Agata Chojnowska [ www potrzebujegotowki pl ]


Izabela Agata Chojnowska

Wybrane cechy i umiejętności menedżerskie w kontekście przewodzenia innym

Praca podyplomowa napisana w Instytucie Organizacji i Zarządzania na Wydziale Cybernetyki w Wojskowej Akademii Technicznej

pod kierunkiem dr Wiesława Gonciarskiego

Warszawa 2004

Spis Treści

Wstęp...........................................................................................................3

Rozdział 1. Współczesny menedżer..........................................................5

1.1 Definicja menedżera................................................................5

1.2 Współczesne wyzwania dla menedżera...................................8

Rozdział 2. Funkcje i role współczesnego menedżera...........................15

    1. Role, umiejętności, cechy, kompetencje................................15

    2. Motywowanie........................................................................22

Rozdział 3. Menedżer jako przywódca..................................................29

3.1 Definicje Przywództwa.........................................................29

3.2 Przywództwo czy zarządzanie?.............................................31

Zakończenie ............................................................................................35

Bibliografia..............................................................................................36

Wstęp

Praca pt. Wybrane cechy i umiejętności menedżerskie w kontekście przewodzenia innym, jest pewnego rodzaju syntezą tego, co buduje portret psychologiczny menedżera, ale nie tylko, bowiem mówi nam o spojrzeniu na menedżera oczami innych osób w organizacji, którzy są przez niego zarządzani.

Celem tego opracowania nie jest z pewnością „odkrywanie Ameryki”, albowiem badaniem przywództwa trudnili się wybitni naukowcy, których słowa bardzo często są tu cytowane. Naturalnie nie z powodu lenistwa autora, lecz ze względu na wartość merytoryczną, oraz interesujące wyniki badań.

Zestaw cech kierownika i przywódcy potrzebny jest niewątpliwie po to, by móc znaleźć wspólną płaszczyznę dla zarządzania i przywództwa. Dlaczego są to sprawy ważne? Otóż wiele teorii zarządzania przeżywa swoje odrodzenie, a wiele z nich załamanie, gdyż XXI wiek jest wiekiem, gdzie jedynym stałym czynnikiem są ciągłe zmiany. Teoria zatem musi nieustannie podążać za praktyką, która pokazuje, że „menedżer dzisiejszy” musi stać się „menedżerem jutrzejszym”. Zagadnienie pracy jest jednak jak najbardziej teraźniejsze.

Wybrane są tylko niektóre cechy i umiejętności, albowiem jak łatwo się domyśleć zakres tej pracy jest bardzo ograniczony. Dlatego wiele umiejętności, funkcji, cech i ról menedżerskich nie zostało omówione. Opracowanie opiera się na badaniach znawców tematu i praktyków. Stan wiedzy na temat przywództwa, oraz profesji menedżerskiej jest imponujący. Można by było przeprowadzić bardzo dogłębne i szczegółowe studia nad samymi podobieństwami przywództwa i kierowania, a przecież są też znaczące różnice i kontrargumenty. Zagadnienie jest zatem bardzo pasjonujące.

Praca zbudowana jest z trzech rozdziałów. Każdy z nich przedstawia w sposób zwięzły najistotniejsze wiadomości. Począwszy od wyjaśnienia definicji przywództwa i menedżera. Następnie ukazane są wyzwania współczesnego menedżera w aspekcie zmian w XXI wieku, oraz skutki tych zmian w kierowaniu ludźmi. W drugim rozdziale interesują nas funkcje i kompetencje menedżerów, oraz umiejętności, i cechy kierowników. Istotną umiejętnością jest motywowanie pracowników, gdzie przedstawione są najbardziej znane i praktykowane teorie motywowania. Szeroko jest powiedziane o ważnym zjawisku, które jest coraz częściej używane przez menedżerów, mianowicie: o świadomym pozbawianiu wpływu, inaczej zwane deinfluentyzacji.

W rozdziale trzecim poruszone są zagadnienia przywództwa i przewodzenia przez kierownika. poznajemy badania, które są interesującym materiałem dla menedżerów praktyków, za pomocą, których można podnieść swoje umiejętności zarządzania, oraz przewodzenia.

Cała praca zawiera treści, które tworzą obraz współczesnego menedżera przewodzącego w zespole pracowników w organizacji. Refleksje wynikłe z pracy znalazły się w zakończeniu. Pracę zamyka wykaz wykorzystanej literatury.

Można powiedzieć, że przywództwo jest obecnie czymś poszukiwanym w zarządzaniu przedsiębiorstwem, czy organizacją, dlatego że w osobie menedżera poszukujemy wsparcia w naszym zbiorowym wysiłku. Tołstoj mówił o rodzinie:

„ Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne; zaś nieszczęśliwe przeżywają tragedię na swój własny sposób” Bennis zastępował słowo rodzina słowem „przedsiębiorstwo”1.

1Leksykon MBA, Wyd. Studio Emka, Warszawa 1997, s.57.

Rozdział 1. Współczesny menedżer

1.1. Definicja menedżera

Kim jest menedżer? Jaką pełni funkcję? Jaka jest jego rola? Jaką pracę wykonuje? Dlaczego kierownik zarabia więcej niż jego podwładni? Co oznacza kierowanie ludźmi? W jakim stopniu kierownik może być przywódcą? Jeśli tak, to co go wyróżnia z pośród innych kierowników? Czy każdy menedżer może stać się przywódcą?

Pytań można mnożyć, trzeba jednak zdefiniować pojęcie menedżera. Otóż kiedy mówimy menedżer to mamy na myśli określony charakter ludzi, którzy pracują w firmach, instytucjach, wielkich organizacjach, fabrykach. Wyobrażamy sobie takiego menedżera, jako człowieka dobrze sytuowanego, energicznego, błyskotliwego, przystojnego, dobrze ubranego, a przede wszystkim kompetentnego i dobrze znającego się na swojej „robocie”. Tyle ile jest wyobrażeń, tyle jest w potocznym rozumieniu odpowiedzi na pytanie: kim jest menedżer? Chodzi nam jednak o bardziej uporządkowaną odpowiedź. Żeby ją sformułować trzeba zrozumieć historyczne uwarunkowania tej profesji.

Historycznie patrząc na menedżera, da się zauważyć, że posiadanie ziemi, własności, kapitału były warunkiem do wykonywania tego zawodu. System feudalny przekształcał się w XVIII i XIX wieku w Europie w system kapitalistyczny. Menedżer był właścicielem dóbr, którymi zarządzał2. Czasami, właściciele ziemscy zatrudniali ekonomów, którzy pełnili właśnie rolę rządców majątku, można powiedzieć, że to byli pierwsi menedżerowie. Obecnie menedżer może być jednocześnie biznesmenem, współwłaścicielem,

2 W. Gonciarski, Funkcje i umiejętności menedżerskie, WAT, Warszawa 2003, s.31.

właścicielem, ale może być nie związany z własnością tzn., na bieżąco kieruje firmą na różnych szczeblach zarządzania bez konieczności bycia jej udziałowcem. Tak jak zmienia się gospodarka, tak zmieniała się profesja menedżera. Wiek XIX i XX, to wiek industrialny, w którym menedżerowie mieli zajmować się skutecznie procesem zarządzania w wyniku, którego osiągali jak największe zyski i wyniki firm.

Gospodarka postindustrialna bardzo przewartościowała kategorie menedżerów. Obecnie mianem menedżera określa się lekarzy, policjantów, prawników, nauczycieli, itp., którzy poprzez swoją codzienną pracę „koncentrują się na rozwiązywaniu problemów swoich organizacji, a nie sprawach swojego zawodu”3. Zatem idąc za definicją W. Gonciarskiego można przyjąć „że menedżerami są pracownicy organizacji, którzy z racji zajmowanego stanowiska określają ramy funkcjonowania zespołów i organizacji, a poprzez to istotny udział w dysponowaniu zasobami oraz kierowanie ludźmi są odpowiedzialni za kreowanie i realizację celów stojących przed organizacją lub zespołem”4.

Definicja ta nie ogranicza się tylko do biznesu, ale pozwala być menedżerem zarówno w biznesie jak i organizacjach non profit, edukacji, administracji, służbie zdrowia, wojsku, policji, polityce. Menedżerowie są ważnym ogniwem w całym systemie, to oni odpowiadają za realizację celów, to ono kierują zespołami, to oni nadają kierunek pracy.

P. F. Drucker powiedział, że muszą „być ludzie, którzy odpowiadają za misję organizacji, jej ducha, jej zadania i jej wyniki. Musi być dyrygent, który pilnuje nutowego zapisu. Muszą być ludzie, którzy skoncentrowani są na organizacji misji, którzy ustalają strategię dla realizacji i określają czym są wyniki”5. J.A.F.Stoner określił „ kierownika: (jako) osobę odpowiedzialną za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji”6.

3 W. Gonciarski: wyd. cyt., s. 31

4 Tamże, s.31.

5 P. F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 52.

6 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa 2001, s. 20.

1.2. Wyzwania współczesnego menedżera

Polska gospodarka w trakcie transformacji oraz zjawiska w światowej gospodarce takie jak: globalizacja, potrzebują zupełnie nowego kierownika, menedżera. Taki menedżer przyszłości to człowiek, „którego B. M. Bass (1998) nazywa transformacyjnym, M. Csikszentmihalyi i M. E. Seligman (2000) pewnie by nazwali „pozytywnym”, a M. Adamiec i B. Kożusznik (2000, 2001) nazywają „zarządzający sobą”, posiada następujące właściwości: jest otwarty, bardziej „kobiecy”, współpracujący, elastyczny, ciepły i skłonny do wspierania indywidualnego rozwoju pracowników i efektywności organizacji, otwartego uczenia, delegowania kompetencji i partycypacji”7.

Wynika z tego, że współczesny menedżer jest „pragmatyczny, efektywny, pomaga kreować warunki organizacyjnego otoczenia, które umożliwiają efektywną pracę i indywidualny rozwój pracowników”8. Jak to skutkuje na otoczenie? Jaką rolę spełnia pozytywny menedżer w poprawie jakości życia? Otóż ważne jest „że jednostka nie powinna być traktowana jako „pacjent” czy „ofiara” zdarzeń, lecz autor lub „menedżer” własnego życia, a organizacja powinna pomagać swoim pracownikom w osiągnięciu - obok organizacyjnych- - także ich osobistych celów”9. Jak powiedział również Stoner „(...) menedżerowie dnia dzisiejszego muszą umieć sobie radzić z różnorodnością w ich organizacjach i korzystać z talentów wszystkich pracowników”10. Taki pozytywny kierownik swoim zachowaniem pomaga, umożliwia i ułatwia swoim „podwładnym samorozwój, zarządzanie sobą, poczucie podmiotowości, autonomię i niezależność w sformalizowanym życiu organizacji”11. Naturalnie do takiego funkcjonowania potrzeba „wolnej przestrzeni”, samodzielnego pola, obszaru, na którym są rozmaite alternatywy. Wszyscy pragną odrobiny swobody, pracownik też chce oddychać w organizacji tym samym tlenem, którym oddychają menedżerowie.

7 B. Kożusznik, wyd. cyt., s.177.

8 Tamże, s.177 .

9 Tamże, s. 177 .

10 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s. 91.

11 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 177.

Cóż to oznacza? Znaczy to, że jeśli nie będzie „rzeczywistej możliwości wpływania na bieg wydarzeń w organizacji, zespole, bez możliwości swobodnego działania, w takich sytuacjach, w których można uzewnętrznić własną kreatywność, umiejętność podejmowania decyzji, zdolności do współpracy, negocjowania itp.”12 , to trudno powiedzieć, że mamy do czynienia z pozytywnym kierownikiem lub menedżerem transformacyjnym, jak go nazywa B. M. Bass.

Nowe wyzwania zmuszają menedżerów do ograniczania dominacji wpływu kierowniczego, a które to powinny być zastąpione przez takie sposoby kierowania, które zwiększą partycypację pracowników, ich rzeczywisty wpływ na organizację. Takie zjawisko nazwane zostało deinfluentyzacji, co oznacza według B. Kożusznik świadome pozbywanie się lub zrzekanie wpływu13 przez kierownika. Idąc dalej za B. Kożusznik „deinfluentyzacja oznacza w praktyce powstrzymywanie się w określonych sytuacjach przez kierownika, a winnych przez pozostałe części zespołu pracowniczego (całą grupę i każdego indywidualnego pracownika) od forsowania na siłę własnego zdania, powstrzymywanie się od przekonywania kogoś do zrobienia czegoś, zmuszania kogoś do działania itp.”14 .

Dlaczego zatem deinfluentyzacja to dość rzadkie zjawisko w polskich warunkach? Wiadomo przecież o korzyściach takiego zarządzania, skąd zatem ten opór menedżerów przed zmianą? Być może dlatego - jak twierdzi B. Kożusznik „ że kierownik w każdej sytuacji ponosi odpowiedzialność za to, co się dzieje w jego zespole, stąd jego skłonność do ostrożności i „ trzymania” wpływu, aby nie stracić kontroli nad tym, co dzieje się w zespole”15. To oczywiście wielka odwaga oddać pewną władzę podwładnym, bo możliwość podejmowania decyzji świadczy o władzy, ale kierownicy musza wiedzieć, że należy zaspokajać w pracownikach ważną potrzebę jaką jest potrzeba etyki. Stoner o niej mówi

„ kierownicy muszą troszczyć się o wartości i etykę”16. Strach niszczy inwencję.

12Tamże, s.177.

13Tamże, s. 177.

14 Tamże, s. 178.

15 Tamże, s. 178.

16 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s. 36.

Taka odpowiedź ukazuje, jak bardzo lękają się współcześni menedżerowie deinfluentyzacji, co z kolei utrudnia funkcjonowanie i nie daje możliwości pełnego wykorzystania „ i wolnej przestrzeni” dla pozostałych elementów w zespole - twórczego rozwiązywania problemów przez grupę, ujawnienia efektu synergii w pracy zespołu, ujawnienie indywidualnych talentów i umiejętności poszczególnych członków zespołu”17.

Świat bardzo szybko się zmienia, można powiedzieć, że to truizm i banał, ale ten fakt sprawia, że mentalność ludzka równie szybko postępuje za zmianami.(?) Nie można już dzisiaj mówić, że mamy gotowe scenariusze odpowiedzi na każdy temat, bo to fałszywe założenie, nie ma też gotowego panaceum w sytuacji kryzysowej dla menedżerów. Ktoś powiedział „ Rynki wyprzedzają fakty”18 to porzekadło wiele mówi. Mianowicie, gospodarka jest kreowana przez ludzi, ale też gospodarka kreuje rzeczywistość, otoczenie, które bardzo wpływa na ludzi, ich życie, potrzeby, mentalność i jakość, o czym jedni z pierwszych przekonali się Japończycy (słynne koła jakości).

Masao Nemoto dyrektor koncernu Toyota odkrył „ że menedżerowie miewają czasem indywidualne style zarządzania, które kłócą się z celami zarządzania kontrolą jakości i utrudniają realizację zadań(...)”19. Postanowił to zmienić i ustanowił zasady zarządzania znane jako „ porzekadła Nemoto”. Warto powiedzieć o dwóch zasadach: „udoskonalanie goni udoskonalanie” 20 oraz „pytaj podwładnych”21. Można powiedzieć, że jego zasady są bliskie deinfluentyzacji, o której wcześniej pisaliśmy. Deming jeszcze wyraźniej wskazywał mówiąc, żeby wyeliminować lęk wśród pracowników, taka kultura otwartości buduje jakość. Pracownik musi czuć się bezpiecznie, by dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy 22. Ma to związek z dzieleniem się wpływami przez menedżerów z pracownikami.

17 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 178.

18 Zacytowane w Programie TVP, Plus Minus,2004 .

19 A.Hiam, Dyrektor Zarządzający, ABC, Kraków 2001, s.58.

20 Tamże, s. 59.

21 Tamże, s. 60.

22 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbret, wyd. cyt., s. 222.

Inaczej mówiąc pewna jest tylko zmiana, która również wymusza zmiany w pracy współczesnego menedżera. P. M. Senge w swojej książce pt. „ Piąta dyscyplina teoria i praktyka organizacji uczących się” ukazuje elementy myślenia systemowego współczesnego zarządzania, problemy ludzi w organizacjach, modelowanie zachowań w organizacjach i systemach . Wiele też mówi o roli menedżerów przyszłości, o zmianach jako stałym czynniku życia, o kreowaniu rzeczywistości przez menedżerów. Poświęca wiele uwagi ciągłemu doskonaleniu się menedżerów, rozwijanie osobistego mistrzostwa i ustawiczna nauka - to stały element pracy menedżera. Bill O` Briaen z Hanover Insurace powiedział: „ żyjemy w czasach, w których ludzie są przekonani, że mają coraz mniejszy wpływ na wydarzenia[...]. W prawie wszystkich firmach ludzie uczą się akceptować świat, taki, jakim jest i przyjmować go z dobrodziejstwem inwentarza. W firmie Hanover zasadniczym elementem jest to, że możemy zmieniać naszą część świata, że jako jednostki coś znaczymy i możemy wpływać na nasze otoczenie, nasz rozwój i osiągane przez nas rezultaty. Dlatego lokalność zarządzania jest jedną z naszych podstwowychwartości”23. Jednocześnie lokalność zarządzania wpływa na cały kontekst systemu, jak naczynie połączone, zmiany lokalne prowadzą do zmian globalnych. Ktoś powiedział należy działać lokalnie, a myśleć globalnie, wiele w tym prawdy zwłaszcza obecnie. Przykładem nich będzie środowisko oraz zasoby naturalne, dzisiaj wiadomo, że polityka rabunkowa człowieka może zagrozić całemu światu, dlatego troską całej ludzkości jest ochrona naszego środowiska. Podnoszenie jakości wpływa na samą jakość oraz otoczenie, które to szybko przyswaja nowe standardy oczekując dalszego polepszania jakości. To ciągły proces jak mówił Nemoto. Współczesny menedżer w obrębie organizacji musi synchronizować oddziaływanie „ dwóch wymiarów: autonomii i integracji. (...) Zrozumienie wymiaru autonomii i integracji w zespole jest różne w różnych sytuacjach”24.

23 P.M. Senge, Piąta Dyscyplina, Warszawa 2000, s. 286.

24 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 178 .

Kurt Lewin (1952) uważał, że „w zespole następuje ciągły proces przemieszania wpływów. Jest to proces naturalny, który towarzyszy zmianom organizacyjnym(...)”25. Jaki stosunek do deinfluentyzacji mają pracownicy? Otóż w świetle badań „przeprowadzonych przez różnych badaczy (min. B. Kożusznik,1996),, wynika, że pracownicy (...) chcą wpływać na :

„ członkowie zespołu preferują różne rodzaje wpływu, najczęściej preferowanym wpływem jest wpływ na kontekst organizacji - na sens działań, na nagrody i uznanie, otoczenie fizyczne pracy itp.”27. Menedżerowie współcześni mają trudną rolę w relacjach z pracownikami. Jak słusznie zauważa Stoner „zasadniczą sprawą w rolach odgrywanych przez kierowników jest to, że muszą być ogromnie wszechstronni, zwłaszcza kiedy mają do czynienia ze stosunkami międzyludzkimi”28. Menedżerowie często wpadają w pułapkę samowystarczalności, kiedy chcą sami podejmować decyzje, nie dzieląc wpływu.

Współczesny menedżer, który ma formalny wpływ, który jest obdarzony formalnymi insygniami władzy powinien według Barbary Kożusznik „ pełnić rolę „regulatora wpływów” i upewnić się, że w danej sytuacji jest wymagany i zastosowany właściwy, określony sposób wywierania wpływu.”29. Badania B. Kożusznik na grupie 242 menedżerów w przedsiębiorstwie elektroenergetycznym wykazały „że kierownicy, którzy potrafią świadomie pozbyć się wpływu, znacząco się różnią od kierowników „ trzymających” wpływ (...) oraz unikających wpływu ( sposób kierowania wycofujący się, zbliżony do laissez - faire)”30 .

25Tamże, s.178.

26 Tamże, s. 179.

27 Tamże, s.179.

28 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s. 30.

29 B. Kożusznik, wyd. cyt., s.179

30 Tamże, s.179.

.

Dalej mówi „ specyfika badań polegała na tym, że dokonali analizy danych psychologicznych i przygotowali profil psychologiczny każdego z kierowników”31. Badania te określają ocenę następujących właściwości:

  1. kompetencji społecznych- rozumianych jako umiejętności komunikacyjne; autoprezentacji, przywódcze i umiejętności wpływania na ludzi;

  2. emocjonalnej adaptacji do zadań kierowniczych- zdolność wykonywania zadań kierowniczych w złożonych i niepewnych sytuacjach w sposób efektywny i akceptowany;

  3. potencjału rozwojowego - zdolności do zmiany, uczenia się, plastyczności;

  4. reakcji w sytuacji stresowej- odporność psychiczna;

  5. oceny przez zwierzchników - oceny wykonania zadań kierowniczych32.

Jakie wyniki osiągnęli menedżerowie? Trzy grupy menedżerów: pierwsza grupa „ kierowników świadomie pozbywających się wpływu osiągnęła najwyższe wyniki, jeśli chodzi o „ pozytywne” czynniki: kompetencje społeczne, emocjonalną akceptację roli kierowniczej, potencjał rozwojowy i efektywność. (...) osiągnęła też dość wysokie wyniki, jeśli chodzi o odporność na stres i tolerancję stresu. Jeśli chodzi o kierowników „ trzymających” wpływ, to ocena efektywności pozostawała na tym samym poziomie zaś nieco niższe wyniki jeśli chodzi o odporność na stres, w grupie kierowników „ trzymających” wpływ najbardziej odpornych na stres”33. Bardzo interesujące wnioski, które pragmatyczni menedżerowie z pewnością wezmą pod uwagę. Jak z tych badań wynika, większą siłę oddziaływania na innych mają menedżerowie, którzy potrafią dzielić się uprawnieniami, którzy dopuszczają pracowników do podejmowania decyzji, delegują nie tylko obowiązki, ale też kompetencje i jakiś zakres ich władzy. Nie należy zapominać o tym, że są w całości odpowiedzialni za kierowanie, ale to wcale nie hamuje procesu partycypacji pracowników w organizacji. Świadomość człowieka XXI wieku nie pozwala na to, by zarządzać nim bez jego udziału, ludzkie aspiracje sięgają wyżej aniżeli tylko do posłusznego wykonawstwa. Praca ma spełniać nie tylko potrzeby pierwsze, ale wyższe cele.

31 Tamże, s.179.

32 Tamże, s. 179.

33 Tamże, s. 180.

Zamykając rozważania na temat współczesnego menedżera i wyzwań jakie stoją przed nim obecnie w XXI wieku można powiedzieć, że tempo zmian czynią z tej profesji jedną z bardziej pasjonujących zajęć, które ewoluuje, umacnia się od strony naukowej, gdzie są dokonywane różne badania pomagające menedżerom doskonalić się w zarządzaniu. W obecnym wieku jak widać duży wpływ będą mieli nie tylko menedżerowie, ale również zespoły pracownicze i to jest wyzwanie dla współczesnego menedżera: zarządzać i jednocześnie świadomie pozbywać się wpływu, nie pozbywając się odpowiedzialności. Znakiem czasu jest potrzeba zaspokojenia ludzkich pragnień i marzeń, a nie tylko potrzeb organizacji. Menedżer ma nas prowadzić do celu organizacji, czy firmy przez zaspokojenie celów osobistych pracownika. Dlatego ważną dziedziną wiedzy menedżerskiej stała się psychologia, która ustawicznie bada pracę kierowników, a przez to poprawia jakość zarządzania.

Rozdział 2. Funkcje i role współczesnego menedżera

2.1. Role, umiejętności, cechy, kompetencje kierownicze

Isaiah Berlin podzielił ludzi na dwie grupy - lisy i jeże. Podział ten oparł na greckim przysłowiu, które mówi „ Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz”34. Wyjaśnia że „ lis to sprytne stworzenie, zdolne do zastosowania mnóstwa różnych sposobów by podstępnie zaatakować jeża. Dzień po dniu krąży wokół nory jeża, czekając na najlepszy moment do ataku. Szybki, lśniący, piękny, zgrabny w ruchach i sprawny - z wyglądu lis jest pewnym zwycięzcą. Z drugiej strony jeż, stworzenie znacznie mniej efektowne, wygląda jak skrzyżowanie jeżozwierza z małym pancernikiem. Cały dzień spędza na poszukiwaniu pokarmu i trosce o swoje legowisko. Sprytny lis czeka w ciszy i bezruchu na drodze w pobliżu nory jeża. Ten, zajęty własnymi sprawami nie widzi go i wpada w zastawioną pułapkę. „ Aha, mam cię! myśli lis i wyskakuje, szybki jak błyskawica. Jednak nie dość szybki. Jeż, dostrzegając w ostatniej chwili niebezpieczeństwo, zwija się w kulkę, wystawiając swoje ostre kolce na wszystkie strony. Lis, widząc, że nic nie wskóra przeciwko takiej obronie, odwołuje atak. Wraca do lasu i próbuje wymyślić nowy sposób na pokonanie jeża. Codziennie rozgrywa się gdzieś podobna walka pomiędzy lisem a jeżem, i pomimo większego sprytu lisa, jeż zwykle wychodzi z niej zwycięsko”35.

Rozważaliśmy w poprzednim rozdziale: kim jest współczesny menedżer i jakie stoją przed nim wyzwania? Może jest lisem, a może jest jeżem, a może i lisem i jeżem jednocześnie? Zasada jeża, czyli prostota i koncentracja. Zasada jeża formułuje się w prostej koncepcji zawartej we wspólnej części trzech przecinających się kręgów. (rys.1) Collins, który prowadził badania na menedżerach stwierdził, że ci najlepsi kierownicy, którzy doprowadzili firmy do świetności, byli osobami bardzo skromnymi, nie zauważanymi przez innych, nie pozornymi, ale ich osiągnięcia były imponujące, ich stosunek do ludzi serdeczny.

34 J. Collins, Od dobrego do wielkiego, SPM Project 2003, s.98.

35 Tamże, s. 98.

Zamieszczony rysunek doskonale to przedstawia:

Rys. 1. Trzy kręgi Zasady Jeża

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Źródło: J. C. Collins, Od dobrego do wielkiego, SPM Project 2003, s. 103.

Jak wynika z tego rysunku trzy kręgi tworzą część wspólną:

  1. W czym możesz być najlepszy na świecie?

  2. Co przynosi korzyści materialne?

  3. Co jest twoją największą pasją?36.

Menedżer, który znajdzie taką część wspólną będzie jeżem, który pokona każdą trudność w zarządzaniu. To człowiek, który jest bardzo zdyscyplinowany wobec siebie, który dąży do celu, ale uwzględnia innych pracowników. Kierowanie traktuje z pasją, ale nie fanatycznie. Taki menedżer wykorzystuje wszelkie zasoby ludzkie i materialne, by przemienić je we wspólne dobro.

Według G. Yukl, (1989) współczesnego menedżera odznaczają takie cechy jak:

36 Tamże, s. 103.

Do najpopularniejszych umiejętności zaliczono:

Wiele powiedziano o rolach kierowniczych w teoriach zarządzania. Wiemy, że menedżer musi być obdarzony licznymi cechami i umiejętnościami jak wynika z różnych badań naukowych. Te wszystkie cechy, zdolności i umiejętności wymienione mogą przestraszyć potencjalnych przyszłych menedżerów, ale nie należy się tego obawiać, gdyż nie można wyłonić, jak przez mikroskop, supremenedżera , bo stworzylibyśmy hybrydę, trzeba spojrzeć na to przez pryzmat sytuacji w jakiej się znajduje kierownik i wtedy doskonalić swój warsztat.

Na uniwersytecie w Ohio ( E. Fleishman, A. Helpin, D. Winter, 1957) przeprowadzono badanie, którego wynikiem „ było wykrycie dwóch zasadniczych wymiarów zachowania kierowniczego: wzgląd na innych oraz inicjowanie struktury”38. Na innym uniwersytecie w Michgan bardzo interesujące badania

37 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 144, 145.

38 Tamże, s. 145.

tam prowadzone ustaliły „ dwa wymiary, złożone z korelujących ze sobą cech a jednocześnie wpływające na efektywność: „orientacja na pracowników”(...)

„ orientacja na produkcję”. (...) W wyniku tych badań stwierdzono też, że wpływ kierowników efektywnych polegał na ogólnym nadzorze ( a nie ścisłej kontroli), na wspieraniu podwładnych i staraniach o zaspokojenie ich potrzeb”39. Kolejny przykład na to, że dzielenie się wpływem zwiększa skuteczność. To jest właśnie lokalne działanie, bo czyż zaspakajanie swych potrzeb i osiąganie swoich celów to nie element całości jaką jest firma? Tak więc poznanie pracownika, jego aspiracji, potrzeb jest kluczowym zadaniem do skutecznego zarządzania i wpływania na wynik pracy całej organizacji.

J. Collins ustalił w swoich badaniach nad menedżerami hierarchię kompetencji menedżerskich. Najwyższy poziom to:

Poziom 5: Specjalista poziomu 5

Buduje trwałą potęgę dzięki paradoksalnemu połączeniu osobistej skromności oraz siły i determinacji znakomitych wyników.

Poziom 4: Skuteczny przywódca

Wydobywa zaangażowanie i prowadzi do realizacji jasnej i pobudzającej wizji, stymulując osiąganie coraz lepszych wyników.

Poziom 3: Kompetentny menedżer

Organizuje ludzi i zasoby niezbędne dla sprawy realizacji wyznaczonych celów.

Poziom 2: Cenny członek zespołu

Jego wkład i osobiste zdolności wspomagają osiąganie celów całej grupy i pozwalają mu dobrze współpracować z innymi członkami zespołu.

Poziom 1: Zdolny wykonawca

Wnosi swój wkład dzięki zdolnościom, umiejętnościom, wiedzy i dobrej organizacji pracy40.

Z tej hierarchii wynikają bardzo istotne kompetencje, jakie osiągają menedżerowie przechodząc kolejne poziomy. Według Collinsa poziom 5 jest najwyższym stopniem jaki może osiągnąć menedżer. To właśnie jeż, a nie lis.

39 B.Kożusznik, wyd. cyt., s. 145 .

40 J.Collins, wyd. cyt., s.35.

Tylko skuteczny przywódca może być przywódcą poziomu 5, czyli być specjalistą. „ Przywódcy poziomu 5 znajdowali ujście swojego ego nie w kreowaniu siebie, ale w tworzeniu wielkiego przedsiębiorstwa. Przy czym nie chodzi o to, że nie mają oni ego lub, że nie dbają o swoje interesy. Przeciwnie, zwykle są osobami nadzwyczaj ambitnymi, ale ich ambicje dotyczą przede wszystkim kierowanej przez nich instytucji, a nie ich samych”41. Jakie są role menedżerów w organizacji? Mówiliśmy o cechach i umiejętnościach kierowniczych z punktu widzenia przeprowadzonych badań. Należy wspomnieć o rolach kierowniczych, które H. Mintzberg podzielił na:

Zadania menedżerów są bardzo różne, ale to do menedżera należy myślenie o całym kontekście, o wszystkich obszarach działalności tj.

Menedżer wchodzi w swoje role lepiej lub gorzej, ale musi spełniać oczekiwania podwładnych, klientów, innych przełożonych, biznesmenów. Nieodłączną stroną menedżera jest ustawiczne doskonalenie się i uczenie. Obecna rzeczywistość nakłada taki obowiązek na kierownika. Przy czym dodać należy, że ma to być wiedza, którą można zastosować w procesie zarządzania. Menedżer nie może zapominać o spełnieniu ważnej potrzeby jaką jest potrzeba wyobraźni. Jak przypomina Stoner „ aby menedżer zdołał przetrwać i odnieść korzyści w zmieniających się warunkach, ważne jest, by miała wyobraźnię. Na przykład

41Tamże, s. 35.

42 W. Gonciarski, wyd. cyt. s. 32.

przez większą część XX wieku herezją było mówienie o wspólnych przedsięwzięciach amerykańskich i japońskich producentów samochodów. (dzisiaj) jest wiele. Doprowadzili do nich menedżerowie z wyobraźniźnią”43 .

Do potrzeby wyobraźni i ról dochodzą umiejętności kierownicze, a tych jak mówiliśmy jest bardzo wiele:

Role, funkcje, umiejętności, kompetencja, zasady, style jakie menedżerowie są obowiązani posiadać, znać, pełnić, grać, sprawować, posługiwać się, w dużej mierze zależą od osobowości menedżera. Zatem najpierw trzeba być człowiekiem, a później menedżerem.

43 J. Stoner,R. Freeman, D. Gilbert, wyd.cyt., s. 36.

44 W. Gonciarski, wyd. cyt., s. 35.

45 E. C. Murphy, I Q menedżerów, Wyd. Amber, Warszawa 1999, s. 16.

Można powiedzieć, że było tyle teorii i badań nad kierownikami, a nie ma jednakowej formuły dla każdego. Cóż - pewnie dlatego, że każdy człowiek jest niepowtarzalny, dlatego nie stworzymy idealnego menedżera. Można natomiast zastanowić się nad ważnym zjawiskiem w XXI wieku mianowicie, rolą kobiet jako menedżerów. Zapewne nauka o zarządzaniu powiększy niebawem swe zasoby wiedzy o nowe teorie, gdyż dopiero od niedawna kobiety zaczynają się bardziej udzielać w biznesie i polityce. Mówię tu o Polsce, albowiem w kulturze zachodniej kobiety wywalczyły sobie swoje prawa na tyle, żeby móc zajmować mocne stanowiska menedżerskie. Teoria o szklanym suficie na zachodzie jest już mitem, gdzie w Polsce jest czymś naturalnym w teorii zarządzania. Być może wynika to z naszej ignorancji na temat psychologii i socjologii, ale to się szybko zmienia. Chin- Ning Chu napisała „ korporacyjny szklany sufit jest jak nowe szaty cesarza- mogą go dostrzec jedynie ci, którzy są przekonani, że jest prawdziwy”46. Kobiety wynikałoby z tego, (jak również mężczyźni), wierzą w istnienie szklanego sufitu, zatem same się dostosowują do pewnego poziomu, po czy same się eliminują np. w drodze do awansu. Jak widzimy ustawiczne doskonalenie i zapoznawanie się z badaniami może bardzo wspomóc zarządzanie. Kobiety pełnią podobne role w kierowaniu ludźmi, jednak co wynika z ich osobowości, stosują zupełnie inne sposoby. Historia przypomina o kobietach przywódczyniach, które rządziły tak samo skutecznie, jak mężczyźni, zatem to nie płeć stanowi o zarządzaniu. Kobiety w Polsce muszą walczyć z uprzedzeniami, a także zmienić stereotypy na temat zarządzania kobiet. Jedno jest pewne, mianowicie rola kobiet będzie nadal rosła w XXI wieku.

Podsumowując tę część, można powiedzieć, że menedżer pełni swoje funkcje, za pomocą cech, umiejętności i ról na tyle skutecznie, na ile jest tego świadom, na ile opanował sztukę zarządzania, oraz na ile jest wyposażony w zestawy wszelkich umiejętności i cech menedżerskich.

46 Ch. N. Chu, Sztuka wojny pracującej kobiety, SPM project 2003, s.40.

2.2. Motywowanie

Znamy już istotne role i umiejętności menedżerów, a teraz zajmiemy się dość ważną umiejętnością jaką jest motywowanie innych. Dlaczego właśnie motywowanie? To z pozoru wydawałoby się łatwe, ale tak naprawdę to wielka sztuka mieć taki wpływ, aby kogoś do czegoś zmotywować. I w tej kwestii są różne zdania. Zbudowano wiele teorii w zarządzaniu na temat motywowania, przeprowadzono wiele badań nad kierownikami. Przytoczymy tutaj kilka z nich. Na początku wyjaśnijmy czym jest motywacja, według słownika: „ uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, bodziec, powody działania”47. Należy dodać, że to słowo miało swój początek w języku łacińskim i znaczyło „ poruszać się”, bo to czasownik - movere, zatem motywować, to „ poruszać do działania” 48.

Jakie czynniki powodują działanie w człowieku? Co wpływa na motywację pracownika? Jak menedżer może motywować pracownika? Tu z pomocą przychodzi wiedza. Lester R. Bittel powiada w swej zasadzie, że „ aby zrozumieć, co motywuje innych, menedżer musi być wyczulony na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele, powodujące ich zachowania”49 . Co w praktyce oznacza owa zasada? L.R. Bittel definiuje motywację „ jako wewnętrzny stan umysłu i ciała- marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany- który pobudza daną osobę i skłania ją do podjęcia działania”50. Uczeni prowadzący badania nad motywacją z punktu widzenia zarządzania utworzyli dwie grupy teorii „ (1) teorie treści oraz (2) teorie procesu motywowania”51. Właściwie motywowanie jest kluczową umiejętnością kierownika. Można odnieść to do życia, nie będziemy mogli skutecznie dążyć do celów, jeśli nie będziemy mieć motywacji. Jeszcze mniej zdołamy wpłynąć na innych, jeśli nie poznamy ich motywacji, zatem to ważne.

zadanie dla menedżera, od którego to zadania zależy sukces zarządzania.

47W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna 1985.

48 J. Adair, Anatomia biznesu, Motywacja, Studio Emka 2000, s.19.

49 L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN 1998, s. 179.

50 Tamże, s. 179.

51 Tamże, s. 179.

Tematyka jest zbyt rozległa by można było się pokusić na szeroką analizę tych badań w ramach pracy podyplomowej, dlatego zaprezentujemy teorię treści, a z pośród nich tylko najważniejsze.

Pierwsza z nich to: hierarchia Maslowa, która stopniuje potrzeby ludzkie od najbardziej podstawowych do wyższego rzędu.

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby uznania

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Ta hierarchia charakteryzuje się tym jeszcze jak przypomina Bittel , a zgadza się z nią S. Robbins, że wraz z wypełnieniem danej potrzeby, przestaje ona służyć jako czynnik motywacyjny. To oznacza, że możemy tylko przez pewien czas stosować różne sposoby, które zaspokoją potrzeby na danym poziomie, a potem trzeba dostosowywać czynniki motywacyjne do kolejnych poziomów, by uzyskać pożądany skutek od pracowników.

Następna teoria dwuczynnikowa- nazywana niekiedy teorią motywacji i higieny: została opracowana przez Fredericka Herzberga, stwirdzil on, że związek człowieka z pracą jest niezwykle ważny i że postawa wobec pracy ma ogromny wpływ na sukces lub porażkę52.

Tabela 1 Teoria dwuczynnikowa Herzberga

czynniki higieniczne wpływające na niezadowolenie z pracy

czynniki motywacyjne wpływające na zadowolenie w pracy

  • jakość nadzoru

  • płaca

  • polityka firmy

  • fizyczne warunki pracy

  • stosunki z innymi

  • bezpieczeństwo pracy

  • możliwości awansu

  • możliwości rozwoju osobistego

  • uznanie

  • odpowiedzialność

  • osiągnięcia

Źródło: F. Herzberg, „ Harvard Business Review” ( February 1968), cyt. za: S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk Poznań 2000, s.61.

52 S. P.Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk Poznań 2000, s.61.

Według teorii dwuczynnikowej menedżer może pobudzić pracowników gdy stworzy następujące warunki:

Kolejną teorię, która uzupełnia niejako teorię Maslowa, jest teoria egzystencja- związki ( kontakty społeczne), rozwój (ERG) Clayton`a Alderfer`a. Autor twierdzi, że „ jeśli dana osoba nie może piąć się do góry po szczeblach spełniania potrzeb, wówczas cierpi ona na „ regresję spowodowaną frustracją” i posuwa się do tyłu, dążąc do spełnienia potrzeb (...) materialnych i fizycznych”54 .

Przytoczymy jeszcze jedną ważną z punktu widzenia pracy menedżera teorię treści motywacji, mianowicie: teoria motywacyjna osiągnięć McClellanda, która że do tych wszystkich teorii trzeba „dodać jeszcze trzy dodatkowe potrzeby

Każda z teorii przedstawia potrzeby ludzkie jako główny motor działania człowieka w organizacji i w życiu. Cały problem w tym, żeby poznać potrzeby swoich pracowników. Naturalnie menedżerowie mogą już korzystać z najnowszych badań i teorii zarządzania, które pomagają identyfikować potrzeby ludzi, testować, a nawet mierzyć skutki motywowania w określonej pracy. Nie jest to jednak łatwe, bo co rocznie firmy wydają ogromne budżety na motywowanie pracowników. Zatem jest to istotna umiejętność kierownicza.

53 L.R. Bittel: wyd. cyt., s.73.

54 Tamże, s. 181.

55 Tamże, s. 181.

56 S. P. Robbins, wyd. cyt., s.63.

Menedżerowie oceniają motywacje poszczególnych osób, ale również tworzą warunki do tego, aby zmienić motywację w oczekiwane, pożądane zachowania. Interesującą tezę wysnuł J. Collins, który uważał, że problem motywowania pracowników nie istniałby gdyby w przedsiębiorstwach pracowali właściwi i odpowiedzialni ludzie. Porównał przedsiębiorstwo do autobusu, który zmierza w pewnym kierunku, wytyczonym przez kierownictwo. Zauważył, że sukces badanych firm polegał nie na określeniu wielkich celów, ale przede wszystkim na „ zebraniu odpowiednich ludzi do autobusu ( a wysadzeniu z niego nieodpowiednich), a dopiero wtedy zastanowieniu się, dokąd z nimi pojechać”57. To bardzo ciekawe porównanie - przedsiębiorstwa z autobusem. Można powiedzieć, że takt proste, iż każdy mógł na to wpaść. Czasami najprostsze porównania, najlepiej trafiają do wyobraźni. Collins mówił dalej, że „ wiecie, tak naprawdę nie wiemy dokąd powinniśmy jechać tym autobusem. Ale wiemy jedno- jeśli wsiądą do niego odpowiedni ludzie i zajmą odpowiednie miejsca, a niewłaściwi z niego wysiądą, wspólnie na pewno wymyślimy, jak dotrzeć do jakiegoś wspaniałego miejsca”58. Jak dalej autor twierdzi, że przywódcy owych wielkich przedsiębiorstw znali trzy wynikające z tego, z kim chcieli pracować. Otóż: po pierwsze- łatwiej dostosować się do zmian z odpowiednimi ludźmi, po drugie- nie istnieje problem motywacji i kierowania, ponieważ odpowiedni ludzie nie wymagają ścisłej kontroli i dodatkowej zachęty do pracy, po trzecie- jeśli są nieodpowiedni ludzie, to nie ma znaczenia, czy idziemy w dobrym kierunku, bo „bez wielkich ludzi nie można zrealizować wielkich wizji”59.

Zatem zmotywowany menedżer nie musi motywować pracowników, bo oni są zmotywowani sami z siebie. Kiedy w latach osiemdziesiątych na rynek amerykański wchodziła firma Atatrii, jej założyciele motywowali swych pracowników, tym, że pracują w niej fani ludzie i jest fajnie, że to świetna zabawa. Wiedziano, że praca jest czymś więcej niż tylko zarabianiem pieniędzy na czynsz. Oczywiście to coś z pracowników można wydobyć, to właśnie motywacja.

57 J. Collins, wyd. cyt., s. 54.

58 Tamże, s. 54.

59 Tamże, s. 55.

Sytuacja w takich przedsiębiorstwach jest szczególna, może dlatego jest niewiele wielkich przedsiębiorstw? Co zatem powinien menedżer, który pracuje w zwykłym przedsiębiorstwie? Jak motywować pracowników, którzy nie koniecznie są motywowani przez samą tylko pracę? F. Herzberg ustanowił zasady wzbogacenia zadań pracy, które to stanowią czynnik stymulujący motywację wewnętrzną pracownika 60.

Tabela 2 Zasady wzbogacania zadań pracy wg F. Herzberga

Lp.

Zasada

Motywacja

1.

zmniejszanie kontroli przy zachowaniu odpowiedzialności

odpowiedzialność i indywidualne osiągnięcia

2.

Zwiększenie odpowiedzialności

odpowiedzialność, uznanie

3.

uhonorowanie dodatkowym uznaniem, swoboda w pracy

odpowiedzialność, osiągnięcia i uznanie

4.

Dostarczanie pracownikom pełnych, kompletnych zadań do wykonania

odpowiedzialność, osiągnięcia i uznanie

5.

Dostarczanie pracownikom bezpośrednich raportów z pominięciem kierownictwa

uznanie

6.

Wprowadzenie nowych, trudnych i poprzednio nie wykonywanych zadań

rozwój i uczenie się

7.

Przypisywanie jednostkom specyficznych i specjalnych zadań, które umożliwiają im stanie się ekspertami

odpowiedzialność, rozwój, awans

Źródło: F. Herzberg, 1968, s.59,cyt. za: B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 48.

Z pewnością zastosowanie tych zasad przyczyni się do motywacji pracowników w organizacjach.

Interesujące są również wyniki bada nad wpływem stylu kierowania na motywację, które przeprowadził zespół McCellanda.

60 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 48.

Określono w tych badaniach, że różne style kierowania uruchamiają różne typy motywacji. Można wyróżnić motywację:

Są to najczęściej spotykane typy w regulacji stosunków miedzy człowiekiem a jego pracą61. Szerzej na ten temat pisze B. Kożusznik, gdzie analizuje dokładnie owe badania. Ta wiedza jest bardzo ważna dla menedżerów. Collins powiada „ że stare powiedzenie, że ludzie są najważniejszym z aktywów firmy jest błędne. To nie ludzie są najważniejszym z aktywów firmy, są nim właściwi ludzie”62.

Z drugiej zaś strony mówi też „zamiast zwalniać uczciwych i zdolnych ludzi, którzy nie osiągnęli najlepszych wyników, powinno się ich przenieść raz, a czasami nawet dwa lub trzy razy na inne stanowiska, gdzie mogą w pełni pokazać, co potrafią”63 .

Motywowanie pracowników to umiejętność wymagana od kierowników, która to umiejętność ciągle jest doskonalona, bo wiele zależy od samego menedżera, który swym zarządzaniem wpływa na klimat organizacji, a to bardzo złożona sprawa. Można rozróżnić cztery typy klimatu organizacji, mianowicie:

Dokładną analizę znajdziemy w opracowaniu B. Kożusznik,( jaki klimat powoduje motywację pracowników) 64. Warto poznać te wyniki.

62 Tamże, s. 55.

63 J. Collins, wyd. cyt., s.73.

65 Tamże, s. 68.

64 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 58.

W tych rozważaniach próbowaliśmy udowodnić, jak ważną umiejętnością jest zdolność do motywowania. Nikogo nie trzeba jednak o tym przekonywać, wystarczy iść do pracy, sami przecież spotykamy się z rezygnacją, ze zniechęceniem. W polskich warunkach wiele teorii zarządzania będzie się waliło i potwierdzało. Jednak jak powiedział Roosvelt „ jest w życiu coś gorszego niż niepowodzenie - brak usiłowania”65. Zatem współczesny menedżer ma wielki obszar działania, nie tylko na gruncie znanym, ale również musi poddawać się zmianom i inicjować zmiany. Jeśli chodzi o teorie motywowania, to Robbins dopowiada jeszcze, że większość, teorii powstała w Stanach Zjednoczonych i dotyczy Amerykanów, dlatego należy wziąć pod uwagę uwarunkowania kulturowe, historię, położenie geograficzne, nie należy traktować wszelkich teorii, jako panaceum na wszystkie problemy66.

65 sentencja usłyszana w programie TVP 1, Historia XX I wieku 2004.

66 S. P. Robbins, wyd. cyt., s. 68,69.

Rozdział 3. Menedżer jako przywódca

3.1. Definicja przywódcy, lidera

Lao Tsy napisał niezwykłą definicję przywódcy:

„Przywódca jest najlepszy,

Kiedy ludzie z trudem zdają sobie sprawę z jego

istnienia,

Nie tak dobry, kiedy ludzie chwalą jego rządy,

Gorszy, kiedy ludzie się go obawiają,

Najgorszy, gdy ludzie nim gardzą.

Przestaniesz ludzi poważać, oni przestaną poważać ciebie.

Natomiast dobry przywódca, który niewiele mówi, Gdy wypełnił zadanie, spełnił swoją rolę!

Wówczas ludzie mówią: „ sami to zrobiliśmy”67.

To starożytne wyjaśnienie jest nadal aktualne, bo tyle jest definicji ilu było i będzie przywódców. Lider jest bliski tej definicji, a oznacza osobę prowadząca, bo pochodzi od angielskiego słowa laeden, co znaczy podróżować lub iść. Zatem lider, to człowiek wskazujący drogę innym. w dalszej części zastanowimy się ile wspólnego, a ile odmiennego mają te pojęcia w zarządzaniu. Menedżer przecież tak często przewodzi innym i innymi zarządza z racji swej pracy. Jednak pomimo swej przewodniej roli menedżer tym większą ma siłę im bardziej jest w cieniu, to znaczy jak wyżej jest napisane, ludzie powiedzą: że sami coś zrobili. To pewien paradoks, bo przywódca będzie na czele, ale ludzie będą mieli poczucie partycypacji, udziału w zarządzaniu, chociaż to kierownik będzie miał największą władzę. Ralph M. Stogdill napisał, że „ istnieje niemal tyle definicji przywództwa, ile osób próbowało je formułować”68.

Przywództwo - proces kierowania i wpływania na działalność grupy, związaną z jej zadaniami. Wiąże się z innymi ludźmi, z nierównym podziałem władzy, z umiejętnością korzystania z rozmaitych postaci władzy.

67 J. Adair, wyd. cyt., s. 96.

68 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s.453.

Zdolność wywierania wpływu doprowadza nas do kolejnego aspektu przywództwa, mianowicie do wartości. Jak mówimy o wartościach to kojarzy się nam etyka, a jak „ dowodził znany etyk: Michael Josephson: Nie uczymy się etyki od kaznodziejów, moralizatorów albo tych, którzy pouczają nas o etyce; uczymy się etyki od ludzi, których podziwiamy i szanujemy, a którzy sprawują nad nami władzę. To oni są prawdziwymi nauczycielami etyki (...). Ważne jest wzmocnienie ideałów, jeżeli są prawdziwe. Jest bardzo ważne, aby przywódcy i modele ról: czy to wybitni sportowcy, czy politycy, wygłaszali pozytywne stwierdzenia o etyce, pod warunkiem, że nie będą hipokrytami”69. Przywódcę można porównać do powietrza, którym wszyscy oddychają, ale o nim nie myślą, jednak nich go zabraknie a wszyscy będą się dusić, tak samo jest z przywództwem, gdy go nie ma od razu widzimy negatywne skutki.

Przez wiele lat pokutował pogląd, że przywódcą trzeba się urodzić. Ta filozofia była wygodna dla rządzących w przeszłych epokach, ale dzisiaj wiadomo, że przywództwa można się nauczyć. Na zachodzie wykształciły się specjalne ośrodki kształcące przywódców, menedżerów, którzy będą przewodzić innym w różnych obszarach życia ludzkiego. Wśród naukowców istnieje przekonanie, że przywództwo to dziedzina wiedzy, zatem tak, jak każdej nauki można się nauczyć. Można rozróżnić dwie funkcje przywództwa według Stonera, pierwsza związana jest z zadaniami, druga podtrzymuje trwałość grupy. Nie ma ważniejszej, obydwie są ważne i potrzebne. Przywódca musi zachować równowagę, tak by wypełnił zadanie, oraz utrzymał więzi grypy. Jeśli połączy owe funkcje powiemy o nim, że jest skutecznym przywódcą. Ciągle są żywe dyskusje na temat tego, czy przywództwo jest tożsame z kierownictwem. Naturalnie należy poszukać wspólnego mianownika, zwłaszcza, że jest wiele podobieństw, jednak kierowanie skupia się bardziej na planowaniu i administrowaniu, niż przewodzeniu, zwłaszcza tego kierowaniu niższego szczebla. W dalszej części zastanowimy się czy przywództwo jest równe z zarządzaniem?

69 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s. 454.

    1. Przywództwo czy zarządzanie?

„Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie pragną, aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak. Przywódca intelektualny, tak. Przywódca polityczny. Przywódca religijny. Przywódca harcerski. Przywódca lokalny. Przywódca związkowy. Przywódca w biznesie. Oni przewodzą. Oni nie zarządzają. Zapytaj konia. Możesz przewodzić mu w drodze do wody, ale nie możesz zarządzić picia. Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą. Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać zarządzać. Zaczniesz być przywódcą”70.

( wiadomość opublikowana w „ Wall Street Journal” przez United Technologies Corporation. Hartford. Connecticut 06101).

Menedżer jest bardzo bliski przywództwa. Dlaczego? Jak to B. Kożusznik powiada „ menedżer ma być kimś takim, jak akuszer, który pomaga „ narodzić się” ludzkim zdolnościom, możliwościom, samorealizacji. (...) taki menedżer powinien mieć szczególne kompetencje społeczne, (...) akceptować siebie i sprzyjać własnemu rozwojowi, tak jak ogrodnik sprzyja wzrostowi roślin, potrafi przewidzieć „ co z nich wyrośnie i czeka aż zakwitną”71. Da się zauważyć, że w tym określeniu menedżer jest czymś więcej, niż tylko zarządcą.

Koncepcja C.C Manza i H. P. Simsa (1991) określa kierownika typu „ „superlidera” jako osobę, która przekształca podwładnych w „ superprzywódców”, po tym jak osobiście kierownik przejdzie proces stawania się samoprzywódcą. Jak dalej definiują „ samoprzywództwo jest wpływem, jaki wywieramy na samych siebie, aby osiągnąć wewnętrzną motywację i samoukierunkowanie potrzebne do działania”72. W koncepcji samoprzywództwa używa się bardzo z pozoru banalnych „ strategii”, banalnych z tej prostej przyczyny, że prostych, jednak pozwalających wykształcić umiejętności kierowania „ pełnienia ról przywódczych i innych. (Wymienimy owe strategie):

70 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 173.

71 Tamże, s. 166.

72 Tamże, s. 168.

Strategie behawioralne

Strategie poznawcze

W literaturze i praktyce zarządzania przyjmuje się ogólny pogląd, że przywódca to po prostu dobry menedżer. W dzisiejszej dobie postindustrialnego świata te dwa pojęcia menedżer i przywódca muszą być jednak zdefiniowane.. Znaczenie pojęcia menedżer poznaliśmy w pierwszej części tej pracy, teraz zajmujemy się w dalszym ciągu przywództwem.

W 1957 roku P, Selznick napisał, że „ przywództwo nie jest tożsame z prowadzeniem biura, wysokim prestiżem lub podejmowaniem decyzji. Nie pomaga też identyfikowanie przywództwa z czymkolwiek, co wykonują ludzie na wysokich stanowiskach”74. Według Jackbs`a (1970) „ władza ( management) obraca się w relacjach pomiędzy stanowiskami w organizacji i oparta jest na określonych oczekiwaniach roli na danym stanowisku [ s. 231] . „Przywództwo jest rozumiane jako interakcja pomiędzy osobami, z których jedna prezentuje informacje jakiegoś rodzaju i to w taki sposób, że inna osoba jest przekonana, że wynik ( zysk, poziom kosztów) będzie lepszy, jeśli ona zachowa się w sposób sugerowany jako pożądany. [ s.232]

73 Tamże, s. 168

74 Tamże, s. 172

„Władza jest definiowana[...] jako zdolność pozbawiania innych upragnionych satysfakcji lub korzyści lub narzucanie na nich „ kosztów” za niepodporządkowanie się [s. 230]”75. Jaka jest różnica między przywództwem a zarządzaniem?

We współczesnym świecie menedżer musi być liderem, przywódcą. Przywódcą bywa się nie tylko w polityce, chociaż to w polityce przywódcy mają najbardziej widoczne wpływy. D. Katz i R. L. Kahn (1979) ukazali pewne różnice miedzy przywództwem, a zarządzaniem: „ jedno wspólne podejście do definiowania przywództwa polega na porównaniu go ze zróżnicowanym wywieraniem wpływu (...). Uważamy, że każdy akt wpływu na istotne sprawy organizacji jest do pewnego stopnia aktem przywódczym. Za istotę organizacyjnego przywództwa przyjmiemy znaczący wzrost ponad rutynowe, powtarzalne, mechaniczne mechanizmy organizacyjne”76. W 1997 roku W. Bennis powiedział, że” przywództwo nie oznacza zarządzania; różnica między nimi jest zasadnicza. Znam wiele instytucji dobrze zarządzanych, ale o kiepskim przywództwie”77. W innym miejscy Bennis wraz z Nanusem (1997) powiadają „ problem obecnych organizacji tkwi w tym, że są nadmiernie zarządzane (overmanagend) i zbyt mało w nich przywództwa (underled). (...) Przesadny nacisk kładzie się na wykorzystanie rutynowych czynności i rzadko zadaje się pytanie, czy te rutynowe czynności w ogóle powinny być wykonane. Zarządzać znaczy zorganizować, wykonać, mieć za coś odpowiedzialność. Przewodzić znaczy wpływać, wytyczać kierunek, działanie, opinię”78. Inni uczeni opracowali ewolucyjny model przywództwa, który mówi, że „styl przywództwa zmienia się w zależności od stopnia gotowości pracowników. Ta gotowość jest rozumiana jako pragnienie osiągnięć, skłonność do brania odpowiedzialności oraz związane z zadaniami uzdolnienia i umiejętności i doświadczenie”79. Hessey i Blanchard uważają dalej (autorzy ewolucyjnej teorii przywództwa), że stosunki między kierownikiem, a podwładnym są zmienne i przechodzą cztery etapy.

75 Tamże, s.172, 173

76Tamże, s. 173

77 Tamże, s. 173

78 Tamże, s. 173

79 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s. 463.

Każdy etap uzależniony jest od rozwoju pracowników. Zadaniem kierownika jest dokładne rozpoznanie tego etapu, żeby przejść do kolejnego etapu. Pracownicy natomiast uczą się wszystkiego, co należy w organizacji, tak, by bardziej wpływać na organizację. Tak więc na początku kierownik wydaje dyrektywy, a pracownik poznaje strukturę pracy, zadań, organizacji itp., następnie kierownik przechodzi do zachowań zorientowanych na zadania, jednakże poznając coraz bliżej pracowników zachęca do dalszych wysiłków, kierownik może uwzględnić zachowania nastawione na wzajemne stosunki, poczym pracownicy mają większą motywację do osiągnięć, kierownik nie musi już wydawać dyrektyw, ale wspiera, w ostatniej fazie pracownicy nie potrzebują już zachęty do pracy bo mają dużą przestrzeń do działania80. Rodzi się przywództwo.

Inne wyjaśnienie pojęć zarządzania i przywództwa zbudował J. C. Rost (1998), który stwierdza „ przywództwo jako relację wpływu między przywódcami a ich zwolennikami i ta relacja odzwierciedla konieczne zmiany będące wynikiem przyjęcia wspólnych celów”81. Dało to początek bardziej kompatybilnej definicji zarządzania „jako relacji władzy pomiędzy przynajmniej jednym menedżerem i jednym podwładnym, która to relacja koordynuje ich aktywność w celu wyprodukowania i sprzedaży szczególnych dóbr lub usłg”82 .

Tabela 3 Rozróżnienie między przywództwem a zarządzaniem

Przywództwo

Zarządzanie

  • Relacja wpływu

  • Przywódcy i zwolennicy

  • Zamierzone prawdziwe zmiany

  • Zamierzone zmiany odzwierciedlają wspólne cele

  • Relacja władzy

  • Menedżerowie i podwładni

  • Produkcja i sprzedaż dóbr i usług

  • Dobra i usługi są wynikiem koordynowanych działań

Źródło: J.C. Rost, 1998, cyt. za: B. Kożusznik, wyd. cyt., s 174.

We współczesnym świecie zarządzanie przesunęło się w sposób bardzo odczuwalny i nieodwracalny w kierunku przywództwa. Wszelkiego rodzaju przedsiębiorstwa walczą o przetrwanie.

80 Tamże, s. 465.

81 B. Kożusznik, wyd. cyt., s. 174.

82 Tamże, s.174.

Zmiany gonią kolejne zmiany i naturalnie chodzi o to, żeby nie dopuścić do wielkich, bądź żadnych strat w przedsiębiorstwach. Kierowanie musi być zatem skuteczne i jest to wielki obszar dla zaistnienia czegoś więcej aniżeli tylko zarządzania i wykonawstwa. Bennis Warren, naukowiec, który zajmował się przywództwem, stwierdzał, że są właściwie tylko cztery cechy charakteryzujących przywódcę, są to: posiadanie wizji, zdolność do komunikowania się, wiara, umiejętność uczenia się samemu83. Jego najbardziej znany aforyzm to: „ Dyrektorzy wykonują rzeczy prawidłowo; przywódcy wykonują prawidłowe rzeczy.”84 Menedżerowie muszą nieustannie uczyć się, F. Fidler wskazuje w swoim modelu na to, że kierownicy, którzy osiągnęli powodzenie trudno zmieniają swój styl zarządzania85, co jest pewną pułapką, bo również podlegają procesowi zmiany. Zatem liczy się elastyczność i dynamika, pewna ruchliwość i energia menedżera, by mógł odnosić sukcesy w przewodzeniu innym.

83 Leksykon MBA, Wyd. Studio Emka, s.57.

84 Tamże, s. 57.

85 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, wyd. cyt., s. 465.

Zakończenie

Podejmując temat „Wybrane cechy i umiejętności menedżerskie w kontekście przewodzenia innym” starano wykazać się najistotniejsze informacje o profesji menedżera w XXI wieku, jak również podjęto próbę odpowiedzi na pytanie: czy menedżer może być przywódcą i w jakim stopniu?

Na teorie zarządzania, składają się wielkie obszary wiedzy, zatem nie chodziło o przytaczanie wszystkich wiadomości dotyczących procesu zarządzania. W pracy można znaleźć tylko wybrane koncepcje najbardziej przydatne- zdaniem autora - do zanalizowania profesji menedżerskiej w roli przywódczej.

Dużo mówiono o motywacji, jako istotnej umiejętności kierownika, przywódcy. Jak wynika z ukazanych badań w pracy, jest to szczególna i bardzo poszukiwana zdolność w XXI wieku u kadry zarządzającej. Można powiedzieć, że ta umiejętność została dość wyczerpująco, jak na taki zakres pracy, rozwinięta.

Pytanie: czy menedżer to przywódca?, zostało w pracy wielokrotnie poruszone i liczne argumenty badaczy z różnych obszarów geograficznych przemówiły, za tym, żeby znaleźć wspólny mianownik cech, umiejętności, kompetencji i zdolności menedżera i przywódcy. Przedstawiono również wiele różnic miedzy przewodzeniem innym i zarządzaniem. Sprawa nie jest prosta, zarówno podobieństwa jak i różnice są trafione i przekonują. Jednak w pracy skoncentrowano się na wspólnej płaszczyźnie przywódcy jako menedżera.

Reasumując, główne założenia zostały osiągnięte, to znaczy otrzymaliśmy portret menedżera, jako przywódcy, który zarządza w organizacji, uzupełniony spojrzeniem z innej perspektywy, mianowicie obraz menedżera w oczach zespołu, którym zarządza i przewodzi.

Bibliografia

Adair J., Anatomia biznesu. Motywacja, Studio Emka, Warszawa 2000.

Adair J., Anatomia biznesu. Przywództwo, Studio Emka, Warszawa 2000.

Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa -Londyn 1989.

Bochniarz H., Santorski J., Bądź sobą i wygraj, Warszawa 2003.

Collins J. C., Od dobrego do wielkiego, SPM project, Wrocław 2003.

Covey S. R., Zasady działania skutecznego przywódcy, Wydawnictwo

Medium, Warszawa 1997.

Chin - Ning Chu, Sztuka wojny pracującej kobiety, SPM project,

Wrocław 2003.

Cwalina W., Czekając na wodza, w Charaktery nr 4/2004, s.21,23.

Drucker L. J., Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999.

Gut J., Haman W., Psychologia szefa szef to zawód, Warszawa 2004.

Gonciarski W., Funkcje i umiejętności menedżerskie, WAT, Warszawa 2003.

Hiam A., Dyrektor zarządzający, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

Kosińska E., Dyrektor w szkole, Rubikon, Kraków 1999.

Kożusznik B., Psychologia zespołu pracowniczego, Wyd. US, Katowice 2002.

Leksykon MBA, Studio Emka, Warszawa 1997.

McKenn E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Felberg sja, Warszawa 1999.

Murphy E. C., IQ menedżerów, Wyd. Amber, Warszawa 1999

Robbins S. P., Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S- ka, Poznań 2000.

Senge P.M., Piąta dyscyplina, Dom wydawniczy ABC, Warszawa 2000.

Senge P. M., Kleiner A., Roberts Ch., Ross R. B., Smith B. J., Piąta dyscyplina materiały dla praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Stoner J., R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

Sun Zi, Sztuka wojenna, vis- a- vis Etiuda, Kraków 2003.

3

23

Co jest twoją największą pasją?

Co przynosi korzyści materialne?

W czym możesz być najlepszy

na świecie?

Część wspólna



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
download Zarządzanie Produkcja Archiwum w 09 pomiar pracy [ www potrzebujegotowki pl ]
struktura organizacyjna BTS [ www potrzebujegotowki pl ]
02 geneza i rozwoj logistyki [ www potrzebujegotowki pl ]
Niemierko, Walukiewicz [ www potrzebujegotowki pl ]
antropologia kultury-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
Logistyka produkcji zajmuje się procesami transportowymi(2)-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i w
Dilthey skfuo [ www potrzebujegotowki pl ]
biznes plan TreeLogic [ www potrzebujegotowki pl ]
Banki2010 wykresy p3 [ www potrzebujegotowki pl ]
korcyl1 [ www potrzebujegotowki pl ]
GRZĄDZIELA [ www potrzebujegotowki pl ]
byt [ www potrzebujegotowki pl ]
logistyka z zajęć [ www potrzebujegotowki pl ]
Wpływ motywacji na jakość i wydajność-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
08 logistyka w przedsiebiorstwie [ www potrzebujegotowki pl ]
ASSETS 10w05 03 [ www potrzebujegotowki pl ]
ZN 34 WSB Poznań [ www potrzebujegotowki pl ]
208-[ www.potrzebujegotowki.pl ], analiza, Analiza i Ekonomia
cele [ www potrzebujegotowki pl ]

więcej podobnych podstron