Dr Bronisław Bombała

ETYCZNY WYMIAR STRATEGII KONKURENCJI I MARKETINGU

1. Podstawowe determinanty współczesnego marketingu i strategii konkurencji

Rosnąca złożoność przedsięwzięć gospodarczych oraz zmieniające się preferencje konsumentów uświadamiają nam coraz bardziej, iż historyczne formy organizacyjne i strategie działania nie są w stanie sprostać coraz wyższym wymaganiom społeczeństwa kierowanym pod adresem przedsiębiorstw. Prowadzi to do zmian w statusie przedsiębiorstwa, przestaje ono być jedynie „maszynką do robienia pieniędzy”. Rozszerza się zakres rozwiązań partycypacyjnych, wzrasta świadomość społecznej i ekologicznej odpowiedzialności organizacji oraz wyczulenie na niemoralne zachowania w świecie biznesu. Pojawiły się również żądania dotyczące pełnej jawności życia gospodarczego - postulat „przezroczystości” organizacji. W jednym z podręczników amerykańskich czytamy: „Jesteśmy przekonani, że zarówno pomyślność w biznesie, jak i możliwość przetrwania zależą od tego, czy przedsiębiorstwo jest blisko związane nie tylko ze swoimi klientami, lecz także z całą społecznością. Przedsiębiorstwa same przysporzą sobie trudności, gdy pozostawać będą w izolacji od otoczenia, w którym działają. Społeczeństwo wyraża zgodę, by biznes prowadzony był skutecznie, ponieważ społeczeństwo jest świadome wkładu wnoszonego przez przedsiębiorczość. Jeśli jednak świadomość ta miałaby w jakimś momencie zostać przyćmiona, wówczas każde przedsięwzięcie gospodarcze będzie miało trudności w przetrwaniu. Z drugiej strony, im większa jest ta świadomość i im większe utożsamianie interesów społeczności i sfery biznesu, tym więcej szans na sukces i rozwój ma biznes”.

Biorąc pod uwagę zmiany czynników socjokulturowych w XX wieku i ich wpływ na strategię przedsiębiorstw można wyróżnić trzy etapy „społeczeństwa przemysłowego”:

• erę masowej produkcji (początek XX w.); w tym okresie koncentrowano się na zaspokojeniu podstawowych potrzeb ludzkich dotyczących komfortu i bezpieczeństwa;

• erę masowego marketingu (lata 50 - 70), w której ludzie dążyli do osiągnięcia dostatku;

• erę społeczeństwa postindustrialnego, (zwanego także społeczeństwem usług, lub społeczeństwem czasu wolnego - od lat 80), którą cechuje osiągnięcie dostatku i zmiana preferencji konsumenckich.

Jakie są konsekwencje zachodzących zmian? W związku z zaistnieniem dostatku zmieniła się struktura wydatków konsumenckich. Aspiracje konsumentów ulegają przesunięciu od „ilości” w kierunku „jakości” nabywanych dóbr. Wzrasta wyczulenie na negatywne skutki działania przedsiębiorstw. Społeczeństwo zauważa, że wielkie przedsiębiorstwa, a zwłaszcza korporacje, prowadzą często swą działalność w sposób nieetyczny. Oskarża się je o nieodpowiedzialne postępowanie wobec społeczeństwa oraz niską efektywność, malejącą wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw. Powszechnie kwestionowane jest przechwytywanie firm, traktowane jako praktyki monopolistyczne, niszczące zdrową konkurencję. Wszystko to prowadzi do wniosku, iż doktryna wzrostu gospodarczego, która stanowiła dotychczas źródło idei przewodnich dla przedsięwzięć gospodarczych, zaczyna tracić rację bytu. Tym bardziej więc zaawansowane są prace nad alternatywnymi modelami tzw. wzrostu zerowego.

Ze względu na zmianę priorytetów społecznych, uwaga opinii publicznej coraz bardziej koncentruje się na negatywnych skutkach ubocznych działań gospodarczych, których jedynym celem jest osiągnięcie zysku. Do tych negatywnych skutków ubocznych zalicza się przede wszystkim: zanieczyszczenie środowiska, fluktuację działań gospodarczych, inflację; a w sferze marketingu takie zjawiska jak:

• nieuczciwa konkurencja, tj, nielojalność i zakłamanie wobec wspólników, podstęp i oszczerstwa, nieuczciwe eliminowanie konkurentów, przechwytywanie umów i klientów, zawyżanie bądź zaniżanie cen,

• nieuczciwa promocja, tj. krzykliwa i kłamliwa reklama, podawanie niepełnych i nieprawdziwych informacji,

• praktyki monopolistyczne, tj. przechwytywanie firm, przechwytywanie zamówień rządowych, podziały rynków zbytu i sfer wpływów itp.

Uważa się, że zjawiska te są zbyt wysoką ceną za działalność tzw. wolnego przedsiębiorstwa. Stąd rozszerzenie się sfery żądań społecznych. Panuje pogląd, iż przedsiębiorstwo jest zdolne nie tylko pozostać efektywne w warunkach surowych ograniczeń, ale może i powinno wziąć na siebie odpowiedzialność wobec społeczeństwa. Konsumenci chcą być zadowoleni z dokonywanych zakupów, są coraz bardziej wnikliwi, wymagają pełnej informacji o kupowanych towarach. Nowe pokolenia pragną, aby przedsiębiorstwa stały się społecznie bardziej wrażliwe i oferowały możliwość samorealizacji w procesie pracy. W związku z tym pojawiło się pojęcie „marketingu personalnego”, które oznacza większą troskę o własnych pracowników, „zabieganie” o ich przychylność i lojalność, podobnie jak do tej pory zabiegano o przychylność klientów.

Najważniejsze żądania kierowane pod adresem przedsiębiorstw to:

• powstrzymanie i zaprzestanie działań uznanych za szkodliwe społecznie i ekologicznie,

• dostarczanie dóbr i usług również tam, gdzie nie można osiągnąć zysku,

• przejęcie przez przedsiębiorstwo odpowiedzialności za pozytywny postęp społeczny,

• dostarczanie towarów i usług rzeczywiście potrzebnych ludziom (marketing etyczny),

• rozwój i doskonalenie umiejętności pracowników (inwestycje w „kapitał ludzki”),

• oparcie działań marketingowych na takich wartościach jak: uczciwość, rzetelność i solidność wobec partnerów i klientów.

2. Strategia konkurencji a społeczna odpowiedzialność organizacji

Wytwarzanie produktów o wysokiej jakości, w warunkach przyjaznych dla środowiska naturalnego jest dzisiaj sprawą oczywistą. W czasach, gdy poziom techniczny i jakość wyrobów wyrównują się, formułowanie strategii marketingowej nie może opierać się jedynie na walorach technicznych i użytkowych wyrobów. Troska o utrzymanie przychylności i lojalności klienta oznacza również różnorakie działania w zakresie public relations, uwzględniające tradycyjne wartości. Każda firma działa w określonym otoczeniu (nabywcy, handlowcy, konkurenci, władze lokalne i społeczności lokalne). Tworzenie i utrzymywanie jak najlepszych stosunków firmy z otoczeniem, kształtowanie jej wiarygodnego wizerunku to jedno z podstawowych działań marketingowych i istotny czynnik strategii konkurencji.

Zachodzące zmiany w otoczeniu organizacji wymuszają zmiany w tradycyjnym marketingu. Stosowane dotychczas w strategii konkurencji i marketingu procedury przestają być dobrymi narzędziami zarządzania. Trzeba podkreślić, iż w „erze” postindustrialnej mamy do czynienia z sytuacją, w której nowe priorytety nie zastąpiły starych, lecz raczej zostały do nich dodane. Konkurencja nie osłabła, lecz wzmogła się w rezultacie umiędzynarodowienia biznesu, kurczenia się zasobów i wprowadzania innowacji. Problemy produkcji, dystrybucji, promocji i konkurencyjności cen (marketing - mix) stają się coraz poważniejsze i bardziej złożone. Strategia konkurencji, która służy do opracowania skutecznych sposobów działania, mających na celu wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku, musi mieścić się w ramach społecznie pożądanych zachowań konkurencyjnych, wyznaczonych przez normy etyczne i prawo. Formułowanie strategii wymaga dzisiaj uwzględnienia czterech podstawowych grup czynników, które wpływają na pozycję i możliwości przedsiębiorstwa. Należą do nich:

1. Silne i słabe strony przedsiębiorstwa:

• poziom techniczny i technologiczny,

• pozycja na rynku,

• stopień wyrobienia marki,

• zasoby finansowe,

• zasoby ludzkie,

• dostęp do informacji.

2. Szanse i zagrożenia występujące w sektorze:

• środowisko konkurencji, możliwości aktualnych i potencjalnych konkurentów,

• stopień nasycenia rynku,

• pojawiające się nowe rynki i „nisze”,

• nasilanie się międzynarodowej konkurencji itp.

3. Kultura organizacyjna:

• artefakty kulturowe (język używany w firmie, zwyczaje, mity, ceremoniał, styl przywództwa, estetyka wnętrz, urządzeń i ubiorów,

• normy i wartości deklarowane (kodeksy etyczne) i wyznawane (zachowania i postawy),

• założenia filozoficzne i religijne dotyczące natury człowieka, natury relacji międzyludzkich, istoty przedsiębiorczości.

4. Oczekiwania społeczne (stakeholders):

• polityka gospodarcza państwa,

• polityka władz regionalnych,

• obyczaje i zwyczaje,

• normy i wartości uznawane w danej społeczności,

• preferencje klientów,

• zmiany socjokulturowe itp.

Silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz kultura organizacyjna wyznaczają wewnętrzne granice strategii konkurencji. Wyższy lub niższy poziom tych czynników w znacznym stopniu zależą od działań podejmowanych w danym przedsiębiorstwie. Natomiast szanse i zagrożenia występujące w sektorze oraz oczekiwania społeczne to czynniki wyznaczające zewnętrzne granice strategii i w zasadzie przedsiębiorstwo nie ma na nie bezpośredniego wpływu. Jednak między tymi czterema grupami czynników zachodzą sprzężenia zwrotne. Na przykład polityka oświatowa państwa i władz regionalnych w dużym stopniu decyduje o poziomie wykształcenia pracowników, polityka podatkowa i prawo gospodarcze wpływają na zasoby finansowe przedsiębiorstw. Z drugiej strony zasobne i efektywne przedsiębiorstwa decydują o kondycji finansowej państwa, o stopniu rozwoju całej infrastruktury społecznej.

Rys. Czynniki wpływające na wybór strategii organizacji

S T R A T E G I A

K O N K U R E N C J I

ANALIZA SILNYCH ANALIZA SZANAS

I SŁABYCH STRON I ZAGROŻEŃ

ORGANIZACJI W SEKTORZE

ANALIZA KULTURY ANALIZA OTOCZENIA

ORGANIZACYJNEJ (STAKEHOLDERS)

Opracowanie optymalnej strategii konkurencji wymaga od przedsiębiorstwa wnikliwej analizy każdego z czterech przedstawionych wyżej czynników (zob. rys.). Jak wspomniano wyżej, rosnąca złożoność procesów decyzyjnych nakłada na menedżerów coraz większe wymagania. Tradycyjne podejście do zarządzania już nie wystarcza. Jeśli chodzi o analizę pierwszego czynnika, pomocą służą nauki techniczne i, rozwijane już od stu lat, nauki o organizacji i zarządzaniu (teoria organizacji i zarządzania, psychologia zarządzania, socjologia organizacji, badania operacyjne, prakseologia itd.). Nauki te osiągnęły wysoki poziom, obejmując swymi badaniami wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa i na ogół są efektywnie wykorzystywane przez praktyków.

Podobnie jest z analizą drugiego czynnika. Rozkwit „teorii marketingu” i badań marketingowych, wspartych metodami statystycznymi, socjologicznymi, psychologicznymi, (ostatnio wzbogaconych również o pewne idee filozoficzne), jest źródłem sukcesu wielu firm. W zasadzie tradycyjne podejście do formułowania strategii poprzestawało na analizie tych obszarów. Analiza kultury organizacyjnej i oczekiwań społecznych to sfery, którymi przedsiębiorstwa zainteresowały się niedawno. Przyczyn takiego stanu rzeczy należy poszukiwać w dotychczasowym modelu kształcenia menedżerów. Koncentrował się on na technicznej i ekonomicznej (sprawnościowej) stronie przedsiębiorstwa.

Jak z powyższego wynika, przy budowaniu optymalnej strategii konkurencji powinno się uwzględniać również wartości moralne oraz wyniki badań i wizje pochodzące z takich dziedzin ludzkiej wiedzy jak: teologia, filozofia, antropologia kulturowa, religioznawstwo, psychologia, socjologia, literatura i sztuka, etyka i etyka biznesu.

3. Podstawowe modele strategii konkurencji

We współczesnej literaturze przedmiotu pojawiła się teza o istnieniu dwóch podstawowych modeli gospodarki wolnorynkowej i wiążących się z nimi dwóch modeli strategii konkurencji - orientacja na klienta i orientacja na konkurenta. Pierwszy, nazywany jest niemiecko-japońskim modelem przedsiębiorstwa, drugi natomiast modelem anglo-amerykańskim. Model anglo-amerykański opiera się na walce z konkurencją. Skupia on uwagę na interesach akcjonariuszy i rezultatach finansowych osiąganych w krótszej perspektywie czasowej. Ponadto traktuje przedsiębiorstwo jako towar, który można sprzedać lub nabyć.

W modelu niemiecko-japońskim na pierwszym miejscu stawia się potrzeby klienta i pracowników, uwaga skoncentrowana jest na przedsięwzięciach długofalowych, a firma traktowana jest bardziej jako wspólnota ludzka niż towar. Stąd w przedsiębiorstwach japońskich dominuje system dożywotniego lub wieloletniego zatrudnienia. W znanych firmach niemieckich (Volkswagen), mimo trudności finansowych nie zwalnia się pracowników, lecz skraca czas pracy. Używanie nazwy „model niemiecko-japoński” ma głębokie uzasadnienie. Wiąże się to z podobną filozofią przedsiębiorstwa, które w obu krajach traktowane jest jako wspólnota (kyodotay - Gemeinschaft). Takie podejście owocuje pozytywnymi rozwiązaniami wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego kontaktach z otoczeniem. Do najważniejszych zasad, które tworzą podstawy modelu niemiecko-japońskiego należą:

• Keiretsu, czyli praktyka grupowania przedsiębiorstw kooperujących wokół korporacji, co w rezultacie prowadzi do powstania wspólnoty przedsiębiorstw (np. wspólnota Mitsubishi). Celem jest współpraca długoletnia i długofalowa, która sprzyja pełnej informacji i uświadomieniu, że wspólnym celem jest dobry wyrób końcowy. Można temu przeciwstawić modny angloamerykański „model produkcji odchudzonej”. Przykładem jest strategia stosowana przez Ignatio Lopeza, która polega na tym, że trzyma się „krótko” dostawców, tzn. ciągle się ich zmienia, poszukuje nowych i tańszych. Japończycy i Niemcy uważają, że taka taktyka nie jest najlepsza, ponieważ w trudnych dla firmy sytuacjach łatwiej uzyskać pomoc od dostawców związanych dlugoletnią współpracą.

• Nemawashi, czyli zwyczaj szerokich dyskusji przed podjęciem decyzji. Dyskusje te są często obowiązkowe a uczestniczą w nich zarówno menedżerowie szczebla wyższego i średniego, jak i szeregowi pracownicy.

• Ringi, czyli akcja rozwijania inicjatywy oddolnej wśród szeregowych pracowników, szczególnie młodych. Wiąże się to pojęciem kayzen tj. procesem drobnych ale ciągłych usprawnień we wszystkich sferach działalności przedsiębiorstwa.

Trzeba nadmienić, iż model niemiecko-japoński nie ogranicza się tylko do granic państw wymienionych w nazwie. Model ten jest bliski całej kulturze europejskiej, znane są powszechnie osiągnięcia w dziedzinie humanizacji pracy i zarządzania w krajach skandynawskich. W Stanach Zjednoczonych wprowadza się wiele rozwiązań nawiązujących do modelu niemiecko-japońskiego, czego wyrazem jest model Z zaproponowany przez W. Ouchiego, zbliżający do siebie amerykański i japoński model zarządzania.

Przypadek: British Airways kontra Virgin Atlantic Airways - czyli walka Dawida z Goliatem

Bardzo znamienny przypadek nieuczciwej walki konkurencyjnej to postępowanie British Airways wobec firmy Virgin Atlantic Airways. Przypadek ten obala mit, iż tylko wielkie i bogate przedsiębiorstwa stać na etyczne zachowania. Brytyjskie Linie Lotnicze mają do dyspozycji 230 samolotów, natomiast firma Richarda Bransona tylko 8!

W 1983 r. M. Tatcher powierzyła kierownictwo Brytyjskich Linii Lotniczych G. Kingowi. Przedsiębiorstwo to liczyło wówczas 57 tyś. pracowników i przynosiło straty w wysokości 150 mln funtów rocznie. King zredukował liczbę pracowników o 23 tysiące, ale przekształcił tę firmę w najbardziej rentowną linię lotniczą na świecie. Sanacja British Airways przyniosła Kingowi wielkie uznanie. Za zasługi w dziedzinie biznesu otrzymał on od królowej angielskiej tytuł lorda.

Początek lat dziewięćdziesiątych zaskoczył British Airways, ponieważ pojawiła się firma, która zagroziła jej pozycji na rynku. Była to Virgin Atlantic Airways, założona w 1984 roku przez Richarda Bransona. Interesująca była strategia marketingowa tego młodego przedsiębiorcy, który widział wielką szansę rozwoju swojej firmy w pozyskaniu ludzi zamożnych, przede wszystkim zaś przedsiębiorców. Branson zakupił kilka Boenigów i skierował je na główne trasy międzykontynentalne (Londyn - Nowy Jork i trasy azjatyckie), oferując najwyższy standard w klasie „biznes”. Stosunkowo niewielka liczba bogatych klientów British Airways przeniosła się do Bransona, co spowodowało wściekłość lorda Kinga. Po kilku nieudanych próbach działań konkurencyjnych w granicach prawa, opracowano na jego zlecenie tajny plan wyeliminowania z rynku firmy Bransona. Metody, do których sięgnięto, były wręcz gangsterskie. Bransona szpiegowano i zniesławiano, „włamano się” do jego komputerów, klientów zaś zasypywano kłamstwami. Posunięciem na szerszą skalę była fałszywa ekspertyza opracowana na zlecenie lorda Kinga, w której stwierdzono, iż firma Bransona ma poważne kłopoty i grozi jej krach finansowy. Ekspertyza straciła jednak wiarygodność, gdy Branson sprzedał swą znaną firmę płytową za 800 mln dolarów. Stało się wtedy oczywiste, że posiada on rezerwy finansowe. Drugi atak wymierzony był w klientów Bransona. Nachodzono pasażerów jego linii proponując im zmianę biletów na British Airways, oferując przy tym lepsze warunki. Posunięto się nawet do tego, że telefonowano do prywatnych mieszkań i hoteli w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych, przekazując fałszywe informacje o rzekomych kłopotach z lotami linii Virgin Airways.

R. Branson oskarżył Brytyjskie Linie Lotnicze o uruchomienie przeciwko niemu nieuczciwej kampanii i skierował sprawę do sądu. Lord King skomentował to pogardliwie, mówiąc o Bransonie: „Za stary do rock and rolla, ale jeszcze za młody do latania”. Rozprawa odbyła się na forum Sądu Najwyższego w Londynie. Konflikt zakończył się fatalnie dla British Airways, sąd bowiem orzekł, iż wszystkie zarzuty Bransona są uzasadnione. Na sali sądowej odczytano oficjalne przeprosiny lorda Kinga, a Branson otrzymał zwrot kosztów postępowania i odszkodowanie w wysokości 3 mln funtów. Branson na tym nie poprzestał i zagroził wniesieniem skargi w Stanach Zjednoczonych, gdzie sądy za takie przewinienia orzekają zazwyczaj surowsze kary, niż w Europie. Lord King odszedł na emeryturę w aurze niesławy.

Finał całej kampanii nieuczciwej konkurencji wywołał szok wśród pracowników Brytyjskich Linii Lotniczych, którzy uważali się dotychczas za przedstawicieli najlepszej firmy na świecie. Jeden z pracowników określił to następującymi słowami: „Myśleliśmy, że jesteśmy mandarynami gospodarki brytyjskiej, a okazuje się, że jesteśmy pariasami”.

Tak zakończyła się pewna strategia konkurencji w pewnym znanym przedsiębiorstwie.

Dr Bronisław Bombała, Zintegrowana przewaga konkurencyjna w perspektywie personalistycznej: studium przypadku - Bata i Matsushita

1. Źródła i rodzaje przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna jest związana z korzystniejszym usytuowaniem na rynku danego przedsiębiorstwa w porównaniu z usytuowaniem konkurentów. Jednakże to korzystniejsze usytuowanie na rynku nie przesądza jeszcze o możliwości osiągania przewagi konkurencyjnej. Jest ono jedynie przesłanką do jej osiągnięcia.

Korzystniejsze usytuowanie przedsiębiorstwa na rynku przekształca się w przewagę konkurencyjną dopiero wtedy, gdy umożliwia:

• powiększenie efektów działalności (np. wielkości sprzedaży) bez konieczności ponoszenia dodatkowych nakładów lub przy nakładach mniejszych, niż ponoszą konkurenci,

• zmniejszanie wielkości nakładów przy danych efektach działania.

Odzwierciedleniem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nad konkurentami są korzyści, które może ono osiągnąć w ramach tych dwóch kierunków postępowania. W pierwszym przypadku przedsiębiorstwo nie jest zmuszone do wzrostu wielkości nakładów, w drugim natomiast uzyskuje ono możliwości ich redukcji. Uwzględniając ten związek, można stwierdzić, iż przewaga konkurencyjna jest substytutem nakładów: albo przewaga konkurencyjna, albo większe nakłady. Używając terminologii zarządzania strategicznego można to określić jako alternatywę: albo strategiczna nieciągłość albo budżetowanie.

Przedsiębiorstwo, uzyskując przewagę konkurencyjną, zapewnia sobie możliwości korzystnej poprawy relacji między osiąganymi efektami a ponoszonymi nakładami. Poprawa tych relacji oznacza wzrost efektywności działania na rynku w porównaniu z efektywnością osiąganą przez jego konkurentów. Przedsiębiorstwo traci przewagę konkurencyjną, jeśli nie może poprawiać tych relacji, a więc na przykład nie może zwiększać efektów działania bez konieczności zwiększenia nakładów. Jeśli przedsiębiorstwo straci przewagę konkurencyjną, podejmuje różnego rodzaju przedsięwzięcia zmierzające do jej przywrócenia. Konkurencja na rynku przejawia się więc w następujących po sobie procesach: osiągania, obrony, zanikania oraz odzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo.

Wyróżnia się dwa podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej:

• sferę zasobów przedsiębiorstwa,

• sferę umiejętności przedsiębiorstwa.

Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej są większe i lepsze zasoby. Dotyczy to zasobów materialnych (np. maszyny i urządzenia), zasobów niematerialnych (np. marka), zasobów pracy oraz zasobów pieniężnych. Bez nagromadzenia przez przedsiębiorstwo większych oraz lepszych zasobów proces osiągania przewagi konkurencyjnej napotka bariery, które nie mogą być przezwyciężane za pomocą innych czynników, gdyż zasoby nie mają substytutów.

Wielkość i jakość zasobów nie mogą być rozpatrywane w kategoriach bezwzględnych, lecz w odniesieniu do celu, któremu mają one służyć. Jeżeli przedsiębiorstwo nagromadzi zbyt wiele zasobów w stosunku do potrzeb wynikających z dążenia do osiągania przewagi konkurencyjnej, to znaczy, że znajdują się wśród nich takie, które nie są podporządkowane osiąganiu tej przewagi. Na przykład nagromadzenie przez przedsiębiorstwo zbyt dużych zasobów materialnych powoduje wzrost poziomu kosztów, który nie ułatwia, lecz może utrudniać osiąganie pewnych rodzajów przewagi konkurencynej.

Drugim uzupełniającym źródłem przewagi konkurencyjnej są umiejętności. Przedsiębiorstwo może osiągać przewagę konkurencyjną, jeżeli dysponuje szerszym zakresem oraz wyższym poziomem umiejętności niż konkurenci. Od poziomu umiejętności zależy przede wszystkim stopień racjonalności wykorzystywania nagromadzonych zasobów. Jednakże znaczenie umiejętności jako źródła przewagi konkurencyjnej wykracza poza ich związki ze sferą zasobów. Sfera umiejętności obejmuje w szczególności:

• umiejętności w dziedzinie organizowania procesów pracy oraz procesów decyzyjnych w ramach przedsiębiorstwa,

• umiejętności w dziedzinie rozpoznawania otoczenia i jego preferencji (nabywców, konkurentów, dostawców) oraz kształtowania z nim pożądanych stosunków.

Wymienione powyżej dwa klasyczne źródła przewagi konkurencyjnej mają charakter komplementarny. Nawet największe i najlepsze zasoby nie zapewniają przewagi konkurencyjnej, jeżeli z powodu braku koniecznych umiejętności są one marnotrawione przez przedsiębiorstwo. Z kolei nawet najszerszy zakres oraz najwyższy poziom umiejętności nie pozwala na osiąganie przewagi konkurencyjnej, jeżeli nie mają one oparcia w odpowiednich zasobach.

Przewaga konkurencyjna jest kategorią złożoną. Przedsiębiorstwo nie osiąga bowiem zazwyczaj przewagi konkurencyjnej w ogóle (pod każdym względem), lecz może osiągać przewagę konkurencyjną określonego rodzaju (pod pewnym względem). Uwzględniając związek przewagi konkurencyjnej z rodzajami konkurencji, w której przedsiębiorstwo uczestniczy, można wyróżnić jej trzy podstawowe rodzaje:

• cenową przewagę konkurencyjną,

• jakościową przewagę konkurencyjną,

• informacyjną przewagę konkurencyjną.

Osiąganie każdego z tych rodzajów przewagi konkurencyjnej nad konkurentami wymaga odmiennych zasobów i umiejętności. Podstawowym warunkiem osiągania przez przedsiębiorstwo cenowej przewagi konkurencyjnej jest kształtowanie cen identycznych lub podobnych produktów na niższym poziomie niż jego konkurenci. Dążeniu do osiągania cenowej przewagi konkurencyjnej jest podporządkowany taki proces kształtowania zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, który jest skierowany na redukcję poziomu kosztów. Większe oraz lepsze zasoby i umiejętności, które są podporządkowane redukcji poziomu kosztów, umożliwiają przedsiębiorstwu kształtowanie cen na takim poziomie, którego nie osiągają jego konkurenci.

Warunkiem osiągania przez przedsiębiorstwo jakościowej przewagi konkurencyjnej jest kształtowanie jakości oferowanych produktów oraz jakości działań (np. związanych z obsługą nabywców) na wyższym poziomie niż konkurenci. Osiąganiu tej przewagi jest podporządkowany proces kształtowania posiadanych zasobów i umiejętności. Większe i lepsze zasoby oraz umiejętności przedsiębiorstwa pozwalają mu na podwyższanie poziomu jakości produktów i działań do takiego poziomu, który nie może być osiągnięty przez konkurentów.

Trzeci rodzaj przewagi konkurencyjnej jest związany z istnieniem konkurencji za pomocą informacji (reklamy). Przedsiębiorstwo osiąga informacyjną przewagę konkurencyjną, jeżeli zaspokaja potrzeby informacyjne nabywców oraz przy danych cenach oraz danej jakości produktów skuteczniej niż konkurenci kształtuje ich preferencje. Opracowywaniu i finansowaniu skutecznego systemu informacji muszą być wówczas podporządkowane zarówno zasoby jak i umiejętności przedsiębiorstwa.

Każdy z tych rodzajów przewagi konkurencyjnej może być wzmacniany przez inny jej rodzaj, a więc przewaga jakościowa może być wzmacniana przez przewagę cenową oraz odwrotnie (efekt ten wykorzystuje Matsushita Electric, produkując najlepsze i najtańsze w swojej klasie wyroby elektroniczne). Przedsiębiorstwo może osiągać wówczas tzw. zintegrowaną przewagę konkurencyjną nad konkurentami. Zamiar wzmacniania przewagi jakościowej przewagą cenową wymaga redukcji poziomu kosztów, która może być zagrożeniem dla jakości produktów. Osiąganie przewagi zintegrowanej jest możliwe, jeżeli przedsiębiorstwo potrafi przezwyciężać sprzeczności między niskim poziomem kosztów a wysokim poziomem jakości produktów. Zazwyczaj zintegrowana przewaga konkurencyjna opiera się na unikalnym zbiorze umiejętności oraz na zasobach o niematerialnym charakterze. Pozwala ona na uzyskanie przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie czasu.

2. Personalistyczne ujęcie organizacji a przewaga konkurencyjna

Personalistyczne ujęcie organizacji nie ogranicza się do opisu wycinka rzeczywistości organizacyjnej, np. nie interesuje go jedynie sprawnościowa czy ekonomiczna strona jej funkcjonowania. Personalizm koncentruje swą uwagę na osobie ludzkiej jako decydującym „ogniwie” każdej organizacji. Z drugiej strony uznaje organizację za jedną z form, w których może „realizować się” człowiek współczesny, i dzięki której jego rozwój jest możliwy. Podstawowym jednak zadanie personalizmu jest wykrycie zagrożeń natury ideologicznej (scjentyzm, technokratyzm), które sprawiają, że organizacje na nich oparte nie wypełniają swej roli na obecnym etapie rozwoju człowieka oraz wskazanie kryteriów - fundamentalnych wartości, które powinny wchodzić w skład podstawowych założeń każdej kultury organizacyjnej. Podejście personalistyczne odsłania znaczenie wartości osobowych dla rozwoju i doskonalenia organizacji. Punktem wyjścia jest założenie, że nierespektowanie podstawowych wartości etycznych (naczelnych wartości życia) w gospodarowaniu prowadzi do degradacji menedżera jako osoby. Pełne uświadomienie sobie znaczenia tego faktu jest podstawą wyjścia poza czysto ekonomiczną interpretację zarządzania jako procesu, którego jedynym celem jest sprawność organizacji i efektywność ekonomiczna. Podejście takie jest bowiem uproszczeniem wypaczającym prawdę o uczestniku organizacji (menedżerze), ponieważ nie dostrzega „bogactwa” jakim jest fakt kreowania się menedżera jako osoby.

Personalizm proponuje nowe widzenie organizacji, ujmuje ją jako wspólnotę osób; organizacja staje się tu współ-człowieczeństwem, współ-byciem ludzi, współ-istnieniem, współ-dążeniem, współ-działaniem. Podejście technokratyczne skupia uwagę na zarządzaniu pracą, kapitałem, informacją itp., nie zwracając uwagi na odmienność zasobów ludzkich. Podejście personalistyczne uwzględnia autonomię osób, ich dążenia, potrzeby, obawy itp. Różnice w podejściu do zasobów ludzkich kształtują również sposób widzenia sprawności i efektywności organizacji. W podejściu technokratycznym podstawowym kryterium sprawności jest maksymalizacja efektu przy wykorzystaniu określonych zasobów oraz efektywne pozyskiwanie zasobów i dystrybucja towarów lub usług. Podejmowanie decyzji jest tutaj racjonalne i kalkulacyjne oraz wspomagane osądem opierającym się na kryteriach instrumentalnej efektywności. Natomiast w podejściu personalistycznym ocenie podlegają przede wszystkim motywacje i zaangażowanie uczestników organizacji do wykonania zadań, możliwość autokreacji oraz zadowolenie tych elementów otoczenia, z którymi organizacja ma kontakt (klienci, kontrahenci, społeczności lokalne). W tym ujęciu zespołowość, uczestnictwo, decyzje oparte na społecznej odpowiedzialności organizacji i kryteriach etycznych to preferowane cechy procesu decyzyjnego.

W dziedzinie zarządzania strategicznego i strategii konkurencji ujęcie personalistyczne preferuje osiąganie zintegrowanej przewagi konkurencyjnej, uznając ją za najbardziej efektywną i pożądaną ze względów społecznych. Ten rodzaj przewagi konkurencyjnej uzyskuje się w warunkach pełnego zaangażowania wszystkich uczestników organizacji w realizację jej celów. Strategia ta nie jest strategią walki z konkurencją lecz koncentruje uwagę na ciągłym doskonaleniu jakości pracy wewnątrz przedsiębiorstwa i „jakości życia” jej stakeholders. Zintegrowaną przewagę konkurencyjną osiąga się najczęściej w personalistycznych kulturach organizacyjnych.

3. Studium przypadku: Tomasz Bata i Konosuke Matsushita, czyli - jak osiągnąć zintegrowaną przewagę konkurencyjną

Tomasz Bata (1876 -1932) założył swe przedsiębiorstwo w 1894 roku w Zlinie na Morawach. W ciągu 30 lat rozwinęło się ono z zakładu szewskiego w przedsiębiorstwo zatrudniające ponad 30 tyś. pracowników. Przedsiębiorstwo odnosiło sukcesy nawet w czasie wielkiego kryzysu, osiągając produkcję 168 tyś. par obuwia rocznie.

Źródeł sukcesów przedsiębiorstwa Baty upatruje się:

• w nowatorskich rozwiązaniach organizacyjnych i technicznych,

• w autonomii komórek organizacyjnych,

• w planowaniu i normowaniu produkcji,

• w systemie motywacyjnym i polityce personalnej,

• w powiązaniu interesów producentów i konsumentów (zasada służby społecznej),

• w polityce gospodarczej państwa (niskie podatki i cła).

Przedsiębiorstwo Baty działało na bazie nowoczesnego wyposażenia technicznego. Organizacja produkcji wynikała z norm planu, który był opracowany przez centralną służbę planowania na sześć miesięcy i obejmował produkcję, zaopatrzenie oraz sprzedaż. Plan ten dzielony był następnie na plany tygodniowe w rozbiciu na poszczególne warsztaty i oddziały (w sumie 250 autonomicznych jednostek organizacyjnych). Tygodniowy plan produkcji określał jej wielkość i asortyment, zawierał dokładne informacje o ilości skór i normatywach ich zużycia, normach czasu operacji, obciążeniach maszyn i urządzeń itd.

Autonomia jednostek organizacyjnych opierała się na wcześniej opracowanych normach pracy, planowaniu i księgowości opartej na pełnym wewnętrznym rachunku kosztów. System motywacyjny miał na celu wyzwolenie kreatywności i odpowiedzialności pracowników. Opierał się on na inicjatywie, uzdolnieniach i interesie osobistym jednostki. System wynagradzania składał się płacy bazowej, płacy akordowej i udziału pracowników w zyskach i stratach danej jednostki organizacyjnej. Dopełnieniem tego systemu było stosowanie na szeroką skalę działań humanizacyjnych.

Działania humanizacyjne miały na celu m.in. wzmocnienie sił stabilizacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa. Temu celowi służył model „człowieka Baty” - człowieka energicznego, rzutkiego, o wysokich dochodach, o wysokim standarcie życia, a jednocześnie skromnego i zdyscyplinowanego. Dla zintegrowania pracownika z zakładem pracy ważne było wytworzenie odpowiedniego klimatu społecznego. Dlatego też, konglomerat fabryk produkujących różnorodne wyroby podzielono na autonomiczne jednostki. Miało to doprowadzić do wyzwolenia i pobudzenia „sił wewnętrznych”. W ten sposób całość (przedsiębiorstwo) sprowadzono do skali jednostki ludzkiej, jej myśli, jej uczuciowości. Utworzono autonomiczne warsztaty, w których wyzwalano inicjatywę robotnika, jego odpowiedzialność i zainteresowanie osobiste. Każdy warsztat prowadził niezależną działalność finansową, kupując i sprzedając półprodukty i wyroby (usługi). Za ponoszone straty odpowiedzialność ponosił kierownik danego warsztatu.

Bata dążył do zespolenia robotnika ze społecznością - przedsiębiorstwem. Na tym polu stosowano wszystko to, co mogło wzmocnić w pracowniku poczucie solidarności ze wspólnotą, której był członkiem. Temu celowi służyła szeroka akcja socjalna. Głównymi obszarami działalności typowo socjalnej było zapewnienie pracownikom mieszkań, organizacja sklepów przyfabrycznych i stołówek, organizacja opieki zdrowotnej, czasu wolnego, pomocy w opiece nad dziećmi. Już w 1912 r. Bata wybudował pierwsze domki dla pracowników, traktując je jako ważny czynnik integrujący i motywacyjny. W 1924 r. utworzono Oddział Zdrowia - zakładowe ambulatorium. W 1925 r. wybudowano tzw. Dom Opieki Socjalnej z poradnią zdrowia, żłobkiem, pomieszczeniem dla Szkoły Młodych Matek oraz izbę porodową. W 1927 roku ukończono budowę budynku centralnego i jednego z pomocniczych pawilonów własnego szpitala. W 1926 roku z okazji pięćdziesiątej rocznicy urodzin Tomasza Baty utworzono fundusz dla dzieci pracowników firmy. Bata prowadził również szeroką działalność oświatową, która obejmowała swym zasięgiem szkolnictwo podstawowe miasta Zlina, szkolnictwo przyzakładowe dla młodzieży oraz kursy dokształcające dla dorosłych. W 1925 r. utworzono przy fabryce Szkołę Młodych Ludzi, kształcącą terminatorów w wieku 14-17 lat. Z czasem, powstały w niej: Zasadnicza Szkoła Techniczna i Zasadnicza Szkoła Handlowa.

Funkcja akcji socjalnej nie kończyła się na kształtowaniu wysokiego morale pracowników i sprzyjającego klimatu organizacyjnego, lecz przeciwdziałała również procesom dezorganizacji społecznej, związanym z szybką industrializacją rolniczego okręgu Zlina. Jedną z groźnych konsekwencji industrializacji jest zazwyczaj rozkład istniejących więzi społecznych i zanik pożądanych zachowań jednostki. W Zlinie procesy dezintegracji społecznej - przestępczość, alkoholizm, chuligaństwo, rozpad rodziny - były rzadkością. Organizacja budownictwa zakładowego, system życia zbiorowego, popieranie zakładania rodzin przez młodych pracowników oraz akcja kształcenia i dokształcania pozwoliły na szybką adaptację ludności do nowych warunków życia i pracy.

Prócz tego Bata nieustannie wzbogacał i doskonalił system zarządzania przedsiębiorstwem. Trzeba zaznaczyć, że w firmie nie uznawano żadnych tytułów, jedynie Bata nosił miano „szefa”. Postępowanie Baty i jego współpracowników nacechowane było jak największą prostotą. Przychodząc do fabryki, każdego ranka „szef” sam stemplował swoją kartę pracy w zegarze, tak jak każdy z robotników. Budynek dyrekcji był urządzony po spartańsku. Każdy z pracowników miał prawo wstępu do któregokolwiek z budynków, do wszystkich kierowników. Do gabinetów wchodziło się bez pukania, co miało podkreślać bezpośredniość i braterstwo członków wspólnoty.

Poprzez całą strukturę Firmy Baty przejawiała się wola przekształcenia klimatu wewnętrznego za pomocą elastycznych i oryginalnych metod. Było to przedsięwzięcie, które wyprzedzało podobne akcje w innych przedsiębiorstwach o całą epokę. Specyficzne warunki geograficzne, ekonomiczne i kulturowe wpłynęły na ukształtowanie się specyficznej kultury organizacyjnej. Przedsiębiorstwo to zatrudniało robotników, z których większość pochodziła ze wsi, zachowując tradycje, obyczaje społeczne i religijne odziedziczone po przodkach. Współpracownicy Baty dobrze znali wartości uznawane przez robotników i uwzględniali je w systemie wartości przedsiębiorstwa.

Trzeba jednak podkreślić, iż decydujący wpływ na ukształtowanie się kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa wywarła osobowość i „filozofia” Tomasza Baty. Podstawowe zasady jego „filozofii” możemy odnaleźć w tzw. moralnym testamencie, który skierował do swoich spadkobierców. Czytamy w nim: „Pierwszą zasadą naszego przedsiębiorstwa jest to, że nie wolno patrzeć na nie, jakby istniało dla was i waszych korzyści. Nasza organizacja nie została zbudowana jedynie z myślą o zapewnieniu zysku jej założycielom. Istniały motywy wyższego rzędu, które nakazywały nam przełamać własne namiętności i pragnienia, kiedy czuliśmy, że byłoby to szkodliwe dla przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie byliśmy gotowi poświęcić życie dla pomyślności firmy (...). Nie robiliśmy tego jedynie w imię zdobywania majątku. W trakcie wzrostu naszego przedsiębiorstwa byliśmy świadkami rozwoju i poprawienia dobrobytu całej okolicy. Jesteśmy z tego dumni i jest to bodźcem do dalszej nieustępliwej pracy, aby widzieć, jak dzięki naszej fabryce, dotychczas nieznane życie zostało przeniesione do tej części świata, i jak wraz ze wzrostem naszej fabryki wzrósł ogólny dobrobyt i wykształcenie.

Naszym głębokim pragnieniem było zaoferować stale rosnącej liczbie ludzi udział w korzyściach, jakie niesie przedsiębiorstwo nam, a także naszym pracownikom i klientom. Tak długo, jak kontynuujecie służbę temu wielkiemu ideałowi, będziecie w harmonii z prawami natury człowieczeństwa (...).

W rzeczywistości nic nie jest wasze, poza waszym życiem, a nawet to otrzymujecie jako dar, z którego powinniście się rozliczyć. Celem życia jest służyć jak najlepiej na miarę wrodzonych zdolności i siły. Jeżeli zechcecie gonić za pieniędzmi, nigdy ich nie osiągniecie, jeżeli będziecie służyć - nie unikniecie ich. (...)

Życie ludzkie i cywilizacja są silne i zdrowe tylko wtedy, kiedy ci, którzy biorą udział w uczciwym współzawodnictwie, otrzymują nagrodę, nawet jeżeli nie otrzymują jej w całości. Większa jej część musi iść na środki i sposoby uczynienia współuczestnictwa bardziej efektywnym, a życia ludzi pełniejszym. (...) Tylko ci, którzy zwyciężają, muszą kierować jej wykorzystywaniem i ochraniać przed roztrwonieniem”.

Konosouke Matsushita (1895-1989) zaczynał od prostej elektrotechnicznej produkcji we własnym mieszkaniu, by dojść do koncernu, którego obroty wyniosły 63 mld dolarów w 1996 r. Dzisiaj Koncern Matsushita jest największym światowym producentem wyrobów elektroniki powszechnego użytku (Panasonic). Zdaniem J.P. Kottera Matsushita jest jednym z najwybitniejszych przedsiębiorców XX wieku.

Uderzającą cechą Matsushity była ciągła zdolność do rozwoju swojej osobowości, wiedzy i zdolności przywódczych. Młody Matsushita nie dysponował ani wyższym wykształceniem, ani majątkiem, ani kontaktami z wpływowymi ludźmi. Jednak w wieku trzydziestu lat stosował już takie metody w zarządzaniu swoim przedsiębiorstwem, które wprowadzono do praktyki wielu koncernów na świecie pół wieku później. Mając 40 lat był już wizjonerskim przywódcą i twórcą wielkiej grupy przemysłowej Matsushita Electric, której obroty przewyższają dzisiaj razem wzięte obroty tak znanych firm jak: Bethlehem Steel, Colgate-Palmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper i Whirpool.

Stworzona przez niego organizacja, wyjątkowo dobrze dostosowywała się do szybkiego wzrostu obrotów, ciągłych zmian technologicznych i globalizacji biznesu. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych działał on nie tylko jako wybitny przedsiębiorca, lecz również jako pisarz, filantrop, pedagog, filozof i mąż stanu. Ponieważ potrafił uczyć się przez całe życie i stawiać sobie ciągle nowe wymagania, doprowadził swe osiągnięcia do zenitu w bardzo zaawansowanym wieku.

Osiągnięcia, których dokonał przewyższają pod wieloma względami to, co stworzyli za swego życia Henry Ford czy Ray Kroc. Nie jest on jednak tak znany, ponieważ jego nazwisko nie figuruje na wyrobach, w odróżnieniu od Hondy czy Forda. Nie zabiegał też nigdy o zainteresowanie mediów. Nie zależało mu na pomnażaniu osobistego majątku, który mimo to osiągnął 3 mld dolarów. Pieniędzy tych nie wydawał jednak na luksusy, lecz wspierał szkoły zarządzania, reformowanie systemu politycznego Japonii, utworzył fundację przyznającą nagrody za osiągnięcia naukowe itp. Pod koniec życia wraz z grupą naukowców prowadził badania nad mentalnością ludzką, pisał książki filozoficzne, apelował do rządu by lepiej służył obywatelom.

Można wymienić wielu przedsiębiorców, którzy zgromadzili większe majątki osobiste. Są też tacy, którzy stworzyli potężniejsze przedsiębiorstwa lub wnieśli porównywalny wkład w podnoszenie dobrobytu społeczeństwa. Trudno jednak znaleźć drugiego takiego przedsiębiorcę lub menedżera w XX wieku, który miałby tak liczne i tak długotrwałe osiągnięcia.

Matsushita rozpoczął samodzielną działalność gospodarczą w 1917 roku, lokując swoją „fabrykę” w dwupokojowym mieszkaniu. Przywiązywanie wielkiej wagi do jakości i zadowolenia klientów pozwoliło stanąć na nogi jego malutkiej firmie. Ponadto odróżniał się od konkurentów obsesyjnym poszukiwaniem wyższej produktywności i tym samym niższych kosztów. Mówił, że idealny wyrób musi być o 30 procent lepszy i o 30 procent tańszy od przeciętnego. Już wtedy miał nowatorskie podejście do marketingu: aby wprowadzić swoje wyroby na rynek, gotów był dawać je sklepom za darmo, zapewniał też szybkie usuwanie usterek. Podstawą tej strategii było wyjątkowe wyczulenie na potrzeby klientów i wykorzystywanie najnowszych technologii do zaspokajania ich potrzeb. Produkty Firmy Matsushita Electric były zawsze lepsze i tańsze od przeciętnych w danej grupie wyrobów.

W czasie wielkiego kryzysu ludzie drastycznie ograniczyli wydatki. Sprzedaż Matsushita Electric spadła w 1929 roku o połowę. Menedżerowie byli przekonani, że dla ocalenia firmy konieczne są zwolnienia. Matsushita, który uważał, że pracownicy zakładu stanowią rodzinę, postanowił uniknąć zwolnień. Zamiast tego ograniczył produkcję i przesunął robotników do sprzedaży. Płace zostały utrzymane na tym samym poziomie. Ponadto wezwano wszystkich pracowników, by uczestniczyli w sprzedaży zapasów. Taka polityka spotkała się z pełną aprobatą pracowników. Każdy poświęcał wiele czasu na sprzedawanie zapasów, a ponieważ produkcja była obniżona o połowę, sprzedano je szybko. Oznaczało to podjęcie znowu pracy w normalnym trybie.

Mimo, iż podejście do pracowników w Japonii nacechowane było tradycjami konfucjańskimi, a także paternalistyczną troską, postępowanie Matsushity było nowością. Dotąd żadne przedsiębiorstwo nie reagowało na wielki spadek popytu przesunięciami pracowników produkcyjnych do sprzedaży. Podczas, gdy tysiące przedsiębiorstw japońskich zredukowało zatrudnienie i popadło w stagnację, Matsushita utrzymał wszystkich pracowników i uruchomił produkcję nowych wyrobów. Dbał przy tym o podniesienie standardów jakościowych.

W tym okresie przebywał w świątyni sekty religijnej Tenrikyo. Aczkolwiek odmówił zostania jej członkiem, to jednak pobyt ten wywarł na nim głębokie wrażenie. Spostrzeżenia tam dokonane doprowadziły do sformułowania przez niego nowej filozofii biznesu. Obserwując ludzi pracujących z wielkim oddaniem bez bodźców ekonomicznych doszedł do wniosku, że jeśli przedsiębiorstwo stworzy coś w rodzaju własnej religii, to jego pracownicy będą bardziej szczęśliwi i bardziej produktywni. W maju 1932 roku na specjalnym spotkaniu z menedżerami i robotnikami swojej firmy przedstawił nową wizję przedsiębiorstwa. Wypowiedział przy tym formułę: „Misja producenta polega na pokonywaniu biedy, uwalnianiu społeczeństwa jako całości od biedy i zapewnienia mu dobrobytu”. Jako przykład podał wodociągi. Zapewniają one niezbędny produkt, który jest pozyskiwany i dystrybuowany tak tanio, że może sobie na niego pozwolić każdy. Taki też powinien być cel przedsiębiorcy: czynić wszystkie wyroby tak łatwo dostępnymi i tanimi jak woda. Dzięki temu bieda zniknie z powierzchni ziemi. To, co powiedział, harmonizowało z jego postępowaniem. Nowa wizja łączyła cele przedsiębiorstwa z podstawowymi wartościami ludzkimi.

Gdy Matsushita poprosił, by jego zasady prowadzenia biznesu były wypowiadane każdego ranka przez grupy pracowników, niektórych raziła dziwaczność tej ceremonii. Mimo to upierał się przy swoim. Jeszcze przed tym przemówieniem jego firma miała oddaną i energiczną załogę - częściowo dzięki paternalistycznym praktykom (imprezy kulturalne, sportowe, rekreacyjne itp.), częściowo dzięki informowaniu pracowników za pośrednictwem specjalnej gazety, częściowo dzięki wiarygodności i roli samego założyciela. Jednak po wprowadzeniu nowej wizji żaangażowanie i oddanie dla firmy jeszcze bardziej wzrosło i było głównym atutem konkurencyjnym, którego nie utracono mimo rozrastania się przedsiębiorstwa. Wielu pracowników wytworzyło w sobie wiarę, że służą szlachetnej i słusznej sprawie.

W latach powojennych Matsushita wytworzył w swoim koncernie kulturę organizacyjną dostosowującą się doskonale do zmieniających się warunków na rynku. Cechowało ją skupienie na preferencjach i potrzebach klientów, wysokiej jakości wyrobów i serwisie po sprzedaży oraz pracy zespołowej.

Działalność i osiągnięcia Tomasza Baty i Konosuke Matsushity uzmysławiają, że przyszedł już czas, by zapomnieć o typowym przedsiębiorstwie z połowy XX wieku z jego scentralizowaną strukturą, licznymi szczeblami hierarchicznymi, biurokratycznymi metodami, wysokimi kosztami i powolnym reagowaniem na zmiany zachodzące w otoczeniu. Zaostrzająca się konkurencja i globalizacja zarządzania sprawiają, że w naszych czasach największe sukcesy odnoszą firmy o kulturach podobnych do przedsiębiorstwa Baty i Matsushita Electric. Założyciele tych firm rozumieli, że dobro klienta, jego zadowolenie jest podstawowym celem każdej organizacji (zasada służby społecznej), że trzeba ciągle poprawiać produktywność i jakość, że samodzielność, odpowiedzialność i identyfikacja z celami firmy wyzwalają inwencję i pełne zaangażowanie pracowników. Inaczej mówiąc zaspokajanie potrzeb społecznych w dziedzinie konsumpcji oraz samorealizacja pracowników poprzez pracę, to podstawowe źródła zintegrowanej przewagi konkurencyjnej. Zrozumiałe jest zatem, że podstawowym celem opisanych przedsiębiorstw nie była maksymalizacja zysku, lecz służenie społeczeństwu. Zysk w tym przypadku jest jedynie miernikiem jakości pracy przedsiębiorcy i menedżerów. Matsushita twierdził: „Jeśli nie potrafimy osiągać zysku, popełniamy swojego rodzaju przestępstwo przeciw społeczeństwu. Otrzymujemy od społeczeństwa kapitał, ludzi, materiały. Jeśli mimo to nie osiągamy zysku, to zużywamy cenne zasoby, które mogłyby być lepiej spożytkowane gdzie indziej”.

Na marginesie trzeba stwierdzić, że występowanie w gospodarce działań nieetycznych, sprzecznych z prawem nie jest skutkiem tego, iż przedsiębiorcy są mniej etyczni niż inne grupy społeczne, lecz raczej rezultatem małego zainteresowania świata biznesu rozwijaniem etycznej kultury organizacji. W Polsce dodatkowo, w okresie PRL nastąpiło niszczenie tradycji przedsiębiorczych (etyki kupieckiej). Dlatego też, kształtowanie się etosu polskiego przedsiębiorcy znajduje się w stadium początkowym. Brak rodzimych wzorców, sprawia, że kształtowanie się tego etosu będzie procesem długotrwałym (zob. B. Bombała, K.D. Szatrawski, Etos menedżera a humanistycny model kształcenia na kierunkach zarządzania i biznesu, Prakseologia nr 1-4, 1996).

Zob.: F. Capra, Punkt zwrotny, PIW, Warszawa 1987, s. 301.

Zob.: C. Furtado, Mit rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1982,

Zob.: M. Sorycz, Reformizm korporacyjny, PWN, Warszawa 1984. Do organizacji uwzględniających dobro społeczne możemy zaliczyć przedsiębiorstwo obuwnicze Tomasza Baty, przedsiębiorstwo niemieckie C&A, znaczną część przedsiębiorstw japońskich.

Pojęcie to nawiązuje do idei integracyjnych w teorii organizacji i zarządzania takich jak human resources czy organizational development.

Zob.: J. Tomczyk - Tołkacz, Etyka przedsiębiorcy, [w]: Etyka w biznesie, Radom - Warszawa 1994.

Strategię można zdefiniować jako: określanie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taką alokację środków, które są konieczne dla zrealizowania celów.

W amerykańskiej literaturze wyróżnia się trzy podejścia do formułowania strategii firmy i zarządzania: moralne, amoralne i niemoralne (zob. K.M. Bartol, D.C. Martin, Management, New York 1991, s. 134 - 136).

W ramach katolickiej teologii moralnej rozwinęła się katolicka nauka społeczna, teologia pracy, teologia rzeczywistości ziemskich. Idee w nich zawarte stały się źródłem inspiracji dla wielu przedsiębiorców; tworzą one również podstawy ustawodawstwa pracy (konwencje MOP).

Zagadnienie to jest bardzo ważne, ponieważ można postawić hipotezę, iż pewne typy organizacji i strategie sprzyjają a nawet wymuszają działania nieetyczne. Tam gdzie filozofia zarządzania zdominowana jest przez idee bezwzględnej walki z konkurencją i osiąganie zysku za wszelką cenę, spotykamy najczęściej strategie immoralne i niemoralne. Oczywiście takie działania czy zachowania nieetyczne są częściej spotykane w społeczeństwach zdemoralizowanych, skorumpowanych, o niskim poziomie kultury współżycia społecznego. Inaczej mówiąc, to otoczenie organizacji (kultura) wpływa w znacznym stopniu na kształt stosunków gospodarczych. W podobny sposób kultura organizacyjna wpływa na zachowania pracowników w organizacji.

Por. M. Albert, Kapitalizm kontra kapitalizm, Kraków 1994.

Zob.: E.Kotowska-Watanabe, Sekret japońskiego sukcesu, WP, Warszawa 1990, s. 28.

Zob. H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1998, s. 62 i n.

Zob. H. I. Ansoff, dz. cyt., s. 102 i n.

W. Wrzosek, Przewaga konkurencyjna, „Marketing i rynek”, nr 7/99, s. 5.

Zob. B. Bombała, Personalistyczna filozofia zarządzania jako odpowiedzialność pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142.

Opracowano na podstawie: K. Lis, Miejsce dorobku organizatorskiego Tomasza Baty w rozwoju metod organizacji i zarządzania, rozprawa doktorska napisana pod kier. doc. dr. hab. M. Bielskiego, Wydział Zarządzania UW, Warszawa 1985; J.P. Kotter, Matsushita - The World's Greatest Entrepreneur?, Fortune, 1997, nr 6.

1

14

---