RAFAŁ BRZESKI

'•■'■■ r

Agenci

wielkiego koncerny

WYDAWNICTWO MINISTERSTWA OBRONY NARODOWEJ

V ¡¡rłfaŹ

Okładkę projektowała KRYSTYNA IWANICKA

Redaktor

ELŻBIETA SKRZYŃSKA

Redaktor techniczny ANNA LASZUK

Korekta

ZBIGNIEW 2AROS

(g) Copyright by Wydawnictwo Ministerstw» Obrony Narodowej, Warszawa 1981

ISBN 83-11-06615-9

Northrop wkracza na scenę

Wczesnym popołudniem 18 lutego 1972 roku prezesa amerykańskiego koncernu lotniczego Northropa Toma Jonesa odwiedziło w jego gabine­cie trzech gości, z których każdy piastował zna­czące stanowisko. Byl^; to: Herbert Kalmbach — osobisty adwokat prezydenta Nixona, Maurice Stans — główny skarbnik Komitetu Reelekcji Prezydenta, Leonard Firestone — człowiek, kie­rujący w stanie Kalifornia akcją zbierania pie­niędzy na fundusz wyborczy Nixona. Kalmbach objął ramieniem prezesa Northropa i czule rzekł: „Tom, prezydent potrzebuje ciebie. Potrzebuje ciebie tak, jak potrzebuje stu tysięcy dolarów". Jones doskonale zrozumiał, o co chsdzi, i zapew­nił swoich rozmówców, że jeśli w przyszłości bę­dą jeszcze potrzebowali jego pomocy, mogą za­wsze zwrócić się do niego. Suma nie gra roli.

1 sierpnia Kalmbach znów pojawił się w gabi­necie prezesa Northropa. Wyjaśnił, że zrodziły się trudności. Jones bez słowa wyciągnął z szu­flady szare, grubo wypchane koperty i przesunął na drugą stronę biurka.

*

Wiosną 1974 roku specjalny komitet pod kie­rownictwem senatora Sama Ervina badał .kulisy afery Watergate. Przesłuchano już grupę „hy­draulików", którzy włamali się do kwatery wy­borczej partii demokratycznej; teraz przyszła ko­lej na ich zleceniodawców z wąskiego kręgu naj- » bliższych współpracowników prezydenta Nixona. Herbert Kalmbach usiłował wykręcić* się, ale pod naciskiem senatora Er-wina opowiedział, jak to dwa lata wcześniej, w sierpniu,.- Tom Jones prze­kazał mu w swoim biurze w Los Angeles koperty zawierające 75 000 dolarów w banknotach studo- larowych'. Jones — powiedział Kalmbach — był przekonany, że pieniądze te przekazane zostaną na fundusz reelekcji Nixona. Osobisty adwokat prezydenta nie wyprowadzał go z błędu. Nie wy­jaśniał, że koncern Northropa miał wesprzeć taj­ny fundusz przeznaczony na wyciągnięcie z tara­patów grupy „hydraulików", schwytanych na go­rącym uczynku i aresztowanych za włamanie. We­zwani 1 maja przed senacki komitet Tom Jones i jego zastępca, James Allen, przyznali się do wszystkiego. Ucinało to automatycznie dalsze śledztwo. Jones i koncern Northropa zostali ska­zani na grzywnę po 5 tysięcy dolarów. Allen miał zapłacić okrągły tysiąc. Obaj skazani zapłacili na­tychmiast. Przy ich zarobkach — Jones pobierał rocznie 286 tysięcy dolarów — senacka grzywna znaczyła tyle co nic. Tym bardziej że na najbliż­szym posiedzeniu zarząd koncernu Northropa wspaniałomyślnie wyrównał im te „straty". Jed­nocześnie, na wszelki wypadek, pozbawiono To­ma Jonesa prezesury, pozostawiając mu jednak na okres przejściowy funkcję dyrektora wyko­nawczego.

Nadeszło lato. Nikt nie miał już do Northropa pretensji. Prasa zajęła się czymś innym i w siedzi­bie koncernu myślano, że burza przycichła. Prze­budzenie miało być gwałtowne i niemiłe.

Okazało się, iż opublikowane wyniki przesłu­chania szefów Northropa zainteresowały Stanleya Sporkina, szefa wydziału kontroTn&go Securities and Exchange Commission — niezależnej agencji rządowej, zajmującej się kontrolowaniem finan­sów wielkich korporacji. Sporkin zadał sobie jed­no pytanie: skąd Tom Jones wziął tak olbrzymią ilość gotówki? Sporkin, doskonały prawnik, absol­went słynnego uniwersytetu Yale, miał w sobłe żyłkę śledczą. Lubił dobierać się do gardła naj­potężniejszym koncernom. Jego wydział miał, -nie­stety, zbyt mało pracowników, by przekopać fi­nansowe archiwa Northropa. Zażądał więc prze­wrotnie, by zarząd koncernu przeprowadził kon­trolę wewnętrzną i wyniki przesłał do wglądu jego wydziałowi. W zarządzie Northropa nie zda­wano sobie -sprawy z tego, co wie Sporkin. Oświadczenie, że wszystko jest w porządku, na­rażało koncern na zarzut, iż z premedytacją dez­informuje rządowe organa kontroli. Przyznanie się do czegaś oznaczało odsłonięcie swoich słabych punktów i danie Sporkinowi okazji do dalszych kontroli I tak źle, i tak niedobrze Postanowiono zaangażować rewidentów znanej w Los Angeles firmy Ernst and Ernst oraz specjalizujących się_x w transakcjach międzynarodowych księgowych z firmy Price Waterhouse. Mieli oni przejrzeć księgi koncernu i „określić rozmiary niedopa­trzeń". Raport był gotowy w listopadzie 1974 ro­ku, ale nie ujrzał światła dziennego, chociaż został przekazany wydziałowi kontrolnemu Sporkina. Wszystkim zainteresowanym „doradzono", by od­kryte fakty zatrzymali tylko do swojej wiadomo­ści. Ujawnienia machinacji koncernu Northropa nie życzył sobie bowiem sam Henry Kissinger i Departament Stanu. Szczegóły afery Watergate, zdaniem Kissingera, już do tego stopnia popsuły obraz Stanów Zjednoczonych w oczach światowej opinii publicznej, że nie należało dokładać do nich skandali finansowych. Rządowe -organa kon­troli mogły prać brudy koncernów, ale za szczel- i nie zasuniętą kurtyną.

W lipcu 1975 roku zarząd Northropa rozesłał swój własny raport specjalny. Uznano go za do­kument o charakterze wewnętrznym, przeznaczo­ny do wiadomości tylko tych, „co mieli wiedzieć". Czas płynął i nic nie przenikało na zewnątrz biur w Los Angeles i Waszyngtonie.

Całkiem nieoczekiwanie do gry włączył się jed­nak nowy partner — senatos- ze stanu Idaho Frank Church. Jego Podkomitet Senacki do spraw Koncernów Ponadnarodowych stał się w ciągu \ trzech lat działalności postrachem wpływowych zarządów potężnych korporacji. Senator Church, j używając myśliwskiego słownictwa, miał już na ' rozkładzie koncern ITT i jego machinacje w Ame- ^; ryce Łacińskiej. Dobrał się też do skóry takim potęgom, jak koncerny naftowe Gulf, Exxon i Mo­bil. Teraz nadeszła kolej na Northropa. Rozpo- j czynając śledztwo Frank Church oświadczył re­porterom kłębiącym się przed salą przesłuchań nr 4221 w gmachu Seii3tu: „Śledztwo w sprawie koncernów ponadnarodowych może ujawnić, że korupcja poza - graniami kraju podważa wiary­godność Stanów Zjednoczonych'. Siowa te zapo­wiadały niemałą sensację. Dziennikarze nie za­wiedli się Senator Church oraz jego główny do­radca Jerome Levinson zażądali wydania wszyst­kich tajnych raportów i wraz ze swym zespołem śledczym przejrzeli archiwa Northropa, wyciąga­jąc z nich najbardziej nawet poufne dokumenty. Członkowie podkomitetu senackiego przegłosowali ich ujawnienie i' wszczęcie publicznego śledztwa. Otwierając przesłuchanie senator Church za­grzmiał: „Leżące przed nami dokumenty zawiera­ją dręczące szczegóły brudnej opowieści o łapów­karstwie... o ludziach, którzy przypominają boha­terów powieści o międzynarodowych intrygach".

Podkomitet senatora Churcha przekazał prasie wszystkie dokumenty Northrppa, szczegóły afer i listę nazwisk tajnych agentów koncernu w Euro­pie oraz na Bliskim Wschodzie. Wybuchł skandal.

Następnego dnia przed grupą senatorów zezna­wał Tom Jones. Uprzejmie i w gładkich słowach przyznał się do winy. Przeprosi! za popełnione błędy i przyrzekł, że ju? się nigdy więcej nie po­wtórzą. Jednocześnie dał do zrozumienia, że dziwi go, iż tak poważne ciało zajęło się jego, w sumie wcale nie największym, koncernem, skoro cały system płatnych agentów i metody dawania łapó­wek Northrop przejął od swojego wielkiego kon­kurenta — koncernu Lockheeda. Strzał Jonesa trafił w dziesiątkę. Northrop był rzeczywiście mniej znanym koncernem niż Lockheed. Miał opi­nię liliputa walczącego skutecznie z gigantami. Z nazwą koncernu Jonesa nie wiązano dotychczas żadnych poważniejszych af<?r Ponadto dość często mylono jego nazwę, przekręcając ją na „North- rup" Lockheed był bardziej znany. Wsławił się kilkoma poważnymi skandalami finansowymi. Naraził się prasie. Miał wielu konkurentów w przemyśle lotniczym. Cała uwaga środków maso­wego przekazu i podkomitetu Churcha skupiła się na machinacjach Lockheeda. Northrop znalazł się w cieniu wielkiej afery, chociaż kto wie, czy nie był wart równie szumnej oprawy prasowej.

Założycielem koncernu Northrop był znakomity konstruktor lotniczy Jack Northrop, którego oso­ba wiąże tradycję jego firmy z wielkim rywalem z Los Angeles — Lockheedem Northrop oraz bracia Allan i Malcolm Lockhe«dowie założyli bowiem wspólnie, w 1916 roku, kompanię nazy­wającą się szumnie Lockheed Aircraft Company, a mieszczącą się w pustym garażu w Santa Bar­bara tuż nad brzegiem Pacyfiku. W garażu tym trójka wspólników zbudowała własnoręcznie mały sportowy dwupłatowiec, a następnie postanowiła stanąć do • przetargu na dostawy dla * marynarki wojennej, konstruując dwa wodnosamoloty. US Navy odrzuciła ich maszyny, co w gruncie rzeczy wyszło firmie na dobre, gdyż wynajęli je „sąsia­dom", czyli rosnącym w Hollywood wytwórniom filmowym. Oba wodnosamoloty długo grały głów­ne role w popularnych w owych czasach filmach o mrożących krew w żyłach przygodach pilotów.

Trzecią udaną konstrukcją zbudowaną w Santa Barbara była dwusilnikowa łódź latająca, która mogła zabierać na pokład aż 10 pasażerów. W 1919 roku trójka „dyrektorów" Lockheed Air­craft Co. zawiozła swą łódź do Europy, gdzie wzbudziła ona zainteresowanie belgijskiej pary królewskiej. Allan Lockheed natychmiast zabrał królowę Elżbietę i króla Alberta na „przejażdżkę" po wyspach kanału La Manche, nie zapominając o tym, by zrobić zdjęcia królewskiej pary na tle swojej maszyny. Mimo takich chwytów reklamo­wych Lockheed Aircraft Co. splajtowała.

Malcolm Lockheed wycofał się z interesu, gdyż wynalazł rewelacyjne samochodowe hamulce hy­drauliczne. Założył własną firmę i w szybkim, tempie zrobił fortunę. W 1923 roku Jack North­rop przeszedł do firmy lotniczej Donalda Dougla­sa, ale pracował tam krótko. Później założył wła­sną korporację, ale również zbankrutował. W 1926 wrócił do Allana Lockheeda i wspólnie założyli Lockheed Aircraft Corporation. Nowa firma nie­mal natychmiast zdobyła wielką popularność dzię­ki znakomitej konstrukcji, jaką była maszyna ty­pu L-5 „Vega". Ten udany górnopłat o eleganc­kiej sylwetce dosłownie „rwał oczy" każdego mi­łośnika latania. Allan Lockheed z właściwym so­bie wyczuciem namówił potentata prasowego George Hearsta, by kupił pierwszy egzemplarz Vegi i w 1927 roku wystawił go do wielkiego raj­du lotniczego z Kalifornii do Honolulu. iV'ierna

Vega nie zawiodła. Doleciała do celu, choć wiele potężniejszych maszyn zatonęło w Pacyfiku. W rok później tym samym modelem udało się amerykań­skim pilotom po raz pierwszy przelecieć nad bie­gunami północnym i południowym. Vegą Słynna amerykańska pilotka Amelia Earhart samotnie przeleciała Atlantyk.

Powodzenie firmy było zapewnione. Zamówie­nia nadchodziły ze wszystkich stron. Lockheed Aircraft Corporation przeniosła się do nowej sie­dziby w Burbank, graniczącej z terenami wytwor­ni filmowych Hollywoodu. Niestety, obaj założy­ciele pokłócili się. Jack Northrop wycofał się z in­teresu i założył własną wytwórnię, którą zresztą w krótkim czasie wykupiła spółka • United Air­craft and Transport. Jack Northrop znow został na lodzie, ale nie zrezygnował. Miał na warszta­cie kilka własnych, nieźle zapowiadających się konstrukcji samolotów wojskowych, które wywo­łały zainteresowanie wśród fachowców z amery­kańskiego lotnictwa. Lekki jednosilnikowy bom­bowiec Northrop 2-E i myśliwiec pokładowy FR-1 zostały zamówione w dosyć dużej serii przez US Navy, zyskując uznanie użytkowników. Dzięki te­mu na krótko przed wybuchem 2 wojny świato­wej firma- Northrop okrzepła i z jej hal fabrycz­nych wyszedł w 1942 roku bardzo udany ciężki myśliwiec nocny P-61 „Black Widow" z celowni­kiem radiolokacyjnym na pokładzie, co było wów­czas rozwiązaniem unikalnym, ale zarazem nie­zwykle kosztownym. Łącznie wyprodukowano 707 tych samolotów, które znalazły zastosowanie w lotnictwie amerykańskim i brytyjskim w Europie i na Dalekim Wschodzie.

Jack Northrop wystartował jednak za późno ' i nie udało mu się w pełni rozwinąć skrzydeł na fali wojennej prosperity. Największe koncerny lotnicze nie dały się zdystansować w skali i asor­tymencie zamówień, dysponując ponadto znacznie lepiej rozwiniętym zapleczem naukowo-badaw- czym. Kolejne wersje myśliwca Black Widow, udoskonalone i legitymujące się wyższymi osiąga­mi lotno-taktycznymi, nie zdołały już potwierdzić swych walorow w walkach powietrznych. Wojna przeszła do historii, a na arenę zaczął wkraczać napęd odrzutowy, groźny konkurent silników tło­kowych. Northrop usiłował zdobyć rozgłos kilko-¹- ma konstrukcjami Latających Skrzydeł, lecz wbrew jego oczekiwaniom nie spełniły one pokła­danych nadziei.

Tuż po wojnie, firma Northropa znów popadła w tarapaty finansowe. Prywatny rynek przesyco­ny był maszynami z wojskowego demobilu, a po­za tym Jack Northrop nie-nadawał się wcale na prezesa liczącego się koncernu. Doskonały kon­struktor, założył znakomitą pomaturalną szkołę techniczną w Los Angeles, którą później prze­kształcono w Northrop University, doczekał się nawet trwałego miejsca w geografii (jego imie­niem nazwano jeden z przylądków na Antarkty­dzie), ale organizatorem był miernym. W jego fir­mie każdy z konstruktorów mógł zajmować się czym chciał pod warunkiem, że było to coś od­krywczego. Słowem, nie miał żyłki do biznesu,

i choć z ustaniem działań wojennych jego) firmi należała do czołowej siódemki producentow ka dłubów samolotowych w Stanach Zjednoczonych a nawet uzyskała zamówienia na serię rnys-1-iw ców odrzutowych F-8.9 „Scorpion", należący ci do maszyn nowej generacji, to jednak pod koniei łat pięćdziesiątych zaczęła „robić bokami" W 1960 roku jego własny zarząd pozbawił go pre asesury. Jack Northrqp został w swojej firmie je dynie konsultantem. Na jego miejsce wy w a.™ Toma Jonesa, wybijającego się młodego przemy słowca.

Nowy człowiek — nowy styl

Tom Jones należał do młodej generacji »mery kańskich przemysłowców, o których roowiło sn w Ameryce jako o ludziach „odrodzenia' Kiedy obejmował kierownictwo koncernu Northrop®, li­czył zaledwie 40 lat, ale zdołał w tym czasie zdo­być i wykształcenie, i reputację doskonałego orga­nizatora. Syn kalifornijskiego księgowego, o du­żej, jak to się popularnie mówi. „sile przebicia", uzyskał także stypendi-um liczącego się uniwersy­tetu w Stanford i skończył studia z dyplomem inży­niera. Podczas wojny pracował w zakładach lot­niczych Douglasa Później przez 4 Jata prowadził interesy w Brazylii, ; następnie wrócił do Kali­fornii, gdzie zaangażowano go do trustu mózgów wydziału lotniczego Rand Corporation — wielkiej firmy zaimująeej się różnego rodzaju działalno­ścią przemysłową i naukową. Z centrali Rand

Corporation w Santa Monica przeniósł się do kon­cernu Northropa i w szybkim tempie piął się po szczeblach drabiny administracyjnej.

Obok niekłamanych umiejętności fachowych Tom Jones miał też wiele atutów, które pozwala­ły mu nawiązywać korzystne znajomości. Przy­stojny, elegancki i pełen uroku osobistego potra­fił być duszą każdego towarzystwa W jego do­mu, urządzonym w stylu kowbojskiego ran cha, w eleganckiej dzielnicy Bel Air zbierała się śmie­tanka towarzyska Los Angeles. Lubił swym go­ściom pokazywać prywatną kolekcję cbrazow francuskich malarzy współczesnych oraz często­wać pieczonymi na ogrodowym rożnie potrawami brazylijskimi. Do tego serwował wina — albo do­skonałe francuskie, na których się znał wyśmie-' nicie, albo własnoręcznie butelkowane, pochodzą­ce z jego prywatnej winnicy. Lubił pokazywać się w towarzystwie aktorów i przedstawicieli świata filmu z pobliskiego Hollywood. Jego żona była zresztą córką popularnego aktora Conrada Nage- la, a swą rezydencję kupił od słynnego reżysera lat międzywojennych Kinga Vidora.

Tom Jones wiedział też, gdzie udzielać się spo­łecznie Ponieważ był jednym z bardziej znanych w Kalifornii absolwentów uniwersytetu w Stan­ford, wybrano go członkiem zarządu tegoż uni­wersytetu Miał dobre kontakty z dziennikarzami i lokalną prasą, zasiadał bowiem w dyrekcji wpły­wowego dziennika „Los Angeles Times". Nie gardził pracą polityczną i chętnie wygłaszał po­ważne — choć chwilami podobno nudne — prze­mówienia o „komunistycznym zagrożeniu". W su-

piie więc należał do „przemysłowej arystokracji" stanu Kalifornia, który w początkach lat sześć­dziesiątych urastał do roli najbardziej energiczne­go i najszybciej rozwijającego się regionu w Sta-r nach Zjednoczonych.

Tom Jones, przejąwszy z rąk Jacka Northropa ster rządów koncernem, przeprowadzi) szybkie zmiany organizacyjne. Postanowił skoncentrować się na kilku wybranych kierunkach wiedząc, że jego firma mimo najlepszych chęci nie jest w sta­nie konkurować na szerokim froncie z takimi po­tentatami, jak Lockheed, Boeing czy McDonnell- -Douglas. Przede wszystkim przerwał prace kon­strukcyjne nad nowoczesnym myśliwcem prze­chwytującym, który w założeniach miał osiągać trzykrotną szybkość dźwięku. Wiedział, że jego koncernu nie stać na budowę tak kosztownych maszyn bez gwarancji, że zostaną one przez kogo­kolwiek kupione. Jego celem w >życiu prywatnym i służbowym były władza i pieniądze. Jak najwię­cej wpływów i jak najwięcej dochodów Kierując się tymi zasadami, główną uwagę skoncentrował początkowo na produkcję wyspecjalizowanych podzespołów i elementów, które koncern North­ropa mógł bez ograniczeń sprzedawać innym fir­mom lotniczym Równolegle, orientując się nieźle w potrzebach lotnictwa amerykańskiego, polecił własnym konstruktorom zaprojektować stosunko­wo tani i prosty w eksploatacji model naddźwię- kowego samolotu treningowego dla szkół i jedno­stek bojowych Koiłcepcja okazała się nad wyraz trafna i wkrótce portfel zamówień firmy zaczął pękać w szwach. Nikt inny z takim samolotem

nie wyszedł na rynek Stanów Zjednoczonych, co więcej — wywołał on również żywe zaintereso­wanie. poza ich granicami — wszędzie tam, gdzie wyłaniał się niełatwy problem „przesiadki" pilo­tów z maszyn poddźwiękowych na naddźwiękot- we. Tak więc Tom Jones trafił w dziesiątkę, ale nie zamierzał na tym poprzestać. Bodźcem do je­go dalszych poszukiwań dużego zysku stała sfę wojna wietnamska. Z analizy prowadzonych tam walk powietrznych wynikało, że największe stra­ty ponoszą Amerykanie w starciach z myśliwcami MiG-17, lekkimi i bardzo zwrotnymi, które pod względem manewrowości zdecydowanie górowały nad znacznie cięższymi samolotami przeciwnika. Wychodząc z tego założenia, Tom Jones zdecydo­wał się przeprojektować swój treningowy płato- wiec na maszynę bojową, niewiele droższą od niego, ale w pełni odpowiadającą wymaganiom użytkownika. Tak narodził się model samolotu wielozadaniowego F-5 „Tiger", który w stosunko­wo krótkim czasie wprowadził koncern Northropa do czołowki producentów lotniczego świata.

Tygrys

17

Tom Jones rządził koncernem w twardy spo­sób. Wtrącał się do pracy każdego działu i narzu­cał wszystkim swoją linię postępowania Ci, któ­rzy nie potrafili się z takimi metodami pogodzić, musieli odejść, ale ci, którzy pozostali, byli wier­ni tym samym ideałom, co szef koncernu. Każdy sposób jest dobry, byle dojść do celu, bez wzglę-

3 — Agenci

du na to, czy jest on legalny, czy zakazany przez prawo, nie mówiąc już o zasadach moralnych. Najważniejszą sprawą było powiększenie docho­dów koncernu. To samo kryterium maksymalne­go zysku narzucił Jones zespołowi konstruktorów. Mieli projektować maszyny, które można by sprzedawać po wysokich cenach możliwie dużej liczbie klientów Ideałem odpowiadającym wyma­ganiom stawianym przez Jonesa był właśnie Ti­ger, czyli model Tygrys.

Tiger zaprojektowany został z myślą nie tylko obniżenia kosztów wojny powietrznej w Wietna­mie, lecz także zainteresowania klientów niezbyt zasobnych finansowo, nie dysponujących wszech­stronnie rozwiniętym naziemnym zapleczem tech­nicznym i bazą remontową, ale stawiającym sa­molotom wysokie wymagania eksploatacyjne i bo­jowe. Pogodzenie tych żądań z niską ceną samo­lotu zdawało się być niemożliwe, toteż żaden in­ny koncern nie podejmował takich prób, przewi­dując z góry ich fiasko. Northrop jednak zaryzy­kował i — po dwóch latach intensywnych do­świadczeń — zdołał doprowadzić do znośnego kompromisu. Samolot F-5 „Tiger" wyróżniał się nowoczesnością sylwetki, łatwością pilotażu w różnych skalach prędkości od minimalnej do nad- dźwiękowej rzędu 1,6 Ma, wysoką manewrowo- ścią w profilu pionowym, znaczną żywotnością zespołów i dużym zasięgiem. Jego uzbrojenie składało się z dwóch działek 20 mm i dwóch po­cisków rakietowych Sidewinder umieszczonych na końcach skrzydeł. Przewidywano, że będzie produkowany w wersji podstawowej, to znaczy myśliwca przechwytującego, a także szturmowej do atakowania punktowych celów naziemnych i rozpoznawczej, w tym również do wykrywania stacji radiolokacyjnych. Słowem, miał to być ryn­kowy szlagier Northropa, czemu koncern dawał wyraz w szeroko rozwiniętej akcji reklamowej. Pierwsze zamówienie na partię 480 maszyn wpły­nęło z kierowniczych szczytów US Air Force, za­niepokojonych rosnącym wskaźnikiem strat w Wietnamie. Wprowadzony do działań Tiger sytua­cji — wbrew oczekiwaniom — nie zmienił i jego szczątki zasiały pola DRW, ale o tym barwne pro­spekty rozsyłane po świecie nie wspominały. Pod­noszono w nich tylko walory nowego samolotu, który — zdaniem Northropa — bez zastrzeżeń mógł spełniać wymagania przyszłych użytkowni­ków zarówno w Europie, jak i krajach Trzeciego Świata Szło więc teraz o pozyskiwanie zagranicz­nych kontrahentów i rozkręcenie spirali eksportu, bo same zamówienia sił powietrznych i marynar­ki Stanów Zjednoczonych, chociaż wysokie, nie gwarantowały jeszcze maksymalnego zysku, a tyl­ko ten jeden cel liczył się w rachubach koncernu.

Pierwszym klientem zagranicznym Northropa był szach Iranu Mohammed Reza Pahlavi. Od­wiedził on w 1962 roku Kalifornię, gdzie osobi­ście poznał Toma Jonesa. Szef koncernu w lot wykorzystał wyjątkową okazję i zaprosił irańskie­go monarchę do swej wytwórni, aby zaprezento­wać mu schodzące z taśmy egzemplarze nowego samolotu. Tiger spodobał się szachowi, reszty do­pełniły pokazy maszyny w powietrzu w rękach doświadczonych oblatywaczy fabrycznych, którzy „wydusili" z niej wszystko w wiązankach akro­bacji, w pozorowanych atakach na minimalnej wysokości i w wielokrotnie przekraczanych ba­rierach dźwięku. Reza Pahlavi był oczarowany, a miał w tych kwestiach cośkolwiek do powiedze­nia, ponieważ sam był pilotem, wprawdzie tylko turystycznym, ale jednak... Tak czy inaczej przy­nęta chwyciła i — ku nie ukrywanej zazdrości konkurentów Northropa — Tom Jones pożegnał szacha z portfelem zamówień na partię 80 maszyn w wersjach myśliwskiej i szturmowej.

I tak otworzył się kran ze strumieniem złota, które od tej pory miało wpływać do kasy kon­cernu. Zachęcdhy obiecującymi perspektywami Tom Jones zlecił swym konstruktorom przygoto­wanie nowego wariantu maszyny z ozną^zeniem katalogowym F-5E „Tiger II" o nieco większej prędkości maksymalnej i podwyższonym udźwigu, dzięki czemu masa uzbrojenia wzrosła do ponad trzech ton. Samolot uzyskał wysoką ocenę Penta­gonu, który w listopadzie 1970 roku oficjalnie za­lecił go krajom sojuszniczym, co ogromnie pod­niosło eksportowe szanse Northropa. Śladem Ira­nu poszły siły powietrzne Tajwanu, Grecji, Turcji, Południowej Korei, Filipin, Maroka, Tajlandii i Norwegii. W połowie 1975 roku zamówienia się­gały liczby 700 samolotów i wstępnie zarejestro­wano zgłoszenia na dalsze półtora tysiąca. Akcje koncernu rosły jak na drożdżach, a w Waszyng­tonie uznano, że Tiger II staje się jednym z waż­nych instrumentów polityki zagranicznej Białego Domu. Uważano, że wciągają one w orbitę wpły­wów administracji amerykańskiej wojskowych

różnych krajów rozwijających się, którzy — raz przekonani de sprzętu amerykańskiego — będą wierni także ideom płynącym ze stolicy Stanów Zjednoczonych. Ponadto wojskowi byli w oczach Waszyngtonu gwarancją „stabilizacji" rządów po­szczególnych krajów. Oczywiście rządów odpowia­dających interesom amerykańskim. W przypad­kach gdy było inaczej, wojskowi „powinni" sami przejąć ster toładzy. Tak czy owak, należało za­spokoić ich wymagania i zadbać, by byli zadowo­leni, by dysponowali czymś, co mogłoby stanowić symbol ich potęgi. A taki symbol — i chyba naj­lepszy —: stanowi choćby eskadra odrzutowców.

Cele administracji amerykańskiej wiązały się więc nierozerwalnie z interesami Northropa. Rów­nież w sensie finansowym, bowiem sprzedaż sa­molotów produkowanych p,rzez ten koncern przy­czyniła się w poważnym stopniu do zrównoważe­nia bilansu płatniczego Stanów Zjednoczonych. Tom Jones na spotkaniach z akcjonariuszami i w wywiadach prasowych z dumą mówił, że „jego" Tiger pozwolił zarobić Ameryce przeszło 2 mi- , liardy dolarów. Również później, podczas przesłu­chań w senackim pódkomitecie Franka Churcha, argumentował, że Northrop dobrze służył intere­som kraju, i podkreślał, że gdyby nie działalność jego koncernu, Stany Zjednoczone nie miałyby tak wielu sojuszników. Jest rzeczą wątpliwą, by metody kierowania koncernem zdobyły sprzymie­rzeńców Stanom Zjednoczonym, ale na pewno za­pewniły znaczną rzeszę „prawdziwych przyjaciół" Northropowi wśród wpływowych osobistości w Pentagonie i na Kapitolu. Tom Jones i jego dy­rektorzy umieli się bowiem doskonale poruszać w waszyngtońskich „korytarzach władzy".

Krqg przyjaciół

Już kilka miesięcy po zakończeniu wojny świa­towej przed amerykańskim przemysłem lotniczym stanęło widmo bankructwa. Armia zadeklarowa­ła, że ma do „upłynnienia" sprzęt lotniczy warto­ści 10 miliardów dolarów. Każdy kto chciał, mógł za tanie pieniądze kupić samolot z demobilu i nie musiał składać zamówień'w fabrykach. Pentagon też zrezygnował z nowych maszyn i w 1946 roku produkcja samolotów w Stanach Zjednoczonych spadla o połowę. W tętniących życiem miastach, które wyrosły wokół zakładów lotniczych w Bur- bank, Seattle czy St. Louis, zapanowało bezrobo­cie. Koncern Boeinga zamknął fabrykę słynnych B-29 „Superfortress". Zakłady Douglasa w Santa Monica, które w czasie wojny opuściło 29 tysięcy maszyn, w 1946 roku wyprodukowały zaledwie 127 samolotów. Tylko Lockheed jeszcze jakoś się trzymał, bowiem pod koniec wojny- pierwszy za­czął produkować myśliwce odrzutowe P-80 „Shoo­ting Star", a ponadto szybko przerobił swój model wojskowego samolotu transportowego na pasażer­ską maszynę Constellation. Reszta zakładów „ro­biła bokami". Inne wzbogacone podczas wojny koncerny: samochodowe, chemiczne, elektronicz­ne, rozwijały się w piorunującym tempie, tylko przemysłowi lotniczemu groził czasowy przynaj­mniej krach. Próbowano ratować się produkując lodówki,* części samochodowe, różne drobiazgi, ale były to zabiegi pozwalające co najwyżej utrzy­mać wielkie fabryki w ruchu.

Sytuacja stawała się krytyczna, zwłaszcza w Kalifornii, gdzie w czasie wojny powstały naj­większe zakłady iotnricze poszukujące bez przerwy mcwych pracowników Ten wojenny głód / pracy wywołał w Stanach Zjednoczonych nową „gorącz­kę złota" Kto żyw jechał w tatach czterdziestych na zachód w poszukiwaniu pracy i wysokich za- robków. Po wojnie zarobki się skończyły, ale po­pularność Kalifornii nie zmalała. Od' 1940 do 1950 roku ludność tego stanu zwiększyła się o 50 pro­went i przekroczyła 10 milionow mieszkańców. Była to jedna z największych migracji w historii Stanów Zjednoczonych, prawdziwa wędrówka lu­dów, kończąca się Często bezrobociem, które w marcu 1949 roku było w Kalifornii dwukrotnie większę od- ogólnokrajowej średniej. Sytuacja władz stanowych stała się ci;żka; zaczęły one gwałtownie zabiegać o pomoc w Waszyngtonie. Jednocześnie w samej Kalifornii zaczęły narastać nastroje prawicowe Coraz większą popularność, a tym samym wpływy zdobywali politycy j>po- wiadający się za wzmożeniem zbrojeń — określe­nia „jastrzębie" jeszcze wówczas nie znario — którzy w zaostrzaniu kursu polityki zagranicznej Stanów Zjednoczonych widzieli jedyny ratunek dla podupadającego przemysłu zbrojeniowego swojego stanu Podsycali oni atmosferę „zimnej wojny" i opowiedzieli się jednomyślnie za „wojną gorącą", rozpętaną w Korei.

Wybuch wojny koreańskiej w 1950 roku był dla amerykańskiego przemysłu lotniczego wybawię-- niem. Okazało się, że doktryny przewidujące użyj­cie arsenału nuklearnego i likwidację „tradycyj­nych" środków uzbrojenia nie mogą być zastoso­wane w lokalnym konflikcie. Stany Zjednoczone straciły już ponadto monopol atomowy i w Wa­szyngtonie zdawno sobie doskonale sprawę z kon­sekwencji użycia broni jądrowych. Pentagon sięg­nął więc do konwencjonalnego arsenału, który w tym momencie okazał się już przestarzały. Posy­pały się więc zamówienia na nowe samoloty. Lot­nictwo zaczęło domagać się w szybkim tempie no­wych dostaw odrzutowych myśliwców i potężnych bombowców. Armia lądowa żądała wielkich samo­lotów transportowych, którymi w szybkim tempie można by było przerzucić jednostki piechoty z Ja­ponii do Korei i ze Stanów Zjednoczonych do baz w okupowanej Japonii. Marynarka wojenna wo­łała o nowe modele samolotów mogących startować z lotniskowców. Niemal jednocześnie z wybuchem wojny koreańskiej Pentagon złożył w przemyśle lotniczym zamówienia opiewające na 2 miliardy 600 milionów dolarów. W 1954 roku, gdy wojna się kończyła, kupiono już sprzęt za przeszło 10,5 miliarda. Tymi olbrzymimi zamówieniami po­dzieliły się wszystkie firmy, chociaż lwią część za­garnęły koncerny Boeinga, Douglasa i Lockheeda.

Pokój w Korei zahamował wprawdzie wzrost za­mówień, ale w atmosferze zimnej wojny, dominu­jącej w Waszyngtonie, nie mogło już dojść do no­wego kryzysu. Zaczęła się też era zbrojeń rakieto­wych, w które pompował pieniądze Pentagon i po­szczególne koncerny.' Douglas zaczął seryjnie pro­dukować rakiety Nike. Lockheed założył w 1954 ro­ku specjalny zakład zajmujący się wyłącznie pro­dukcją rakiet; Boeing, który właśnie zaczynał pro­dukować bombowce B-52, pracował jednocześnie nad własnym modelem rakiety przeciwlotniczej Bomarc. Qd zakończenia koreańskiej wojny kon­cernom lotniczym powodziło się zatem lepiej lub gorzej, ale wartość rocznych zamówień Pentagonu już nigdy nie spadla poniżej 10 miliardów dola­rów. Produkcja dla wojska stała się tym samym podstawą istnienia koncernów lotniczych, chociaż szybki wzrost popularności komunikacji cywilnej stwarzał dogodny rynek zbytu na maszyny pasa­żerskie. Wartość zamówień cywilnych była jednak nikłym procentem tego, co można było zarobić na dostawach dla armii.

Kolejnym bodźcem do rozwoju amerykańskich koncernów samolotowych stało się wystrzelenie przez ZSRR w 1957 roku pierwszego sztucznego satelity. Waszyngton ogarnęła „sputnikowa histe­ria". Twierdzono, że jest to technologiczna poraż­ka, której rozmiary mpżna by porównać do Pearl Harbor, że Stałły Zjednoczone stały się mocar­stwem „drugiej kategorii", żę nie można pozwolić, ^at>y „czerwoni" wygrali wielki wyścig kosmiczny ^z „najpotężniejszą demokracją na świecie" i tak dalej. Słowem, użyto wszelkich argumentów, by zmobilizować opinię publiczną do zaakceptowania nowych rakietowych programów zbrojeniowych ¹ wielkiego programu kosmicznego, który miał po­twierdzić technologiczną przewagę Stanów Zjed­noczonych nad Związkiem ftadzieckim. O ile jed­nak rywalizacja w badaniach kosmicznych nosiła

znamiona zdrowej konkurencji na polu nauki i osiągnięć ludzkości, o tyle rywalizacja w mili­tarnych programach rakietowych doprowadziła io pojawienia się po raz pierwszy zjawiska określo­nego mianem „spirali zbrojeń"

„Kosmiczna" odmiana histerii wojennej dopro­wadziła do ogłoszenia wielkiego programu budowy rakiet międzykontynentalnych. Zlecenia na budo­wę tego systemu otrzymał przede wszystkim Boe­ing, który pierwszy wystąpił z ofertą swych ra­kiet typu Minuleman W zapomnienie poszły szczytne ideały założycieli firmy, którzy pragnęli, by koncern Boeinga był przede wszystkim pierw­szym na świecie producentem nowoczesnych samo­lotów pasażerskich. Oczywiście produkowano je, ale nawet największe zamówienia światowych linii lotniczych nie mogły konkurować z miliardowymi • zleceniami Pentagonu. Bardziej opłacało się produ­kować długie serie bombowców i astronomicznie drogie rakiety niż samoloty pasażerskie, które mu­siały być w miarę tanie i oszczędne w eksploata­cji. Waszyngtoński Departament Obrony stał się więc wielkim patronem przemysłu Lotniczego. Za­pewniał najbardziej lukratywne kontrakty, które decydowały o rozwoju lub upadku poszczególnych firm. Stał się instytucją, która przydzielając, lub nie, zamówienia, decydowała w istocie o losie kon­cernu. Pentagon mógł faworyzować jedną firmę kosztem drugiej, mógł je zmusić do bankructwa lub zapewnić olbrzymie dochody. Kredyt Pentago­nu mógł wyciągnąć z kłopotów finansowych, od­mowa złożenia zamówienia wpędzić w nie Sło­wem — od dobrych stosunków z generałami zaczę- iy zależeć losy poszczególnych koncernów. Zarzą­dy przedsiębiorstw lotniczych szybko zdały sobie sprawę z tej zależności i poczęty różnymi sposoba­mi zjednywać sobie „przyjaciół" w gronie wpły­wowych urzędników w Waszyngtonie.

Metody zdobywania wpływów były różne. Prze­de wszystkim organizowano oficjalne i nieoficjal­ne ośredki, których personel składał się z ludzi posiadających wpływy, koneksje i możliwości. Wykorzystano też szeroko wpływy legalnych przedstawicieli stanów — a więc senatorów i koa- gresmanów — w których znajdowały się wielkie zakłady przemysłu lotniczego. Zabiegali oni o in­teresy koncernów wiedząc, że od ich rozwoju za­leży liczba miejsc pracy, a więc stan nastrojów wyborców w rodzimym stanie, co z kolei wpływa­ło na ich karierę polityczną. Koło zamykało się; to, co było dobre dla koncernów, stawało się do­bre dla Ameryki. Może nie całej, ale na pewno kilku stanów Stąd" też znany producent myśliw­ców — General Dynamics — mógł zwykle liczyć na poparcie senatora z Missouri Stuarta, Syming- tona. Rzecznikiem interesów Boeinga *był senator Henry Jackson, i to tak gorącym, że popularnie nazywano go „senatorem do spraw Boeinga". Lockheed miał „swojego" senatora Russella. Tyl­ko Northrop, którego prezes Jack Northrop miał więcej zdolności do konstrukcji lotniczych niż gry politycznej, nie miał w Waszyngtonie nikogo, kto mógłby strzec jego interesów i argumentować, że firma, nie tylko jest gwarantem bezpieczeństwa Ameryki i „demokratycznego świata zagrożone­go przaz czerwonych", lecz rówpież liczącym się pracodawcą, bez którego „Los Angeles pogrąży się w ruinie". Użyte sformułowania być może brzmią śmiesznie, ale takich właśnie argumentów używano wielokrotnie w bataliach o zdobycie za­mówień Departamentu Obrony, których z biegiem czasu było mniej, chociaż opiewały na sumy z co­raz większą liczbą zer.

Brak odpowiednich punktów oparcia Wa­szyngtonie spowodował właśnie usunięcie Jacka Northropa ze stanowiska prezesa koncerny. Jego następca Toin Jones doskonale wiedział, w któ­rym momencie i gdzie „wskoczyć" do tworzącego się właśnie btactwa polityków, wojskowych i przemysłowców, bractwa, które prezydent Dwight Eisenhower określił mianem „kompleksu wojskowo-przemysłowego".

Prezydent Eisenhower w pożegnalnym przemó­wieniu w styczniu 1961 roku ostrzegał swoich na­stępców przed „olbrzymią administracją wojsko­wą i potężnym przemysłem zbrojeniowym", które wspólnie tworzą nową siłę, niespotykaną w histo­rii Stanów Zjednoczonych. „Totalne działanie tej siły — ekonomiczne, polityczne, a nawet ducho­we — odczuwa się już w każdym mieście, w każ­dym budynku publicznym, w każdym urzędzie władz federalnych — mówił. — W organach ad­ministracji państwowej musimy się strzec przed szkodliwymi wpływami kompleksu wojskowo- -przemysłowego. Możliwości szkodliwego przeję­cia władzy przez ten kompleks istnieją i rozsze­rzają się". Na ostrzeżenia Eisenhowera nikt nie chciał zwracać uwagi, chociaż powtórzył je póź­niej w swoich wspomnieniach, stwierdzając na dodatek, że rosnące wydatki wojskowe „są niczym innym jak drenowaniem zasobów narodu". Mocne słowa generała miały się sprawdzić co do joty, choć gwoli prawdy nie można zapominać, że on właśnie był jednym z tych, którzy zainicjowali wyścig zbrojeń.

W administracji prezydenta Johna Kennedy'ego, który objął władzę po Eisenhowerze, stanowisko sekretarza obrony powierzono znakomitemu biz­nesmenowi Robertowi McNamarze, gwieździe koncernu Forda. Jednym z jego pierwszych za­rządzeń było ograniczenie bezpłatnej pomocy woj­skowej dla zagranicy Zdaniem McNamary Pen­tagon powinien sprzedawać broń i „zarabiać na siebie" tak jak inne ministerstwa lub przedsię­biorstwa eksportowe. Jego zarządzenia były na rękę administracji, gdyż Stany Zjednoczone miały wówczas niesłychany — jak na ówczesne czasy — dęficyt płatniczy w wysokości 3 miliardów dola­rów. Sprzedaż broni mogła poprawić bilans, po­dobnie jak ograniczenie darmowej pomocy mili­tarnej. Dlatego też już na początku swej prezy­dentury John Kennedy oświadczył europejskim partnerom z NATO, że teraz muszą kupować wy­posażenie swych armii, a w kierowniczych krę­gach Pentagonu powołano specjalną ekipę, która miała zająć się korzystną sprzedażą amerykań­skiego uzbrojenia. Ekipę tę ochrzczono nazwą, która może przynosić zaszczyt biurokratycznemu słownictwu — Międzynarodowe Negocjacje Logi­styczne. Tylko człowiek o dobrej znajomości żar­gonu używanego w kuluarach Departamentu Obrony mógł się zorientować, że chodzi tu o gi­gantyczny kram z wszelakimi środkami zniszcze­nia. Szefem tej placówki został Henry Kuss, rów­nież biznesmen, który, choć co niedziel« pilnie uczęszczał na nabożeństwa do swojego kościoła luterańskiego, nie widział żadnej różnicy moral­nej między sprzedawaniem czołgów a ciężarówek. Pod jego kierownictwem naczelnym zadaniem każdego attache wojskowego przebywającego za granicą, każdego doradcy przy obcych siłach zbrojnych, niemalże każdego oficera stało się rozszerzenie eksportu amerykańskiej broni. Kuss przykręcał śrubę wszystkim koncernom, żądając od nich nowych modeli uzbrojenia, które można by eksportować. Swój 40-osobowy personel po­dzielił na ekipy, mające zajmować się nakłania­niem koneernow do rozszerzania produkcji i zdo­bywaniem klientów za granicą. Początkowo cho­dziło głównie o Japonię i Europę' Zachodnią, po­nieważ państwa rozwijające się po prostu nie miały dość pieniędzy, by pozwolić ,sobie na kosz­towny sprzęt amerykański.

Henry Kuss i jego ekipa dwoiła się i troiła i trzeba przyznać, że na rezultaty ich działalności nie trzeba było długo czekać. Począwszy od 1962 roku USA eksportowały już co roku broń o war­tości nie mniejszej niż 2 miliardy dolarów.

Deficyt bilansu płatniczego zaczął się zmniej­szać, a koncerny zbrojeniowe spostrzegły, ze otwierają się przed nimi nowe perspektywy, o których dotychczas nie myślano. Skorzystano z tych możliwości skwapliwie, tym bardziej że już teraz zarządy koncernów nie musiały się oba­wiać, iż kongresmani lub prasa przypną im łatkę „handlarzy śmiercią". Przed krytyką opinii pu­blicznej chroniła koncerny powaga Pentagonu i waszyngtońskiej administracji. Głównym ekspor­terem broni był wszak Departament Obrony, a poszczególne firmy stały się tylko dostawcami rządu i nie musiały już ponosić „odpowiedzialno­ści moralnej". Rząd federalny zaś począł trakto- wać eksport broni jako znakomite źródło zysku i interesował się nie tyle kwestiami etycznymi, co końcowym saldem. Kwestiami moralnymi nie- in­teresowali się też członkowie Kongresu i Senatu. Rozszerzający się eksport broni powodował ko­nieczność budowy nowych zakładów, tworzenia nowych miejsc pracy. W stanach, gdzie przemysł zbrojeniowy był silny, bezrobocie zaczęło maleć, wyborcy byli zadowoleni, podobnie jak działacze wpływowych, związków zawodowych. Słowem — wszyscy ciągnęli z „eksportu narzędzi śmierci" różnorakie zyski i w tej powszechnej atmosferz® aprobaty zapominano całkowicie, że caołgi czy transportery opancerzone to jednak nie cięża­rówki.

Rosnący eksport amerykańskiego uzbrojenia spowodował, ze uprzywilejowana rota Pentagonu w stosunku do koncernów produkujących wypo­sażenie wojskowe wzrosła niepomiernie. Terat Departament Obrony był nie tylko najlepszym, najpotężniejszym klientem, ale również główną .„centralą handlu zagranicznego". Stan ten powo­dował, że konkurencja w walce o zdobycie zamó­wień Pentagonu stała się niesłychanie ostra. Prze­jawy walki konkurencyjnej były najbardziej wi­doczne w przemyśle lotniczym, gdzie wiele róe- nych przedsiębiorstw proponowało maszyny o po­dobnych walorach.

Samoloty można było sprzedawać zagraniczne­mu odbiorcy w dwojaki sposób. Pierwsza metoda polegała na zawarciu przez koncern bezpośred­niego kontraktu z odbiorcą. System ten — prefe­rowany przez Lockheeda — dawał producentowi swobodę wyznaczania ceny i możliwość udzielania pośrednikom oficjalnego procentu od transakcji. Druga metoda polegała na zawieraniu kontraktów międzynarodowych i wówczas pośrednikiem ofi­cjalnym był Pentagcn. Teoretycznie ograniczało to możliwość rozdzielania procentów i łapówek, ale, jak życie pokazało, tylko teoretycznie. Tę drugą metodę wybrał właśnie prezes Northropa Tom Jones, który jako jeden z pierwszych produ­centów samolotów zwrócił baczną uwagę na lan­sowane przez administrację waszyngtońską pro­gramy eksportu uzbrojenia.

Jones postawił sobie cel: zdobyć jak największą liczbę zamówień rządowych. Dlatego tak forsował uruchomienie seryjnej produkcji wielozadaniowe­go odrzutowca Tiger i tak szybko zaczął „opieko­wać" się odpowiednimi urzędnikami w Departa­mencie Obrony. Wypłacenie procentu zagranicz­nemu pośrednikowi nie jest wielkim problemem, natomiast przekazanie „wyrazów uznania" urzęd­nikom państwowym wymaga większej finezji i dyskrecji. Tom Jones był jednak hazardzistą. Lubił ryzyko i grę, a stawka była wysoka. Wie­dział, że klucz do ^sukcesów zna jdu je się w Wa­szyngtonie, i postanowił dotrzeć do tego klucza za wszelką cenę.

33

Pierwszym etapem tworzenia siatki cichych przyjaciół Northropa było zaangażowanie w cha­rakterze wiceprezesa koncernu Jimmy Allena, któregn Jones poznał jeszcze w czasach wspólnej pracy w Rand Corporation. Jimmy Allen był specjalistą od reklamy i kontaktów ze środkami masowego przekazu, znał więc mnóstwo „użytecz­nych" ludzi i wiedział, jak i czym ich przekonać. Słowem, miał rozliczne „dojścia" Do grona jego znajomych zaliczał się między innymi przewodni­czący Komitetu Sił Zbrojnych Kongresu — Men­del Rivers, człowiek o olbrzymich możliwościach, który byl w stanie przepchnąć przez Kongres każdą ustawę dotyczącą zakupów uzbrojenia i in­westycji w przemyśle zbrojeniowym. Dał dowody swych możliwości na początku 1969 roku, kiedy to Tom Jones zaproponował mu, by Pentagon sfinansował program modernizacji zakładów North­ropa produkujących samoloty Tiger. Z pozoru zadanie postawione wpływowemu kongresmano- wi wydawało się niemożliwe do zrealizowania. Kongres właśnie rozważał możliwości cięć w budżecie Departamentu Obrony Szukano sposo­bów ograniczenia wydatków na obronę, a mimo to Riversowi udało się przepchnąć odpowiednią propozycję przez swój Komitet Sił Zbrojnych, a następnie w ciągu półtora roku przekonać kolej­no Pentagon, Kongres i w końcu mieszany komi­tet Izby Reprezentantów i^Senatu. że powinno się wydać z budżetu federalnego 28 milionów dola­rów na nowe maszyny. Które są potrzebne w fa­bryce Northropa. Była to imponująca demonstra­cja możliwości Mendla Riversa.

^ 3 — Agenci

Kolejnym „opiekunem" Northropa stał się eme­rytowany generał piechoty morskiej Russel Bland- ford. Generał Blandford był doradcą Riversa i po­magał mu przepchnąć przez różne kancelarie Ka­pitolu wspomnianą propozycję modernizacji za­kładów Northropa. Tom Jones nie ogranie»! się w takich przypadkach tylko do słowa „dziękuję". Gdy generał Blandford wycofał się z pracy w Ko­mitecie Sił Zbrojnych Kongresu, natychmiast do­stał propozycję wygodnej posady u Northropa. Niestety, przyjął już podobną propozycję od kon­kurencji, z którą współpracował dłużej niż z ka­lifornijskim koncernem. Mimo to jednak ocenio­no, iż „zasłużył się sprawie Northropa" i "przez pięć lat pobierał 1000 dolarów miesięcznie jako konsultant powiązanej z Northropem czarterowej linii lotniczej United Govermental Services.

Aktywne i popularne w określonych kręgach waszyngtońskie biuro kalifornijskiego koncernu prowadziło na szeroką skalę działalność, mającą na celu pozyskanie koncernowi Northropa jak najwięcej sympatyków. Rozdzielano kontrakty konsultantów, wydawano wytworne przyjęcia, pożyczano wpływowym urzędnikom, kongresma- nom i dziennikarzom prywatne samoloty lub fun­dowano bezpłatne bilety lotnicze. Z biegiem cza­su biuro w Waszyngtonie nie było już w stanie spełniać dotychczasowej roli wygodnego terenu spotkań. Stało się miejscem zbyt widocznym. By­ło dobre dla niższych urzędników lub dziennika­rzy, ale nie dla ,"grubych ryb", które z jednej strony mogły wiele zdziałać, ale z drugiej nie lu­biły, by ktoś widział je w towarzystwie wysokich

osobistości ze świata przemysłu zbrojeniowego. W kołach zbliżonych do Kapitolu i Białego Do­mu zaczęto już bowiem cicho przebąkiwać o ła­pówkach i niezbyt czystych transakcjach pokry­wanych gładkimi frazesami o interesie narodo­wym i konieczności rozwoju gospodarczego takie­go to a takiego stanu.

Uznano, że załatwianie interesów wymaga od­powiedniej oprawy i wobec tego, począwszy od 1971 roku, koncern Northropa zaczął wynajmować mały domek myśliwski nad zatoką Chesapeake w stanie Maryland, odległy o dwie godziny jaz­dy samochodem od Waszyngtonu. Można tam by­ło- na przykład polować na kaczki, a wieczorem pogawędzić w starannie dobranym towarzystwie.

Tę myśliwską samotnię odwiedzał wspomniany już kongresman Mendel Rivers, którego wtajem­niczeni nazywali „dostawcą", gdyż znany był ze starań o przyciągnięcie wielkiego przemysłu do swej Południowej Karoliny. Bywali tam również senator Howard Cannon, kongresman Bill Min- sall, generałowie, admirałowie. Dokładnej listy gości nie udało się ustalić, ale wiadome), że w cią­gu trzech lat w domku myśliwskim Northropa odbyły się 144 przyjęcia i spotkania, które kali­fornijski koncern kosztowały 37 tysięcy dolarów. Trzeba przyznać, że była to niesłychanie drobna suma w porównaniu z korzyściami, jakie uzyskał. Goście domku nad zatoką Chesapeake mieli roz­liczne wpływy i możliwości i starali się rewanżo­wać za dni spędzone „w duchu bliskiej przyjaźni", o którym później, podczas przesłuchań, mówił pre— zes Northropa Tom Jones, ówczesny sekretarz

obrony James Schlesinger, komentując na ła­mach „New York Timesa" wypowiedź Jonesa, stwierdził, że ta „stara, osobista przyjaźń rozwi­jała się w zadziwiająco szybki sposob"

Koncern Northropa nie zapomina) również o żo­nach swych wpływowych znajomych W czasie gdy panowie spfttykali się w domku myśliwskim, panie gromadziły się na specjalnych przyjęciach, brały ożywiony udział w działalności „klubów żon oficerów", chodziły na mecze z biletami ufun­dowanymi przez zarząd Northropa. Cała ta „kul­turalno-oświatowa" działalność była sprytnie ka­muflowana w księgach finansowych koncernu, by przepadkiem nikt nie dowiedział się, kogo North­rop „lubi" bardziej, a kogo mniej.

Kory larze władzy

Kongresmani, generałowie, wysocy urzędnicy administracji, słowem — wszyscy bywalcy dom­ku myśliwskiego nad zatoką Chesapeake, poma­gali wtajemniczonym członkom zarządu Northro­pa poruszać się sprawnie w waszyngtońskich ko­rytarzach władzy. Biurokratyczna machina mogła pochłonąć każdy projekt i utopić go w przepaś­ciach archiwów różnych komisji, podkomisji i ko­mitetów. Jeśli jednak chciała, jeśli istniała „do­bra wola", potrafiła działać niesłychanie spraw­nie. Jonesowi zależało na tym, by działała spraw­nie i w interesie jego koncernu. Trzeba przyznać, że również jego waszyngtońscy partnerzy byli za­interesowani — nie tylko prywatnie — rozwojem koncernu.

Zgodnie z doktryną McNamary Pentagon miał sprzedawać broń z zyskiem. Z biegiem czasu kon­kurencja na rynku światowym stawała się coraz bardziej ostra. Francuski i brytyjski przemysły zbrojeniowe też chciały robić dobre interesy i nie przebierały w środkach. Amerykańscy producenci musieli więc stać się konkurencyjni. Bx nie ha­mować ich „inicjatywy", główąy sprzedawca bro­ni w Pentagopie Henry Kuss opracował już w kilka miesięcy po otrzymaniu nominacji program rozszerzenia dotychczasowych zachodnioeuropej­skich rynków zbytu na kraje Trzeciego Świata. W teorii handel z tymi krajami miały kontrolo­wać Agencja Kontroli Zbrojeń i Rozbrojenia oraz Biuro Kontroli Zaopatrzenia Wojskowego Depar­tamentu Stanu. W praktyce jednak żadna insty­tucja poza Pentagonem nie miała albo prawa, albo wystarczająco dużo personelu, by nadzorować po­czynania ekipy Kussa. Mógł to zrobić najwyżej Kongres, jeśli chciał. A o to, by nie palił się do kontrolowania rozmiarów handlu bronią, dbali już zaprzyjaźnieni z koncernami kongresmani. Do­świadczeni w parlamentarnych utarczkach, umie­li skierować każdy dalej idący wniosek do odpo­wiednich komisji, gdzie później udawało się po ci­chu „ukręcić łeb" sprawie.

Precyzyjnie zgrany system funkcjonował bez większych przeszkód kilka lat. Amerykańska broń wędrowała — z pożytkiem dla producentów. Pen­tagonu i lokalnych dyktatorów — do krajów roz­wijających się. Sprawnie działający mechanizm zaciął się dopiero w 1965 roku po wojnie między Indiami a Pakistanem. Amerykańscy korespon­denci donieśli wówczas, że po obu stronach fron­tu w działaniach wojennych brały udział czołgi produkcji amerykańskiej. Pakistańskie jednostki pancerne były wyposażone w maszyny typu Pat- ton, indyjskie — w Shermariy. Kongres zawrzał oburzeniem. Nawet w moralności handlarzy bro­nią sprzedaż jej obu walczącym stronom uchodzi za grzech. W błyskawicznym tempie nałożono embargo na dostawy sprzętu i części zamiennych zarówno do Indii, jak i do Pakistanu. Pod adre­sem Pentagonu posypały się słowa ostrej kryty­ki. Były ambasador Stanów Zjednoczonych w In­diach Galbraith pisał, że wojna została wywołana dzięki amerykańskim dostawom sprzętu wojsko- * wego, gdyż gdyby armie obu stron nie dyspono­wały wystarczającymi zapasami broni, konflikt ograniczyłby się tylko do wymiany ostrych not dyplomatycznych i wzajemnych ataków propa­gandowych.

Po wojnie indyjsko-pakistańskiej Kongres za­czął wnikliwiej interesować się handlem bronią. Henry Kuss wezwany został przed oblicze spec­jalnego komitetu senackiego. Usiłował tłumaczyć, że głównymi odbiorcami amerykańskiego uzbro­jenia są sojusznicze kraje Paktu Północnoatlan­tyckiego. Sekundował mu Jeffrey Kitchen z De­partamentu Stanu, któi-y długo usiłował przeko­nać senatorów o doskonałości systemu kontroli opracowanego przez administrację oraz wyraził opinię, że właściwie Departament Stanu ograni­cza eksport broni. To ostatnie stwierdzenie wyso­kiego urzędnika amerykańskiej służby zagranicz­nej stało już w jawnej sprzeczności z faktami. Dzięki działalności ekipy Kussa od 1960 do 1965 roku wartość kontraktów na dostawy uzbrojenia tylko do krajów Bliskiego Wschodu wzrosła z 300 milionów do miliarda 700 milionów dolarów.

Zarządzone przez Kongres śledztwo wykryło również inne, delikatnie mówiąc, nieprawidłowo­ści. Otóż mimo embarga na dostawy broni do In­dii i Pakistanu armia tego ostatniego kraju otrzy­mała w czasie działań wojennych 90 samolotów produkcji amerykańskiej. Były to maszyny typu Sabre, które- wcześniej trafiły do lotnictwa za- chodnioniemieckiego. Kiedy zestarzały się, w Bonn postanowiono się ich pozbyć. Kupił je i natych­miast odsprzedał armii pakistańskiej aktywny za- chodnioniemiecki handlarz bronią Gerhard Mer- tins. Zrobił to oczywiście za cichą aprobatą Pen­tagonu, który w konflikcie z Indiami stał po stro­nie Islamabadu i pragnął pomóc pakistańskim generałom, aie bez wzbudzania większej sensacji i protestów rządu indyjskiego. Była to typowa w międzynarodowym świecie handlarzy bronią trans­akcja, z której wszystkie zainteresowane strony były zadowolone. Bonn pozbyło się z zyskiem przestarzałych myśliwców i zdobyło dodatkowe środki na zakup nowych maszyn, Mertins zarobił sutą prowizję, Pakistańczycy dostali upragnione samoloty, a Pentagon ominął nałożone przez Kon­gres embargo.

Przy okazji śledztwa wyszło też na jaw, że kie­rownictwo Departamentu Obrony przekształciło doradców wojskowych pracujących w krajach Trzeciego Świata w zwykłych agentów handlo­wych biura Henry Kussa. Ujawniono też, że trans­akcje bronią kredytował Eximbank. Idąc śladem tego banku dziennik „New York Times" wykrył, że tylko w 1964 roku kraje Trzeciego Świata za­płaciły 4 miliardy dolarów tytułem procentów od pożyczek udzielonych na zakup amerykańskiego uzbrojenia. Suma ta stanowiła równowartość po­łowy pomocy gospodarczej, otrzymywanej w sze- Toko reklamowanym programie rozwojowym Sta­nów Zjednoczonych.

Śledztwo prowadzone przez Kongres wywołało burzę, która jednak trwała krótko. Zbyt wiele wpływowych osobistości było zainteresowanych w jej uciszeniu, a zwłaszcza reprezentanci stanu Kalifornia, którego rozwój i pomyślność uzależ­nione są przede wszystkim od przemysłu zbro­jeniowego. „Rodzinny" stan Northropa jest bo­wiem centrum produkującym najnowocześniejszy sprzęt elektroniczny na potrzeby wojska oraz naj­nowocześniejsze samoloty i rakiety. W Cul ver Ci­ty mieszczą się zakłady Hughes Aircraft, produ­kujące wyspécjalizowany sprzęt elektroniczny i sztuczne satelity. 90 procent zysków tych zakła­dów pochodzi z produkcji zbrojeniowej. El Se­gundo to królestwo Rockwell Corporation — znów elektronika i projekty bombowca strategicznego trzeciej generacji B-l. Małe miasto Hawthorne to „państwo" Northrop Corporation, z własna gaze­tą „Northrop News", z olbrzymimi parkingami, gdzie miejsca do parkowania oznaczane są nazwi­skami właścicieli wozów w kolejności zgodnej 7. hierarchią zajmowanych przez nich stanowisk, licząc od wejścia do budynku dyrekcji. Beverly Ilills, znane z tylu filmów, są siedzibą Litton In­dustries — firmy, specjalizującej się między in­nymi w budowie rakiet i okrętów wojennych. Burbank z własnym lotniskiem to domena Lock- heeda. • ,

Wszystkie wymienione miejscowości znajdują się w okolicach Los Angeles, ale po drugiej stro­nie gór, na pustyni kalifornijskiej, również królu­ją narzędzia śmierci. Znajduje się tam wielka ba­za lotnicza Edwards, gdzie próbowane są najnow­sze modele maszyn bojowych i gdzie lądował prom kosmiczny Columbia. Można tam spotkać pod chmurami samoloty z różnymi znakami roz­poznawczymi. Są to maszyny zakupione przez klientów z różnych stron świata, które tutaj prze­chodzą ostatni etap kontroli przed przekazaniem ich użytkownikom.

W okolicach San Francisco i San Jose, tuż obok siebie, mieszczą się mniej znane firmy elektro­niczne i filie wielkich koncernów. Niewinne z wy­glądu, kryją w sobie tajemnice współczesnej woj­ny elektronicznej. Rozlokowano je wzdłuż drogi nr 101, która biegnie doliną zwaną popularnie „Doliną Krzemową" (od podstawowego surowca używanego w produkcji półprzewodników i ukła­dów scalonych). Droga nr 101 łączy słynny uni­wersytet w Stanford z innymi miastami i dlatego właśnie tu zlokalizowano najważniejsze zakłady produkujące osprzęt do rakiet, szpiegowskich sa­telitów i atomowych okrętów podwodnych. Wiel­kie koncerny przeniosły do „Doliny Krzemowej" swe laboratoria i zakłady eksperymentalne, by swobodnie korzystać z pomocy naukowców uni­wersytetu. Inne firmy założyli uczeni ze Stan­ford, którzy doszli do wniosku, że z większym zy­skiem mogą spożytkować swoje umiejętności w przemyśle zbrojeniowym niż na salach wykłado­wych.

Przemysł zbrojeniowy jest w Kalifornii naj­większym pracodawcą. Zakłady Lockheeda w Sun­nyvale zatrudniają 15 tysięcy ludzi. Rockwell za­trudnia 40 tysięcy mieszkańców Kalifornii W sa­mych tylko zakładach lotniczych pracuje około pół miliona obywateli stanu. Z realiami tymi mu­si się liczyć każdy, nawet najbardziej radykalny polityk. Stąd tez kwestia: handel bronią a zasa­dy moralne — nie jest w Kalifornii t.ematenvdys- ■ kusji. Dochodzi nawet do takich paradoksów, jak w przypadku członka Izby Reprezentantów Ro­berta Leggetta. Przez wiele lat glosował on w Kongresie przeciwko zwiększeniu budżetu Penta­gonu twierdząc, że wydawanie coraz poważniej­szych sum na zbrojenia to nic. innego, jak mar­notrawienie pieniędzy podatników. Jednocześnie jednak skwapliwie zabiegał o nowe zamówienia Pentagonu dla swojej stoczni. Trzeba przyznać, że z dobrym skutkiem, za co wyborcy z jego okręgu Vallejo okazali mu wdzięczność. Gdy w lipcu 1976 roku reporterzy zajmujący się sensacjami to­warzyskimi wykryli, że Robert Leggett przez Wie­le lat utrzymywał w Waszyngtonie „równoległą rodzinę", wyborcy mieli mu to wprawdzie za złe, ale bez oporów znów głosowali na niego< gdyż był najlepszym gwarantem miejsc ich pracy.

Pomyślność mieszkańców Kalifornii związana więc była i jest z rozwojem przemysłu zbrojenio­wego. Kariera lokalnych polityków zależy od po­myślności mieszkańców, a bilans handlowy Sta­nów Zjednoczonych w dużej mierze od eksportu uzbrojenia. Tom Jones mógł więc z całym spoko­jem twierdzić, że to, co jest dobre dla koncernu Northropa, jest również dobre, dla stanu Kalifor­nia i dla całych Stanów Zjednoczonych. Postarał się również, by to, co jest dobre dla Northropa, leżało w interesie wysokich urzędników Pentago­nu decydujących o rozmiarach kontraktów dla amerykańskiego lotnictwa j rozdzielających licen­cje eksportowe. Zapewnił sobie też poparcie kon- gresmanów, którzy teoretycznie mieli kontrolować poczynania administracji państwowej. Do realizo­wania obu tych ostatnich zamierteń potrzeba jed­nak było czegoś więcej niż tylko domku myśliw­skiego nad zatoką Chesapeake i biura w Wa­szyngtonie. Tu potrzebna była gotówka, najlepiej w 100-dolarowych banknotach, nieco zużytych

i niemożliwych do „wytropienia".

«

Francuska pralnia

Rewanże za. polityczne zobowiązania we wła­snym kraju są operacją dużo delikatniejszą niż wypłacenie „prowizji" poza granicami. W przy­padku wykrycia przez nazbyt wścibskich rewiden­tów finansowych nie można się zasłaniać trady­cyjnymi zwyczajami obcego państwa, konieczno­ścią zdobycia rynku i temu podobnymi wykręta- ...ii. Skandal w kraju może wywołać całkiem nie­pożądane reperkusje, gdy tymczasem skandal za granicą w zasadzie w niczym me szkodzi koncer­nowi, który wypłacił łapówkę Co gorsza, wydatki krajowe — choćby ze względów podatkowych — są znacznie sumienniej kontrolowane i trudniejsze do ukrycia. Potrzebując pieniędzy dla „przyjaciół" Northropa, Tom Jones zwrócił się o pomoc do swego zastępcy Jimmv ego Allena Miał on duze doświadczenie w prowadzeniu ksiąg finansowych i wiedział, jak manipulować różnymi kontami. Doświadczenie zdobył pracując w rozmaitych państwowych organach kontrolnych Ponadto szkolił się u Stanleya Simona, prawnika specjali­zującego się w udzielaniu porad wielkim koncer­nom, które pragnęły ukrywać przed rewidentami swoje tajemnice »finansowe. Jones, Allen i Simoh postanowili zastosować „metodę Kennedyego"' (ojca prezydenta) prostą i niemal nie do Wykry­cia. Polegała ona na oficjalnym przekazywaniu dużych sum pieniędzy, tytułem prowizji, opłat za konsultacje itp. za granicę, a następnie na nieofi­cjalnym i nielegalnym wwożeniu tych pieniędzy — już w postaci żywej gotówki — do Stanów Zjed-i noczonych. W żargonie sfer finansowych operację taką nazywano „praniem", gdyż przywiezione z zagranicy banknoty praktycznie były nie do wytropienia przez amerykańskie władze finan­sowe. . —

Stanley Simofl podczas jednej z konferencji za­proponował, by na „pralnię" wybrać Paryż, a na jej szefa znanego mu francuskiego prawnika Williama Savy. Bill Savy był człowiekiem o nie­skazitelnych manierach. Miał wielu przyjaciół w różnych kręgach przemysłowego świata po obu stronach Atlantyku. Były oficer wywiadu, znający się doskonale na produkcji samolotów, przez wiele lat świadczył różne usługi amerykańskim koncer­nom lotniczym. Pracował też przez pewien czas dla brytyjskiego Rolls-Royce'a, pośrednicząc w za­łatwianiu różnych kredytów i pożyczek zarówno dla osób prywatnych, jak i dla wielkich korpora­cji. Kierował kilkoma przedsiębiorstwami, między innymi Wilco Holding zarejestrowanym w Luk­semburgu, Wilco S. A. z siedzibą w Genewie i li­czącą się firmą konsultacyjną Euradvice, której dyrekcja mieściła się w Bazylei. Wszystko wska­zywało na to, że Savy jest odpowiednim człowie­kiem, alo należało go sprawdzić. Wobec tego Al­len spotkał się z francuskim prawnikiem i uznał, że Francuz zasługuje na to, by zarekomendować go prezesowi Northropa. Tom Jones miał bowiem zwyczaj osobiście dobierać swoich poufnych współpracowników. Rozmowa obu panów, dosko­nale orientujących się w sprawach finansowych i metodach działania wielkich koncernów, była owocna. Savy zgodził się, jak to określił Jones, „nawiązać robocze kontakty" z koncernem North­ropa. Oficjalnie chodziło o dostarczenie „materia­łów informacyjnych", dotyczących trendów roz­wojowych europejskiego przemysłu lotniczego. Ze swego paryskiego biura miał nadsyłać regularnie do kalifornijskiej centrali raporty i analizy, a w szczególnych przypadkach konsultować konkret­ne sprawy, dotyczące Europy. Jego honorarium Tom Jones ustalił początkowo na 10 tysięcy do­larów rocznie plus zwpot kosztów w przypadku wykonywania „zadań specjalnych". Musiały to być rzeczywiście „specjalne zadania", bowiem w księgach finansowych Northropa znaleziono wy­płaty sięgające 10 tysięcy dolarów miesięcznie. Inne przelewy na konta firm należących do Wil­liama Savy określono jako „procent od trans­akcji".

Bill Savy pracował dla Northropa przez 13 lat. Przez ten czas nie nadesłał żadnego raportu, żad­nej analizy, a mimo to na konta jego firm prze­kazano w tym czasie milion 100 tysięcy dolarów. W rzeczywistości bowiem zajmował się on „pra­niem" pieniędzy i to było jego główne zadanie. Sumy przekazywane z Kalifornii do Genewy, Ba-, zylei czy Luksemburga tytułem „honorariów za konsultacje" wędrowały później na paryskie kon­to francuskiego prawnika. W swoim banku podej-" mował franki, wymieniał je w innym banku na banknoty studolarowe, które w standardowych szarych kopertach upychał w kieszeniach swego ■ płaszcza. Następnie wsiadał w samolot, leciał do Nowego Jorku, wynajmował pokój w hotelu i cze­kał, aż zgłosi się Jimmy Allen Krótkie spotkanie obu panów w hotelowym pokoju kończyło prze-j kazanie wypchanych kopert i odebranie dalszych zleceń. Następnie Savy odlatywał najbliższym sa­molotem do Paryża.

„Francuska pralnia" działała bezbłędnie, szyb­ko i solidnie Bill Savy odbywał swe podróże przez Atlantyk przeciętnie co dwa miesiące. Wia­domo, że podczas rekordowej podróży przewiózł za jednym zamachem 40 tysięcy dolarów w stu-

Jolarówkach. Wiadomo również, że pieniądz^ te rozdzielano następnie między waszyngtońskich po­lityków, wobec których Northrop miał zobowią­zania wynikające ze wspomnianej „starej przyja­źni". Dokładnie nie udało się ustalić, ile tysięcy przewiózł z Paryża do Nowego Jorku „francuski łącznik" ani też kto korzystał z tajnego funduszu Northropa Udzielając informacji rewidentom, któ­rzy badali finanse koncernu po aferze Watergate, Jimrny Allen powiedział, że „w początkowym okresie podjęto juz 'decyzję, iż nie będzie się pro­wadzić żadnych notatek". Allen wyznał również, że „poufna współpraca" Williama Savy z North- ropem została jeszcze bardziej utajniona z chwilą, gdy zajął się on przekazywaniem pieniędzy. Rów­nie mało precyzyjnych wyjaśnień udzielił sam Tom Jones, który, doskonale wiedząc, komu i ile wypłacił, twierdził, że warunkiem przystąpienia francuskiego prawnika do „pracy politycznej" by­ło żądanie, aby strona amerykańska nie prowadzi­ła żadnego rejestru przekazywanych przez niego sum. Kto naprawdę chciał utajnić do maksimum historię „francuskiej pralni"! nigdy się nie dowie­my, podobnie jak nie dowiemy się, ile na swoich podróżach zarobił William Savy Jest pewne, że za obracanie funduszami Northropa i za „wypoży­czenie" kont swoich firm musiał brać wcale po­kaźny procent

Możemy się natomiast domyślać,, jak rozdyspo­nowano przewiezione z Paryża sumy. W księ­gach finansowych Northropa uważni rewidenci znaleźli pewne wskazówki, chociaż — jak sami twierdzili — ich odkrycia były „tylko czubkietn góry lodowej". Ustalono, że w latach 1960—1969 Tom Jones przekazał gotówką 8 tysięcy dol.^row na fundusz wyborczy różnych komitetów, i to za­równo partii demokratycznej, jak i republikań­skiej. W 1964 roku komitet wyborczy Lyndona Johnsona otrzymał tysiąc dolarów, kolejny tysiąc Jones przekazał Brianowi Leebowi, skarbnikowi wspólnego komitetu wybórczego Johnsona i Hura- phreya. W 1968 roku prezes Northropa przekazał znów tysiąc dolarów na fundusz wyborczy partii republikańskiej. Rok później ' ten sam komitet otrzymał 1500 dolarów Różne sumy — wahają­ce się od 250 do 2000 dolarów — otrzymały gru­py organizujące kampanię propagandową na rzecz wyboru senatorów Kuchela, Mansfielda, Russella i Murphy'ego. Podobne wypłaty znaleziono w księgach obejmujących lata siedemdziesiąte. Obok tych drobnych przekazów znaleziono również śla­dy poważniejszych. I tak: Holmes Tuttle, człowiek zbierający pieniądze dla partii republikańskiej, pokwitował odbiór 20 tysięcy dolarów gotówką. Jego odpowiednik z partii demokratycznej, Gene Wyman, podpisał tylko pokwitowanie odbioru, ale bez wypełnionej rubryki z wysokością odebranej sumy W 1968 roku wystawiono dwa pokwitowa­nia, każde na 3 tysiące dolarów, podpisane przez ludzi zbierających pieniądze na fundusz wyborczy Nixona. W końcu wykryto olbrzymie sumy, jakie Tom Jones przekazał na opłacenie dyskrecji „hy­draulików", zamieszanych w aferę Watergate.

Nie ulega wątpliwości, że musiały istnieć także inne wypłaty. Jimmy Allen wspomniał podczas kolejnych przesłuchań, że odebrał w nowojorskich

hotelach od Billa Savy łącznie „około 400 tysięcy dolarów". Rewidenci, którzy przeglądali księgi koncernu, określili w przybliżeniu, że „francuski łącznik" przywiózł do Stanów Zjednoczonych 476 tysńcy. Stwierdzono również pewne znaczą­ce prawidłowości. Otóż Bill Savy krążył częściej między Paryżem a Nowym Jorkiem w latach, kie­dy w Stanach Zjednoczonych odbywały się wybo­ry prezydenckie, oraz w okresach, gdy Northropo- wi szczególnie zależało na przeforsowaniu w Kon­gresie przychylnych dla siebie ustaw — tak jak w cytowanym przypadku modernizacji zakładów z funduszy federalnych.

49

Pieniądze pochodzące z „francuskiej pralni" trafiały jednak nie tylko do kieszeni i kas wy­borczych w Stanach Zjednoczonych. Musiały się rozchodzić jeszcze gdzieś indziej. Wskazuje na to prosty rachunek. Jeśli przyjmiemy, że rewidenci mieli słuszność, to Savy przekazał w Nowym Jorku Allenowi pół miliona dolarów Sam zgod­nie z kontraktem zawartym ż Jonesem w ciągu 13 lat współpracy z Northropem pobrał 130 ty­sięcy Gdzie więc podziało się 470 tysięcy, skoro na konta przedsiębiorstw francuskiego prawnika Northrop przekazał milion 100 tysięcy dolarów? W tym przypadku możemy tylko snuć domysły. William Savy odmówił złozenia jakichkolwiek wyjaśnień Prowadzone w USA śledztwo utknęło w Europie wobec tajemnicy kont przestrzeganej skrupulatnie przez banki szwajcarskie i luksem­burskie. Savy wiedział, gdzie zakładać swoje fir­my Pewną mglistą wskazówką mogą być tylko słowa. Toma Jonesa, który jednemu z rewidentów

4 — Agenci

powiedział, iż Savy miał własną sieć agentów opłacanych przez Northropa, o których zarząd nie był informowany Honoraria dla tych agentów kalifornijski koncern uważał za „koszta operacyj­ne Williama Savy". Trzeba przyznać, że „francu­ska pralnia" była doskonale zakamuflowana i cho­ciaż w końcu wykryto, kto był „francuskim łącz­nikiem", to jednak dalsze ślady urwały się. Tom Jones, zakładając własną siatkę europejskich agentów, współpracował więc z profesjonalistami najwyższej klasy.

Na podbój Europy

Do czasu wzbogacenia się krajów bliskowschod­nich na zwyżce cen ropy naftowej najbardziej lu­kratywny rynek zbytu samolotów produkowanych przez Northropa stanowiła Europa Zachodnia. Ze względu na obecność i dużą aktywność „rodzime­go" przemysłu zbrojeniowego był to jednak zara­zem bardzo trudny rynek. Konkurentami, z któ­rymi należało się liczyć, była francuska firma Dassault ze swymi znakomitymi maszynami Mi- rage, British Aircraft Corporation, holenderski Fokker, szwedzki SAAB. Żeby sprzedawać samo­loty w Europie, trzeba było być doskonale zo­rientowanym we wszystkich animozjdch między wpływowymi politykami poszczególnych krajów, w tajnikach brukselskiej kwatery głównej NATO, wreszcie w meandrach zachodnioeuropejskiej po­lityki. Tom Jones musiał więc rozejrzeć się za „oknem" na Europę.

Okiem i uchem Northropa na „starym konty­nencie" stal się generał Paul-Marie Victor Stehlin — znakomity specjalista, doskonały ofi­cer, a zarazem dyplomata. Przed wojną był atta­ché lotniczym przy ambasadzie francuskiej w Ber­linie Później pełnił tę samą funkcję w Wielkiej Brytanii i w Stanach Zjednoczonych. Pracował w dyplomacji do momentu, gdy został powołany najpierw na szefa,francuskiego lotnictwa taktycz­nego, a potem na szefa sztabu sił powietrznych.

Generał Stehlin odznaczał się, jak na Francuza, niezwykłą cechą: był zagorzałym zwolennikiem Paktu Północnoatlantyckiego i Stanów Zjedno­czonych. Nawet w czasach rządów de Gaulle'a, kiedy to stosunki między Paryżem a Waszyngto­nem były, delikatnie mówiąc, raczej chłodne, nie kryl się ze swymi proamerykańskimi przekona­niami. Wykładał przez krótki czas na uniwersy­tecie Harvard, był przedstawicielem Hughes Air­craft Corporation w Europie. Sprzeciwiał się otwarcie „francuskiej" polityce militarnej de Gaulle'a, opowiadając się za unifikacją sprzętu, wojskowego NATO, co oznaczało, przynajmniej jeśli chodzi o lotnictwo, kupowanie maszyn ame­rykańskich. Te proamcrykańskie sympatie koszto­wały go utratę stanowiska, ale wówczas — w. 1968 roku — poświęcił się całkowicie polityce. Został wybrany deputowanym do parlamentu, a później powierzono mu funkcję wiceprzewod­niczącego Zgromadzenia Narodowego. W 1972 ro­ku opublikował książkę „La Force d'Illusion", w której w niesłychanie ostry sposób skrytykował jako „absurdalną, zważywszy na rosnące zagro­żenie komunistyczne", francuską politykę nieza^« leżności od Waszyngtonu i NATO.

Człowiek o takich poglądach i na takim stano­wisku był dla Northropa niezwykle cenny. Tom Jones nie mógł przepuścić okazji. W 1964 roku postanowił kupić generała Stehlina, co mu się udało. W kwietniu obaj panowie zawarli umowę: w zamian za stosunkowo skromne honorarium w wysokości 5 tysięcy dolarów rocznie Stehlin zo­bowiązał się dostarczać koncernowi Northropa „analizy dotyczące politycznej, gospodarczej i mi­litarnej sytuacji w Europie ze szczególnym uwzględnieniem spraw związanych z obroną". Do jego zadań należało też — jak określił to Tom Jones — „zwracanie uwagi zarządowi Northropa na otwierające się perspektywy natury handlo­wej".

Stehlin pisywał swoje raporty — adresowane wyłącznie na Jonesa — co dwa tygodnie. Raz na miesiąc spotykał się z emisariuszami Northropa, a co dwa lata odwiedzał sie'dzibę koncernu w Ka­lifornii. Tom Jones bardzo wysoko cenił sobie je­go analizy twierdząc, że „był on w stanie określić tendencje francuskiej polityki obronnej na mie­siące lub nawet lata wcześniej niż inni". Dlatego też gdy Stehlin został wybrany deputowanym do parlamentu, Jones podwyższył mu honorarium o 1000 dolarów.

Jedenastoletnią współpracę z Northropem gen. Stehlin utrzymywał w ścisłej tajemnicy. Swych honorariów otrzymywanych z Kalifornii nigdy nie deklarował w zeznaniach podatkowych Kie­dy reporterzy zarzucali mu, nie bez podstaw, że

,,jest na żołdzie Amerykanów", zdecydowanie de­mentował te informacje twierdząc, że są to plotki nieprzychylnych mu ludzi.

Jak znakomicie orientował się Stehlin w sytua­cji europejskiego rynku samolotowego, świadczy jego list ze stycznia 1973 roku, w którym wzywał Jonesa, by rozpoczął kampanię r&klamową naj­nowszej, jeszcze prototypowej maszyny Northrop P-530 „Cobra", gdyż europejski przemysł lotniczy zaczyna dochodzić do szczytów swych możliwości i wkrótce nie będzie w stanie zaproponować żad­nego nowego modelu w miejsce starzejących się samolotów Stehlin miał po części rację, nie do­strzegając wtedy jeszcze perspektyw głębszej ko­operacji między producentami zachodnioeuropej­skiej czołówki. Oceniał stan faktyczny z pierw­szej połowy lat siedemdziesiątych i na tej pod­stawie doszedł do wniosku, że oferta dostaw Co- bry może trafić na podatny grunt. Nawet koncern Dassaulta odczuwał brak odpowiednich funduszy na prowadzenie prac rozwojowych, modernizując tylko kolejne wersje doskonałego skądinąd Mira- gę'a, ale portfel jego zamówień zagranicznych — wobec pełnego zaspokojenia potrzeb sil powietrz­nych Francji — był niewielki i zanosiło się nawet na czasowe zamknięcie zakładów w Tuluzie w ra­zie braku poważniejszych kontraktów państwo­wych bądź doraźnych dotacji rządowych na prze­trwanie kryzysu.

Stehlin doradzał też Jonesowi, by starał się przedstawić swą Cobrę kompetentnym fachowcom ze sztabów NATO jako tani samolot wielozadanio­wy, który powinny nabyć wszystkie kraje Paktu

Północnoatlantyckiego. Przemawiały za tym jak utrzymywał — takie względy, jak obniżka ceny jednostkowej w razie rozwinięcia produkcji seryjnej, potrzeba standaryzacji sprzętu, ujedno­licony system szkolenia pilotów oraz personelu technicznego, a także możliwość uproszczenia ba­zy remontowej według wspólnej dla wszystkich partnerów koncepcji • organizacyjnej. Żaden z przyszłościowych samolotów, produkowanych oddzielnie w różnych krajach NATO, nie mógłby spełnić tych warunków, nie mówiąc już o pono­szonych z tego tytułu ogromnych kosztach poszu­kiwania „własnych rozwiązań".

Francuski generał napisał do swego kalifornij­skiego chlebodawcy w czasie, gdy rozpoczęły się słynne przetargi „kontraktu stulecia", i jego anali­za spadła zarządowi Northropa wprost „z nieba". Stehlin poszedł jednak dalej. We wrześniu 1974 roku napisał list do prezydenta Giscarda d'Estaing sugerując, ze zachodnioeuropejskie siły powietrz­ne skorzystają bardziej na kooperacji ze Stanami Zjednoczonymi niż na wyborze „europejskiego rozwiązania". Wybór samolotu produkcji francu­skiej — pisał Stehlin — będzie „wielkim sukce­sem Dassaulta, ale jednocześnie oznaczać będzie marnotrawienie funduszy z budżetu państwa".

Kopie listu do prezydenta generał Stehlin roze­słał również wybranym wysokim osobistościom czterech krajów NATO. Jeden z tych listów do­stał się w ręce generała de Benouville, który zaj­mował wysokie stanowisko w koncernie Dassaul­ta. Ten przekazał go prasie. Wybuchł skandal. Nowy Mi ragę F-l Dassaulta miał wówczas poważ­ne szanse zdobycia palmy pierwszeństwa w wy­ścigu do ' „kontraktu stulecia" obok szwedzkiego samolotu SAAB Viggen i dwóch amerykańskich — Cobry Northropa oraz maszyny General Dyna­mics F-16, która także stanęła do konkurencyjnej gry. Holandia, Belgia, Norwegia i Dania ustaliły już, że wybiorą wspólnie jeden typ maszyny i Mirage miał wielu zwolenników wśród eksper­tów tych krajów. A tu wybuchła taka bomba. Francuski generał lotnictwa, mający opinię znaw­cy, sugeruje nabycie amerykańskich samolotów! We Francji zawrzało. Generał de Benouville, rów­nież deputowany do Zgromadzenia Narodowego, wywlókł całą sprawę na forum parlamentu. Zwrócił się również do ówczesnego premiera Jacquesa Chiraca o interwencję i przyhamowanie proamerykańskich zapędów kolegi generała. Dys­puta parlamentarna obu wysokich oficerów była gorąca. Obaj powoływali się na honor Francji i sypali patriotycznymi sloganami zapominając, że jeden „na boku" pracuje dla Daśsaulta, a drugi dla Northropa Paryski dziennik „Le Monde" pi­sał, że obaj generałowie mówiąc o konieczności obrony honoru Francji tworzą atmosferę wojen­ną, a przecież Paryż i Waszyngton znajdują się w stanie pokoju „Le Monde" podkreślał, że obaj nie potrafią już rozgraniczyć polityki od intere­sów i wezwał, aby generał Stehlin, jako bądź co bądź rzecznik obcego kapitału, zrezygnował ze stanowiska wiceprzewodniczącego Zgromadzenia Narodowego.

Komentarz „Le Monde" był w miarę wstrze­mięźliwy w słowach. Mocniejszych argumentów użył na łamach „Le Figaro" sam Marcel Dassault, właściciel zakładów produkujących Mirage. Das­sault wypomniał Stehlinowi jego współpracę z Hughes Aircraft Corporation i twierdził, ze ge­nerał faworyzuje samolot Northropa, gdyz ma­szyna ta ma zostać wyposażona w sprzęt elektro­niczny produkowany przez korporację Hughesa. Gdyby wiedział, co naprawdę kryje się za tak go­rącą sympatią francuskiego generała do amery­kańskiej Cobry...

Poglądy „Le Monde" i „Le Figaro" podzielało wielu deputowanych. Paul Stehlin musiał zrezyg­nować z funkcji wiceprzewodniczącego parlamen­tu. Pozostał jednak deputowanym i wrogiem kon­cernu Dassaulta. Na „otarcie łez" Tom Jones pod­wyższył mu roczne honorarium do 7,5 tysiąca do­larów.

Generał Paul Stehlin mógł, z punktu widzenia Northropa, być niezastąpionym informatorem, ale miał zbyt małe możliwości, by traktować go po­ważnie przy negocjowaniu miliardowych kon­traktów. Do tego potrzebni byli ludzie o znacznie większych wpływach. Osobą taką był Bernhard Leopold Frederic Everhard Julius Coert Kareł Godfried Pieter, książę Holandii, czyli m ,wiąc krócej książę Bernhard, mąż holenderskiej królo­wej Juliany.

Książę Bernhard, urodzony w 1911 roku, po­chodził ze starej, ale mocno już podupadłej ro­dziny arystokratycznej Lippe-Biesterfeld z West­falii Młodość minęła mu w okresie dochodzenia do władzy Hitlera. Czy był zwolennikiem, czy przeciwnikiem fuhrera, trudno ustalić. W 1934 roku zapisał się do popieranej przez NSDAP Ligi Sportów Powietrznych, której głównym zadaniem było szkolenie przyszłych pilotów Lufiwafie. Krok ten tłumaczył później chęcią nauczenia się pilo­tażu.

Członkostwo księcia Bernharda w Lidze skoń­czyło się gwałtownie dyscyplinarnym usunięciem za rozbicie samolotu treningowego w czasie lądo­wania. Po ukończeniu studiów prawniczych pod­jął pracę w paryskim biurze osławionego koncer­nu IG Farben Industrie. Tam rozwinął swe — jak piszą biografowie wrodzone — umiejętności do prowadzenia interesów. Nie wykluczone, że w szybkim tempie zasiadłby w radzie nadzorczej koncernu, gdyby nie to, że postanowił pojechać na zimowe igrzyska olimpijskie do Bawarii. Tam na przełomie lat 1935—1936 poznał — wówczas jeszcze następczynię tronu — księżniczkę Julianę. Oczarował ją i chociaż jego tytuł raczej mało się liczył na europejskich dworach królewskich, kró­lowa Wilhelmina i księżniczka Juliana przyjęły we wrześniu 1936 roku jego oświadczyny. Nie mi­nęły 4 miesiące, a odbył się ślub.

Holendrzy niezbyt chętnie patrzyli na nowego księcia małżonka W latach gdy wojna z III Rze­szą wisiała już w powietrzu, obawiano się jego niemieckiego pochodzenia, jego młodzieńczych sympatii do nazizmu. Niechęci te zamieniły się jednak w gorącą sympatię podczas wojny. W ma­ju 1940 roku, gdy Niemcy zaatakowały Holandię, książę osobiście prowadził ogień z karabinu ma­szynowego do nurkujących Slukasów broniąc, z trawnika, pałacu królewskiego Noordeinde. Kil­kanaście godzin później, dosłownie tuż pod no­sem niemieckich spadochroniarzy, wywiózł z Ho­landii swą żopę — następczynie tronu — i dzieci oraz skarby koronne. Transport osłaniał osobiście z pistoletem maszynowym w ręku. Później, będąc honorowym air commodorem RAF, zrezygnował z dworskich funkcji i postanowi! przejść pełne przeszkolenie bojowe. Ze względu na bezpieczeń­stwo jego osoby zakazano mu lotow, ale książę wyrobił sobie fałszywe papiery na nazwisko puł­kownika Gibbsa i zanim sprawa się wykryła, zdą­żył wykonać wraz z bombowcami amerykańskimi trzy loty bojowe nad Francję i Włochy Położył również duże zasługi w organizowaniu holender­skiego ruchu oporu. Dzięki jego talentom media­cyjnym udało, się połączyć różne rywalizujące ze sobą ugrupowania podziemne w jedną organizację Wolnych Holendrów. Z tamtych lat pozostały mu liczne przyjaźnie: z oficerami brytyjskimi i ame­rykańskimi, ze środowiskiem wywiadów różnych państw, z ludźmi mającymi wpływy w latach wojny Lub ludźmi, którzy wpływy te zdobyli do­piero po wojnie Próbowano nawet zrobić z niego przywódcę junty, która miała przejąć władzę tuż po wojnie po uprzednim obaleniu królowej Wil­helminy, ale książę odmówił

Książę Bernhard kolekcjonuje słonie wszelkich rodzajów — z brązu, srebra, kryształu, porcelany. Na tak^e kosztowne hobby może pozwolić sobie tylko człowiek dysponujący olbrzymią fortuną. Książę miał ją. Przynajmniej teoretycznie, gdyż majątek królowej Juliany obliczano z grubsza na 4 miliardy dolarów. Mimo to skarżył się na brak pieniędzy. W wywiadzie dla „Collier's Magazine" utyskiwał: „My, książęta, mamy własne kłopoty finansowe. Tak jak wielu ludziom w dzisiejszych czasach, trudno nam związać koniec z końcem, Ludzie myślą, że królowie i królowe są tak boga­ci jak mityczny Midas. A to nieprawda". Wydaje się, że tym razem książę troihę przesadził. Być może miewał pewne kłopoty finansowe, ale na pewno innego wymiaru niż przeciętni ludzie.

Książę Bernhard nie mieszał się do wielkiej polityki. Zazwyczaj widywano go za kierownicą sportowego samochodu lub sterami samolotu. Z nieodłącznym białym goździkiem w butonierce odwiedzał często najmodniejsze europejskie nocne lokale, ekskluzywne kluby i zaszczycał swą obec­nością różne przyjęcia. Znajomi twierdzą, że po­trafił doskonale bawić się, a jednocześnie robić interesy. Zajmował trzysta różnych stanowisk w organizacjach społecznych i spółkach akcyjnych. Prowadził między innymi tak zwaną konferencję Bilderberg — międzynarodowe forum, na którym spotykali się co roku politycy o sympatiach prze­de wszystkim prawicowych. Był przewodniczącym światowej organizacji ochrony dzikich zwierząt — „World Wildlife Fund", gdzie spotykają się ary­stokraci, politycy i najbogatsi ludzie świata za­chodniego, a wpisowe wynosi 10 tysięcy dolarów. ,,Dla zwierząt — zwierzał się pewnej zachodnio- niemieckiej dziennikarce — poszedłbym nawet żebrać".

Nie ulega wątpliwości, że książę Bernhard był jedną z najbardziej popularnych osobistości w Ho­landii. Doskonała karta wojenna i powojenne za­sługi, gdy w charakterze „ambasadora dobrej wo­li" jeździł po świecie 'z różnymi misjami, spra­wiały, że cieszył się szacunkiem Sprytny, z głową do interesów, przyczynił się w trudnych dla Ho­landii powojennych latach do zawarcia wielu bardzo korzystnych kontraktów Pomagał rozwijać handel zagraniczny swego kraju. Nazywano go wówczas „Latającym Holendrem" lub „Księciem Reklamy". W 1951 roku — dzięki jego osobistym interwencjom — przemysł holenderski zdobył za­mówienie na dostawy wyposażenia dla argentyń­skich kolei wartości 80 milionów dolarów Sam wyznał kiedyś, że jest „zbyt inteligentny, by ty!-, ko otwierać mosty i przecinać wstęgi". Milczał, gdy pytano go o sprawy finansowe, chociaż wia­domo było, że pobiera apanaże w wysokości 300 tysięcy dolarów rocznie i najprawdopodobniej zarządza majątkiem królowej Juliany, gdyż mó­wił: „W kraju panuje moja żona, ale w domu rządzę ja". Prowadził zatem życie nie odbiegające od norm obowiązujących wśród książąt — mał­żonków. Z jedną tylko, ale istotną, różnicą — pełnił funkcję inspektora generalnego holender­skich sił zbrojnych.

Tom Jones zaczął krążyć wokół księcia Bern­harda, zanim jeszcze sam został prezesem North­rop Corporation. Poznał go w połowie lat pięć­dziesiątych na jednej z licznych konferencji spe­cjalistów od samolotów bojowych. Jones zdawał sobie doskonale sprawę z pozycji, jaką książę zaj­muje w swym kraju, i z tkwiących w nim poten­cjalnych możliwości. Starał się więc na wszelkie Sposoby zaprzyjaźnić z wpływowym członkiem domu orańskiego. Zadanie, wbrew pazorom, nie było wcale trudne. Książę Bernhard okazał się mieć bardzo „demokratyczne" poglądy i szyb­ko zgodził się „sympatyzować" z Northropem. Być może tym łatwiej, że już nawiązał podobne kontakty z koncernem Lockheeda. Nie czuł się zobowiązany patronować tylko jednemu produ­centowi samolotów. W drugiej połowie lat pięć­dziesiątych, opowiadał się wyraźnie za Northro­pem. Oba koncerny konkurowały wówczas o do­stawy nowych samolotów dla krajów NATO. Loc­kheed forsował Starfightera — Northrop swoje maszyny. Przez cały rok 1958 książę prowadził ożywioną działalność, popierając-Toma Jonesa.

Mimo jednak długich memoTiałów wypadki po­toczyły się inaczej, niż to planowali książę Bern­hard i zarząd Northropa. Francuzi i Brytyjczycy wybrali własne maszyny, a Republika Federalna Niemiec Starfightera firmy Lockheed. Książę po­stanowił więc ofiarować Northropowi zamówienie holenderskie, chociaż równie „zaprzyjaźniony" koncern Lockheeda naciskał na niego, by raczej starał się reklamować Starfightera. W grę zaczął bowiem wchodzić europejski konkurent — kon­cern Dassault z interesującym modelem Mirage F-1C, który mógł mieć większe szanse od samolo­tów oferowanych zza Oceanu. Francja była bli­żej, jej współpraca z Holandią nawet na polu konstrukcji lotniczych miała długą historię i nic nie stało na przeszkodzie, aby rozwijała się dalej. Książę Bernhard wiedział o tym wszystkim, ale kwota miliona dolarów — jedna z najwyższych w kronikach światowego łapownictwa — zrobiła

swoje. Zainkasował ją* od Lockheeda i wbre\*l oponentom przeforsował przyjęcie Starfightera ial ke podstawowego samolotu dla Królewskich Ho­lenderskich Sił Powietrznych.

Flirt z Lockheedem nie ochłodził ciepłych sto-₍ sunków księcia z Northropem. W światku han-* dlarzy bronią taka nagła zmiana partnera uważaj na jest za normalne pociągnięcie. W końcu książę) do końca był wierny Northropowi, a że zarobi! milion od Lockheeda, to przecież nie płacił za to Northrop. Bliskie kontakty nie zostały więc zer-l wane. Mało tego — zacieśniły się. Kiedy w 1961i roku holenderska firma lotnicza Dutch Fokkerl znalazła się w "tarapatach finansowych, Northropj skwapliwie wykupił 20 procent jej akcji i Toni Jones zasiadł w jej zarządzie tuż koło księcia Bernharda. ■ |

Kiedy model Tiger stał się przebojem ekspor-i towym, Northrop znów spróbował sprzedać gej krajom zachodniej Europy Holandia była poten^ cjalnie najlepszym partnerem, bowiem Starfigh.4 terami Lockheeda zastąpiono zaledwie połowę parku przestarzałych już, maszyn i można byłó pokusić się o zastąpienie reszty myśliwcami typi* Tiger Tom Jones był przekonany, że tym razem) musi wygrać. Postanowił wśród swoich pjrzyjąció^ w Hadze zasięgnąć informacji, które pomogłyby mu przekonać rząd holenderski, iż nabycie samo­lotów Northropa najlepiej będzie odpowiadać in­teresom Królewskich Holenderskich Sił Powietrz-* nych. „Pewien europejski przemysłowiec, pełnią-'| cy odpowiedzialne funkcje rządowe" doradził mu,| 8by zaangażował Freda Meusera, mieszkającego'!

w Szwajcarii Holendra, posiadającego obywatel­stwo amerykańskie, który kilka lat wcześniej z ta­kim sukcesem pomógł Lockheedowi sprzedać w Europie całą serię Starfighterów. Kto był tym „europejskim przemysłowcem", Tom Jones nigdy nie ujawnił, ale powszechnie przypuszcza się, że był to właśnie książę Bernhard, który utrzymywał z Meuserem ożywione kontakty.

Fred Meuser w czasie wojny również służył w RAF. Po wojnie kierował nowojorskim biurem holenderskich linii lotniczych KLM i właśnie wte­dy nawiązał bliskie kontakty z Lockheedem. Elo- kwentny, o kosmopolitycznych przekonaniach, wy­kształcony w Szwajcarii, władał bezbłędnie kilko­ma językami i znakomicie jeździł na nartach. Za­rząd Lockheeda uznał go za „genialnego" i po­stanowił zaangażować. Mauser zrezygnował z pra­cy w KLM, w 1954 roku przyjął obywatelstwo amerykańskie i wkrótce wylądował w Genewie jako przedstawiciel Lockheeda na Europę, Afrykę, i Bliski Wschód. W błyskawicznym tempie odno­wił znajomości z czasów- wojennych i uniwersy­teckich i wkrótce dysponował gęstą siecią współ­pracowników i przyjaciół w „wyższych sferach" niemal całej Europy Zachodniej. W zarządzie Lockheeda mówiono o nim, że posiada „naj­wyższe z najwyższych kontakty". Jego głównym wspólnikiem był stary kolega z czasów uni­wersyteckich Hubert Weisbrod, adwokat zaj­mujący się prawem międzynarodowym, świet­ny narciarz i doskonały pilot-amator. Miał on kancelarię w Zurichu i cieszył się opinią solidnego obywatela ^szwajcarskiego. Jako wspól­nik w prowadzeniu delikatnych i poufnych inte­resów byl bezcenny, bowiem zgodnie ze szwaj­carskimi przepisami prawnymi nie można było wszcząć przeciwko niemu śledztwa. Mógł więc prowadzić, posługując się numerowanymi kortta- mi, wszelkie nielegalne operacje finansowe.

Trzecim partnerem w zgranym zespole był Teengs Gerritsen, stary znajomy Meusera z cza­sów wspólnej pracy w KLM. Gerritsen był w mło­dości znanym w Holandii sportowcem. Reprezen­tował swój kraj jako narciarz na Olimpiadzie, a ponadto był członkiem pierwszej holenderskiej drużyny piłkarskiej. W czasie wojny działał w ru­chu oporu i pracował dla brytyjskiego wywiadu. Aresztowany przez gestapo, był torturowany, a na­stępnie, w obozie koncentracyjnym, poddawany zbrodniczym eksperymentom medycznym. Gdy wojna się skończyła, wstąpił do klubu kombatan­tów, gdzie przyjęto go jako bohatera. Nawiązał tam wjele użytecznych znajomości z ludźmi, któ­rzy z biegiem lat zajęli wpływowe stanowiska w administracji państwowej.

Gerritsen nie znal się na samolotach i przemy­śle lotniczym, ale jego znajomi — kombatanci zajmowali wysokie stanowiska w resortach go­spodarczych. Ponadto przyjaźnił sig z księciem Bernhardem, z którym poznał się jeszcze przed wojną na meczu hokejowym, a zaprzyjaźnił po wojnie. Nie mógł on jednak tą znajomością impo­nować Meuserowi, od dzieciństwa przyjaźniącemu się z księżniczką Julianą, która w 1948 roku obję­ła tron orański Nie trzeba dodawać, że Meuser

był równie blisko zaprzyjaźniony z księciem Bern­hardem, z którym razem spędzał wakacje.

Meuser, Weisbrod i Gerritsen pracowali wpraw­dzie dla Lockheeda, ale podobnie jak ich utytuło­wany wspólny znajomy, książę Bernhard, nie uważali, aby przeszkadzało to w prowadzeniu in­teresów innej firmy. Podobne poglądy, wyznawał prezes Northropa i pewnie dlatego podczas spot­kania Jonesa z Meuserem w marcu 1965 roku, w hotelu w Zurichu, obaj szybko doszli do poro­zumienia. Tom Jones zwykł był mawiać, że w Eu­ropie jest wystarczająco dużo miejsca dla dwóch amerykańskich koncernów.

65

Jones chciał początkowo tylko poradzić się Meu- sera, jak najlepiej sprzedawać w Europie myśliw­ce Tiger, lecz pierwsze spotkanie zakończyło się nawiązaniem „roboczych stosunków". Fred Meu­ser zaproponował prezesowi Northropa, by zaan­gażował Huberta Weisbroda argumentując, że jest on wyjątkowym wręcz „ekspertem w pocią­ganiu zakulisowych sznurków" i wszystkie jego działania są „dyskretne i prowadzone przez po­średników". Meuser pokazał nawet Jonesowi kon­trakt Lockheeda z Weisbrodem, aby prezes North­ropa miał z czego brać przykład. Koniec końców, Jones wynajął Weisbroda za 125 tysięcy dolarów rocznie Zgrany team Meuser — Weisbrod, wspar­ty w Hadze autorytetem księcia Bernharda, za­czął teraz pracować dla Northropa, nie porzuca­jąc oczywiście Lockheeda. Pierwszym . zadaniem było wmówienie Holendrom, że powinni kupić myśliwce Tiger.

5 — Agenci

Książę Bernhard zaangażował się do tego stop­nia w tę transakcję, że wśród oficerów holender­skiego lotnictwa zaczęła krążyć plotka, iż „ma on w tym zdecydowany interes". Książę pisywał bo­wiem do sztabu amerykańskiego lotnictwa z proś­bą o analizy przydatności maszyn typu Tiger podczas wojny wietnamskiej, a kiedy w Hadze zebrała się komisja, by rozpatrzyć zalety i wady tych samolotów, książę łamiąc swój zwyczaj wręcz nalegał, aby zaproszono go na obrady. Rząd ho­lenderski korzystał z „arystokratycznego kanału" w drugą stronę, wykorzystując księcia-małżonka w przetargach o finansowe warunki ewentualne­go kontraktu. Proszono go, aby skontaktował się z amerykańskim sekretarzem obrony McNamarą i prezesem Northropa Tomem Jonesem i wytar­gował jak najniższą cenę. Holandia, a wraz z nią Belgia, rozpatrywała wówczas możliwość wspól­nego zakupu sporej partii samolotów i cena, obok względów taktycznych maszyn, grała dużą rolę.

Do tego przetargu stanęło początkowo 13 samo­lotów różnych typów produkowanych przez kilka firm. W końcu 1965 roku wyeliminowano 10 ma­szyn, w tym również proponowanego przez Lock- heeda myśliwca typu Lancer. Bernhard, Meuser i Weisbrod w tym kontrakcie opowiadali się cał­kowicie za Northropem. Na placu boju pozostały Mirage V Dassaulta, A-4 koncernu McDonnell- -Douglas i Tiger. Żaden z nich nie odpowiadał warunkom technicznym stawianym przez holen­derskie i belgijskie lotnictwo, a więc wszystko zależało od „siły przebicia". Rządy w Brukseli i Hadze stały przed trudnym problemem — wy­brać maszynę francuską, opowiadając się za idea­łami współpracy europejskiej, czy też amerykań­ską. Belgia skłaniała się ku pierwszemu rozwią­zaniu, Holandia ku drugiemu. Po czyjej stronie stała ekipa księcia Bernharda — wiadomo. In­spektor generalny sił zbrojnych osobiście nawet dyktował list ministrowi obrony de Jongowi, gdy ten ostatni pisał do McNamary w sprawie ewen­tualnych przyszłych płatności.

Późną wiosną do rozgrywki włączył się je­szcze — na krótko — trzeci partner: Republika Federalna Niemiec. Ministrowie obrony RFN i Holandii spotkali się 28 czerwca 1966 roku, ale uzgodnili jedynie, że z proponowanych maszyn >ależy wykluczyć samplot A-4 koncernu McDon­nell-Douglas. Tak więc został tylko Mirage i Ti­ger. Belgowie, wierni swym profrancuskim prze­konaniom, grali na zwłokę. Odroczyli ostateczną decyzję do października dobrze wiedząc, że ofer­ta Northropa wygasa w końcu lipca. Ekipa holen- lerska zaczęła naciskać na kalifornijski koncern, by przedłużył swą propozycję do 31 grudnia. Za­rząd Northropa albo nie zrozumiał dobrze holen­derskich intencji, albo zdecydował się na pokero­wą zagrywkę — owszem, przedłużymy ważność ferty, ale pod warunkiem, że Belgia i Holandia będą produkować samoloty Tiger u siebie na pod­stawie licencji. Kupić te myśliwce można tylko do końca lipca. W ITadze znowu nie zrozumiano dobrze amerykańskiej odpowiedzi i uznano, że >ferta została przedłużona. W stolicy Holandii nikt zresztą nie miał głowy do wnikliwego czytania pism,- gdyż rząd właśnie podał się do dymisji

i wszyscy zajęci byli przetargami gabinetowymi.

W końcu października, gdy wznowiono negocja­cje z opornymi Belgami, nie osiągnięto porozumie­nia. Czas biegł. 30 grudnia rząd holenderski wre­szcie zdecydował się kupić samoloty Northropa nie oglądając się na Belgów. Zajrzano do doku­mentów i wówczas stwierdzono z przerażeniem, że od kilku miesięcy oferta kalifornijskiego kon­cernu jest nieważna. W Hadze zapanowała pani­ka. Prośba o nową ofertę oznaczała podwyższeftie ceny każdej maszyny, a wówczas wartość całej transakcji przekroczyłaby grubo sumy wyasygno­wane z budżetu państwowego. W Sylwestra 1966 roku szef sztabu lotnictwa holenderskiego błagał telefonicznie księcia Bernharda, by natychmiast skontaktował się z prezesem Northropa i załatwił przedłużenie oferty. Bernhard zgodził się, ale To­ma Jonesa nie można było znaleźć. Wyjechał na świąteczny weekend. Holendrzy znaleźli się w sy­tuacji bez wyjścia. Odmówili Belgom, zdecydowali się na Northropa i teraz mogli kupić upragnione samoloty, ale na warunkach, jakie podyktuje im kalifornijski koncern. Stracili jakąkolwiek możli­wość przetargu.

A jednak znalazło się wyjście. Niemal w ostat­nim momencie ktoś przytomny zorientował się w Hadze, że koncern Northropa nie jest jedynym producentem myśliwców Tiger. Maszyny te pro­dukowali jeszcze na licencji Kanadyjczycy. Do końca 1966 roku zostało zaledwie kilka godzin, gdy wykorzystując różnicę czasu między Europą a Ameryką rozpoczęto pospieszne negocjacje. Ka­nadyjczycy zgodzili się. Machnięto więc w Hadze

\

ręką na wygasającą ofertę Northropa i do Ottawy poleciała tuż po Nowym Roku holenderska misja specjalna. Po miesiącu kontrakt był zawarty. Lot­nictwo holenderskie nabyło po korzystnej cenie 105 samolotów typu Tiger. Northrop nie dostał ani centa, musiał jednak zapłacić sutą prowizję Weisbrodowi. Jego kontrakt z Northropem prze­widywał bowiem, że kalifornijski koncern wypła­ci mu umówiony procent od każdej maszyny typu Tiger zakupionej przez Holandię Nie było jednak w kontrakcie zastrzeżenia, że samoloty te muszą być zakupione u Northropa. Holandia kupiła 105 myśliwców? Kupiła. Były to myśliwce typu Tiger? Były. A więc Weisbrod miał prawo zażą­dać prowizji i zażądał. Tom Jones mógł najwyżej mieć pretensje do samego siebie, że zredagował i podpisał tak niekorzystny kontrakt.

Ile dokładnie otrzymał szwajcarski prawnik, nie udało się ujawnić. Odmówił on udzielenia wszel­kich informacji. Sądzi się, że naciągnął Northropa na nie mniej niż 750 tysięcy dolarów, którymi prawdopodobnie podzielił się z Meuserem i księ­ciem Bernhardem.

Tom Jones nie miał żalu do swej holendersko- -szwajcarskiej siatki. Ucząc się na błędach i li­cząc, że odbije sobie straty na dalszych transak­cjach, już w kwietniu 1968 roku podpisał nowy kontrakt z Weisbrodem, zawierający tym razem precyzyjną klauzulę, iż prowizja należy się 'szwaj­carskiemu pośrednikowi tylko w wypadku, gdy samoloty zostaną kupione bezpośrednio od North­ropa. T.en nowy kontrakt uratował zresztą później głowę księcia Bernharda. Gdy wybuchł skandal z łapówkami wypłacanymi księciu przez koncern Lockheeda, holenderska komisja śledcza trafiła również na ślady transakcji z .kanadyjskimi my­śliwcami i kontakty generalnego inspektora sił zbrojnych z koncernem Northropa. Wówczas Weis- brod pokazał członkom komisji swój kontrakt pod­pisany przez Toma Jonesa, ale ten drugi — z 26 kwietnia 1968 roku. Data jego sporządzenia była o prawie dwa Jata późniejsza niż data zaku­pu myśliwców Tiger. Uznano, że książę i Weis- brod nie mieli nic wspólnego z tą transakcją. Ni­komu nie zależało na wnikliwym badaniu sprawy. Skandal Lockheeda przyczynił już wystarczająco dużo kłopotów panującej dynastii holenderskiej. \ Mimo chwilowej porążki i drobnych w sumie strat materialnych koncern Northropa zadowolony był z działalności swych tajnych europejskich przedstawicieli. Zarząd koncernu postanowił ode-j brać sobie od Kanadyjczyków 750 tysięcy dolarów wypłaconych Weisbrodowi. Wymiana pism trwała,i a Tom Jones postanowił rozszerzyć europejską ekspozyturę, podkupując ostatniego członka ekipy; Meusera — Teenga Gerritsena. Gerritsen praco-] wał wprawdzie nadal dla Lockheeda, ale, jak wiaJ domo, nie przeszkadzało to w niczym Jonesowi.! Przeciwnie — mogło nawet pomóc, gdyż wpły-l wowy Holender uczestniczył regularnie w odpra^) wach poświęconych działaniom na rynku europej-1 skim i mógł w razie potrzeby służyć informacjami? o manewrach konkurencji. Gerritsen też nie miał) skrupułów. Jeżeli Amerykanie chcą płacić, to dla-| czego z tego nie skorzystać? Tym bardziej że pła-i ciii dobrze. Tom Jones ofiarował mu 10 tysięcy dolarów rocznie, tłumacząc zarządowi, że może on służyć jako „zaufany kanał komunikacji między najwyższymi holenderskimi czynnikami rządowy­mi a prezesem Northropa".

Tak więc u progu lat siedemdziesiątych kon­cern Northropa dysponował w Europie całkiem dobrze zorganizowaną siatką. We Francji generał Paul Stehling, w Holandii książę Bernhard i Teengs Gerritsen, w Szwajcarii Fred Meuser i dr Hubert Weisbrod. Ludzie ci mieli zgodnie z zamysłami Toma Jonesa ułatwić koncernowi wkroczenie na rynek zachodnioeuropejski z nową maszyną — P-530 „Cobra". Nie było to łatwe za­danie. W 1971 roku Jones postanowił, zgodnie z sugestią Gerritsena, umocnić swą „ekipę" holen­derską. 27 września oficjalny przedstawiciel kon­cernu w Paryżu, Geoffrey Parsons, zarekomendo­wał Jonesowi niejakiego H. L. Vissera (nie mają­cego nic wspólnego z holenderskim ministrem obrony S. H. Visserem), polecanego mocno przez generała majora Boscha z Królewskich Holender­skich Sił Powietrznych. Zgodnie ze stwierdzeniem zawartym w liście Parsonsa zadaniem Vissera byłoby „przepchnięcie programu Cobra przez po­lityczne i ekonomiczne bariery w parlamencie holenderskim". Czy to uczynił, nie wiadomo. W przeciwieństwie do tradycyjnej w Stanach Zjednoczonych manii notowania wszystkiego i pro­wadzenia rozbudowanych archiwów w koncernie Northropa przeważającą większość poufnych kon­taktów prowadzono ustnie, a nie pisemnie. W ar­chiwach zachowała się jedynie ogólna oceną do­konana' przez Toma Jonesa, który stwierdził, że dzięki działalności dr. Weisbroda i jego wspólni­ków „Northrop miał nadzwyczajną możliwość wglądu w sprawy rozgrywające się na najwyż­szych szczeblach NATO i Wspólnego Rynku oraz był. dobrze poinformowany o licznych oficjalnych i nieoficjalnych rokowaniach prowadzonych w Europie".

Problemem, który spędzał Jonesowi sen z po­wiek, był brak odpowiednich wpływów w Repu­blice Federalnej Niemiec. RFN była intratnym rynkiem, największym potencjalnym nabywcą sa­molotów w zachodniej Europie, ale wpływy „eki­py holenderskiej" nie sięgały do Bonn. Northrop miał wprawdzie nad Renem swego przedstawicie­la, i to nie byle jakiego, bo generała Adolfa Gal- landa, asa goeringowskiej Luftwaffe, a później szefa zachodnioniemieckiego lotnictwa, ale — jak oceniano w zarządzie Northropa — „Galland nie był w stanie sięgnąć do źródeł". Podobnie nie naj­lepszą opinią cieszyła się reszta pracowników i współpracowników oficjalnego biura Northropa w Bonn. Tom Jones uważał, że utrzymywanie te­go biura jest tylko marnotrawieniem pieniędzy, gdyż samoloty bojowe nie są towarem, który sprzedaje się drogami oficjalnymi. Żaden z wpły­wowych polityków nie przyjdzie przecież otwar­cie do takiego biura ani nie skontaktuje się z ofi­cjalnym przedstawicielem zagranicznego koncer­nu Chyba tylko w chwili, gdy podjął decyzję po­pełnienia „politycznego samobójstwa". Prezes Northropa postanowił więc rozejrzeć się za przed­stawicielami nieoficjalnymi w rodzaju „ekipy Weisbroda".

O troskach prezesa głośno mówiło się w koiy- tarzach gmachu zarządu w Hawthorne. Usłyszał to Rick Delsasso, asystent jednego z wicepreze­sów korporacji — Jima Holcombe. Zwierzył się swemu szefowi, że jego szwagrem jest adwokat z Waszyngtonu Frank De Francis, którego jed­nym z najpoważniejszych klientów była ambasa­da RFN. Holcombe i Delsasso postanowili przed­stawić kandydaturę szwagra Jonesowi. Być może kontakty waszyngtońskiego adwokata okażą się przydatne...

Jones spotkał się z De Francisem wiosną 1967 roku. Okazało się, że 40-Ietni prawr.ik jest nie tylko chętny do współpracy, lecz może stać się przysłowiowym „złotym jajkiem". Nie znał się wprawdzie na samolotach. Twierdził: „wiem tyl­ko, że mają dziób i ogon" — ale miał znakomite wprost znajomości w Bonn.

Jego przyjaciele i znajomi zasiadali w Bundes­tagu i piastowali różne wpływowe stanowiska w zachodnioniemieckich ministerstwach. Tom Jones z miejsca zaoferował De Francisowi 50 tysięcy dolarów rocznie. Waszyngtoński prawnik zgodził się wstępnie polecieć 27 marca do Bonn i zorien­tować się, co będzie w stanie załatwić. Jeden z nielicznych zachowanych w archiwach Northropa dokumentów, opatrzony nagłówkiem „Osobiste — Prywatne — Sprawa Delikatna" głosił, że De Fran­cis konferował w Bonn „z dwoma lub trzema wy­sokimi osobistościami rządowymi" Po powrocie podpisano kontrakt. De Francis miał zastąpić ge­nerała Gallanda, którego po rozwiązaniu umowy po cichu odsunięto od wszelkich kontaktów z za­rządem Northropa. Waszyngtoński prawnik stał się supertajnym agentem Jonesa Prezes nie po­informował nawet zarządu o podpisaniu kontrak­tu z De Francisem, a przecież konferował z nimi przynajmniej raz na tydzień, a często nawet co­dziennie.

Jednoosobowe biuro De Francisa mieściło się w pokoju nr 812 tego samego gmachu Watergate w Waszyngtonie, do którego kilka lat później wła­mali się „hydraulicy" Nixona. Tu na adres te­leksowy DELAW nadchodziły zlecenia od Toma Jonesa i obfita korespondencja z Europy. Frank De Francis otrzymał też niesłychane uprawnienia finansowe. Miał prawo wynajmować własnych agentów i płacić łapówki na własną rękę. Koncern Northropa zwracał mu poniesione koszty później albo drogą oficjalną, albo — znacznie częściej — pieniędzmi przywiezionymi przez Bil la Savy z „francuskiej pralni". Kanały finansowe przebie­gające przez biuro De Francisa były tak utajnio­ne, że nawet najlepsi rewidenci amerykańscy nie byli w stanie wykryć, ile ostatecznie otrzymał on od Northropa.

Trudno jest określić, na ile De Francis przy­dał się Northropowi. Wiadomo, że miał rozliczne znajomości nie tylko w Republice Federalnej Nie­miec, ale również w Waszyngtonie Jego bliskim zftajomym był kongresman Mendel Rivers i De Francis maczał palce we wspomnianej spra­wie przeforsowania w Kongresie programu moder­nizacji zakładów Northropa na -koszt władz fede­ralnych. De Francis pośredniczył też w kontaktach Northropa z generałem Blandfordem, był wła­ścicielem linii lotniczej United Govermental Ser­vices, z której konta wypłacano co miesiąc tysiąc dolarów Blandfordowi za „konsultacje", ograni­czające się do kilku rozmów telefonicznych ge­nerała z waszyngtońskim adwokatem. Ujawniono również, że Tom Jones kazał refundować koszta comiesięcznych wypłat Blandfordowi z konta li­nii UGS Udało się również wykryć, że w 1972 ro­ku De Francis otrzymał z „francuskiej pralni" 40 tysięcy dolarów gotówką. Oficjalnie pieniądze te mieli otrzymać dwaj obywatele RFN: dr Ecldy Hess i dr Franz Bach. Czy i ile dostali, nie wia­domo, bowiem De Francis przyznał się, że „wydał je bliżej domu". Zeznając podczas jednego z prze­słuchań powiedział, że wyniósł owe 40 tysięcy w czterech paczkach. Dwie schował w wewnętrz­nych, dwie w zewnętrznych kieszeniach płaszcza. „Niektórzy ludzie nie lubili, aby łączono ich z Northropem — mówił — a więc trzeba im było przekazywać gotówkę". Kto nie lubił czeków, De Francis już nie powiedział. V

Jednym z jego pomysłów było też utworzenie firmy, która, nie związana oficjalnie z- Northro­pem, mogłaby popierać jego interesy w Republice Federalnej Niemiec i innych krajach Europy oraz służyć jako utajniony kanał przekazywania łapó­wek. Zgodnie z planem De Francisa powinna to być firma zarejestrowana poza granicami Stanów Zjednoczonych, a w jej zarządzie powinni zasia­dać sami obcokrajowcy. I tak powstała Economic and Development Corporation z siedzibą w Zu- richu. Zgodnie ze słowami De Francisa „podjęto maksymalne starania, by szefem EDC został czło-

/

wiek o nieposzlakowanej reputacji i znany w mię­dzynarodowych kręgach" Przeprowadzono ponoć rozmowy z wieloma kandydatami, w tym między innymi z dr Fabianem von Schlabrendorftem, agentem wywiadu amerykańskiego w latach woj­ny. W końcu jednak prezesem EDC został nie­znany ani De Francisowi, ani Jonesowi (mówił, że nigdy "nie widział go na oczy) adwokat z Zurichu Andreas Froriep, współwłaściciel kancelarii adwo­kackiej Froriep und Reuggli. Fakt, że Froriep nie był nikomu znany, nie przeszkodził prezesowi Northropa w przekazaniu na konto EDC, w cią­gu 4 lat, 700 tysięcy dolarów oraz udzieleniu fir­mie z Zurichu prawa do pobierania półtorapro- centowej prowizji od bezpośrednich sprzedaży samolotów Tiger na wszystkie rynki świata. Tom Jones do tego stopnia ufał De Francisowi i jego agentom w Europie, że gdy dostał do ręki kon­trakt z podpisem prezesa EDC i nie rozpoznał nazwiska, odnotował z boku adresując dokument do zatwierdzenia: „można mu wierzyć" Jedno­cześnie wydał polecenie wypłaty dla De Francisa dodatkowych 50 tysięcy dolarów należnych tytu­łem „przeprowadzonych prac prawnych i organi­zacyjnych" przy zakładaniu Economic and Deve­lopment Corporation.

Zgodnie ze szwajcarskimi przepisami EDC obok prezesa musiała posiadać przynajmniej dwóch funkcjonariuszy. De Francis i Jones pozostawili wybór wspólników Froriepowi. Ten zawiadomił później zarząd Northropa, że akcjonariuszami EDC zostali Ida Isler i Rudolf Kleiner. Tom Jones, in­formując o tym fakcie resztę członków zarządu, powiedział, że są to „przemysłowcy i bankierzy cieszący się zaufaniem i posiadający szerokie moż­liwości" Trzeba przyznać, że miał fantazję. Ida Isler była kochanką Froriepa i miała tyle wspól­nego z bankowością, co szofer Froriepa Rudolf Kleiner z przemysłem. Oboje zresztą posiadali po jednej akcji EDC, właścicielem pozostałych 498 byi Andreas Froriep.

Głównym zadaniem EDC była „działalność za­kulisowa drogą użycia odpowiednich ludzi w od­powiednim miejscu" Ten znakomity cytat pocho­dzi z oficjalnego raportu rewidentów firmy Ernst and Ernst zaangażowanej do zbadania papierów Northropa. W praktyce oznaczało to przekazywa­nie łapówek ludziom, którzy na różnych szcze­blach administracji państw zachodnioeuropejskich „wykazywali zrozumienie dla interesów Northro­pa". Komu Froriep przekazywał pieniądze, nie można się dowiedzieć. Jeżeli w ogóle istnieje je­szcze jakaś lista, to spoczywa ona w sejfie w któ­rymś ze szwajcarskich banków i chroniona jest słynną szwajcarską tajemnicą bankową. Z listu De Francisa do Toma Jonesa datowanego 9 sierp­nia 1974 roku można wnosić, że byli to ludzie wpływowi, tak jak dr Franz Bach, który „w swo­im czasie był głównym doradcą w sprawach po­lityki międzynarodowej kanclerza Adenauera, zaj­mował stanowiska ambasadora lub radcy w Ira­nie, Arabii Saudyjskiej i Hongkongu, był depu­towanym do Bundestagu, a obecnie jest konsul­tantem do spraw bliskowschodnich jednej z naj­większych elektrotechnicznych firm na świecie — Siemens AG".

Chociaż EDC posiadała tak rozliczne i wpływo­we kontakty, Tom Jones sparzył się na niej okrut­nie, i to dlatego, że Tiger model F-5E stał się... międzynarodowym szlagierem. Kiedy Tom Jones podpisywał z Froriepem kontrakt na sutą póltora- proeentową prowizję od transakcji bezpośred­nich, Northrop sprzedawał swe samoloty wyłącz­nie na zasadzie umów międzyrządowych. Dostar­czał je Pentagonowi, a Pentagon odsprzedawał maszyny Tiger dalej. Były to więc transakcje po­średnie i EDC nie miała prawa do prowizji. W za­rządzie Northropa nikt się wówczas nie spodzie­wał, że w 1972 roku Pentagon wybierze wła­śnie myśliwiec Tiger jako podstawowy samolot dla lotnictwa sa jgonskiego, co spowoduje niesły­chane zainteresowanie tą maszyną na całym świecie.

Do Kalifornii zaczęły napływać zamówienia bez­pośrednie i pośrednie — przez Pentagon — z Bra­zylii, Tajwanu, Arabii Saudyjskiej, Malezji i Ira­nu. Chile złożyło zamówienie opiewające na prze­szło 41 milionów dolarów, inne były znacznie większe. Nie można się było wykręcić. Na Fro- riepa spadł złoty deszcz, mimo że EDC nawef nie kiwnęła palcem. Jones znalazł się w pułapce. Su­my przekazywane do Szwajcarii tytułem prowizji stały się zbyt duże, aby można je było dłużej ukrywać przed niewtajemniczonymi dyrektorami Northropa i kontrolami finansowymi.

Coraz więcej osób pytało, kim są ludzie z Zu- richu, którzy, jak się wydaje, dysponują znakomi­tymi kontaktami na całym świecie, skoro wypła­ca się im wysokie prowizje, i to za transakcje

z krajami Dalekiego lub Bliskiego Wschodu. Co oni zrobili, że napłynęły zamówienia z Ameryki Łacińskiej? Tom Jones nie był w stanie odpowie­dzieć na te pytania, gdyż, jako się rzekło, nigdy nie widział Froriepa na oczy. De Francis również nie mógł mu służyć informacjami, ponieważ o Andreasie Froriepie miał raczej mętne pojęcie. Przecież właśnie o to chodziło, aby w Stanach Zjednoczonych nikt nie wiedział, komu wypłaca się pieniądze w Europie zgodnie z zasadą „jak nie wiesz, nie wygadasz". Naciskany przez Jonesa De Francis poleciał do Zurichu uzyskać jakieś in-^- formacje od Froriepa. Szwajcarski prawnik zamk­nął mu jednak usta klauzulą kontraktu ustalają­cą raz na zawsze, że EDC nie ma obowiązku in­formować Northropa o swoich poczynaniach. Tom Jones wpadł we własne sidła. Nie pozostało mu nic innego, jak wypłacić milion 200 tysięcy dola­rów tytułem prowizji i czekać do wygaśnięcia kontraktu. Musiał też przyznać się członkom za­rządu, że nie ma najmniejszego pojęcia o tym, co robi EDC, za co bierze pieniądze i Bogiem a praw­dą nie wie, czy w ogóle Economic and Develop­ment Corporation posiada jakichkolwiek agen­tów.

Więcej informacji mógł Tom Jones udzielić na temat działalności De Francisa na terytorium Europy. Dla nikogo nie było tajemnicą, że mima iż otrzymywał on pieniądze za swą działalność iw terytorium Republiki Federalnej Niemiec, North­rop nie sprzedał w RFN ani jednego myśliwca Tiger. Jeśli jednak wierzyć słowom Jonesa, dzię­ki wpływom De Francisa Northrop sprzedał za- chodnioniemieckiemu lotnictwu sprzęt elektro­niczny i załatwił kontrakt z Siemensem na wspólne dostawy do Iranu wartości 200 milionów dolarów Podobno również dzięki De Francisowi władze RFN zainteresowały się do tego stopnia samolotem Tiger, że chociaż go nie kupiły, to jednak wywarły „stymulujące wrażenie'' na Pen­tagonie, czego dowodem było właśnie wybranie tego modelu jako samolotu dla lotnictwa sajgon- skiego, co z kolei spowodowało wspomnianą falę zamówień. Czy było tak naprawdę', trudno do­ciec. Arom Jones miał fantazję i lubił wprowadzać w błąd członków zarządu Northropa. Twierdził w każdym razie, że De Francisowi należy za­wdzięczać w dużej mierze zamówienia „przekra­czające sporo miliard dolarów z perspektywą dal­szych transakcji przekraczających 2 miliardy". Faktem jest natomiast, że De Francis rzeczywiście rozbudował system agentów Northropa w Repu­blice Federalnej N^;emiec i we Włoszech, gdzie za sumę 10 tysięcy dolarów „przekonał" agenta Lockheeda, by porzucił swego dotychczasowego chlebodawcę i zamiast reklamować samolot Lan- cer, zaczął sugerować włoskim politykom naby­cie Cobry produkowanej przez -.Northropa. De Francis z pewnością też przyczynił się do roz­szerzenia kręgu „sympatyków" Northropa w Wa­szyngtonie. Mimo to jednak nie wydaje się uspra­wiedliwiony jego nowy kontrakt zawarty z Jone­sem w 1973 roku, przewidujący, iż De Francis udzielać będzie przez 15 lat konsultacji koncer­nowi Northropa w zamian za 100 tysięcy dolarów rocznie.

Kiedy rewidenci różnych instytucji amerykań­skich badali księgi finansowe Northropa, okazało się, ze ■ De Francis, człowiek, który zaledwie roz­różniał gdzie jest przód, a gdzie ogon samolotu, otrzymał od koncernu lotniczego tytułem konsul­tacji olbrzymią sumę miliona 850 tysięcy dola­rów, nie licząc zwrotu różnych kosztów i sum, które miał przekazać dalej.

Cały europejski aparat Northropa okazał się, z finansowego punktu widzenia, niewypałem. Eco­nomic and Development Corporation pochłonęła spcjre sumy i nie przyniosła w zamian praktycz­nie nic. W Holandii kupiono wprawdzie samolo­ty Tiger, ale Northrop na nich nie zarobił, cho­ciaż musiał wypłacić prowizję. Republice Federal­nej Niemiec nie sprzedano ani jednej maszyny. Najbardziej szczęśliwy okazał się jeszcze Paryż. „Francuska pralnia" działała bez zarzutu, dostar­czając na każde zawołanie żądanych pakietów ze studolarówkami. Również analizy i raporty gene­rała Stehlina były doskonale i chociaż był 6n naj­niżej opłacanym agentem, dostarczał w zamian „towar" najwyższej klasy. Natomiast najwyżej opłacany współpracownik, Northropa — książę Bernhard — ,w gruncie rzeczy mógł na swym koncie zanotować jedynie sukcesy towarzyskie. Starał się wprawdzie jak mógł, aie nic konkret­nego z tego nie wyszło. W kołach dziennikarskich zachodniej Europy długo zastanawiano się, dla­czego książę bawił się w podejrzane machinacje z Northropem i Lockheedem. Dlaczego bral la-, pówki? Czyżby ryzykował swoją karierę, ponie­waż brakowało mij pieniędzy? Trudno było po-

• — Agenci 81

godzić nawet milionowe gratyfikacje z fortuną holenderskiego domu panującego. Przy miliar­dach posiadanych przez królową Julianę łapówki od amerykańskich koncernów przypominały mar­ne ochłapki. Podejrzewano, że" ambitny książę chciał być materialnie niezależny, że cierpiał na kompleks męża bogatej żony. Być może to praw­da Być może rzeczywiście swoje książęce apanaże wydawał _t co , do grosza na przedsięwzięcia w ro­dzaju konferencji Bilderberg czy World Wildli- ie Fund. Być może jednak źdźbło prawdy tkwi w rozpowszechnianej przez gazety bulwarowe piąt­ce, iż książę Bernhard lubował się w niebezpiecz­nych związkach nie tylko z amerykańskimi pro­ducentami samolotów. W Paryżu i w Hadze mó­wiono przez dłuższy czas o słabości księcia do Helen Grinda, atrakcyjnej kobiety, która lubiła wystawne życie. Mówiło się nawet, że książę utrzymuje w Paryżu nie tylko Helen, ale także jej córkę, która, być może, jest jego córką. Nie­oficjalna „rodzina" w stolicy Francji musiała ko­sztować sporo, a księciu nie wypadało prosić swej koronowanej małżonki o „podwyżkę" apanaży.

Jedno jest wszakże pewne: próba podboju Eu­ropy przez Northropa zakończyła się fiaskiem. Za­robiła na nim tylko grupa sprytnych Europejczy­ków. Poniesione straty kalifornijski koncern od­bił sobie jednak z nawiązką na innych rynkach.

Bliskowschodni labirynt

Europa w latach pięćdziesiątych i na początku lat sześćdziesiątych była dla handlarzy bronią najbardziej lukratywnym rynkiem. Mniej więcej od 1965 roku zaczęli oni swą wielką pielgrzymkę do Mekki. Bliski Wschód, gdzie szerokim stru­mieniem zaczęły płynąć petrodolary, stał się. naj­bardziej niespokojnym rejonem świata. Rozlicz­ne konflikty z arabsko-izraelskim na czele wi­siał w powietrzu. Słowem — atmosfera politycz­na sprzyjała zawieraniu kontraktów na dostawy sprz /¿u wojskowego. Najbogatszym krajem tego regionu była Arabia Saudyjska, a więc wszystkie drogi handlarzy bronią prowadziły do Rijadu i Dżiddy. Koncern Northropa miał w tym wyścigu uprzywilejowaną pozycję. Po pierwsze — ofero­wał swój tani i prosty w obsłudze myśliwiec Ti­ger, po drugie — konsultantem Northropa do spraw bliskowschodnich był człowiek o szerokich możliwościach Kermit „Kim" Roosevelt, wnuk prezydenta.

Kim Roosevelt w czasie wojny pracował w amerykańskim wywiadzie — OSS, a później prze­niósł się do CIA. Kiedy w 1953 roku szach Iranu Reza Pahlavi został obalony po raz pierwszy, Ro­osevelt, działając wspólnie z agentami brytyjskie­go wywiadu, przygotował zamach stanu Kamach udał się. Legalny rząd premiera Mossadeka został obalony, a szach powrócił na tron. Od tego czasu datowała się bliska przyjaźń cesarza Iranu z ame­rykańskim agentem, czego ten nie omieszkał wy­korzystywać w pośredniczeniu między Northro-» pem a armią cesarską.

Kim Roosevelt wyspecjalizował się w organizo­waniu zamachów. Powiodło mu się w Gwatemali, usiłował, zmontować zamach w Syrii, ale w koń­cu pożegnał się z CIA, przechodząc na emeryturę w 1957 roku. Pracował później przez kilka lat dla kompanii naftowej Gulf Oil, by wreszcie założyć własną firmę „Kermit Roosevelt and Asso:!ates", specjalizującą się w prowadzeniu interesjw na Bliskim Wschodzie. I właśnie z tą firmą koncern Northropa podpisał kontrakt w styczniu 1165 ro­ku. Umowa podpisana przez Toma Jonesa prze­widywała, że Kim Roosevelt otrzymywać będzie rocznie „nie mniej niż 15 tysięcy dolarów" oraz zwrot wszelkich wydatków poniesionych „w imie­niu Northropa". Zadaniem byłego agenta CIA było — jak to określił Jones — „uważne śledze­nie wydarzeń na Bliskim Wschodzie i informo­wanie Northropa o ważniejszych wydarzeniach i tendencjach". Ponadto Roosevelt miał „aktyw­nie uczestniczyć w tworzeniu i podtrzymywaniu kontaktów Northropa z najwyższymi kołami rzą­dowymi na Bliskim Wschodzie". O tym, że tak w istocie było, świadczyć może ocena Jonesa, _< który poinformował zarząd koncernu, iż w wyniku dzia­łań Roosevelta Northrop zdobył na Bliskim Wschodzie zamówienia opiewające na prawie mi­liard dolarów — oraz kolejne podwyżki honora­rium. W 1968 roku Roosevelt otrzymywał już od Northropa 45 tysięcy dolarów rocznie, w 1971 — 60 tysięcy, w 1973 — 75 tysię *".

Kim Roosevelt, dzięki dobrym stosunkom z królem Arabii Saudyjskiej Fajsalem i współpra­cy „kolegów" z CIA, pomógł Northropowi umieś­cić na saudyjskim rynku pierwsze partie samo­lotów Tiger, ale nawet jego znajomości w tym kraju były zbyt małe, by przeforsować wielomi­lionowy kontrakt. Skontaktował więc prezesów Northropa z najbarwniejszą chyba postacią w międzynarodowym świecie handlarzy bronią — Adnanem Kashoggi, człowiekiem, który w Arabii Saudyjskiej „mógł wszystko".

O tym saudyjskim pośfedniku napisano kilka książek, ale największą sławę zdobył Kashoggi dzięki krótkiemu powiedzonku, znakomicie cha­rakteryzującemu moralność ludzi zaangażowanych w wielomilionowe transakcje sprzętem wojennym: „Jeżeli ktoś bierze pieniądze przed zawarciem transakcji, to jest to łapówka, ale jeżeli ktoś bie­rze pieniądze po podpisaniu kontraktu, to jest to prowizja". Adnan Kashoggi brał tylko „prowizje".

Syn osobistego lekarza króla Arabii Saudyjskiej Ibn Sauda, od dzieciństwa obracał się wśród członków dworu. Skończył słynną angielską szko­lę Victoria College w Egipcie, gdzie jego_#kolegą był przyszły król Jord:mii Husajn. Następnie oj­ciec wysłał go na Cłiicro State University w Ka­lifornii, skąd przeniósł się na słynny uniwersytet w Stanford. Nie skończył jednak studiów, gdyż przeważyła odziedziczona po ojcu żyłka do hand­lu. Ojciec dorabiał na boku — korzystając ze sprowadzonego na dwór królewski generatora do zasilania aparatury RTG, sprzedawał prąd oko­licznym właścicielom domów. Syn szybko nawią­zał w Kalifornii kontakty z produkującą ck,ża­rówki firmą Kenworth z Seattle. Mając ledwie ukończone 18 lat, otrzymał w szybkim tempie przedstawicielstwo tej firmy na Arabię Saudyj­ską i powrócił do kraju. W Rijadzie, wykorzy­stując swe stosunki na dworze, wygrał przetarg na dostawę ciężarówek, zostawiając na placu bo­ju pokonany potężny brytyjski koncern Leylanda. Zarobił na tej transakcji 200 tysięcy dolarów, któ­re ulokował w przemyśle budowlanym. Szybko przerzuci! się jednak na handel sprzętem wojsko­wym. Dostarczał armii - ciężarówki produkowane przez zaprzyjaźnioną firmę z Seattle, brytyjskie śmigłowce, francuskie czołgi. Na tym ostatnim kontrakcie zarohil 45 milionów dolarów. Był naj­lepiej „ustawionym" człowiekiem w Rijadzie, gdyż do jego bliskich znajomych zaliczali się mię­dzy innymi książę Sultan — minister obrony i przyrodni bnt króla Fajsala, książę Chalid — obecny król Arabii Saudyjskiej, oraz książę Fahd — szara eminencja w Rijadzie.

Wychowany w dwóch światach — arabskim i europejski*! — był znakomitym przewodnikiem wielkich koncernow po arabskim dworze, a zara zem równie znakomitym przewodnikiem saudyj skich książąt po lokalach Cannes, Paryża, Bejru tu i Las Vegas. Przede wszystkim jednak robi! pieniądze. Jego interesy rozciągały się na cal świat. Kupował banki w Kalifornii, farmy bydl> w Arizonie, przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe w Wielkiej Brytanii, kamienice w Paryżu, linie że­glugowe w Indonezji, fabryki konserw w Brazyn lii i grunty budowlane na Seszelach. Planowa: zbudować w Egipcie kosztem 400 milionów dola­rów olbrzymie centrum handlowe w pobliżu słyn­nych piramid w Gizie. Obok tego centrum miały stanąć dwa hotele, ośrodek turystyczny oraz cał­kiem nowa piramida wykładana z zewnątrz po­krytymi złotym pyłem lustrami. W jej wnętrzu natomiast miała mieścić się wystawa egipskich zabytków. Prowadząc tak rozległe interesy, nie zaniedbywał nawiązywania korzystnych znajomo­ści z wysoko postawionymi osobistościami. Cie­szył się nawet względami poludniowokoreańskie- go dyktatora Parka, któremu pomagał w zawarciu korzystnych porozumień z Arabią Saudyjską.

Głównym terenem działań Adnana Kashoggi były jednak Stany Zjednoczone. Mieszkając przez kilka lat w tym kraju zaobserwował wpływy, jakie posiada w USA lobby żydowskie, do jakie­go stopnia formuje ono politykę zagraniczną Wa­szyngtonu. Jego idée fixe stało-się utworzenie podobnego lobby proarabskiego. Postawił, podob­nie jak większość państw arabskich, na partię republikańską, tym bardziej że poznai i zaprzy­jaźnił się z Richardem Nixonem.

Opowieść o spotkaniu amerykańskiego polityka z młodym saudyjskim pośrednikiem brzmi fanta­stycznie, niemal jak baśń z 1001 nocy. W czerwcu 1967 roku Richard Nixon odwiedził Maroko. W świecie aiabskim panowały wówczas silne anty- amerykańskie nastroje, więc przyszły, kandydat na prezydenta został powitany raczej chłodno. Król Hassan nie miał dla niego czasu, co Nixon od­czuł jako wyraźny afront. Po przyjeździe do Pa­ryża w Hotelu „Ritz" przyjaciel Nixona John Pochna postanowił skontaktować go z Kashoggirn.

Spotkanie odbyło się w restauracji „Rasputin", gdzie rozżalony Nixon zaczął skarżyć się na przy­jęcie, jakie go spotkało w Maroku. Kashoggi na­tychmiast zapewnił amerykańskiego polityka, że jest gotów osobiście sfinansować jego dalszą pod­róż po krajach arabskich i udostępnić mu pry­watny samolot. Zagwarantował również, że Nixon będzie we wszystkich stolicach, jakie odwiedzi, witany z najwyższymi honorami. Te możliwości młodego Saudyjczyka wywarły wielkie wrażenie na Nixonie, którego perspektywy polityczne by­ły wówczas raczej chmurne.

Nawiązaną w paryskiej restauracji znajomość Nixon i Kashoggi kultywowali później w Sta­nach. Kashoggi zaprzyjaźnił się również z Bebe Rebozo i Robertem Vesco, ludźmi, którzy byli najbliżsi Richardowi Nixonowi.

Kiedy Nixon został w 1969 roku wybrany pre­zydentem, Adnan Kashoggi należał już do wąs­kiego 'kręgu jego najbliższych znajomych. Nawet podczas oficjalnej wizyty W Paryżu prezydent wykroił z przeładowanego dwudniowego progra­mu czas na prywatną rozmowę z saudyjskim biz­nesmenem. Przyjaźń prezydenta i pośrednika nie miała wyłącznie platonicznego charakteru. Tuż przed ustąpieniem Nixona głośno mówiło się w Stanach Zjednoczonych, że Kashoggi przeki ::ał w i 1972 roku milion dolarów na jego fundusz wy-1 borczy, mimo iż przyjmowanie „datków" od obco-1 krajowców jest zakazane. Podczas śledzi- a w sprawie afery Watergate Kashoggi ujawnił je- ' dynie, że „zainwestował" 50 tysięcy dolar w w opublikowanie płyty z co celniejszymi wyjątkami przemówień Nixc.ii;- Niewykluczone jednak, że przekazał swój milion za pośrednictwem Bebe Rebozo lub Roberta Vesco, który, choć nie cier­piał na nadmiar pieniędzy, wpłacił na fundusz wyborczy Nix"na 200 tysięcy dolarów. Mówiło się również, że ze 150 tysięcy dolarów przekazanych na kampanię Nixona przez koncern Northropa połowę wypłacił Tom Jones, a połowę Adnan Kas- hoggi. Niewykluczone też, ze to właśnie on po­średniczył w przekazywaniu arabskich „petrodo- larów" skarbnikom amerykańskiego Komitetu. Re- ełekcji Prezydenta. Kairski dziennik „Al Ahrain" pisał, że bogate kraje naftowe wpłaciły na fun­dusz wyborczy Nixona od 10 do 12 milionów do­larów. Liczba wydaje się przesadzona, ale nikt nie miał wątpliwości co do samego faktu. Kashog- gi mógł pośredniczyć w takiej operacji. Kochał się w aferach politycznych i lubił zadziwiać lu­dzi. Miał też rozliczne kontakty, o których w gruncie rzeczy mało wiadomo. Załatwiał swe po­ufne interesy ze swych biur i rezydencji w Pa­ryżu, Londynie, Bejrucie i Kalifornii, gdzie zaw­sze czekał na niego przygotowany na wszelkie ewentualności personel.

Ulubioną rezydencją Adnana Kashoggi był jed­nak jego latający pałac z tysiąca i jednej nocy — prywatny Boeing 727. Mieścił on sypialnię, biu­ro, obszerny saion i wyposażony był w system telewizji kasetowej oraz łączności radiotelefonicz­nej i teleksowej, dzięki której można się było ko­munikować z całym światem. W sypialni Adnana Kashoggi znajdowały się dwie szafy. W jednej trzymał najelegantsze ubrania europejskie, w dru­giej' arabskie, tak by wychodząc z samolotu być zawsze odpowiednio ubranym. W swej latającej rezydencji Kasńoggi spędzał najwięcej czasu. Nie tylko pracował, ale i bawił się w powietrzu „Pa­łac z bajki" gościł zwykle kilka uczynnych dziew­cząt, a na podorędziu stał stół do ruletki. W biu­rze zawsze kłębił sit; tłum interesantów, obserwo­wany czujnie przez dwóch wysokich Koreańczy­ków, pełniących obowiązki goryli.

Prywatny Boeing był symbolem marzeń Adna- na Kashoggi o opartym na dochodach z ropy naf­towej arabskim imperium finansowym, ogarnia­jącym cały świat zachodni. „Mamy te same możli­wości, co kiedyś Rockefeller, Vanderbilt i Mor­gan" — mówił reporterom. Po to kupował ame­rykańskie banki i czarował me przyzwyczajonych do oszałamiającego wschodniego luksusu amery­kańskich przemysłowców i managerów, po to by­ły doskonałe trunki, piękne dziewczęta, jacht „Khalidia" z zawsze gotową do wypłynięcia za­łogą, obiady w najdroższych restauracjach i pry­watne samoloty gotowe do przewiezienia gości z jednego przyjęcia na drugie w innym krańcu świata Amerykańscy partnerzy Adnana Kashoggi otwarcie przyznawali, że nigdy nie wiedzieli, kie­dy kończy on zabawę, a zaczyna prowadzić ne­gocjacje handlowe. Rozmowy o wielomilionowych kontraktach odbywały się jakby mimochodem, na marginesie musującej jak szampan gościnności arabskiego gospodarza, ale mimo to Kashoggi doskonale wiedział przez cały czas co robi. Nigdy nie tracił głowy i żądał wręcz paskarskich pro­centów. Płacono mu je, gdyż orientowano się, że dzięki swym koneksjom na dworze saudyjskim jest w stanie zarówno przeforsować każdy kon­trakt, jak i utrącić ten, od którego nie otrzyma prowizji. Z takim człowiekiem zawarł prezes Northropa w czerwcu 1970 roku kontrakt przewi­dujący, że firma „Triad" — zarejestrowana w Liechtensteinie, a z siedzibą w Genewie — sta­nowiąca własność braci Adnana, Adila i Essama Kashoggi, pośredniczyć.-będzie w transakcjach sprzętem lotniczym między Arabią Saudyjską a kalifornijskim koncernem. Tom Jones doskonale Wiedział, że Kashoggi pracuje już dla Lockheeda, ale obie strony uznały, że skoro Lockheed pragnie sprzedać Arabii Saudyjskiej samoloty transpor­towe, a Northrop myśliwce, to nic nie stoi na przeszkodzie, by interesy obu koncernów w Rija- dzie prowadził ten sam człowiek. Podpisane w Paryżu oficjalne porozumienie uzupełnione zo­stało tajnymi aneksami, o których radca prawny koncernu R. B. Watts mówił, że „w żadnym wy­padku nie mogą być ujawnione lub dyskutowane poza gronem wtajemniczonych osób z dyrekcji Northropa".

Pierwszym zadaniem, jakiego podjął się Kas­hoggi, było przeforsowanie zamówienia na 20 sa­molotów typu Tiger. Z początku sprawy biegły gładko, ale wkrótce dyrektorzy Northropa cał­kowicie zagubili się w intrygach i układach sau­dyjskiego dworu. Z przerażeniem stwierdzili, że pojawili się „dodatkowi gracze", którzy stanow­czo żądają gigantycznych prowizji grożąc, że w każdej chwili mogą utrącić kontrakt. Największe pretensje rościł syn komendanta Gwardii Naro-

dowej — książę Chalid bin Abdullah, który żądał wypłaty dziesięcioprocentowej prowizji na konto swojej firmy „Cantona Establishment", zareje­strowanej w Vaduz — stolicy Liechtensteinu. W .siedzibie Northropa zapanowała panika. 11 stycz­nia 1971 roku jeden z dyrektorów koncernu — Bob Rogin — poleciał do Londynu, by w hotelu „Mayfair" spotkać się z Adnanem Kashoggi i po­radzić się, jak spławić natrętnego księcia. Kas­hoggi wyjaśnił, że książę Chalid nie ma podstaw do „wymachiwania palką" i zarząd Northropa po­winien zająć twarde stanowisko. Należy powie­dzieć księciu, że jeśli będzie utrudniał podpisanie kontraktu, to Northrop zrezygnuje z dostawy i da do zrozumienia władzom w Rijadzie, że przy­czyną są wygórowane żądania księcia. Z drugiej strony jednak Northrop powinien zasugerować, że „jest skłonny dyskutować nad ewentualnym porozumieniem, ale nie w wymiarze 10 procent". Kashoggi twierdził, że 1 procent powinien zado­wolić księcia, ale jeżeli będzie nalegał, powinno mu się wytłumaczyć, że również „inni członkowie rodziny królewskiej kontaktowali się już z Nor- thropem i ich żądania były dużo mniejsze".

Jednocześnie Kashoggi uprzedził, ze do listy ludzi, którym koncern powinien wypłacić pro­wizję, będzie zmuszony dodać jeszcze jedno naz­wisko, i wyjaśnił, że człowiek ten „żąda 5 procent, ale jest w stanie załatwić kontrakt bez pomocy księcia Turki i księcia Chalida". Bob Rogin był już całkowicie zdezorientowany. W dyrekcji Nor­thropa uważano, że książę Chalid reprezentuje księcia Turki, wiceministra obrony, teraz okaza­ło się, że nie. Korytarze władzy w Rijadzie oka­zały się bardziej mroczne niż w Waszyngtonie.

Po rozmowie Bob Rogin pisał w swoim spra­wozdaniu: „Chciałbym wreszcie wiedzieć, kim są ci dodatkowi gracze... i to szybko. Obawiam się, że, niestety, pojawią się jeszcze nowi. Wszystko wskazuje na to, że zakup myśliwców Tiger musi być zaakceptowany przez ministra finansów, sze­fa sił zbrojnych itd."

Tego samego dnia Bob Rogin spotkał się — w innym apartamencie hotelu „Mayfair'' — z księ­ciem Chalidem. Książę nie nalegał już na dziesię­cioprocentową prowizję i nie czuł się obrażony, ale oświadczył, że „jeśli" ma reprezentować inte­resy Northropa, to za więcej niż jeden procent". Rogin obiecał mu, że przekaże ofertę księcia dy­rekcji, i następnego ranka poleciał do Paryża skonsultować się z Samyrem Souki, jednym z czołowych doradców Northropa w sprawach blis­kowschodnich. Souki był zdania, że księciem Cha­lidem powinien „zająć się" Kashoggi, któremu należy tvVaido powiedzieć, że „nie po to Northrop płaci mu prowizję, by później prowadzić nego­cjacje z każdym Saudyjczykiem, który chce wy­ciągnąć pieniądze". Souki i Rogin postanowili po­czekać dzień na przybycie Adnana Kashoggi do Paryża i załatwić z nim sprawę do końca. Pod naciskiem obu biznesmenów Kashoggi zgodził się „uspokoić" księcia Chalida i zapewnił, że książę Turki nie będzie stwarzał trudności, gdyż jest „niezwykle rozsądnym człowiekiem — najwyżej jeden lub dwa procent".

Ledwie jednak Bob Rogin wrócił do Kalifornii, pojawiły sit; nowe trudności. Król Arabii Saudyj­skiej Fajsal postanowi! ukrócić działalność roż­nych pośredników. W porozumieniu z ambasa­dorem Stanów Zjednoczonych zadecydował, że kupno samolotów Tiger zostanie załatwione na drodze umowy międzyrządowej. A więc North- rop sprzeda swe samoloty Pentagonowi, Penta­gon Arabii Saudyjskiej i żadnych pośredników nie będzie. Zarząd Northropa był w zasadzie za­dowolony z takiego obrotu sprawy. Koncernowi było obojętne, komu sprzeda myśliwce. Innego zdania b,tł jednak Adnan Kasho[^Jgi. Podpisany 7. Northropem kontrakt przewidywał bowiem, ze od transakcji pośredniej otrzyma on 4 procent prowizji, a przy bezpośredniej 6. Dwa procent przy wielomilionowej transakcji to dużo. Co gor­sza, w takim układzie z gry wyeliminowany zo­stałby całkowicie książę Chalid, co pociągnęłoby za sobą nowe kłopoty.

Kiedy zaczął się zbliżać dzień podpisania kon­traktu — wtorek 27 lipca 1971 roku — dyrektorzy Northropa zaczęli działać. Kashoggi otrzymał obietnicę,, ze dostanie swoje 6 procent: cztery zgodnie z porozumieniem na konto firmy „Triad" w Liechtensteinie, a resztę ewentualnie gotówką, by ominąć amerykańskie i saudyjskie przepisy finansowe Ponadto uzgodniono, że 27 lipca Kas­hoggi nie ruszy się z Bejrutu, by na ewentualne pytanie, czy mają agenta w Arabii Saudyjskiej, przedstawiciele Northropa podpisujący kontrakt mogli „z czystym sumieniem" odpowiedzieć, że nie.

Wreszcie nadszedł wtorek. Do Dżiddy przybyła specjalna, „wzmocniona" delegacja koncernu i wraz z ambasadorem Stanów Zjednoczonych Ni­cholasem Thacherem udała się do pałacu Merda na ceremonię podpisania kontraktu.. Niestety, nic z uroczystości nie wyszło. Delegację amerykańską przetrzymano przez jakiś czas w przedpokoju, a następnie wyszedł do niej szef saudyjskiego lot­nictwa generał Hashim i oświadczył, że ceremo­nię przełożono na następny dzień. Szef działu sprzedaży na Bliski Wschód Manny Gonzalez wie­trzył w tym jakąś aferę i nie pomyiił się Wie­czorem do hotelowych apartamentów przedstawi­cieli Northropa zatelefonował książę Chalid. Po­wiedział, że dopiero co dowiedział się, iż transak­cja ma być zawarta na zasadzie umowy między­rządowej, a wiec on i książę Turki nie dostaną nic, gdy tymczasem Kashoggi dostanie swą pro­wizję. Zagroził, ze „jeśli on nic nie dostanie, to postara się, żeby Kashoggi też nic nie dostał".

Przedstawiciele Northropa jasno zrozumieli tę pogróżkę i zaprosili księcia na rozmowy do ho­telu. Spory trwały dłuższy czas. Northrop przy­rzekł księciu, że coś zapewne „da się zrobić", i na tym stanęło. Następnego dnia krótko przed po­łudniem książę Sułtan i książę Turki przyjęli de­legację amerykańską. Książę Sułtan przejrzał kon­trakt i zadał sakramentalne pytanie, czy Northrop posiada w Arabii Saudyjskiej swego agenta. „Nie ma żadnego agenta Northropa w Arabii Saudyj­skiej" — odpowiedzieli dyrektorzy Northropa zgodnie z prawdą. Ambasador Thacher wyjaśnił, że ponieważ jest to umowa międzyrządowa, po­średnicy są wykluczeni. Żaden z dyrektorów mu nie zaprzeczył. Książę siwierdził więc, że „wierzy rządowi Stanów Zjednoczonych i ambasadorowi" i podpisał kontrakt. Dyrektorzy koncernu odetch­nęli, ale na krótko. Gdy książę Sułtan i ambasa­dor Thacher wyszli, książę Turki zabrał Ameryka­nów do swojego gabinetu. Tam przeprosił za- „nie­porozumienie¹', spowodowane zbytnią niecierpli­wością księcia Chalida, a jednocześnie wyraził na­dzieję, że roszczenia księcia zostaną załatwione po jego myśli. Inaczej bowiem może wybuchnąć ja­kiś skandal. Dyrektorzy Northropa załamali się. Po krótkich targach ustalono, że z miliona dola­rów prowizji należnej Adnanowi Kashoggi jedną ósiaą dostanie książę Chalid. Northrop ugrzązł na dobre w saudyjskim labiryncie.

Lipcowy kontrakt był jednak dopiero począt­kiem dostaw myśliwców Tiger. Tom Jones posta­nowił kuć żelazo póki gorące i już 8 października osobiście zjawił się w Rijadzie, by zabiegać o dal­sze z umówienia. Pierwszego wieczoru spotkał się z Adnanem Kashoggi i wówczas zrozumiał, dla­czego j«go dyrektorzy wracają z Arabii Saudyj­skiej z koszmarnym bólem głowy. Kashoggi za- znaezy \ bowiem, już podczas wymiany wstępnych grzeczr ości, ze koncern Northropa musi się liczyć- z wypłatą 250 tysięcy dolarów generałowi Hashi- mowi, poi 'eważ po pierwsze jest on szefem lot­nictwa, po drugie przyjacielem księcia Chalida i prawą ręką księcia Turki, po trzecie może prze­pchnąć lub nie każdy kontrakt na dostawy samo­lotów. Tom Jones był przerazony. Kashoggi pro­ponował nu nawiązanie bezpośrednich kontak­tów z generałem, a przecież po to Northrop miał swego agenta w osobie sprytnego Adnana, by nikt nie mógł wykryć powiązań między amerykańskim koncernem a saudyjskimi generałami. Kashoggi wyjaśnił jednak, że prowadzenie rozmów przez pośrednika mogłoby urazić generała oraz książęce wysokości, i Jones skapitulował. Nie ten jeden raz. Ledwie zdążył oświadczyć, że „Northrop wy­wiązuje się ze swoich zobowiązań" i odlecieć z Arabii Saudyjskiej, gdy pojawiły się nowe kom­plikacje.

22 października szef biura bliskowschodniego Manny Gonzalez depeszował — szyfrem — z Bpj- rutu, że generał Hashim wkrótce zostanie awan­sowany, a na jego miejsce mianowany zostanie generał Zuhair, któremu też trzeba będzie „od­palić procent". Hashimowi należy jednak prze­kazać obiecane ćwierć miliona, gdyż może robić trudności, Zuhairowi natomiast powinno wystar­czyć 200 tysięcy dolarów. Zanim w centrali w Hawthorne Jones zdążył podjąć decyzję, w kolej­ce po amerykańskie łapówki ustawił się znowu książę Chałid, żądając dodatkowego pół procenta prowizji od następnego kontraktu, którą to pro­wizję Amerykanie powinni wypłacić niezwłocżnie na konto jego firmy Cantona Establishment w Liechtensteinie. Gonzalez usiłował wymanewro­wać księcia. Wiedząc, że pobiera on również „pro­cent" od Lockheeda, zaproponował, by wyciągnął swą prowizję od konkurencji, ponieważ Lockheed w- ramach tego kontraktu współpracował z North- ropem. Cóż za różnica, skąd będzie brał pienią­dze? Książę Chalid wyraził zainteresowanie, zgra­bnie wyciągnął od Gonzaleza, na czym polegać

T — Agenci 97 będzie wspólna współpraca obu koncernów, a na­stępnie — ku przerażeniu Amerykanina — oświad­czył: „Tak. się dobrze składa, iż posiadam firmę Dyna-Electron, która znakomicie odpowiada po­trzebom i z chęcią zostanie podwykonawcą North- ropa". Po takim ciosie Manny Gonzalez az przy­siad! Książę Chalid i jego Cantona Establishment otrzymał żądane pół procent.

Ledwie książę zdążył potwierdzić przyjęcie prze­lewu, nadeszły skargi od generałów Hashima ¹ i Zuhaira. Żądali przyrzeczonych im tysięcy. W zarządzie Northropa zapanowała konsternacja. Przecież wyrcfżono zgodę na nieprawdopodobnie wysoki procent Adnana Kashoggi tylko dlatego, że to on miał sfinansować obu generałów. Oka­zało się jednak, że sprytny Saudyjczyk ani myśli uszczuplać swojej prowizji. Cóż było robić, trze­ba było wypłacić. Nie spisywano przecież żadnych umów.

Generalska afera wyczerpała cierpliwość kali­fornijskich dyrektorów. Postanowiono Adnana Kashoggi „ustawić", tym bardziej że z Bliskiego Wschodu nadeszły poufnymi kanałami informa­cje,^- iż naraził się on królowi F'ajsalowi i już nie ma takich wpływów na królewskim dworze jak przed rokiem. Nadal co prawda cieszył się zaufa­niem księcia Sułtana, aie bardzo niechętnym okiem patrzył na niego wpływowy szef Gwardii Narodowej książę Abdullah. Co gorsza wokół Kas­hoggi ego i jego sutych prowizji zaczął się robie szum. Paryski tygodnik „Le Canard Enchaine" wyciągnął sprawę jego bliskiej przyjaźni z Ni- xonem i plotkę o milionie dolarów przekazanym ponoć na fundusz wyborczy prezydenta. Mówiło się również, że Kashoggi ma zbyt bliskie powią­zania z CIA, co z kolei odbiło się szerokim echem na Bliskim Wschodzie. W sumie więc osoba sau­dyjskiego pośrednika zaczęła grozić skompromi­towaniem całej bliskowschodniej siatki agentów Northropa. Podobne obawy zaczęły wyrażać po­wiązane z kalifornijskim koncernem osobistości z Pentagonu, które obawiały się ujawnienia faktu, że amerykańskie koncerny korzystają z usług po­średników nawet przy zawieraniu kontraktów międzyrządowych. Nieoceniony Kim Roosevelt poradził wezwać Adnana do Waszyngtonu.

Trójstronna konferencja odbyła się w sierpniu 1973 roku w gabinecie Davida Aine, dyrektora działu sprzedaży uzbrojenia Pentagonu. Departa­ment Obrony reprezentowali również inni spe­cjaliści od sprzedazy broni: Richard Violette i •Iqe Hoenig oraz generał lotnictwa Robert Trimb­le. Ze strony Northropa obecni byli wicepreze­si — Manny Gonzalez i Jim Holcombe.

Przebieg spotkania potwierdził pogłoski, że Kas­hoggi dysponuje niesamowitą siłą perswazji. Ze swadą przedstawił „ekonomiczną infrastrukturę" Arabii Saudyjskiej. Długo rozwodził się nad rolą dworu królewskiego, polityką gospodarczą króla Fajsala i nad własnymi sukcesami i wpływami. Udowodnił, że pobieranie przez niego paskarskich procentów jest uzasadnione, bowiem tylko dzięki niemu Amerykanie są w stanie wejść na -rynek saudyjski, a tym samym bronić kraj przed „ko­munistycznym z;»grożeniem". Kashoggi doskonale wiedział, w j ;!;ą Strunę uderzyć. Ideologię powią­zał umiejętnie z biznesem twierdząc, że jeśli Ame­rykanie będą robić trudności, to on — w trosce

0. utrzymanie status quo na Bliskim Wschodzie — preferować będzie innych zachodnich producen­tów broni — Francuzów czy Belgów. Przecież oni

1. tak oferują mu większe prowizje niż Northrop, a on odmawia, gdyż jego sympatia dla „najpotęż­niejszej demokracji na świecie" jest silniejsza niż kupiecka chęć zysku. Tutaj Kashoggi podał przy­kłady. Na dostawach francuskich czołgów, wartoś­ci 600 milionów dolarów, zarobił 45 milionów; na belgijskim uzbrojeniu prawie 6 milionów; 7 i pół miliona dostał od Chryslera; 5 milionów od fir­my Rayethon, Lockheed dał mu 8 procent prowi­zji od sprzedaży samolotów Hercules i Jetstar. Cóż przy takich prowizjach znaczy głupie 450 ty­sięcy dolarów, do jakich rości pretensje Northrop? Nie wypłacił ich generałom, ale przecież nie za­brał dla siebie. Potraktował je jako przedpłatę na konto przyszłych kontraktów. A w ogóle jeśli chodzi o łapówki, to niech Amerykanie nie myślą^ sobie, że można „przepłacić saudyjskich książąt". Jeżeli książę Sultan potrzebuje 10 milionów dola­rów, to nie będzie szukał takiego żebraka jak Kashoggi. Po prostu weźmie te pieniądze z kasy rządowej. Proponowanie pieniędzy księciu przez Adnana Kashoggi lub kogo innego byłoby obra­zą. A obrazić księcia jest nie tylko posunięciem głupim, ale i niebezpiecznym. Kashoggi nigdy nie zaproponuje księciu pieniędzy, najwyżej dobrą radę i dobry produkt.

Milionowe sumy i płynna wymowa Saudyjczy­ka wywarły wielkie wrażenie na Amerykanach.

Zaniepokoili się tylko, czy przypadkiem nikt w Rijadzie nie ujawni faktu, że nawet w transak­cjach międzyrządowych poważną rolę w negocja­cjach odgrywają pośrednicy. Czy Kashoggi może zagwarantować, że nie wybuchnie skandal? Na takie pytanie Kashoggi tylko czekał. Wygłosił kolejną tyradę, pouczając swych rozmówców, że skandal jest do uniknięcia pod warunkiem, że „sprawę prowadzić się będzie taktownie i z dy­plomatycznym wyczuciem". Oczywiście chodziło tu o nieingerowanie w jego poczynania i nierosz- czenie żadnych pretensji. Zadaniem Amerykanów jest płacić tyle, ile on wymaga, i siedzieć cicho. W przeciwnym wypadku wiele może się zdarzyć.

Spotkanie w gmachu Pentagonu zakończyło się półtorej godziny później niż zaplanowano. Kas­hoggi, którego miano „ustawić", wygrał na całej linii. Gospodarz — David Aine — żegnając sau­dyjskiego pośrednika dziękował mu za rozwianie wątpliwości i ukazanie, „że agent może być rów­nież człowiekiem uczciwym i bystrym biznesme­nem". Manny Gonzalez też doczekał się pochwa­ły: „Manny, był to genialny pomysł zaprosić do nas Adnana".

Wszyscy rozstali się zadowoleni. Adnan Kashog­gi zmusił Northropa do płacenia mu takich pro­wizji, jakich zażąda. Generałowie byli zadowo­leni, że tak długo, jak Kashoggi dostaje pienią­dze, żaden skandal nie wybuchnie. Dyrektorzy Northropa mieli pewność, że ich machinacje na Bliskim Wschodzie nie będą teraz potępiane przez Pentagon. Nikt nie będzie się czepiał, czy, ile i komu kalifornijski koncern płaci. Chętnych do tego „czepiania się" było zresztą niewielu. Domek myśliwski nad zatoką Chesapeake przeżywał szczyty popularności. David Aine zamierzał właś­nie wycofać się z rządowej posadki i objąć sta­nowisko konsultanta w przemyśle zbrojeniowym. O przekonaniach drugiego przedstawiciela Pen­tagonu Joe Hoeinga może świadczyć jego stwier­dzenie: „Wpływy mogą polegać na zwykłej przy­jaźni lub więzach rodzinnych między pośredni­kiem a ludźmi podejmującymi decyzję zakupu albo też na przekazywaniu odpowiednio wysokich sum pieniędzy osobom na liczących się stanowis­kach państwowych i odpowiednio niższych sum mrifej znaczącym osobistościom... Trzeba też umieć rozróżnić to, co głośno mówią osobistości rządo­we, od tego, co myślą". Cały kurs łapówkarstwa w dwóch zdaniach, i to wygłoszonych przez czło­wieka, którego zadaniem było kontrolowanie, czy transakcje-sprzedaży broni zawarte zostały zgod­nie z przepisami.

Zwycięstwo odniesione w Pentagonie przeko­nało Adnana Kashoggi, że powinien znacznie po­ważniej zaangażować swe zdolności w podbój Ameryki. Wynajął specjalistę agencji reklamo­wej, który przygotował mu obraz saudyjskiego przemysłowca, odpowiedni dla rynku amerykań­skiego. Wydatek nie poszedł na marne. O Adna- nie Kashtfggi zaczęło się w Stanach Zjednoczonych mówić dużo i dobrze. Wpływowy tygodnik „Bu­siness Week" poświęcił mu cały artykuł, cytując między innymi francuskiego bankiera Louisa Drey­fusa: „Kashoggi jest jedynym człowiekiem na Bliskim Wschodzie, któremu można zaufać". Lep­szej reklamy nie było trzeba. Coraz więcej firm zaczęło zabiegać o względy „solidnego Adnana", tym bardziej że jesienią 1973 roku, po pierwszej dużej podwyżce cen ropy naftowej, kraje arab­skie zaczęły dysponować olbrzymimi zasobami „petrodołarów", które postanowiły w lwiej części przeznaczyć na zbrojenia. Stany Zjednoczone, naj­większy importer arabskiej ropy, nie miały też nic przeciwko temu, by odbić sobie wydatki za naftę militarnym eksportem. Adnan Kashoggi byl potrzebny bez względu na podwyżkę ceny swych usiug. Jego firma Triad została wkrótce reprezentantem koncernu McDonnell-Dougłas i British Aircraft Corporation. Lockheed nie wahał się wypłacić mu prowizji w wysokośei 106 mi­lionów dolarów. Northrop zdobył dzięki niemu zamówienia, których wartość przekraczała miliard dolarów, i trzeba przyznać, że zapłacił za to sto­sunkowo mało — tylko 54 miliony dolarów.

Sukcesy gospodarcze zrobiły w Stanach Zjedno­czonych Adnan owi Kashoggi taką reklamo, że w Waszyngtonie zaczęto go uważać za nieoficjal­nego ambasadora w Arabii Saudyjskiej. Po woj­nie październikowej na Bliskim Wschodzie pre­zydent Nixon zlecił_fmu delikatną misję nawiąza­nia poufnych kontaktów między Białym Domem a pałacem królewskim w Rijadzie. Henry-Kissin­ger polecił również w listopadzie 1973 roku, aby ambasador James Atkins osobiście zaangażował swój autorytet i załagodził niesnaski między księ­ciem Sułtanem a Adnanem Kashoggi, wynikłe na skutek roszczeń do wypłat z konta firmy Triad. Ambasador odmuwił i został odwołany. Kashoggi :hwalił się później, że to ón „załatwił" amery­kańskiego dyplomatę.

Kiedy wybuchł skandal łapówkowy koncernów Lockheeda i Northropa i ujawniono materiały z przesłuchań przed komitetem senatora Churcha, Kashoggi stracił wszelkie wpływy na saudyjskim dworze. Nie pomógł nawet osobisty list zastępcy sekretarza obrony Ellswortha do księcia Sułtana. W Rijadzie uznano, że Kashoggi jest osobą wyso­ce niepożądaną i zamrożono 68 milionów dola­rów, jakie otrzymał tytułem kolejnej prowizji od Northropa. 68 milionów dolarów by!o jednak kro­plą w morzu różnych zarobków Adnana Kashog­gi. Rynek saudyjski był dla niego zamknięty, ale przecież pozostały mu banki w Kalifornii, farmy w Arizonie i wiele innych interesów rozsianych po całym świecie. Poparcie amerykańskich przy­jaciół można i trzeba było — wykorzystać W|

innych rejonach geograficznych. Wszędzie tam, gdzie istniało zapotrzebowanie na broń.

W cieniu Pawiego Tronu

Klientem, który śnił się po nocach dostawcom wszelkiego sprzętu wojskowego, byl szach Iranu Mohammad Reza Pahlavi. W siedzibach zarządów koncernów zbrojeniowych nikt nie traci! nadziei, że być może kiedyś uda się zdobyć irańskie za­mówienie. Wiadomo bowiem było wszystkim, że s; vh kupuje dużo i nie ma zwyczaju targowafe się o cenę. Mówiono nawet złośliwie, że w salo­nach'» pokazowych i na poligonach doświadczal­nych zachowuje się jak mały chłopiec w sklepie z zabawkami. Chce mieć wszystko.

W 1974 Pentagon sprzedał za granice Stanów Zjednoczonych wyposażenie wojskowe wartości 8 miliardów 300 milionów dolarów. Niemal po-' łowę zamówień złożył szach Iranu. Podpisane przez jego przedstawicieli kontrakty opiewały na 3 miliardy 900 milionów dolarów. A przecież kie­dy Tom Jones po raz pierwszy zaprosił szacha do hal montażowych koncernu Northropa w 1962 roku, z irańskim monarchą nikt się właściwie nie liczył. Minęło zaledwie'11 lat od chwili, gdy CIA i brytyjska Secret Service musiały wspólnie zmontować spisek, by obalić prawomocnie wy­brany rząd premiera Mossadeka i przywrócić mu tron. Szach nie lubił, gdy mu przypominano, że sprawuje władzę tylko dzięki umiejętnościom dwóch służb specjalnych. Mówiono, że usiłuje zdusić swój kompleks poprzez rozbudowę cesar­skiej armii. Mówiono również, że kupuje najno­wocześniejsze uzbrojenie, by zadowolić wymaga­nia swych generałów, dzięki którym właściwie sprawuje władzę. Mniejsza jednak o motywy; faktem było, że kupował broń. Z punktu widze­nia koncernów zbrojeniowych ta cecha charakte­ru irańskiego cesarza była najważniejsza. Nie przejmowano się słowami doradcy prezydenta Kennedy'ego — Theodore Sorensena, który twier­dził, że armia irańska wyposażona w kosztowny sprzęt „przypomina człowieka, który jest zbyt' potężny, by wykonywać lekką pracę, i zbyt słaby, by zabrać się do ciężkiej".

Wbrew pozorom szach Iranu nie był łatwym klientem, zwłaszcza jeśli w grę wchodziły zaku­py samolotów. Sam miał licencję pilota, prenu­merował wszelkie pisma fachowe z „Aviation Week" na czelfe i uważnie śledził nowinki techno­logiczne. Zaskakiwał swych rozmówców znajo­mością szczegółów technicznych budowy rakiet, samolotów i sprzętu radiolokacyjnego. Potrafił' też znakomicie prowadzić rokowania finansowe i w odpowiednim momencie zagrozić, ze podpisze kontrakt z konkurencyjnym producentem.

Szach Iranu potrafił również zjednywać sobie szefów państw i rządów. Jego czar osobisty i ce­sarski gest nie robiły wrażenia na Johnie Kenne- dym, ale Lyndonowi Johnsonowi, a przede wszy­stkim Richardowi Nixonowi, szach imponował w sposób widoczny — zwłaszcza twierdzeniem, że otrzymał "władzę z rąk Boga. W Waszyngtonie po­kpiwano wprawdzie po cichu, że z tym boskim pochodzeniem władzy to nie wszystko było w po­rządku, skoro otrzymał władzę po ojcu, a ojciec był sierżantem armii irańskiej, ale Departament Stanu starał się nie urazić cesarskich uczuć, szcze­gólnie po pierwszych'podwyżkach cen ropy, kie­dy Iran zaczął dysponować prawdziwą fortuną.

W wielkim wyścigu do Teheranu koncern Northropa wyprzedził konkurentów o kilka'dlugo- ści. To właśnie u Northropa szach już w począt­kach lat sześćdziesiątych zamówi} pierwsze serie nowoczesnych samolotów i w 1965 roku lotnictwo irańskie dysponowało maszynami Tiger. Szach był tez pierwszym zagranicznym klientem Northro­pa. Zanim pierwsze amerykańskie myśliwce po­jawiły się pod irańskim niebem, Tom Jones zdą­żył zaprzyjaźnić się z cesarzem. Dość często latał do Teheranu własnym odrzutowcem z krótkimi prywatnymi wizytami. Obu panów wiele łączy­ło — przede wszystkim słabość do bojowych ma­szyn i żądza władzy, którą pokrywali nienagan­nymi manierami.

W kontraktach handlowych z Iranem Tom Jo­nes nie opierał się wyłącznie na prywatnej zna­jomości z szachem. Jego człowiekiem w Tehera­nie był wspomniany już Kermit Roosevelt, były agent OSS i CIA, który w 1953 roku osobiście montował spisek przeciwko rządowi premiera Mossadeka. I chociaż szach nie lubił wracać do tego momentu swego życiorysu, nie zerwał nigdy przyjaźni z Rooseveltem.

Kermit Roosevelt był niemal dosłownie amba­sadorem Northropa w Teheranie, gdyż na równi prowadził rokowania dyplomatyczne oraz rozmo­wy gospodarcze, a także zakulisowe negocjacje w sprawie wysokości prowizji i trywialnych ła­pówek. Te ostatnie otrzymywali zwykle urzędni­cy podarkowi w zamian za przymknięcie oczu na różne machinacje w księgach finansowych spó­łek, które działały w Iranie, a były w części włas­nością Northropa. Nie udało się dokładnie usta­lić, skąd pochodziła gotówka przeznaczona na te łapówki, ale przypuszcza się, że dostarczał jej nie­zawodny Bill Savy i jego „francuska pralnia". Wiadomo natomiast, że prowizje, które rozdzie­lał Kermit Roosevelt, przechodziły przez konta różnych agencji i spółek, a czerpano je z budże­tu afiliowanej przy Northropie firmy Page-Euro- pa. Jednorazowe prowizje musiały» być spore, skoro w księgach lej firmy znaleziono przelewy ! na konta irańskich spółek o łącznej wysokości j przekraczającej milion dolarów.

Agent CIA w stanie spoczynku miał specyficz- | ne metody pracy. Wiadomo, że w kwietniu 1965 ; roku, podczas kolejnej wizyty w Teheranie, naj­pierw przekonał swego starego znajomego, gene­rała lotnictwa Khatamiego, że irańskie siły po­wietrzne potrzebują większej liczby myśliwców, a później starał się przekonać szacha, że właśnie F-5 „Tiger" jest typem najbardziej odpowiednim w przeciwieństwie do oferowanych przez kon­cern General Dynamics ciężkich samolotów wie­lozadaniowych F-lll. Tym razem nie miał szczęś­cia, gdyż szach wykazał się biegłą znajomością obu maszyn, krańcowo przecież różnych, „a ja ani o jednych, ani o drugich nic nie wiedziałem i nie mogłem się spierać" — zwierzał się później Roosevelt. Tym razem spotkanie nie zostało uwieńczone zgłoszeniem propozycji zamówienia.

Pół roku później, podczas kolejnego spotkania z szachem na wspólnym rodzinnym urlopie, Roo- -^r| sevelt załatwił dla Northropa kontrakt na prze­szkolenie grup oficerów lotnictwa i tajnej policji politycznej SAVAK. Kermit Roosevelt pośredni­czył również w kontraktach na dostawy sprzętu elektronicznego, produkowanego przez filie North­ropa dla irańskich sił powietrznych i SAVAK-u, a także w założeniu wspólnej firmy Iranian Air­craft Industries, w której 49 procent udziałów było własnością Northropa.

Najbardziej delikatne zadanie Roosevelt otrzy­mał jednakie wrześniu 1968 roku. Tom Jones

polecił mu.;, zaangażować szacha jako agenta re­klamowego Nórthropa! Kalifornijski koncern pro­wadził wówczas w Europie aktywną kampanią, której celem było zdobycie zamówień na swój nowy model samolotu wielozadaniowego P-530 „Cobra", typowany na godnego następcę maszyn Tiger Szef koncernu przewidywał, że jednym z potencjalnych nabywców, i to chłonnym, może być Republika FederaJna Niemiec, ale w grę wchodziły co najmniej dv.", istotne problemy pod­ważające szansę przyszłego kontraktu. Reklamo­wana Cobra znajdowali r-ie dopiero w fazie wstęp­nych prob fabrycznych i jej osiągi, znane tylko z konstrukcyjnych założeń, musiały być potwier­dzone praktycznie, co wymagało czasu, orienta­cyjnie dwóch czy nawet trzech lat Nie byłoby to niczym wyjątkowym, gdyby nie fakt, że w tym samyjn czasie producenci zachodnioniemieccy, brytyjscy i włoscy zamierzali sfinalizować własny program „europejskiego" samolotu identycznej klasy MRCA ⁰ Tornado, który ich zdaniem roko­wa! duże nadzieje mimo wysokich kosztów zwią­zanych z tym projektem.

W rządzie bońśkim i w kierownictwie Luftwaf- fe ścieraiy się wówczas dwie tendencje. Część wpływowych polityków i generałów opowiadała się za zakupem samolotów zza Oceanu — Northro- pa czy konkurującego z- nim koncernu General Dynamics, który mial na warsztacie samolot no­wej generacji F-16, część natomiast skłonna była forsować program Tornado jako bardziej obiecu­jący. Ostatniego słowa nie powiedział jednak nikt, toteż Tom Jones postanowił kuć żelazo póki go- race. Wiedział, że boński kanclerz federalny Kurt Kiesinger zamierza wkrótce odwiedzić Teheran. Kermit Roosevelt miał wykorzystać do maksi­mum swą przyjaźń z szachem i spowodować, by cesarz Iranu przekonał kanclerza RFN, iż pro­jektowana przez Northropa Cobra jest w swej > klasie „najwspanialszym" samolotem na świecie. Zachowały się fragmenty korespondencji Toma Jonesa z Rooseveltem, które pozwalają zoriento­wać się w machinacjach potężnych koncernów, cesarzy, kanclerzy i cichych pośredników.

Tom Jones pisał 3 września 1968 roku do swe­go irańskiego pośrednika: „Jest dla nas rzeczą cholernie ważną, możemy na tym skorzystać, by Jego Wysokość wspomniała kanclerzowi o swej opinii o Northropie i samolotach Cobra. Jest rów­nież ważne, by wspomniał on kanclerzowi o swej rozmowie z prezydentem (USA) i dał odczuć, że rząd Stanów Zjednoczonych jest finansowo zaan­gażowany w program budowy i sprzedaży ma­szyn typu Cobra".

Tak więc cesarz Iranu miał powiedzieć kancle­rzowi RFN, że uważa samoloty Northropa za do­skonałe, i delikatnie postraszyć, że odrzucenie ofer­ty kalifornijskiego koncernu może wywołać w Waszyngtonie nieprzychylne dla Bonn reakcje. Dokładniej precyzował to Jones w dalszej części Jistu: „Cesarz nie powinien naciskać. Ma tylko zasugerować, że to z jego inicjatywy powstała koncepcja uznania samolotu Cobra za maszynę o jgólnoświatowym znaczeniu przeznaczoną dla państw związanych wspólnym poszanowaniem wolności. Szach ma dostarczyć Kiesingerowi ar­gumentów do dyskusji z bońskim ministrem obro­ny i szefem sztabu oraz «nie oczekiwać na odpo­wiedź». Kanclerz powinien wynieść z tej rozmo­wy wrażenie, że «szach osobiście przekonał wła­dze amerykańskie do popierania programu Cobra. Chcemy, by kanclerz mógł później mówić, że pro­gram Cohra nie jest wyłącznie wąską ofertą, pró­bą wymanewrowania zachodnioniemieckiego i brytyjskiego przemysłu lotniczego»". Boński kan­clerz mial więc wyjechać z -Teheranu przekona­ny, że to nie koncern Northropa zabiega o zys­kowny kontrakt, lecz jest tylko dostawcą myś­liwców koniecznych do realizacji szeroko zakro­jonego programu obrony świata zachodniego, pro­gramu montowanego przez takie osobistości, jak prezydent Stanów Zjednoczonych i szach Iranu, i jeśli Kiesinger zachowa się odpowiednio — to znaczy kupi maszyny Cobra — może też przyłą­czyć się do tego ogólnoświatowego programu wiel­kich polityków.

Trzeba przyznać, że Tom Jones miał dużo tu­petu, dyktując szachowi Iranu tak precyzyjne instrukcje. Czy cesarz zastosował się do nich, nie wiadomo. W każdym razie kanclerz Kiesinger w^ryjechał z Teheranu wyraźnie nie przekonany. Republika Federalna Niemiec mimo rozpaczli­wych wysiłkó"w Franka De Francisa, który starał się przechylić szalę na stronę Northropa, opowie­działa się za „rozwiązaniem europejskim" i sa­molotami Tornado.

Kermit Roosevelt był najważniejszym, ale nie jedynym agentem Northropa w Iranie. Kilkaset tysięcy dolarów otrzymał od kalifornijskiego kon­cernu siostrzeniec szacha książę Chahram w za­mian za uprzejmości wyświadczone w okresie, gdy Northrop wraz z Siemensem, Nippo^ Electric i General Telephone and Electronics montował konsorcjum telekomunikacyjne w Iranie.. Udało się również ustalić, że kalifornijski koncern za­łożył w Szwajcarii kolejną „pralnię" pieniędzy. Działała ona na mniejszą skalę; dostarczyła tylko 600 tysięcy dolarów, które rozprowadzono wśród^: różnych irańskich Osobistości średniego szczebla. Rząd irański żądał później 8 milionów dolarów kary od Northropa za korumpowanie przedstawi­cieli władz. Przetargi prawne trwały dłuższy czas i w końcu Tom Jones zgodził się udzielić dwu­milionowego rabatu przy okazji kolejnego kontra-i ktu. Mógł sobie na tę „wspaniałomyślność" po-j zwolić, bowiem'w 1972 roku Richard Nixon otwo-3 rzył drzwi do irańskiego sezamu. _ Amerykański prezydent wracał via Teheran z Moskwy po zakończeniu, rozmów w sprawie ukła­du o ograniczeniu zbrojeń strategicznych SALT. Podczas spotkania z szachem towarzyszył mu tylko Henry Kissinger. Rozmowy były do tego stopnia tajne, że nie dopuszczono do nich nawet podsekretarza stanu do spraw bliskowschodnich Josepha Sisco. W ich wyniku Nixon zgodził się sprzedawać Iranowi „praktycznie każde konwen­cjonalne uzbrojenie, jakiego Iran zażąda". Po raz pierwszy przed ościennym państwem otworzyły się tak szerokie możliwości. Nixon podjął tę decy­

zję bez konsultowania się z kimkolwiek. Nawet Pentagon otrzymał jedynię polecenie spełnienia żądań Iranu, włącznie z pełnym szkoleniem ofi­cerów i techników armii cesarskiej.

Decyzja Nixona wywołała wielkie zaskoczenie w Waszyngtonie Zastanawiano się, co leżało u jej podstaw. Czy Nixon do tego stopnia był zależ­ny od koncernów zbrojeniowych, które dopiero teraz mogły bez żadnych ograniczeń eksportować broń do Iranu? A może szach obieca! Nixonowi pomoc w jego kampanii przed kolejnymi wybo­rami? Może przekazał jakieś sumy do Komitetu Reelekcji Prezydenta? Mówiło się również w Wa­szyngtonie, że Nixon był pod takim wpływem osobowości szacha, iż po prostu bał się go urazić, i kiedy cesarz Iranu zażądał nowych dostaw naj­nowocześniejszego uzbrojenia, prezydent natych­miast wyraził zgodę. Najprawdopodobniej nigdy nie dowiemy się prawdy Faktem jest jednak, że skutki decyzji Nixona dały się dostrzec już kilka­naście miesięcy później. W 11573 roku Pentagon ujawnił, że Iran złożył zamówienia na sprzęt woj­skowy wartości 2 miliardów dolarów. By! to naj­większy kontrakt w historii amerykańskiego przemysłu zbrojeniowego. Opiewał na 175 samo­lotów, 500 śmlgło\^ców i setki rakiet ziemia-po­wietrze. W siedzibach zarządów koncernów lotni­czych zagotowało się.

113

W atmosferze gigantycznej prosperity Tom Jo­nes postanowił wykorzystać swą przyjaźń z sza­chem do maksimum, tym bardziej że i w samym koncernie Northropa zaczęły się wyłaniać nowe problemy. Szlagierowy Tujer stopniowo tracił

swój blask i na powiększenie portfela zamówień nie mógł już liczyć. Szeroko reklamowana Cohra nie chwyciła, a na dalsze jej rozwijanie czy t«i projekt nowej maszyny nawet bogaty Northrop nie mógł sobie pozwolić. Nie pozostawało nic in- nego, jak prryjąć zamówienie Pentagonu i przy­łączyć się do koncernu McDonnel-Douglas, aby wspólnie — co drażniło prestiż i dumę Toma J«- nesa — doprowadzić do końca projekt samolotu F-18 „Homel", na który reflektowała marynarka wojenna Stanów Zjednoczonych, przewidując mo­żliwość zakupu 800 maszyn. Prototypowe egzem­plarze tej maszyny prezentowały się bardzo oka­zale, wzbudzając żywe zainteresowanie wśród fa­chowców, ale przedłużający się cykl badań spra­wiał, że do produkcji seryjnej droga była jeszcze daleka i mogła się ona rozpocząć z początkiem lat osiemdziesiątych. Rzeczoznawcy US Njjyy zgła­szali ciągle nowe wymagania, finansowane wpra­wdzie przez Pentagon, lecz zarazem powodujące tarcia między obu koncernami, które w imię włas- ' nych interesów domagały się większych dotacji' ze szkodą dla -drugiej strony. Tom Jones poleciał więc do Teheranu, by okrężnymi ścieżkami na płaszczyźnie zgoła prywatnej załatwić dwie spra­wy — nakłonić szacha do kupna partii samolo­tów F-18 nawet w ich niedojrzałej postaci, a tak­że uzyskać jego poparcie dla interesów Northro- pa w samym Pentagonie. Stawka była wysoka, ale Jones wierzył w powodzenie swej misji. Nie na darmo podejmował szacha w swojej rezyden­cji kilka łat temu, nie na darmo pokazał mu włas­ną wytwórnię. Tamto spotkanie zakończyło w«?

kupnem 140 samolotów Tiger, Które zdobyły re­nomę w lotnictwie irańskim, to z kolei nie mogło wypaść gorzej, a był juz rok 1976 i szach rozglą­dał się za nowym sprzętem, hojnie rzucając dola­rami.

Tom Jones nie zawiódł się w swych kalkula­cjach. Tak sugestywnie przedstawił zalety Hor- neta, że władca Iranu uległ pokusie kupna tych samolotów, chociaż stanowiły one produkt nazbyt skomplikowany i trudny w eksploatacji jak na poziom wyszkolenia i zaplecza technicznego tam­tejszego lotnictwa Obaj rozmówcy uznali jednak, ze na taki* „drobiazgi" nie wypada zwracać uwa­gi... Wkrótce po odlocie prezesa koncernu szach napisał list do 'Pentagonu, domagając się sprze­daży Hornetaw, z wyraźnym zastrzeżeniem, że część ich urządzeń pokładowych i podzespołów, dokładnie wymienionych z nazwy i przeznacze­nia, winna być z firmowym.znakiem Nórthropa. Kilku generałów nj* bez racji podejrzewało, że list został zredagowany przez Toma Jonesa, a szach złożył na nim tylko swój podpis z- pieczęcią. Tak czy inaczej szach postąpił jak agent North- ropa w Waszyngtonie, i to taki, któremu nie sposób było się oprzeć. Ządai i płacił każdą su­mę...

Strumień najnowocześniejszego uzbrojenia pły­nący ze Stanów Zjednoczonych do Iranu zanie­pokoi! Kongres. W sierpniu 1976 roku senacki komitet spraw zagranicznych opublikował dosko­nale udokumentowany raport, w którym wska­zano, że w wyniku decyzji Nixona Waszyngton stracił kontrolę nad irańskimi zakupami. Sena­torzy ostrzegali również, że rosnąca lfczba ame­rykańskich doradców i ekspertów w Iranie wy­woła międzynarodowe spięcia, a oni sami mogą w kryzysowych sytuacjach stać się zakładnika­mi. Raport senackiego komitetu wzbudził w Wa­szyngtonie na krótko zaniepokojenie. Obawiano się nie tyle konsekwencji niczym nie hamowane­go eksportu, lecz reakcji Teheranu. Henry fcissin- ger pośpieszył do Iranu Zapewnić szacha, że ana­lizy senatorów nie zmienią w niczym polityki De­partamentu Stanu. Cesarz ze swej strony podkreś­lił na konferencji prasowej, że tylko Iran może decydować, jakie uzbrojenie jest mu potrzebne, a jakie nie, i znów zagroził, że w przypadku od­mowy postara się znaleźć dostaweów broni gdzie indziej. Irański szantaż jak zwykle spowodował „właściwą" reakcję. Zaraz po powrcfcie Kissin- gera z Teheranu Pentagon wyraził zgodę na do­stawę — oprócz już zakupionych Hornetów — także i lekkich samolotów myśliwskich F-16 pro­dukowanych przez koncern General Dynamics. Na podstawie .zawartego kontraktu na sumę 3 miliar­dów 400 milionów dolarów Iran miał otrzymać 160 maszyn tego typu oraz dodatkowo partię ra­kiet powietrze-powietrze wartości 400 milionów dolarów. Tak oto wyścig do irańskiego złota za­czął się na dobre rozkręcać i nikt z kontrahentów nie pragnął, by uległ nagiemu zahamowaniu. Nikt też wtedy nie przewidywał, jaki będzie jego fi­nał... Tylko kraje sąsiadujące z Iranem zadawały sobie pytanie, kiedy i przeciwko komu ta najno­wocześniejsza broń amerykańska będzie użyta...

Mali też się liczq

Krajami, na których przede wszystkim skupiała się uwaga amerykańskich koncernów zbrojenio­wych, były Arabia Saudyjska i Iran. Nie oznacza to, oczywiście, że zapomniano o klientach, którzy byli w stanie zamówić najwyżej kilkanaście sa­molotów. ¹ Na te właśnie pozornie drobne rynki najbardziej liczył koncern Northropa, dysponu­jący tanim samolotem Tiger.

W Ameryce Łacińskiej głównym agentem Toma Jonesa był nieoceniony jak zwykle Kermit Roose­velt. W czasie swej wywiadowczej kariery pra­cował również na tym terenie i zostały mu tu sta­re, dobre przyjaźnie — przede wszystkim z- cza­sów "montowania spisku przeciwko demokratycz­nie wybranemu rządowi w " Gwatemali, który zdaniem Waszyngtonu był zbyt lewicowy. Pucz udał się i od tego czasu „Kim" Roosevelt mógł zawsze liczyć na sympatię prawicowych polity­ków nie tylko w Gwatemali, ale i w innych kra­jach Ameryki Południowej. Miał również rozlicz­ne kontakty wśród aktywnych i emerytowanych pracowników CIA i latynoamerykańskich służb wywiadowczych. Niewykluczone, że wielu z nich zaangażował do pracy dla Northropa. Datowany 11 maja 1S>61 roku list emerytowanego generała amerykańskiego lotnictwa Patricka Timberlake, wówczas już dyrektora Northropa, do Kermita Roosevelta, świadczy, że obaj panowie byli do­skonale zorientowani w tym, co się dzieje nie tyl­ko w stolicach Wenezueli, Chile i Argentyny, ale również w tym, co planuje konkurencja. Northrop walczył wówczas o zamówienia na swo­je samoloty i generał Timberlake informował głównego agenta koncernu: „Mamy dowody, że Hawker Siddeley Group z Wielkiej Brytanii przed­stawił rządowi Wenezueli ofertę dostawy 15 ma­szyn Hawker Hunter wartości 13,5 miliona dola­rów. Ambasada Wielkiej Brytanii w Caracas udzieliła pełnego poparcia tej transakcji. Spra­wami tego kontraktu' zajmuje się Raymond Smith, oficjalnie pełniący funkcję specjalisty w biurze attache handlowego". Do listu dołączone było memorandum zawierające dokładne infor­macje o rozmowach, jakie przeprowadził Smith w Caracas, o jego zwyczajach, kontaktach itp. Dossier tego typu, niezwykle pomocne w delikat­nych zakulisowych manewrach, musiało zostać_i sporządzone przez zaprzyjaźnionego agenta wy-' wiadu lub kontrwywiadu.

Potencjalnie najbardziej lukratywnym rynkiem i w Ameryce Łacińskiej była, z punktu widzenia Northropa, Brazylia. Po pierwsze — władzę w tym kraju sprawowali wojskowi, po drugie — Brazylia znajdowała się w okresie boomu gospo­darczego i po trzecie — jej rząd pragnął prze­kształcić kraj w dominujące mocarstwo Amery­ki Południowej.. Sprzyjającą atmosferę należało szybko wykorzystać. W 1971 roku Tom Jones polecił zaangażować jako przedstawicieli koncer­nu dwóch właścicieli firmy NASA — Nacional de Services de Aeronautica, którzy byli zaprzy­jaźnieni z generałem Edivio, wpływowym dowód­cą sil powietrznych. Kandydatury dwóch biznes­menów zaproponował Northropowi sam generał Kdivio stwierdzając, że pokłada w nich pełne za-

0. tanie. Lepsza rekomendacja nie była potrzebna.

Dla doświadczonych dyrektorów kalifornijskiego koncernu sprawa była jasna. Łapówki dla gene­rała mają być wypłacane jako prowizja dla NASA, a trójka brazylijskich wspólników rozliczy się już między sobą.

W ciągu trzech kolejnych lat z konta Northro- pa przelano na konto NASA dwa miliony 300 tysięcy dolarów tytułem procentu od transakcji

0. zwrotu kosztów poniesionych na „kampanię re­klamową". Jednym z ważniejszych elementów tej kampanii było otwarcie przez NASA specjal­nego biura w Waszyngtonie, gdzie, w odpowied­nim otoczeniu i towarzystwie, zbierali się ludzie przychylni brazylijskim generałom, którzy pra­gnęli kupić .amerykańską broń. Zawarcie takiej transakcji nie było bowiem łatwe. Po doświad­czeniach z Kubą w Waszyngtonie obowiązywała nadal doktryna McNamary, mówiąca o potrzebie ograniczenia sprzedaży nowoczesnego, ofensywne­go uzbrojenia krajom latynoamerykańskim. Cho­dziło tu głównie o samoloty odrzutowe, gdyż — zdaniem byłego sekretarza obrony — nie można było mieć pewności, czy piloci zasiadający za ich sterami „nie stoczą się w lewo" i przypadkiem nie zaatakują pałacu zaprzyjaźnionego ze Stana­mi Zjednoczonymi prezydenta.

Zgodnie z tą doktryną Biały Dom zablokował między innymi projektowaną dostawę samolotów Tiger do Chile. Tom Jones szalał wówczas z wściekłości, gdyż rząd chilijski zwrócił się do Brytyjczyków i kupił przestarzałe maszyny Haw- ker Hun ter. Podobnie postąpiło Peru, które, po amerykańskiej odmowie, kupiło francuskie Mira- ge-V.

Działalność „propagandowa" biura NASA w Waszyngtonie przyniosła spodziewane rezultaty. Naciskany przez przedstawicieli państw latyno­amerykańskich i przez zaprzyjaźnionych z koncer­nami zbrojeniowymi polityków amerykańskich prezydent Richard Nixon odwołał 5 czerwca 1973 roku rozporządzenie McNamary. Koncern North- ropa otrzymał natychmiast brazylijskie zamówie­nie na 42 maszyny typu Tiger wartości 120 milio­nów dolarów. „Aviation Week" komentował tę transakcję jako początek amerykańskiej penetracji rynku latynoamerykańskiego. Miliony zainwesto­wane w NASA i generała Edivio opłaciły się so­wicie.

Brazylii samoloty Northropa nie były potrzeb­ne. Nie groziła jej wojna domowa ani rewolucja. "Żaden z sąsiadów nie rościł pretensji granicznych A jednak wydano 120 milionów dolarów. Maszy­ny Tiger miały bowiem spełniać rolę symbolu być demonstracją siły, elementem mocarstwowej polityki. Przykład Brazylii nie był odosobniony Z początkiem lat siedemdziesiątych 22 myśliwce Tiger kupiły również Filipiny, chociaż nawet ana­lizy Pentagonu wykazywały, że był to wydatek niepotrzebny, gdyż zagrożenie tego kraju było mało prawdopodobne. Znany handlarz bronią Sam Cummings powiedział kiedyś niesłychanie trafnie: „Handel bronią oparty jest na ludzkim szaleń­stwie. Dlatego wymyka się spod wszelkiej kon­troli i będzie trwał wiecznie".

Kontrakt stulecia

Kraje Trzeciego Świata i Bliskiego Wschodu były ważnym elementem handlowej strategii kon­cernu Northropa, ale Tom Jones nigdy nie spusz­czał z oka wydarzeń w Europie. Stary kontynent był bowiem zawsze najbardziej lukratywnym rynkiem, a umieszczenie na nim sporej serii sa­molotów gwarantowało dalsze zamówienia. Sia­dem Europy szły inne kraje, a z opiniami eksper­tów NATO liczono się w Pentagonie.

Z początkiem lat • siedemdziesiątych w Europie Zachodniej coraz wyraźniej zaczęła wyłaniać się koncepcja generalnej modernizacji sprzętu lotni­czego, zapoczątkowanej z dużym rozmachem w Stanach Zjednoczonych. Świeże doświadczenia wyniesione z wojny wietnamskiej i konfliktu egipsko-izraelskiego niezbicie dowiodły, że znacz­na część dotychczas używanych samolotów nie odpowiada już wymaganiom współczesnego pola walki. W sztabach sił powietrznych wielu kra­jów, w tym zwłaszcza sygnatariuszy NATO, wy­suwano potrzebę kolejnej wymiany sprzętu i za­stąpienia go samolotami nowej generacji. Przed koncernami lotniczymi otwierała się więc per­spektywa ogromnych zysków. Elektroniczne kal­kulatory obliczały go na dziesiątki miliardów do­larów, toteż w obiegu prasęwym pojawił się mod­ny slogan — po raz pierwszy użyty przez Bel­gów — „kontrakt stulecia". Pentagon naciskany przez amerykańskich producentów nie szczędził wysiłków, by przeforsować ich rozwiązania w imię — jak wielokrotnie podkreślano — standa­ryzacji sprzętu sił powietrznych NATO. Zachod­nioeuropejscy partnerzy szermowali hasłem „wła­snej koncepcji", powołując się na wieloletni do­robek rodzimych biur konstrukcyjnych i wytwór­ni, a także zawód, jaki sprawiły im amerykańskie Slarjightery, powszechnie nazywane „łatającymi trumnami". Spór był ostry i żadna ze stron nie chciała ustąpić.

Tom Jones obserwował europejską scenę od dawna. Zamierzał podbić europejski rynek mo­delem Cobra. Wyciągnął wnioski z porażki mo­delu Tiger w zmaganiach ze Starfighterem i kie­dy tylko pojawiły się pierwsze informacje o moż­liwościach zakupu większej partii samolotów przez państwa NATO, uruchomił cąłą sieć swoich tajnych agentów. Główny przedstawiciel Northro- pa w -Waszyngtonie Frank De Francis, dysponu­jący również kontaktami w Bonn, otrzymał za­danie maksymalnego opóźnienia europejskiego programu budowy wspólnego samolotu wieloza­daniowego Tornado. W program ten zaangażo­wani byli producenci zachodnioniemieccy, bry­tyjscy i włoscy, przy czym praktycznie liczyli się tylko dwaj pierwsi. „Atakowałem Tornado z całą energią, na jaką mnie było stać — wspominał później De Francis — wiedziałem bowiem, że tyl­ko dwa kraje będą go popierać".

Uruchomiona została cała Siatka szwajcarska i holenderska z księciem Bernhardem na czele. Książę zaangażował się zdecydowanie po stronie Cobry. Konferował w Bonn z ówczesnym mi­nistrem obrony Helmutem Schmidtem, chwaląc zalety myśliwca zaprojektowanego przez koncern Northropa Równocześnie Tom Jones osobiście urabiał sekretarza Schmidta dr. Mommsena. Usi­łował tez. wykorzystać — jak wiadomo — szacha Iranu. W Paryżu zbieraniem informacji i pod­suwaniem pomysłów zajmował się generał Paul Stehlin.

Wyścig zaczął się więc na dobre i z biegiem czasu ujawniły się w nim dwa główne nurty — amerykański i zachodnioeuropejski, ginące w powodzi kontrowersyjnych doniesień prasowych, które czyniły Wiele hałasu wokoł „żyły złota", a nie istoty sporu, stanowiącej domenę fachow­ców w lotniczych mundurach. Ci natomiast wypo­wiadali się dosyć niechętnie i rzadko.

Strona amerykańska nalegała na przyjęcie włas­nego i zarazem wspólnego dla wszystkich partne­rów NATO lekkiego i jej zdaniem taniego samo­lotu myśliwskiego nowej generacji, aby w nieda­lekiej przyszłości wystąpić z równie nowym mo­delem maszyny wielozadaniowej także dla całe­go Paktu. Ta koncepcja nie odpowiadała rzeczo­znawcom zachodnioeuropejskim, choć nie zajęli Pd razu jednolitego stanowiska. Opowiadali się jednak za samolotem uniwersalnym, który przy odpowiednich zmianach w systemie uzbrojenia i wyposażenia pokładowego, zachowując swe pod­stawowe właściwości — dużą prędkość, daleki za­sięg i wysoki pułap — mógłby spełniać rolę myś­liwca przechwytującego, szturmowca, lekkiego bombowca i maszyny rozpoznawczej na szczeblu taktycznym i operacyjnym. Według takich zało­żeń kontynuowany był program Tornado przez Wielką Brytanię, Republikę Federalną Niemiec i Włochy, przy czym udział tych ostatnich ogra­niczał się w zasadzie tylko dfo zaprojektowania i prób wyposażenia radioelektronicznego nowego samolotu. Każdy z przyszłych użytkowników za­strzegał sobie prawo dokonywania dalszych zmian i ulepszeń zarówno w samej produkcji, jak i w fazie eksploatacji owej wielofunkcyjnej maszy­ny, uznawanej nie bez przesady za „techniczny cud", czemu dawała zwłaszcza wyraz prasa za- chodnioniemiecka! Według niej samoloty Tornado miały zapoczątkować i zdec\'dowanie zwiększyć ofensywną siłę Luftwaffe, dystansując bezapela­cyjnie używane dotąd Starfightery i Phantomy.

Z tej spółki wyłamały się dwa kraje — Fran­cja i neutralna Szwecja. Koncern Dassault-Bre- guet razem z British Aircraft Corporation przy­gotował projekt lekkiego samolotu szturmowego Jaguar, który po zakończeniu prób miał wejść do uzbrojenia zarówno RAF, jak i sił powietrz­nych Francji. Obie strony spodziewały się znacz­nych zamówień na te maszyny. Zdaniem Brytyj­czyków Jaguar miał być samolotem wsparcia taktycznego, znacznie lżejszym i tańszym od Tor­nado, a praktyka wojny wietnamskiej potwier­dziła, że właśnie one — potocznie nazywane sa­molotami pola walki — ponosiły największe straty, stąd też ich niski koszt odgrywał rolę klu­czową. Identyczny pogląd wyrażali także Fran­cuzi, ale Dassault, już bez pomocy Bregueta, po­szedł dalej i na własne ryzyko pracował nad pro­jektem nowego myśliwca przechwytującego Mi- rage F-l w cichej nadziei, że ten model, legity­mujący się znakomitymi osiągami, uzyska pierw­szeństwo w ostrej rywalizacji z koncernami ame­rykańskimi i znajdzie--nabywców wśród wszyst­kich sygnatariuszy NATO, nie mówiąc już o kra­jach Trzeciego Świata.

Nie próżnowali także i Szwedzi. Znany z wyro­bów wysokiej jakości koncern SAAB zaprezento­wał oryginalny samolot wielozadaniowy Viggen w różnych wariantach. Został on zaprojektowa­ny jako kompleksowy system wraz z wyposaże­niem diagnostycznym, ułatwiającym przeglądy i remonty, i symulatorami do treningów naziem­nych, obniżającymi koszt szkolenia. Viggen, zwra­cający uwagę niekonwencjonalnym układem aero­dynamicznym — delta z dodatkowym płatem przednim — mógł spełnić żądania ewentualnych odbiorców i rywalizować z zachwalanym Torna­do, z czego zdawał sobie sprawę prezes koncernu SAAB Curt Mileikowsky, a także jego konkuren­ci z obu stron Oceanu. Główny odbiorca Vigge- nów, lotnictwo szwedzkie, nie składał dużych za­mówień, toteż SAAB mial do wyboru albo zdo­być kontrahentów zagranicznych, albo ograniczyć produkcję do minimum, ponosząc przy tym po­ważne straty. W trwających przetargach Szwedzi liczyli głównie na państwa skandynawskie, Danię i Norwegię, obiecując im współudział w produk­cji niektórych podzespołów i wyposażenia samO­lotu oraz — dla dodatkowej zachęty — gotowość rozszerzenia zakupów duńskich i norweskich to­warów. Nie docenili jednak zakulisowych wpły­wów Pentagonu na swych partnerów spod znaki NATO i niezbyt dobrze orientowali się w machi­nacjach agentów amerykańskich koncernów lot­niczych.

Po pierwszych eliminacjach na „placu boju" pozostały trzy samoloty pretendujące do „kontrak­tu stulecia" — francuski Mirage F-1E w zmody­fikowanej wersji, szwedzki SAAB 3} Vtggen aż w pięciu wariantach i usilnie lansowana przez Northropa Cobra z nowym indeksem fabrycz­nym F-17.

W stolicach zachodnioeuropejskich zakulisowe- manewry osiągnęły już niemal szczyt. Cztery „północne" kràje NATO — Holandia, Belgia, Nor­wegia i Dania — uzgodniły, że kupią te» sam mo­del. Wyboru miała dokonać specjalna komisja ekspertów. Rząd francuski zaangażował się całko­wicie po stronie koncernu Dassaulta, aktywizu­jąc swych przedstawicieli w Hadze, Brukseli, Os­lo i Kopenhadze W sierpniu 1974 roku premier Jacques Chirac podczas wizyty oficjalnej w sto­licy Danii oświadczył, że decyzja w sprawie za­kupu samolotów będzie „testem t»olitycznych koncepcji zjednoczonej Europy". Prasa poszcze­gólnych krajów, głównie francuska i belgijska, pełna była opisów kolejnych katastrof amerykań­skich Siarftghterów Cytowano wypowiedzi pilo­tów, publikowano relacje tych, którzy zdążyli się uratować. Opisywano tragedie rodzin młodych lu­dzi, którzy zginęli w wyniku katastrof „latają­cych triimien". Powa-żne dzienniki i tygodniki w swych działach poświęconych sprawom gospodar­czym utyskiwały, że wybór amerykańskiego sa­molotu będzie dla całej Europy Zachodniej klęską ekonomiczną, gdyż przemysł lotniczy jako przo­dujący technologicznie jest nośnikiem myśli tech­nicznej dla innych gałęzi gospodarki. Jeśli euro­pejski przemysł lotniczy nie będzie miał zamó­wień, me będzie się rozwijać, a wówczas postęp technologiczny zostanie zahamowany. Słowem — każdy argument był dobry, byle tylko pasował do ogólnej koncepcji popierania Mi ragę'n.

Zwolennicy Northropa, a więc Holendrzy, rów­nież nie przebierali w środkach. Wtajemniczeni wiedzieli, że i tak Haga opowie się za amerykań­skimi samolotami, a to głównie dzięki powiąza­niom holenderskiej firmy Fokker z Northropem (o działalności księcia Bernharda nikt jeszcze me wiedział), ale mniej wtajemniczonych zadziwiła ostra kampania prasy holenderskiej, która rozdę­ła aferę z próbą przekupienia deputowanego Dam- kerta do niebywałych rozmiarów. Marcel Das- sault usiłował paraliżować te ataki, udzielając na prawo i lewo wywiadów, w których mówił o „ka­lumniach" i „ciosach poniżej pasa" Mnożące się dementi niewiele pomogły. W gabinecie kolender- ^v%im istniała wprawdzie wcale silna grupa zwo­lenników Mirage'a, ale aiera Dankerta związała jej ręce. Jeden z holenderskich ministrów uskar­żał się później francuskiemu dyplomacie: „Idioci, chcieliśmy wybrać wasz samolot, ale posunęliście się za daleko"

Tak więc Francuzom pozostała tylko • "'"i, której lotnictwo kupiło wcześniej 72 Mirage i było z nich zadowolone. Zwolennikiem francus­kich samolotów był również belgijski minister obrony Paul Vanden Boevnants, który, zanim przyjął tekę ministerialną, pracował w belgijskiej filii koncernu Philipsa, produkującej na licencji maszyny Mirage. Dzienniki brukselskie pełne by­ły doniesień o wzajemnym przekupywaniu się, bowiem i Northrop aktywnie działał w stolicy Belgii, ale zwykle rozdmuchiwały bardziej afe­ry, w których zaangażowani byli Amerykanie.

W momencie gdy sympatie w Brukseli były ra­czej po stronie Dassaulta, główny agent Northro- pa we Francji — generał Stehlin — napisał i roz­powszechnił swój sławetny list do prezydenta Giscarda d'Estaing. List i awantura we francus­kim Zgromadzeniu Narodowym, jaką wywołał, spowodowały, że belgijskie akcje Mirage'a wyraź-* nie spadły. Nie pomogły sugestie Marcela Dassaul­ta, by zorganizować pokazowe walki trzech kon­kurujących maszyn i na podstawie ich wyni­ków wybrać odpowiedni samolot.

Po drugiej stronie Atlantyku też trwały zacięte przetargi. Pentagon i sekretarz obrony James Schlesinger różnymi kanałami wywierali nacisk na europejskich partnerów, by zdecydowali się na kupno amerykańskich samolotów, ale nie mogli też lekceważyć zgłaszanych przez nich zastrzeżeń pod adresem Cobry. W lotach porównawczych z zastosowaniem bojowym nie zdołała ona zdy­stansować ani rewelacyjnego Mirage'a, ani Vi</- gcna i zdawało się, że właśnie jeden z nich uzy­ska największą liczbę przyszłych nabywców. Jako

konkurent pojawił się jeszcze raz wielozadaniowy Tornado, równie obiecujący w roli myśliwca prze­chwytującego, lecz zbyt drogi nawet dla bogatej Belgii, Danii czy Norwegii, a cena — jak już za­znaczono — stanowiła podstawowy element ca­łej gry.

129

W l:u^;minacyjnej fazie sporu, toczonego na ła­mach rrasy łaknącej sensacji i zagubionej w gąsz­czu śi's!ych wartości konstrukcyjnych, technolo­gicznych i taktycznych, wykraczających poza wy­obraź" ę reporterów i masowego czytelnika, do energicznej akcji wkroczyli ponownie Amerykanie. Tym razem przyłączył się do przetargów koncern General Dynamics z najnowszym modelem lekkie­go mvśliwca F-16. W rywalizacji z Cobrą okazał się samolotem lepszym, choć rozwijał mniejszą prędkość rzędu 1,95 Ma i jego taktyczny promień działania wynosił tylko 925 km przy pułapie pra­ktycznym 15 240 m, ale był od niej dużo lżejszy, prostszy w konstrukcji, łatwiejszy w eksploatacji i znacznie tańszy. Uzbrojenie tego myśliwca skła­dało się z sześciolufowego dziaika Vulcan 20 mm i podwieszanych środków bojowych o maksymal­nej masie 6680 kg. W styczniu 1977 roku lotnic­two amerykańskie złożyło wstępne zamówienie na 650 maszyn F-16 i to właśnie — według opinii sztabowców z brukselskiej kwatery NATO — za­decydowało o sukcesie koncernu General Dyna­mics na zachodnioeuropejskim rynku zbrojenio­wym. Cobra definitywnie odpadła, wywołując głębokie rozczarowanie wśród agentów Northro- pa. Niektórzy z nich złośliwie twierdzili, że dy­rektorzy General Dynamics nie wiedzą nawet,

9 — Agenci

gdzie szukać na mapie Belgii lub Danii, ale w ni­czym rtie zmieniało to rozmiarów porażki Northro- pa. Wiosną 1975 roku europejskie kraje NATO orzekły, że jeśli dokonany zostanie wybór ame­rykańskiego samolotu, to będzie nim tylko F-16.

Kilka tygodni trwały jeszcze ostatnie starcia miedzy Amerykanami a Dassaultem i Szwedami, lecz już 6 czerwca tegoż roku triumfalnie ogło­szono, że cześć partnerów NATO — nie licząc Francji, Wielkiej Brytanii, Republiki Federalnej Niemiec i Włoch — wyraża gotowość zakupu ma­szyn F-16. Sukces koncernu General Dynamics był duży,, -choć w żadnym razie nie na skalę „kontraktu stulecia", jak tego oczekiwano w- kon­kurencyjnej rozgrywce potentatów przemysłu lot­niczego. Co więcej, nie przyczynił się on także do standaryzacji sprzętu w siłach powietrznych NATO. Najbardziej liczący się partnerzy tego Paktu pozostali przy własnych rozwiązaniach, nie tylko w lotnictwie, lecz także w wojskach lądo­wych, bo w tym samym okresie toczyła się rów­nież ostra batalia o wspólny model czołgu lat osiemdziesiątych, zakończona całkowitym fias­kiem.

Tego samego dnia, 6 czerwca 1975 roku, z Wa­szyngtonu nadeszła sensacyjna wiadomość: komi­tet senatora Franka Churcha opublikował mate­riały afer łapówkarskich koncernów Northrop i Ijockhood oraz listę niektórych zamieszanych w nie osób.

Skandal... i co dalej?

Wiadomość z Waszyngtonu wywołała burzę w stolicy Francji. Wyszło na jaw, że generał Paul Slehlin przez 11 lat pracował potajemnie dla Northropa Mało tego — uprawiał wręcz dywer­sję. Ujawniono wyjątki z jego listu do Toma Jo­nesa, w którym zalecał rozpoczęcie kampanii re­klamowej samolotów Cobra przed „kontraktem stulecia" Generał Stehlin doradzał amery kań­skiemu koncernowi, jak z europejskiego rynku wyeliminować francuskiego Miraye'a. Był to grzech nie do wybaczenia. Zanim jednak zdążyli zareagować przedstawiciele francuskich władz, skontaktował się z generałem korespondent ame­rykańskiej agencji prasowej Associated Press. Za­telefonował do mieszkania Stehlina i poprosił o skomentowanie sensacyjnej wiadomości, jaka na­deszła z Waszyngtonu. Był świt 7 czerwca. Ge­nerał zdał sobie. sprawę, że jego długoletnia ka­riera wojskowa i polityczna jest skończona. Nie budząc żony wyszedł ze swego mieszkania przy rue de Cirque 6, tuż koło Pałacu Elizejskiego, i udał się do biura w pobliżu Opery, gdzie spalił archiwum. W kilka minut później znów znalazł się na ulicy. Widząc nadjeżdżający autobus zszedł z chodnika na jezdnię, potem cofnął się na mo­ment i po krótkim jakby wahaniu wkroczył wprost pod koła pojazdu.

Ciężko rannego i nieprzytomnego generała prze­wieziono do szpitala. Mimo usilnych starań le­karzy. zmarł po dziesięciu dniach, nie odzyskaw­szy przytomności. Policja do końca nie była pew­na, czy generał Stehlin popełnił samobójstwo, czy też był tak przejęty i zamyślony, że nie zauważył nadjeżdżającego autobusu. Uznano w końcu, że był to wypadek, i wdowa po nim otrzymała 45 tysięcy dolarów odszkodowania. W kalifornijskiej centrali Northropa Tom Jones podobno płakał, gdy nadeszła wiadomość o śmierci jego, najlep­szego europejskiego informatora.

Domniemane samobójstwo generała Stehlina wywołało olbrzymią sensację we Francji i całej zachodniej Europie. Dzienniki bulwarowe zaczę­ły gorączkowo szukać -ewentualnych współpra­cowników generała, ale ich nie znaleziono. Paul Stehlin pracował sam. Można mu było postawić wiele zarzutów, ale nie ten, że brał łapówki. Dzia­łał przeciwko przemysłowi francuskiemu, ale jesz­cze względnie uczciwie. Nie miał wpływu na po­dejmowanie decyzji kupna takiego lub innego sa­molotu. Dostarczał tylko informacji.

Prowadzone przez paryskich reporterów śledz­two w sensacyjnej sprawie generała Stehlina jesz­cze nie rozkręciło się na dobre, gdy 9 czerwca senator Church rozpoczął w Waszyngtonie prze­słuchania w tak zwanej sprawie Northropa. Rozpoczynając przesłuchanie Toma Jonesa sena­tor z Idaho podkreślił, że walka konkurencyjna koncernów zbrojeniowych wymknęła się już spod wszelkiej kontroli i jeżeli nie położy się kresu korupcji poza granicami kraju, to całe Stany Zjednoczone zostaną wkrótce całkowicie skorum­powane. Nie można bowiem postępować niemo­ralnie za granicą i zgodnie z zasadami w kraju.

S.

Po tym ostrym wystąpieniu senatora Chureha sprawozdawcom akredytowanym przy Kapitolu wydawało się, że Northrop wpadł na całej linii, że zostanie kozłem ofiarnym i skupią Się na nim wszelkie grzechy wielkich amerykańskich kon­cernów. Stało się jednak inaczej. Po trzygodzin­nym przesłuchaniu Tom Jones wyszedł z gma­chu senatu niemal w glorii nieskazitelnego oby­watela. „Sprawa Northropa" skończyła się. Re­porterzy gorączkowo pisali pierwsze artykuły o „aferze Lockheeda".

W dokumentacji, przedstawionej przez Toma Jonesa senatorom, w różnych miejscach znajdo­wało się słówko „Lockheed". Tłumacząc się z własnych machinacji, prezes Northropa powoły­wał się delikatnie na „inne konkurujące koncer­ny" sugerując, że chodzi tu o Lockheeda. Był to rzadki . przypadek, kiedy Jones mówił prawdę. Cały system agentur Northropa był przecież nie­mal wierną kopią podobnego systemu międzyna- lodowego łapówkarstwa zorganizowanego przez konkurencyjny koncern. Przecież nawet czołowi agenci pracowali równocześnie dla obu firm. Czy była to z premedytacją opracowana linia obrony? Tego nie wiadomo. W Waszyngtonie powszechnie przypuszczano, że Tom Jones, ratując Własny koncern, umyślnie „sypał" Lockheeda. Stenogram przesłuchania na pierwszy rzut oka nie potwier­dza tych zarzutów. Wydaje się, że to członkowie senackiego komitetu wydusili zeznania obciąża­jące Lockheeda. Wielokrotnie podchwytliwie py­tali Jonesa, co mu wiadomo o machinacjach in­nych producentów. Być może prezes Northropa aż tak przewrotnie przygotował materiały dla se­nackiego komitetu, by w czasie przesłuchania sprawiać wrażenie przyciśniętego do muru. Na krótką metę taktyka taka byłaby dla Northropa korzystna, odwróciłaby uwagę od Toma Jonesa. Z drugiej strony jednak wnikliwe śledztwo w sprawie Lockheeda mogło, w każdej chwili, do­prowadzić do ujawnienia roli, jaką pełnił książę Bernhard, Adnan Kashoggi oraz siatki europej­skich agentów obu koncernów, które praktycznie niemal pokrywały się.

Przez pierwsze godziny przesłuchania Tom Jo­nes starał się nie obciążać koncernu Lockheeda. Dawał do zrozumienia, że nie tylko on opłacał różne osobistości w innych 1;rajach w zamian za przepchnięcie kontraktów, ale słowo „Lockheed" nie padło ani razu. Dopiero gdy członkowie ko­mitetu zaczęli badać powiązania siatki szwajcar­skiej i Economic and Development Corporation, Jones załamał się. Początkowo próbował uzasad­nić konieczność powołania takiej firmy, ale gdy zorientował się, że senatorowie nie są przekona­ni, spróbował ostatniego chwytu. Wziął odpowie­dzialność na siebie i przyznał się, że popełnił błąd w ocenia sytuacji. W »w czas padło pytanie sena­tora Churcha: „Czy przypadkiem cale to przed­sięwzięcie nie było wzorowane na doświadcze­niach Lockheeda?" Jones próbował jeszcze przez cnwilę wykręcać się, ale w końcu potwierdził. Wymiar „sprawy Northropa" zmienił się raptow­nie.

Stopniowo, wyciągnięto również z Toma Jonesa jego powiązania z Frederickiem Meuserem, llu- bertem Weisbrodem, Teengsem Gerritsenem i Ad- uanem Kashoggi. Najbardziej niebezpieczne dla Toma Jonesa były pytania zadawane w związku z jego kontaktami z Gerritsenem. W każdej chwili rnogly bowiem doprowadzić do zdekonspirowania księcia Bernharda, a tym samym do nieobliczal­nych w skutkach konsekwencji. Członkowie ko­mitetu pominęli jednak to nazwisko. Widocznie Gerritsen nie wyglądał w ich oczach na bardziej liczącego się agenta 9 czerwca nazwisko księcia leszcze nie wypłynęło.

Senator Frank Church kilka dni później w py­taniach przesłanych prezesowi Northropa — jako uzupełnienie przesłuchania — chciał wyświetlić kontakty księcia z kalifornijskim koncernem. Jo­nes zgodnie z prawdą odrzekł, że łączyła go z księciem przyjaźń, ale odpowiadając na resztę pytań bezczelnie skłamał. * Stwierdził, że nigdy nie dyskutował z księciem Bernhardem o intere­sach, nigdy nie wyświadczał mu żadnych przy­sług ani nie wypłacał pieniędzy oraz że książę lernhard nie miał nigdy nic wspólnego z propo­zycją sprzedania europejskim krajom NATO sa­molotów Cobra.

Gdyby oświadczenie Toma Jonesa opublikowa­no w czerwcu 1975 roku, wywołałoby ono natych­miast „trzęsienie ziemi" w Hadze, ale z bliżej nie wyjaśnionych powodów komitet senacki odpo­wiedzi prezesa Northropa przetrzyma! przez 3 miesiące w archiwum. Prawdopodobnie człon­kowie Komitetu nie mieli już czasu interesować się Northropem, gdyż na całego zabrali się do Lockheeda, którego zarząd pi zyjął bdmiemią tak­tykę. Zaprzeczał wszystkiemu, nawet oczywistym faktom. Takie stanowisko Lockheeda skupiio na jego aferze uwagę senatorów i prasy. O Northro- pie prawie zapomniano. Zapomniano również cał­kiem o istnieniu księcia Bernharda.

Nazwisko księcia przypomniał dopiero 4 grud­nia 1975 roku były współpracownik Lockheeda w Bonn Ernest Hauser, który prowadził różne zakulisowe manewry w czasach, gdy wazyly się losy zakupu Starfighterów. Był doskonale poin­formowany o roli, .jaką spełnił w początkach lat sześćdziesiątych książę Bernhard i Franz Josef Strauss w przeforsowaniu korzystnego dla Lock­heeda kontraktu. Teraz opublikował w „Wall Street Journal" swoje wspomnienia. Afera Lock­heeda, która już zaczęła przycichać, wybuchła z nową siłą. Z siedzib zarządu Lockheeda w Bur- bank, z Bonn i Amsterdamu napłynęły pełne oburzenia oświadczenia, dementujące informacje podane przez Hausera. W największym kłopocie znalazł się teraz senator Frank Church. Chciał wyprać tylko amerykań!!ue brud^, *!T tymczasem skandal zaczął nabierać międzynarodowego wy­miaru. Za niespełna rok miały odbyć się wybory prezydenckie i senator chciał postawić swą kan­dydaturę. Nie zamierzał zrażać sobie do końca wpływowych koncernów. Co gorsza, krzywym okiem patrzyła również na niego Centralna Agen­cja Wywiadowcza, której — będąc prze odni- czącym innego komitetu senackiego — wypomniał publicznie różne grzech j'. Frank Church pragnął po cichu doprowadzić do końca „aferę Lock! seda' i już w ogóle nie wracać do „sprawy North opa"₍ tym bardziej że w końcu listopada sekretarz sta­nu Henry Kissinger w niedwuznaczny sposób „za­lecił" wszystkim zainteresowanym dyskrecję. W osobistym liście do prokuratora generalnego Ed­warda Levi stwierdził, że ujawnienie nazwisk za­granicznych osobistości zamieszanych w machi­nacje' amerykańskich koncernów lotniczych mo­głoby „spowodować poważne konsekwencje dla liczących się interesów Stanów Zjednoczonych". Kissinger zażądał również wprowadzenia „środ­ków ochronnych", które nie dopuściłyby do dys­kredytacji osobistości zagranicznych. Prokurator generalny zareagował natychmiast: zakazał senac­kiemu komitetowi publikowania jakichkolwiek nazwisk.

Opublikowanie pamiętnika Ernesta Hausera zburzyło wszelkie, obliczone na wyciszenie spra­wy, kombinacje. Nazwiska^ księcia Bernhaida i szefa zachodnioniemieckiej CSU — Franza Jose- fa Straussa, były zbyt znane na całym świecie, by nie wywołały sensacji. Tym bardziej że Hau­ser, zachęcony widać popularnością, jaką zdobył nagle w Stanach Zjednoczonych, poleciał do Lon­dynu, gdzie udzieli! długiego wywiadu kompanii telewizyjnej Granada, informując drobiazgowo o wszystkim, co wiedział. Wywiad nadano w naj­lepszym czasie telewizyjnym, i jak obliczono, Hausera oglądało kilkanaście milionów telewi­dzów. W ciągu kilku kolejnych tygodni kompania Granada sprzedała ten program do kilkunastu krajów, w tym między innymi do Stanów Zjed­noczonych, Holandii i RFN. Śledztwo w sprawie Lockheeda i Northropa wymknęło się.spod wszel­kiej kontroli'. Było już nie do opanowania. W ko­lejnych krajach wybuchały skandale, a prasa wy-,* ciągała coraz więcej pikantnych szczegółów i nici. wzajemnych powiązań między amerykańskimi; koncernami a pośrednikami i politykami. Sena­tor Frauk Church musiał w marcu 1976 roku wznowić śledztwo, które w konsekwencji dopro­wadziło do ujawnienia znanych obecnie faktów.

Jakby na ironię na miesiąc przed wznowieniem śledztwa, w lutym 1976 roku, Tom Jones, dyrek­tor wykonawczy koncernu Northropa (gdy zaczę­ło się śledztwo, pozbawiono go przezornie preze­sury), przedstawił na zebraniu akcjonariuszy wy­niki finansowe minionych 12 miesięcy. Twarze zebranych na sali promieniały. Jeszcze nigdy w historii koncernu nie notowano takiego doskona­łego okresu prosperity. Dochody wzrosły o 37 pro­cent i osiągnęły netto 25 milionów dolarów. Northrop sprzedał samoloty wartości blisko 2 mi­liardów dolarów. Podstawowy model —- Tiger-F5 — kupowany był jak przysłowiowe świeże bu­łeczki. Co miesiąc hale produkcyjne opuszczało maszyn tego typu. Nowy myśliwiec dla mary­narki wojennej F-18 budowany w koprodukcji z koncernem McDonnel-Dougłas, zdobywał co­raz większą popularność i spodziewano się, ze bę­dzie produkowany jeszcze przez co najmniej dzie­sięć lat W atmosferze powszechnego zadowolenia zapomniano o wszelkich kłopotach i dawnych grzechach. Tom Jones został uznany za twórcę sukcesów i wybrano go powtórnie prezesem kon­cernu. Świat Northropa wrócił do normy.

We wrześniu 1976 roku w brytyjskiej miejsco- /ości Farnborough odbywał się kolejny salon itniczy. Wśród wielu namiotów mieszczących jiura różnych koncernów jak zwykle stanął na­miot Northropa, gotowy na przyjęcie wpływo­wych gości. Jak zwykle u wejścia do namiotu stal Tom Jones. Uśmiechnięty, pogodny, infor­mował zainteresowanych, że „sprawa Northropa" już przebrzmiała, gdyz życie ma swoje prawa, a przemysł lotniczy jest wystarczająco silny, by przetrzymać drobne wstrząsy. W końcu nikomu nie zalezy na podcięciu gałęzi, na której sam sie­dzi. Trzeba się liczyć z faktem, że są lata dobre i łata gorsze. Nie można tylko tracić nadziei.

Tom Jones miał podstawy do optymizmu. Prak­tycznie mc nie stracił. Ani on, ani koncern. W świecie interesów względy moralne liczą się zna­cznie mniej niż rachunek ekonomic-zny. Najważ­niejszy jest zysk, a przecież koncern Northropa notował rekordowe.zyski. Nikt więc nie miał pra­wa mieć poważniejszych pretensji do Toma Jo­nesa. Nikt nie chciał mieć również większych pretensji do jednego z głównych bohaterów afe­ry Northropa — księcia Bernharda. Mąż królowej Juliany uczestniczył właśnie w odbywającym się w szwajcarskiej miejscowości Davos sympozjum na temat zarządzania, gdy jego nazwisko po raz pierwszy ukazało się na łamach prasy amerykań­skiej w kontekście łapówkarskich afer koncernów lotniczych. Po powrocie do rezydencji w zamku Soestdijk koło Utrechtu mógł się zorientować, jak bardzo poważne są to oskarżenia., W Holandii już wrzało. Podczas spotkania z premierem Joop den Uylem i królową Julianą książę potwierdził,

że jego nazwisko wymieniono podczas przesłu­chań przed komitetem senatora Churcha, ale nie przyznał się do niczego*mimo nacisków szefa rzą-> du, który ponoć kontaktował się telefonicznie . z senatorem Churchem i uzyskał od niego potwier­dzenie, iz wymieniana w zeznaniach „osobistość holenderska wysokiego szczebla" to książę Bern­hard. Krótko po tym spotkaniu premier Joop den Uyl wystąpił w telewizji i oświadczył, ze książę „życzyłby sobie śledztwa w sprawie, w której pojawiło się jego nazwisko".- Premier pow.tórzył lównież uzyskaną od sertatora Churcha informa­cję, zastrzegając jednak, że słowa amerykańskie­go senatora me przesądzają wcale o winie księ­cia. „Nikogo nie można uznać za winnego, zanim nie udowodni mu się winy". Była to ostrożna for­muła; można jednak powiedzieć, że bardziej obcią­żająca niż uniewinniająca.

Socjaldemokratyczny premier Joop den Uyl przychylił się do prośby księcia i powołał spe­cjalną komisję składającą się z trzech ogólnie szanowanych obywateli o nieposzlakowanej opi­nii. „Komisja Trzech Mędrców" — takie miano nadała jej prasa — otrzymała zadanie wyświet­lenia całej sprawy i ustalenia ostatecznie, czy książę Bernhard bral, czy nie brał łapówek od amerykańskich koncernów. W jej skład weszli: kalwiński sędzia Donner —- jako przewodniczący, bankier — konserwatysta Holtrop, i socjaldemo­krata Pescher. Rozpoczęli oni poszukiwania milionowych sum, jakie miały wpłynąć na konto księcia ze Stanów Zjednoczonych. Premier Joop den Uyl chciał za wszelką cenę przeciąć narasta- jacy wrzód. Skandal mógł bowiem wywołać groź­ne komplikacje polityczna, włącznie z konieczno­ścią abdykacji królowej Juliany.

„Komisja Trzech Mędrców" pracowała przez 6 tygodni. Jej werdykt premier Joop den Uyl przedstawił parlamentowi: „Rząd akceptuje oce­nę komisji z ubolewaniem. Podpisuje" się pod stwierdzeniem komisji o owocnej i godnej podzi­wu działalności księcia Bernharda w wielu róż­nych dziedzinach. Tym większy żal rządu wywo­łuje fakt, że książę wdał się w stosunki i sytuacje, które nie mogą być aprobowane. Rząd doszedł do wniosku, że — aczkolwiek rzeczywisty wpływ księcia na badaną politykę zakupów nie wyszedł na światło dzienne — to postępowanie księcia za­szkodziło interesom państwa. Następstwem tego musi być ustąpienie księcia ze wszystkich urzę­dów (...)".

Cytując obszernie raport komisji szef rządu mó­wił, że „książę w przekonaniu, iż jego pozycja jest niepodważalna, a jego oceny nie podlegają żadnym wpływom, wkroczył nażbyt beztrosko w przebieg transakcji stwarzając wrażenie, że jest podatny na korzyści". Książę Bernhard „okazał się podatny na niehonorowe oferty... pozwolił so­bie na inicjatywy, które są nie do zaakceptowa­nia... co postawiło go w dwuznacznym świetle".

Jeśli wierzyć sprawozdawcom parlamentarnym, deputowani byli zaszokowani. Ostrożna w sło­wach wypowiedź premiera i równie ostrożny ra­port komisji stawiał księcia Bernharda w jedno­znacznym świetle. Był winien. Brał łapówki, ale, jak stwierdziła komisja, Yrie zostały one przeka­zane na konto księcia, lecz na konto jego przy­jaciela w banku szwajcarskim. Czy książę podjął te pieniądze? Tęgo nie ujawniono, a być może nawet nie bardzo starano się ujawnić. W końcu w swym przemówieniu w parlamencie premier Joop den Uyi mówił, iż „rozpoczęcie procesu kar­nego mogłoby mieć poważny wpływ na pozycję głowy- państwa", a deputowani powinni działać w kierunku „wzmocnienia królowej w kontynuo­waniu jej zadania, które przyjęła jako swoją mi­sję". Mówiąc prostymi słowy, premier jasno ,dał parlamentarzystom do zrozumienia, że i rząd, i komisja doskonale zdają sobie sprawę z rozmia rów przewinień księcia Bernharda, ale uważaji że rozdmuchiwanie skandalu skomplikowałoby sytuację wewnętrzną w kraju.

Sam książę wystosował do parlamentu list, w którym stwierdził, że jego „wieloletnia przyjaźń' z amerykańskimi biznesmenami „rozwijała się niewłaściwie", o czym przekonał go raport ko­misji. „Nie byłem dostatecznie krytyczny — pisał książę — w ocenie proponowanych! mi inicjatyw. Pisałem listy, które nie powinny być wystane Dlatego też akceptuję w całości odpowiedzialność, a w konsekwencji tego — dezaprobatę wyrażoną w raporcie komisji".

Premier Joop den Uyl poinformował również, że książę zrezygnował ze stanowiska inspektora sił zbrojnych, jak również z innych stanowisk związanych z armią i gospodarką. „Rząd jest zda­nia — kontynuował premier — iż zerwanie tych powiązań stworzy gwarancję przeciwko wszelkim rodzajom kontaktów, które spowodowały obecni» konieczność podjęcia akcji przez rząd... Książę Bernhard poniesie teraz drastyczne konsekwen­cje swego postępowania". Czy można wytworniej udzielić reprymendy małżonkowi królowej?

Parlament sporą większością głosów wypowie­dział się przeciwko wszczęciu postępowania kar­nego w stosunku do księcia Bernharda. W toku ladzwyczajnej debaty — transmitowanej w ca­łości przez telewizję — przywódcy wszystkich łiczących się partii, zarówno koalicji rządowej, jak i opozycji, potępili powiązania księcia-mal- T>nka z amerykańskimi koncernami, ale zaakcep- i»wali stanowisko rządu, że nie powinno się robić

iększego skandalu niż jest. Istnieją wprawdzie podstawy do wytoczenia procesu, mówili deputo­wani, ale względy natury państwo'wej są ważniej- ze. Należy umknąć za wszelką cenę abdykacji królowej i ogólnonarodowego kryzysu. Dymisja księcia z wszelkich stanowisk natury państwowej wystarczy. Tylko deputowani antymonarchistycz­nego ugrupowania — Pacyfistycznej Partii Socja­listycznej — zażądali postawienia księcia przed są- Jem, argumentując, że przecież nie można two­rzyć podwójnego systemu prawnego: jednego dla książąt, drugiego dla szeregowych obywateli, ale ich protest był odosobniony.

Kilka tygodni po debacie parlamentarnej ho­lenderski rozdział „sprawy Northropa" został za­mknięty. Królowa Juliana nie abdykowała, książę po złożeniu dymisji z wielu urzędów usuną! się w cień, zatrzymując jednak członkostwo w Ra- Izie-Stanu — najważniejszym organie doradczym ¿•ządu. Gabiiiet zobowiązał się opracować odpo-

»viednie przepisy prawne, które regulowałyby od­powiedzialność członków rodziny królewskiej — z wyjątkiem królowej — w przypadku pełnienia odpowiedzialnych funkcji państwowych. Cała Ho landia odetchnęła z ulgą, choć niesmak pozosta

Pikanterii ostatniemu rozdziałowi książęcej ą^c ry nadała kolejna pomyłka prezesa koncern' Lockheeda — Carla Kotchiana. Jedna z gaze holenderskich zwróciła się do niego telefoniczni! z prośbą o potwierdzenie, czy rzeczywiście książi Bernhard brał łapówki. Kotchian potwierdzi" Później tłumaczył się, ze była to pomyłka. Twier dził, że jego wypowiedź została zniekształcona. Rzecz polegała jakoby na przesłyszeniu się. Kot­chian, usłyszawszy przez telefon nazwisko ho­lenderskiego dziennikarza (Jan Prins), sądził, że dzwoni do niego holenderski książę (prince — po angielsku — książę) i powiedział o kilka słów za dużo.

Inni członkowie europejskiej siatki Northropa na ogół Wycofali się ze współpracy z amerykań­skim koncernem. Frederick Meuser przeszedł w „stan spoczynku". Mieszkał jeszcze niedawno w Davos w Szwajcarii, a indagowany przez dzien­nikarzy, czy przekazywał księciu Bernhardowi jakiekolwiek pieniądze, odparł, że zabrał je sam. "Jego szwajcarskie konto jest nietykalne. Hubert Woisbrod, jako adwokat, nie podlega w Szwaj­carii żadnemu śledztwu, a„ reporterom nie po­wiedział nic. Skandal z machinacjami Northropa w niczym mu nie zaszkodził, podobnie jak resz­cie pośredników i agentów. Pewne straty, ale raczej moralne, poniósł Adnan Kashoggi, na któ­rego przez dłuższy czas patrzono niechętnie w Arabii Saudyjskiej. Jego pracowicie budowany obraz nieposzlakowanego, uczciwego biznesmena też nieco zbladł, ale na krótko. Kashoggi nadal prowadzi wielkie interesy, ale — jak się wyda­lę — teraz już trochę dyskretniej. W każdym ra- tie nie mówi się o nim ¡uż tak często i tak głoś­no. W sumie więc, wyjąwszy generała Stehlina, wszystkim uczestnikom „sprawy Northropa" nie stała -się większa krzywda. Nikt zresztą nie przy­puszczał, żeby mogła się stać. Siatki informato­rów, agenci, poufni pośrednicy, „ślepe" firipy, które pos-iadają tylko adres i konto, eleganckie prowizje i ordynarne łapówki są przecież zna­nymi i uznanymi elementami wielkiej międzyna­rodowej gry zachodniego biznesu, a ponieważ transakcje zbrojeniowe wyrażają się surrómi z dużą ilością zer, więc i ich wymiar musi być większy. Są częścią systemu, w którym, jak twier­dzi znany handlarz bronią Sam Cummings, obo­wiązuje jedenaste przykazanie — „nie wolno dać się złapać".

Mechanizm

Afera łapówkarska Northropa, podobnie jak Lockheeda, nie była odosobniona Od dziesiątków innych różnił ją tylko rozgłos. O Northropie pisały gazety i mówiła telewizja, o innych koncernach najwyżej wspominano półgębkiem. A przecież nie­mal w tym samym czasie, gdy toczyło się przesłu­chanie Toma Jonesa, koncerny Boeing i McDon-

1« — Agonci lic nel-Douglas przyznały się do wypłacenia w ciągur 5 lat „kwestionowanych sum" w wysokości lOft milionów dolarów. Wielkie „pranie brudów", ja­kie przeszły Stany Zjednoczone po osławionej, aferze Watergate, ujawniło mnóstwo machinacji związanych z dostawami uzbrojenia. Opinia pub­liczna dowiedziała się między innymi, że perso­nel ambasad amerykańskich chętnie udzielał nie wtajemniczonym jeszcze dyrektorom koncernów informacji, kogo należy pod płacić i jakiej wyso­kości powinna być łapówka. Ujawniono równie»,, że wysocy urzędnicy Pentagonu jawnie namawiałt do korumpowania zagranicznych osobistości rzą­dowych twierdząc, że przedstawiciele koncernów powinni „dostosowywać się do zwyczajów kraju-,, na którego terenie działają".

Trudno jest określić, gdzte kończy się uczciwie zarobiona prowizja, a zaczyna- łapówka-, gd»ie kończy uprzejmość, a zaczyn«- korupcja. Czy kon- gresman, który zgadza się wyjechać nu weekend do domku myśliwskiego, należącego do koncernt* swego znajomego — dyrektora, spotyka- się tylka» ze znajomymi, czy też już „siedzi w kieszeni"? A dziennikarz, który przyjmuje darmowy bilet na samolot lub raczy się kanapkami z kawiorem i szampanem na tocktailu? Wykładowca prawa handlowego profesor Peter Nehemkis- powiedział kiedyś, że rozwój przemysł« wiąże się- nierozer­walnie z korupcją, a wielkie przedsiębiorstw» „nie mają kłopotów z wypłacaniem gratyfikacji, lec» z ukryciem ich w księgach finansowych".

Kontrolowanie korupcji jest zadaniem niesły­chanie trudnym, tym btfrdsiiej że w pewnych krę­gach łapówkarstwo stafo się już swego rodzaju przemysłem samym w sobie. Wielkie koncerny coraz częściej "wypłacają „prowizje", by się ase­kurować, by potwierdzić swą obecność na rynku.

Afery finansowe Northropa i Lockheeda za­skoczyły amerykańskich biznesmenów. Wyrażali swe zdumienie, ale bynajmniej nie ze względu na ich rozmiary. W kręgach przemysłowych dziwio­no sj,ę przede wszystkim partactwu dyrekcji obu kalifornijskich koncernów. Zdziwienie budził fakt, że w końcu tak inteligentni prezesi i dyrek­torzy me potrafili ukryć swych machinacji, minio że w .łapów,kaTską operację zaangażowane były wysokie osobistości krajowe i zagraniczne. Uzna­no — prywatnie — że fakt wykrycia afery był większym skandalem niż fakt przekupstwa. Świat biznesu uważa bowiem przekupstwo za rzecz nor­malną, z dawien dawna znany i akceptowany sposób robienia interesów, metodę w wielu kra­jach wręcz nieodzowną i zmieniającą tylko naz­wę — na lokalnie przyjętą. Wedle powszechnie panującej opinii „biorą" wszyscy. Zwykli urzęd­nicy i królowie. Różnica polega jedynie na kwo­cie i formie pizękazywania łapówki.

Frefc Ałleu, prezes amerykańskiego towarzystwa Pitney—Bowes, polecił jednemu z instytutów •badania opinii publicznej przeprowadzenie wśród manągerow rożnych korporacji ankiety, zawiera­jącej pytanie, czy ich zdaniem prasekupstwo .jest zjawiskiem znanym im z codziennej pracy. Pra­wie połowa ankietowanych odpowiedziała twier­dząco.

Inna ankieta, przeprowadzona wśród dyrekto­rów koncernów ponadnarodowych, przyniosła podobne wyniki. Trzy czwarte dyrektorów odpo­wiedziało, ze spotkało się z żądaniem wypłacenia łapówki, które stawiano jako warunek podpisa­nia kontraktu. Niektórzy ujawnili, że ich firmy nie poddały się szantażowi i w konsekwencji stra­ciły szanse zdobycia zamówienia. Stwierdzono również, że najwięcej łapówek płacą koncerny naftowe, lotnicze i zbrojeniowe, a więc firmy działające na rynkach, gdzie konkurencja jest najsilniejsza.

Były brytyjski minister lotnictwa John Sto- nehouse twierdził, że „nie ma takiej angielskiej firmy oferującej sprzęt wojskowy krajom Ame­ryki Łacińskiej bądź Bliskiego Wschodu, któr;- nie płaciłaby specjalnych prowizji w wysokość» przekraczającej przyjęty w zwykłych transakcjach poziom". Zdaniem Stonehouse'a wysokość tych prowizji sięgała od 2,5 do 10 procent wartości kontraktu i można mu wierzyć. Jeśli chodzi o ma­chinacje finansowe, John Stonehouse uznawany jest za autorytet, co potwierdził wytoczony mu proces, w którym odpowiadał za sprzeniewierze­nie funduszy prowadzonej przez siebie firmy.

W międzynarodowym świecie handlarzy bronią panuje powszechne przekonanie, że przekupstwo ułatwia wszelkie transakcje: od uzyskania nie­wielkiej licencji po sprzedaż całej flotylli samo­lotów czy pełnego wyposażenia dywizji pancer­nej. Pewien wysoki rangą dyplomata amerykań­ski, który spędził wiele lat na Bliskim Wscho­dzi, stwierdził otwarcie, że w krajach tych o za­kupach sprzętu wojskowego nie decyduje się na podstawie analizy technicznej czy porównania sprzętu produkcji jednego koncernu z drugim. „Każdy kraj kupuje sprzęt wszędzie, gdzie się da, ponieważ ci, którzy w tych sprawach decydują, zabiegają sami o zyskowne transakcje i muszą się dzielić pieniędzmi''.

W większości przypadków dyrektorzy koncer­nów nie spotykają się nigdy z odbiorcami łapó­wek. Jest to podstawowy warunek zachowania ta­jemnicy. Przekazywanie pieniędzy jest zadaniem agentów i pośredników, którzy za swe usługi po­bierają wcale wysoki procent, ale, podobnie ,pk w przypadku Northropa, w razie skandalu są naj­częściej ostatnim ogniwem, na którym urywa się 'edztwo.

Pracę pośredników można było dokładnie prze- fedzie na przykładzie „sprawy Northropa". Znacz- ie trudniej było jednak ustalić sposoby przeka­zywania łapówek. Problem transferu pieniędzy na­stręcza bowiem obu stronom — „łapówkodawcy"' i „łapówkbbiorcy" — najwięcej kłopotów. Najpo­pularniejszym „opakowaniem" małych sum są ko­perty. Posługiwał się nimi Tom Jones i Bill Savy, dowożąc pieniądze ze swej „francuskiej pralni". Gdy w grę wchpdzą miliony, już sama waga pie­niędzy stwarza problemy. Tajny pośrednik kon­cernu Lockheeda w Japonii — Yoshio Kodama — odbierał należne mu .„honoraria" w drewnianych skrzynkach po pomarańczach. Otrzymał w ten sposób 7 milionów dolarów ■— w jenach — które dowoził mu do Tokio specjalny kurier. „Opakowa­niem" łapówki mogą być również eleganckie ne­sesery i. torby podróżne.

Innym . powszechnie stosowanym sposobem przekazywania „kwestionowanych wypłat" są tak zwane konta bankowe. Są to depozyty gotów­kowe przechowywane w sejfach zagranicz­nych banków. W takiej skrytce trzyma się zwy­kle — według słów amerykańskich biznesme­nów — niewielkie ilości płynnej gotówki, najwy­żej kilkadziesiąt tysięcy dolarów, "by uniknąć po­dejrzeń kontrolerów finansowych. Oficjalnie go­tówka ta stanowi coś w rodzaju rezerwy „na Wszelki wypadek". W praktyce z sejfu podejmu­je się gotówkę dość często i przeznacza ją na wy­płacenie od dawna ustalonych sum. Obrót „za­mrożonej" w.sejfie gotówki jest dość szybki i du­ży, dlatego też aktywność takiego „czarnego" kon­ta można ujawnić dopiero w wyniku wnikliwe; kontroli w centrali koncernu pod koniec roku poi zamknięciu bilansu.

Przy wielomilionowych prowizjach obie strony korzystają zazwyczaj z - błogosławieństwa tajnych kont numerowych banków w Szwajcarii czy' Liechtensteinie, gdzie tajemnica konta stała się wręcz religią. Z takich właśnie * kont, założonych przez szwajcarską siatkę, korzystał szeroko North­rop z wiadomym skutkiem. Siad urwał się na rachunkach podpisanych w centrali kalifornij­skiej. W Szwajcarii już nie można się było ni­czego dowiedzieć. •

Rozrastający się do nieprawdopodobnych roz­miarów świat korojKji sięga swymi korzeniami czasów pierwszych wielkich handlarzy bronią: Bazylego Zaharoffa, Edwarda Vickersa, lorda Armstronga czy Alfreda Kruppa, ale rożwiaął się

ir>o

dopiero w ostatnich dziesięcioleciach. Bodźcem do tego rozwoju była tak zwana doktryna Nixona, ogłoszona w wyniku amerykańskich strat w woj­nie wietnamskiej. Wówczas to — w 1970 roku — Nixon i Kissinger stwierdzili, że Stany Zjedno­czone gotowe sa w większym stopniu dostarczać swym sojusznikom broni niż chronić ich przy po­mocy amerykańskich oddziałów. David Packard, zastępca sekretarza obrony, wyjaśnił tę doktrynę w następujący sposób: „Najlepszym sposobem ograniczenia naszego zaangażowania za granicą, jak również naszych wydatków, .jest zezwolenie zaprzyjaźnionym krajom na wzmocnienie własnej obrony By mogły one zrealizować to zadanie, mu­simy stale dostarczać im lub sprzedawać odpo­wiednich narzędzi".

„Narzędzia" — ładne, bezpiecznie brzmiące słowo. Język handlarzy bronią pełen jest takich pokojowy^ określeń. Słowa takie, jak ,,zniszcze­nie", „wojna", ..zabijać", są skrzętnie omijane. W folderach reklamowych słynnej ze swych śmigłowców kompanii Sikorsky nie wspomina się ;ini słowem o opancerzeniu c/y sile ognia. Pisze się o , zdolności przeżycia". Dla niewtajemniczo­nych podano nawet wyjaśnienie: zdolność przeży­cia jest to „umiejętność przetrzymania spowodo­wanych przez człowieka środowiskowych warun­ków Zagrożenia bez utraty zdolności do wykona­nia przewidzianej misji".

Doktryna Nixona przyjęta została z zadowole­niem w Waszyngtonie Przemysłowcy odetchnęli z ulgą, gdyż przestało im grozić widmo rychłego zakończenia wojny w Wietnamie i jednoczesnego spadku zamówień Pentagonu. Kongresmani rów­nież byli zadowoleni. Mogli mówić wyborcom, że doktryna Nixonâ zapowiada koniec angażowania żołnierzy amerykańskich poza granicami kraju.

Forsowanie eksportu sprzętu wojskowego sta­wało się też powoli koniecznością gospodarczą. W 1971 roku Stany Zjednoczone zanotowały po raz pierwszy od prawie 80 lat deficyt w wymia-j nie handlowej z zagranicą. Eksport broni mógł po-? prawić ujemny bilans, mało tego — powinien poprawić. Jeszcze raz Okazało się, że teoria McNa-/ mary jest „słuszna".

Gdy kraje eksportujące ropę naftową podwyż­szyły ceny, w waszyngtońskim Departamencie Skarbu stwierdzono otwarcie, że sprzedaż uzbro­jenia krajom naftowym jest najszybszym sposo­bem odzyskiwania dolarów wydanych na zakup ropy.

Zwolennikiem rozszerzonych programów sprze- dazy sprzętu wojskowego był również Henry Kis­singer, który uważał, że broń je^t ważnym ele­mentem przetargów dyplomatycznych. Na począt­ku lat siedemdziesiątych autorytet Waszyngtonu został poważnie nadszarpnięty wynikiem wojny wietnamskiej. Dostawy amerykańskiego sprzętu wojskowego mogły więc pełnić rolę wynagrodze­nia za sprzyjanie ideom Departamentu Stanu, i stać się formą politycznej łapówki. Dlatego też zaczęto stopniowo likwidować ograniczenia admi­nistracyjne hamujące eksport broni, przede wszy­stkim do krajów Trzeciego Świata.

Kiedy McNamara i Henry Kuss zakładali swe biura sprzedaży broni w Pentagonie w 1961 roku, głównymi klientami Stanów Zjednoczonych by}y uprzemysłowione kraje Europy Zachodniej. Dzie­sięć lat później większość dostaw kierowano do krajów rozwijających się, by w ten sposób wciąg­nąć je w orbitę wpływów Waszyngtonu. Rozwi­jające się kraje, nie posiadające ropy naftowej, złozyły w 1972 roku zamówienia wartości 240 mi­lionów dolarów. Cztery lata później te same kra­je podpisały kontrakty opiewające na 2 miliardy 300 milionów — a więc był to wzrost dziesięcio­krotny. Po cofnięciu przez prezydenta Nixona embarga na dostawy brom dla Ameryki Łaciń­skiej region ten przekształcił się w prawdziwe eldorado amerykańskich koncernów zbrojenio­wych. Podobnie Afryka. Pogróżki ugandyjskiego prezydenta Idi Amina spowodowały, że w 1976 roku Kenia kupiła 10 samolotów typu Tiger. Jej śladem poszedł Zair, w kolejce czekała Nigeria wzbogacona na eksporcie ropy naftowej.

Niczym nie ograniczona sprzedaż broni pocią­gała za sobą konieczność naby\^nia części za­miennych, szkolenia personelu, angażowania tech­ników i instruktorów. Zaczął tworzyć się nowy rodzaj kolonializmu, polegający na eksploatowa­niu krajów rozwijających się przez państwa dys­ponujące rozwiniętym i nowoczesnym przemysłem zbrojeniowym. Proces ten znalazł swe odbicie na' forum Narodów Zjednoczonych. Podczas debaty generalnej Zgromadzenia Ogólnego w 1976 roku przedstawiciel Trynidadu protestował ostro prze­ciwko eksploatacji krajów rozwijających się dro­gą kredytowania zakupów broni. Minister spraw zagranicznych Singapuru Sinathamdy Rajaratnam

stwierdził, ze „napływ broni do krajów Trzeciego Świata stwarza nowe zagrożenie. Nie tylko rujnu­je gospodarkę tych krajów, a lep co ważniejsze, uzależnia je od wielkich mocarstw". Sekretarz generalny ONZ Kurt Waldheim podkreślał, że w 1976 roku na pomoc dla ubogich krajów świata przeznaczono zaledwie 19 miliardów dolarow, na­tomiast na zbrojenia nie żałowano aż przeszło 400 miliardów.

Jeden czołg kosztuje mniej więcej 400 tysięcy dolarów, tyle samo, co 20 traktorów. Za jeden no­woczesny myśliwiec naddźwiękowy trzeba zapła­cić średnio 20 milionów dolarów, a "więc tyle, co za 1000 traktorów. Obliczono, że w 1975 roku kraje Trzeciego Świata wydały na zakup sprzęfU\ wojskowego więcej niż na rozwój oświaty i służ­by zdrowia.

Świat producentów broni wymknął się całko­wicie spod kontroli polityków i zdrowego roz­sądku. Zaczął żyć własnym życiem, w którym obowiązują specyalne normy moralne. Ujawnione powiązania Northropa wykazały, w jakim stop­niu kalifornijski koncern mógł formować polity­kę Pentagonu i Departamentu Stanu. Wykazały również, ze wielkie koncerny zdolne są do prowa­dzenia własnej polityki zagranicznej z pominię­ciem wszelkich agend rządowych. Pozbawieni skrupułów dyrektorzy i prezesi koncernów, po­średnicy i skorumpowani politycy traktują wła­sny kraj i cały świat jako nieprzebrane źródło prywatnych zysków, nie licząc się ze społecznymi kosztami.

Spirala zakupów zbrojeniowych wydaje się nie mieć końca. W 1976 roku Arabia Saudyjska po­siadała już 110 maszyn typu Tiger. Za'mówiła więc 2000 pocisków rakietowych „powietrze — powie­trze" typu Sidewinder, stanowiących uzbrojenie tych samolotów. W ślad za tym na liście zaku­pów znalazło się 16 baterii . rakiet przeciwlotni­czych blawk, które wraz z nowoczesnymi radio- lokatoiami produkcji brytyjskiej miały wejść w skład organizowanych od podstaw wojsk obrony powietrznej kraju. Ofensywne ambicje tamtej­szych generałów sięgały dalej i znalazły dobitny wyraz w zamówieniu 2500 rakiet „powietrze — zie­mia" typu Maferick, 1000 bomb lotniczych kiero­wanych wiązką laserową i 1800 przeciwpancer­nych pocisków rakietowych TOW, które mogły zniszczyć każdy czołg z odległości 2500 metrów. To tylkó przykład jednego kraju, przykład, bę­dący ilustracją stałe rozszerzającej się tendencji. Państwa Trzeciego Świata, które nie są w stanie nakarmić swej ludności do syta, które stoją, w obliczu niezmierzonych problemów gospodarczych i społecznych, w coraz większym stopniu otaczają się szczytowymi osiągnięciami techniki militar­nej. Dysponują najnowocześniejszymi samolotami bojowymi, rakietami, aparaturą radiolokacyjną itp. Rozwinięte państwa zachodnie przez lata ca­łe wspierały te tendencje. Najpierw własnym przykładem, poteirt pomocą wojskową, wreszcie eksportem sprzętu wojennego. Ta polityka ciągłe­go „dozbrajama" krajów Trzeciego Świata spo­wodowała, że w wielu państwach rozwijających się armia stanowi, pod względem technologicznym, najnowocześniejszą część społeczeństwa. Przemysł,

/

rolnictwo, oświata czy ochrona zdrowia są niejed­nokrotnie zacofane — armia nie.

Z punktu widzenia Pentagonu i producentów uzbrojenia tendencja ta ma wiele piusów. Nie tyl­ko gospodarczych. Importerzy broni są dla ame­rykańskich koncernów niejako „królikami do­świadczalnymi" — testują amerykański sprzęt. Dobitnym przykładem mogą być produkowane swego czasu przez Lockheeda samoloty Starfigh- ter. Europejskie kraje NATO otrzymały te ma­szyny wcześniej niż lotnictwo Stanów Zjedno­czonych, które me podjęło jeszcze ostatecznej de­cyzji. W końcu, gdy okazało się, że są to „latają­ce trumny", Pentagon skasował wszelkie zamó­wienia. Kosztem życia zachodnioniemieckich i ho­lenderskich pilotów przekonano się, że jest to sa­molot niesłychanie niepewny i niebezpieczny. Po­dobną rolę „poletka doświadczalnego" grał przez pewien czas Iran, któremu dostarczano najnowo­cześniejsze typy samolotów.

Eksport samolotów pozwalał też ograniczać w dużej -mierze wydatki Pentagonu. Po pierwsze — koszty testowania nowych konstrukcji przerzu­cano na importera, który płacił za eksploatację maszyn i częściowo pokrywał wydatki na wpro­wadzanie ulepszeń. Po drugie — zamówienia za­graniczne automatycznie wydłużały serię produ­kowanych samolotów, a więc niesłychanie wy­sokie koszty budowy prototypów rozkładały się zarówno na armię amerykańską, jak i na impor­terów. Im więcej zamówień, tym samolot tańszy. Im tańszy, tym większa szansa zyskania nowych zamówień. Czy istnieje możliwość przerwania lub choćby zatrzymania w miejscu tego szaleńczego wyścigu? Zdaniem większości polityków — bar­dzo niewielka Z roku na rok zwiększa się apetyt generałów i coraz bardziej atrakcyjna staje się oferta- producentow. Katalogi firm zbrojeniowych stają się coraz grubsze Pełne kolorowych zdjęć, wabią klienta znakomicie zredagowanymi infor­macjami o walorach technicznych sprzętu woj­skowego i jego przydatności na polu walki. Z roku na rok świat coraz bardziej nasyca się no­woczesnymi środkami niszczenia, a kiedy co roz- sądmejsi politycy usiłują ograniczyć ten bezsen­sowny wyścig, wówczas ludzie, którzy czerpią zy­ski z handlu bronią, sięgają po „złoty oręż", gdyż — jak powiedział cytowany już właściciel Interarms Company Sam Cummings — „najwy- raźniejszych liter nie można odczytać przez złotą dw udziestodolarówkę".

Spis treści

Northrop wkracza na -scenę ....'.. f>

Nowy człowiek — nowy styl 14

Tygrys . l';

Krąg przyjaciół 22

Korytarze władzy 3P

Francuska pralnia 43

Na podbój Europy 50

Bliskowschodni labirynt ........ 83

W cieniu Pawiego Tronu 104

Mali też się licją ......... 117

Kontrakt stulecia 121

Skandal... i co dalej? 131

Mechanizm 145

• — Agenci

0 MRCA — Muiti-Rote Combat Aircraft — bojowy samolot wielozadaniowy.