewniające sprawne działanie tej metody:

• wstrzymuj się z osądem

• wymyślaj jak najwięcej możliwości

• każdy pomysł uczyń punktem wyjścia do następnego

• w myśleniu pozbądź się normalnych zahamowań

• wymyśl jeszcze więcej rozwiązań, uściślając kolejne punkty z listy

Analiza nastawiona na przyszłość.

Jednym ze spos pomagania klientom w kreowaniu przyszłości jest zadawanie lub prowokowanie pytań dotyczących nierozwiązanych do tej pory problemów lub niewykorzystanych możliwości. Pytania ułatwiające klientom sprecyzowanie czego chcą, oczekują i potrzebują:

1 .Jak wyglądałaby ta sytuacja problemowa, gdybyś lepiej sobie z nią poradził?

2. Jakie zmiany w twoim obecnym stylu życia miałyby sens?

3. co w twoim życiu zmieniłbyś w postępowaniu z innymi ludźmi?

4. jakie pojawiłyby się wzorce zachowań, których dotąd ci brakuje?

5. jakie dotychczasowe wzorce zach zostałyby wyeliminowane?

6. co miałbyś, czego nie masz teraz?

7. jakie miałbyś dokonania, których ci teraz brakuje?

8. jak wyglądałyby te możliwości, gdybyś je rozwinął?

Modele jako źródło możliwości.

Niektórzy klienci łatwiej widzą własne perspektywy na przyszłość, kiedy dostrzegają je u innych. Możesz ułatwić im szukanie perspektyw w burzy mózgów, pomagając im rozpoznać modele

STOPIEŃ IIIA: STRATEGIE DZIAŁANIA- CO MUSZĘ ZROBIĆ ABY UZYSKAĆ TO CZEGO CHCĘ, CZEGO POTRZEBUJĘ?

Pomoc klientom w wyłonieniu strategii metodą burzy mózgów.

Burza mózgów odgrywa ważną rolę w opracowywaniu strategii. Jakość i skuteczność planu działania jest na ogół lepsza, jeśli program wybiera się spośród wielu możliwości.

Jeśli klient ma trudności z wymyśleniem strategii terapeuta może zrobić pierwszy krok, podsuwając mu kilka wskazówek. Rozwiązanie można zasugerować tak, aby ostateczna odpowiedzialność za ocenę i wybór możliwych strategii spadła na klienta. Na tym polega technika „podpowiedzi i wycofania”. Konsultant może powiedzieć „ jest kilka możliwosci, rozważmy je i zobaczymy, czy któraś z nich ma dla ciebie znaczenie lub wskazuje inne możliwości”. W tej metodzie element wycofania powstrzymuje od udzielenia porad, a podpowiedzi są podawane w taki sposób, że klient musi nad nimi popracować.

Tworzenie schematów ułatwiających klientom myślenie o strategiach.

W jaki spos znaleźć właściwe pytania, które mogą pomóc klientowi w wypracowaniu różnych strategii? Użyteczny może być schemat:

1. osoby/ jakie osoby mogą pomóc mu osiągnąć cel/

2. model i przykłady/czy zna osoby, które robią to co on chce robić/

3. społeczność/dzięki jakim wspólnotom osób mógłby opracować strategie wprowadzania w życie swoich celów/

4. miejsca/czy są jakieś szczególne miejsca, które mogą pomóc/

5. rzeczy/jakie rzeczy mogą mu pomóc w osiągnięciu celów/

6. organizacje/czy są jakieś organizacje, które pomagają ludziom z takimi problemami/

7. programy/czy są gotowe programy dla ludzi znajdujących się sytuacji klienta/

(str. 406, pytania dla klienta, tabela)

jednym z najważniejszych zasobów jest wsparcie społeczne. Pod tym wzglądem klienci dzielą się na:

1. osoby, których życie społ jest ograniczone. Tej grupie należy pomóc znaleźć zasoby społeczne, powrócić do społeczności w jakiś produktywny sposób.

2. osoby mające bliskich przyjaciół, pozostające w intymnych związkach. Im należy pomóc w takim korzystaniu z zasobów, które umożliwia skuteczniejsze rozwiązanie sytuacji problemowej.

R.17 STOPIEŃ IIIB- NAJTRAFNIEJSZE STRATEGIE

W dwóch ostatnich stopniach etapu trzeciego klienci jeszcze raz podejmują decyzje. Po burzy mózgów, prowadzącej do wyłonienia strategii osiągania celów, muszą wybrać jedną lub kilka strategii najlepiej pasujących do ich sytuacji i zasobów, a następnie przekształcić je w formalny plan konstruktywnej zmiany. Stopień IIIB obejmuje pomoc klientom w wyborze strategii, które są dla nich najlepsze. W stopniu IIIC zajmiemy się przekształcaniem tych strategii w plan stopniowych działań.

Kryteria stosowane do wyboru strategii:

1. szczegółowość strategii/ strategie osiągania celów muszą być dość szczegółowe, aby pobudzić do działania/

2. treść strategii/ strategie są przekonujące o ile stanowią wyzwanie dla możliwości klienta, a po wprowadzeniu w życie pozwalają osiągnąć cel/

3. realizm strategii/ wybierając strategie przekraczające ich możliwości klienci działają na swoją niekorzyść. Strategie realistyczne mieszczą się w ramach możliwości klienta, są pod jego kontrolą i poddają się przeciwnościom/

4. zgodność strategii z wartościami uznawanymi przez klienta/ należy zapewnić, aby wybrane strategie były zgodne z wartościami uznawanymi przez klienta/.

Aby pomóc klientowi w podjęciu ogólnych decyzji, można posłużyć się swego rodzaju rachunkiem zysków i strat. Bilans dotyczy akceptowania i nieakceptowania zarówno korzyści, jaki i strat. W zastosowaniu do wyboru strategii osiągania celów bilans obejmuje następujące pytania:

• jakie są korzyści wyboru tej strategii? Dla mnie i znaczących dla mnie osób

• w jakim stopniu korzyści te są akceptowane? „-„

• dlaczego korzyści te są nie do przyjęcia? „-„

• jakie są koszty wyboru tej strategii? „-„

• w jakim stopniu koszty te są akceptowane? „-„

• dlaczego koszty te są nie do przyjęcia? „-„

Ciemna strona wyboru strategii:

1. myślenie życzeniowe. Klient wybiera działania, które jak sądzi doprowadzą do osiągnięcia celu, niezależnie od ryzyka, kosztów lub prawdopodobieństwa.

2. bezpieczna rozgrywka. Wybiera tylko bezpieczne działania, w których nie ma większego ryzyka i które obiecują przynajmniej ograniczony sukces.

3. unikanie najgorszych skutków. Wybiera środki, które mogą mu pomóc uniknąć najgorszych możliwych skutków. Stara się minimalizować największe niebezpieczeństwo, często właściwie go nie rozpoznając.

4. dążenie do równowagi. W idealnej sytuacji klient wybiera strategie osiągania celów, które równoważą ryzyko z prawdopodobieństwem sukcesu. Takie podejście wymaga dokładnej analizy obejmującej wyjaśnianie celów, rzetelną wiedzę o osobistych wartościach oraz zdolność oceny różnych strategii w stosunku do jednej wartości, a także przewidywanie skutków określonych działań.

R. 18 STOPIEŃ IIIC: POMOC KLIENTOM W SPORZĄDZENIU PLANU

W tym stopniu przechodzimy od ścisłego planu do kolejności działania- co chcemy zrobić najpierw, co potem, a co na końcu- aby osiągnąć, to co chcemy, czyli nasz cel.

Jak plany wspomagają program zmiany:

1. pomagają klientom osiągnąć potrzebną dyscyplinę

2. chronią kl. przed przeciążeniem

3. ich układanie pomaga w wyszukiwaniu użytecznych sposobów osiągania celów, czyli jeszcze lepszych strategii.

4. dają możliwość oceny realizmu i słuszności celu

5. uświadamiają klientom, jakich zasobów będą potrzebować, aby wprowadzić w życie swoje strategie

6. pomagają odkryć nieprzewidziane przeszkody na drodze do celu

7. pomagają uporać się z depresją podecyzyjną

plany muszą być precyzyjne, żeby skłaniały do działania. Formalny plan wyróżnia czynności lub działania potrzebne do osiągnięcia celu lub celu cząstkowego, porządkuje działania w logiczną całość oraz wyznacza ramy czasowe dla osiągnięcia każdego istotnego etapu. Mamy zatem trzy proste pytania:

-jakie konkretne rzeczy trzeba zrobić, żeby osiągnąć cel główny lub cząstkowy?

-w jakiej kolejności trzeba je wykonać?

-jakie są ramy czasowe? Co trzeba dzisiaj, co jutro?

Kirschenbaum zwraca uwagę, że planowanie powinno zawsze dokładnie wyznaczać szczegóły podejmowanych działań, ich kolejność i ramy czasowe. Powinno dawać odpowiedź na trzy pytania:

• na ile szczegółowe powinny być działania?

• Jak sztywna ma być ich kolejność?

• Jak szybko należy wykonać każde działanie?

5

---