KOLOKWIUM KOŃCOWE – PODSTAWY NAUK O ZARZĄDZANIU

SZKOŁY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Szkoła klasycznej teorii organizacji pracy, szkoła naukowej teorii organizacji

Klasyczna teoria organizacji pracy

Klasyczne podejście do zarządzania składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi:

• naukowe zarządzanie Taylora;

• zarządzanie administracyjne Fayola.

Naukowa teoria organizacji

Orędownicy naukowego zarządzania:

• Frederick W. Taylor;

• Frank Gilbreth;

• Lilian Gilbreth;

• Henry Gantt;

• Harrington Emerson.

Etapy postępowania w koncepcji naukowego zarządzania:

1. Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku, aby zastąpić dawne metody „zdroworozsądkowe”.

2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1.

3. Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą stosować się do zalecanych im metod wykonywania pracy.

4. Dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy.

Zarządzanie administracyjne

Orędownicy zarządzania administracyjnego:

• Henri Fayol;

• Lyndall Urwick;

• Mac Weber;

• Chester Barnard.

Funkcje kierownicze (proces zarządzania):

• planowanie;

• organizowanie;

• przewodzenie;

• kontrolowanie.

Nurt behawioralny

Przedstawiciele kierunku behawioralnego:

• Hugo Munsterberg (twórca psychologii przemysłowej);

• Mary Parker Follet;

• Elton Mayo (twórca efektu Hawthorne);

• Abraham Maslow i Douglas McGregor (ruch na rzecz uwzględniania stosunków międzyludzkich; McGregor – twórca teorii X i teorii Y).

Ilościowe podejście do zarządzania

Zarządzanie operacyjne – metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług.

Podejście integrujące

Podejścia integrujące:

• podejście systemowe;

• podejście sytuacyjne.

Podejście systemowe

Elementy systemowego podejścia do organizacji:

• nakłady z otoczenia (rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne);

• procesy transformacji (technika, systemy operacyjne, systemy administracyjne, systemy kontroli);

• wyniki do otoczenia (produkty/usługi, zyski/straty, zachowania pracownicze i wyniki informacyjne);

• sprzężenie zwrotne (reakcja na wyniki i przekazanie ich do systemu).

Koncepcje dotyczące organizacji:

• system otwarty (system organizacyjny, który wchodzi w interakcje z otoczeniem);

• system zamknięty (system organizacyjny, który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem);

• podsystem (system w ramach innego, szerszego systemu);

• synergia (dwa lub więcej współpracujących podsystemów produkujących więcej, niż wynosi łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno);

• entropia (normalny proces prowadzący do upadku systemu).

Podejście sytuacyjne

Podejścia uniwersalne:

• podejście klasyczne;

• podejście behawiorystyczne;

• podejście ilościowe.

Podejście zintegrowane

Podejścia: klasyczne, behawiorystyczne i ilościowe mogą się wzajemnie uzupełniać, a podejścia systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu.

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie zewnętrzne

Istnieją dwa rodzaje środowiska zewnętrznego:

• otoczenie (środowisko ogólne);

• otoczenie zadaniowe.

Otoczenie ogólne

Otoczenie ogólne ma pięć wymiarów:

• wymiar ekonomiczny (np. ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe, bezrobocie);

• wymiar techniczny (przekształcenie zasobów w produkty i usługi);

• wymiar społeczno-kulturowy (np. obyczaje, nawyki, wartości, cechy demograficzne);

• wymiar polityczno-prawny (np. stosunki pomiędzy gospodarką i państwem);

• wymiar międzynarodowy (zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem).

Otoczenie zadaniowe

Otoczenie składa się z konkretnych organizacji lub grup, czyli:

• konkurent;

• klient;

• dostawca;

• regulator (agencja regulacyjna i grupa interesu).

Wymiarem otoczenia zadaniowego są także partnerzy strategiczni.

Środowisko wewnętrzne

Środowisko wewnętrzne składa się z:

• właścicieli organizacji;

• zarządu;

• pracowników;

• otoczenia fizycznego;

• kultury.

BUDOWANIE STRATEGII ORGANIZACJI

Składniki strategii

Do składników strategii należą:

• wyróżniająca się umiejętność;

• zasięg;

• rozmieszczenie zasobów.

Typy wariantów strategii:

• strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej;

• strategia na poziomie przedsiębiorstwa.

Wykorzystanie analizy typu SWOT do formułowania strategii

Analiza SWOT (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strenghts) – mocne strony;

• W (Weaknesses) – słabe strony;

• O (Opportunities) – szanse;

• T (Threats) – zagrożenia.

MISJA, WIZJE I CELE STRATEGICZNE

Funkcje dobrze złożonej wizji:

• ukierunkowanie;

• uwiarygodnienie;

• integrowanie;

• inspirowanie;

• stabilizacja.

ANALIZA STRATEGICZNA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Analiza strategiczna swym zakresem obejmuje takie czynniki jak makrootoczenie.

Makrootoczenie można podzielić na następujące segmenty:

• otoczenie makroekonomiczne (np. koniunktura gospodarcza, stopa inflacji, kursy walutowe);

• otoczenie polityczne (np. polityka zagraniczna i wewnętrzna rządu, stabilność władzy, stosunki międzynarodowe);

• otoczenie prawne (np. przepisy prawne regulujące działalność podmiotów gospodarczych, przepisy podatkowe i celne);

• otoczenie technologiczne (np. stan techniki i technologii, nowe odkrycia naukowe, wdrażanie nowych technologii);

• otoczenie społeczne (np. system wartości, normy zachowań, subkultury);

• otoczenie demograficzne (np. przyrost naturalny, wykształcenie, liczba i struktura ludności);

• otoczenie międzynarodowe (np. otoczenie konkurencyjne, czyli mikrootoczenie – dostawcy, odbiorcy, konkurenci).

Przykłady metod analizy:

• SWOT;

• macierz BCG;

• macierz ADL;

• macierz McKinsey’a;

• analiza interesariuszy;

• analiza 5 sił Portera (analiza strukturalna sektora);

• ocena cyklu życia (LCA).

PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY

Alternatywy specjalizacji

Jest pięć możliwych do zastosowania podejść:

• rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy;

• rozszerzanie zakresu pracy;

• wzbogacanie pracy;

• podejście od strony cech stanowiska pracy (pięć wymiarów tej alternatywy):

  • różnorodność kwalifikacji;

  • identyczność zadań;

  • znaczenie zadania;

  • autonomia;

  • sprzężenie zwrotne.

• zespoły robocze.

WIĘZI – DETERMINANTY STRUKTURY

Rozróżniamy następujące klasyczne typy więzi organizacyjnych:

• więź służbowa lub inaczej hierarchiczna;

• więź funkcjonalna:

  • więź służbowa pomiędzy funkcjonalnymi przełożonymi, a podwładnymi (więź hierarchiczna);

  • kiedy kierownicy są specjalistami w danej dziedzinie, ale jednocześnie są kierownikami jednostki organizacyjnej i jako tacy wykonują ogólne czynności kierownicze w stosunku do swoich podwładnych (np. rekrutacja);

  • więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym”, a „członem funkcjonalnie uzależnionym”;

• więź techniczna;

• więź informacyjna.

Podstawowe typy struktur ze względu na więzi organizacyjne to:

• struktury hierarchiczne;

• struktury szeregowe;

• struktury równoległe;

• struktury mieszane.

PODSTAWOWE RODZAJE STRUKTUR – CECHY, WADY I ZALETY

Czynniki kształtujące struktury organizacji:

• wiek organizacji;

• wielkość organizacji;

• rodzaj stosowanej technologii;

• lokalizacja organizacji;

• strategia organizacji.

Struktura liniowa

Cechy:

• dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze;

• kierownik zarządza określoną liczbą robotników;

• na wyższych szczeblach kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla;

• każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego;

• w komunikacji pionowej (szef-pracownicy i odwrotnie) wykorzystuje się tzw. drogę służbową.

Zalety:

• lepsza kontrola i koordynacja;

• prosta konstrukcja;

• możliwość szybkiego awansu;

• łatwość niwelowania błędów;

• aktywne rozwiązywanie konfliktów.

Wady:

• sprzyjanie centralizacji uprawnień;

• kierownik zajmuje się wszystkim (tzn. rekrutuje, rozlicza płace, ocenia pracowników itd.);

• ograniczanie inicjatywy pracowników;

• ryzyko unieruchomienia firmy w wyniku przerwania drogi służbowej;

• trudność w dostosowywaniu do zmiennych warunków działania (np. wprowadzanie nowych przepisów).

Struktura liniowo-sztabowa

Cechy:

• sztab, który miałby wyręczać kierownika w niektórych zadaniach;

• jedność kierownictwa;

• specjalizacja czynności kierowniczych.

Zalety:

• szybkość podejmowania decyzji;

• odciążenie komórek liniowych;

• prosta i przejrzysta konstrukcja;

• fachowo przygotowany proces decyzyjny;

• jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego.

Wady:

• zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem;

• skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności;

• zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura funkcjonalna

Cechy:

• członkowie i jednostki są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji;

• niezbędny znaczny stopień koordynacji między poszczególnymi działami;

• żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi.

Zalety:

• możliwość obsadzenia wszystkich ważnych stanowisk ekspertami funkcjonalnymi;

• ułatwiona koordynacja i integracja.

Wady:

• podejście to bardziej sprzyja koncentracji na funkcji niż na organizacji;

• podejście to skłania do większej centralizacji.

Struktura macierzowa

Cechy:

• pracownicy są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego i zespołu projektowego;

• na najwyższym szczeblu organizacji są jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, finansów i marketingu;

• każdy ma kilku podwładnych;

• z boku schematu jest szereg stanowisk pod nazwą „kierownik projektu” i każdy z nich stoi na czele grupy projektowej.

Zalety:

• sprzyja elastyczności;

• członkowie zespołów ze względu na ważną rolę jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji;

• pracownicy organizacji mają duże możliwości pozyskiwania nowych umiejętności;

• umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich.

Wady:

• może stwarzać u pracownika niepewność co do relacji podporządkowania;

• niektórzy menadżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność;

• potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań;

• podejmowanie decyzji zajmuje grupie więcej czasu niż pojedynczym osobom.

KRYTERIA I ODBÓR STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Kryteria, które menadżerowie powinni brać pod uwagę przy wyborze struktury organizacyjnej:

• jasność;

• oszczędność wysiłków;

• ukierunkowanie spojrzenia na wyrób;

• zrozumienie;

• podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach;

• trwałość;

• utrwalenie i samoodnowa.

Projektowanie struktury

Teoria projektowania idealnej struktury opiera się na następujących zasadach:

• pięciu głównych części organizacji;

• pięciu podstawowych mechanizmach koordynujących;

• dziewięciu parametrów;

• czterech grup uwarunkowań.

DECYZJE MENADŻERSKIE – PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

Problem decyzyjny i proces podejmowania decyzji

Typy decyzji:

• decyzja zaprogramowania;

• decyzja niezaprogramowana.

Warunki podejmowania decyzji:

• stan pewności;

• stan ryzyka;

• stan niepewności.

Rodzaje sytuacji decyzyjnych:

• informacja pełna -> sytuacja pewna;

• informacja niepełna -> sytuacja ryzykowna lub sytuacja niepewna.

Etapy w procesie podejmowania decyzji (struktura procesu podejmowania decyzji):

1. Określenie problemu.

2. Analiza problemu.

3. Wypracowanie możliwych rozwiązań.

4. Wybór najlepszego rozwiązania.

5. Przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.

Racjonalny model podejmowania decyzji

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej.

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości.

3. Ocena różnych wariantów (czy wariant jest wykonalny, zadowalający, nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw?).

4. Wybór najlepszego wariantu.

5. Wdrożenie wybranego wariantu.

6. Obserwacja wyników i ocena.

Decyzje indywidualne i grupowe

Zalety decyzji indywidualnych:

• duża szybkość podejmowania decyzji;

• większe poczucie odpowiedzialności decydenta;

• jedność uprawnień i odpowiedzialność;

• większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych.

Wady decyzji indywidualnych:

• ograniczona liczba informacji;

• większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta;

• gorsze przygotowanie merytoryczne;

• nie można słuchać rad innych.

Formy grupowego podejmowania decyzji:

• grupy interaktywne;

• grupy delfickie;

• grupy nominalne.

Zalety decyzji grupowych:

14