PRZEWODZENIE I MOTYWOWANIE

Motywowanie pracowników – istota i podejścia do motywowania

O wynikach osiąganych przez pojedynczego pracownika na ogół decydują trzy czynniki:

• motywacja (pragnienie wykonywania pracy);

• możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy);

• środowisko pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy).

Dawne podejścia do motywowania:

• podejście tradycyjne – główną siłą motywacyjną jest korzyść materialna (Frederick W. Taylor);

• podejście od strony stosunków międzyludzkich – rola procesów społecznych w miejscu pracy (pracownik odczuwa potrzebę bycia użytecznym i ważnym dla firmy, potrzeby te są ważniejsze niż pieniądze);

• podejście od strony zasobów ludzkich – zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji wartość ma sam udział (ludzie mają potrzebę uczestnictwa).

Podejście do motywowania od strony treści

Podejścia do motywowania od strony treści:

• podejście od strony hierarchii potrzeb (hierarchia potrzeb według Maslowa, teoria ERG);

• teoria dwuczynnikowa (dwuczynnikowa teoria motywacji);

• jednostkowe potrzeby ludzkie.

Podejście od strony hierarchii potrzeb

Hierarchia potrzeb według Maslowa (pięć następujących kolejnych grup potrzeb):

• potrzeby fizjologiczne (np. powietrza, żywności, seksu);

• potrzeba bezpieczeństwa (np. potrzeba dachu nad głową, odzienia, życia wolnego od trosk o pieniądze);

• potrzeba przynależności (np. potrzeba miłości, przywiązania, akceptacji ze strony kolegów);

• potrzeba szacunku (np. potrzeba pozytywnego obrazu własnej osoby, szacunku do samego siebie, uznania i szacunku ze strony innych);

• potrzeba samorealizacji (np. spełnienie możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju).

Teoria ERG

Teoria ERG (potrzeby ludzkie są pogrupowane w trzech ewentualnie nakładających się kategoriach):

• egzystencji;

• kontaktów społecznych;

• wzrostu.

Teoria dwuczynnikowa

Dwuczynnikowa teoria motywacji (według tej teorii na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwa niezależne zestawy czynników):

• czynniki motywacji:

  • osiągnięcia;

  • uznanie;

  • sama praca;

  • odpowiedzialność;

  • awanse i rozwój;

• czynniki higieny psychicznej:

  • przełożeni;

  • warunki pracy;

  • stosunki interpersonalne;

  • płaca i bezpieczeństwo;

  • polityka i administracja firmy.

Jednostkowe potrzeby ludzkie

Jednostkowe potrzeby ludzkie (najważniejsze potrzeby):

• potrzeba osiągnięć – pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przyszłości (David C. McClelland);

• potrzeba afiliacji – pragnienie towarzystwa innych ludzi i ich akceptacji;

• potrzeba władzy – pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania otoczenia.

Podejście do motywowania od strony procesu

Podejście do motywowania od strony procesu:

• teoria oczekiwań;

• teoria sprawiedliwości;

• teoria wyznaczania celów.

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań (teoria, zgodnie z którą motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia):

• oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć;

• oczekiwana relacja osiągnięć do wyników.

Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości to teoria według której ludzie są motywowani do poszukiwania sprawiedliwości społecznej w nagrodach, jakie otrzymują za osiągnięcia.

Według teorii sprawiedliwości wyniki w pracy obejmują:

• płacę;

• uznanie;

• awans;

• stosunki społeczne;

• nagrody wewnętrzne.

Nakłady wnoszone przez jednostkę:

• czas;

• doświadczenie zawodowe;

• wysiłek;

• wykształcenie;

• lojalność.

Teoria wyznaczania celów

Według tej teorii wysiłek jednostki skierowany na osiąganie celu określają łącznie:

• trudność celu;

• jego konkretność;

• akceptacja;

• zaangażowanie na rzecz jego osiągnięcia.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia (teoria wzmocnienia)

Rodzaje wzmocnienia w organizacjach

Cztery podstawowe rodzaje wzmocnienia:

• wzmocnienie pozytywne (np. podwyżki płac, awanse, nagrody);

• unikanie (np. punktualne przychodzenie do pracy);

• karanie (np. kiedy pracownik spóźnia się, pracuje źle);

• eliminacja (np. ignorancja).

Stwarzanie wzmocnień w organizacjach

Wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia:

• schemat wzmocnienia o ustalonej częstotliwości (np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki”);

• schemat wzmocnienia o zmiennej częstotliwości (np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego);

• schemat wzmocnienia o ustalonym stosunku (np. premia przy co piątej sprzedaży);

• schemat wzmocnienia o zmiennym stosunku (np. w postaci nieregularnych pochwał udzielanych przez przełożonego).

Popularne strategie motywowania

Popularne strategie motywowania:

• upełnomocnienie (proces umożliwiania pracownikom ustalania własnych celów, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów w zasięgu ich odpowiedzialności i uprawnień);

• uczestnictwo (proces udzielania pracownikom głosu przy podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy).

Nowe formy organizacji

Do najpopularniejszych nowych rozwiązań w dziedzinie organizacji pracy należą:

• ruchomy czas pracy;

• elastyczny czas pracy;

• system dzielenia etatów;

• „telepraca”.

Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi

Nowe podejścia do nagradzania pracowników

Systemy nagradzania w organizacjach:

• system uznaniowych podwyżek płacy (system nagradzania, w którym ludzie otrzymują zróżnicowane podwyżki płacy na koniec roku w zależności od ogólnych osiągnięć w pracy;

• system bodźcowy (system nagradzania, w którym ludzie otrzymują płacę w różnej wysokości na koniec każdego okresu, za który są wynagradzani, w zależności od wielkości produkcji, jaką wytworzyli).

KOMUNIKACJA I UMIEJĘTNOŚCI INTEPERSONALNE

Proces komunikowania się

Przykłady „szumu”:

• rozmowa w sąsiednim pokoju;

• brak papieru w faksie;

• osobiste zmartwienia odbiorcy.

Formy komunikowania się w organizacjach

Komunikacja interpersonalna

Komunikacja interpersonalna na ogół może przybierać dwie formy:

• komunikacja ustna (np. bezpośrednia rozmowa, dyskusja grupowa, rozmowa telefoniczna i inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści);

• komunikacja pisemna (np. notatki listy, sprawozdania i inne formy tekstów pisanych zależnie od okoliczności, w których do przekazywania treści wykorzystuje się słowo pisane.

Zalety komunikacji ustnej:

• jest łatwa;

• potrzebne jest do niej niewielkie przygotowanie;

• nadawca nie potrzebuje ołówka, papieru czy innego sprzętu.

Wady komunikacji ustnej:

• może być niedokładna;

• może być zakłócona przez „szum”;

• rzadko jest na czas przemyślana;

• to co powiedziano nie zostaje nigdzie w sposób trwały zapisane.

Zalety komunikacji pisemnej:

• jest dość dokładna;

• zapewnia stały zapis jakiegoś zdarzenie czy wymiany zdań.

Wady komunikacji pisemnej:

• hamuje zwrotną reakcję i wymianę poglądów;

• jest zwykle trudniejsza;

• jest bardziej czasochłonna.

Komunikowanie się w sieciach i zespołach roboczych

Typy sieci komunikacji:

• koło od wozu (cała komunikacja przebiega przez osobę zajmującą centralną pozycję, która prawdopodobnie jest przywódcą grupy; przykład sieci najsilniej scentralizowanej;

• wzorzec litery Y (nieco mniej scentralizowany; dwie osoby mają kontakt z więcej niż jedną osobą, a trzy osoby utrzymują kontakt tylko z jedną osobą);

• wzorzec łańcucha (zapewnia bardziej wyrównany przepływ informacji między członkami grupy, chociaż osoby na obu końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy);

• model okręgu (droga przebiegu komunikacji zostaje domknięta; najbardziej zdecentralizowana sieć przebiegająca wszystkimi kanałami (powiązania każdego z każdym).

Komunikacja organizacyjna

Typy komunikacji organizacyjnej:

• komunikacja pionowa (komunikacja odbywająca się w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii zależności służbowej);

• komunikacja od dołu ku górze (wiadomości przekazywane od podwładnych do zwierzchników, zwykle do bezpośrednich przełożonych, następnie do ich przełożonych itd.);

• komunikacja z góry w dół (informacje spływają po szczeblach hierarchii od przełożonego do podwładnych);

• komunikacja pozioma (komunikacja odbywająca się w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej).

Komunikacja elektroniczna

Obejmuje takie metody, jak:

• formalne systemy informacyjne (komunikowanie poprzez wykorzystanie systemów informacyjnych; organizacja w takim przypadku stosuje albo podejście menadżerskie, albo podejście operacyjne; podejście menadżerskie wiąże się z utworzeniem specjalnego stanowiska, zwykle nazywanego stanowiskiem dyrektora ds. informacji, natomiast podejście operacyjne polega na stworzeniu jednego lub kilku formalnych systemów informacyjnych, łączących wszystkich zainteresowanych menadżerów, wydziały i obiekty w organizacji);

• osobista technika elektroniczna (komputery osobiste, poczta elektroniczna, Internet, wewnętrzne sieci przedsiębiorstw, organizowanie telekonferencji, telefony komórkowe, telefaksy i inne).

Nieformalna komunikacja w organizacjach

Do powszechnie występujących form komunikacji nieformalnej w organizacji należą:

• „poczta pantoflowa” (łańcuch plotki – jedna osoba przekazuje wiadomości wielu innym, łańcuch wiązek – wiele osób przekazuje wiadomości niewielu innym);

• zarządzanie przez krążenie po firmie (krążenie menadżera po firmie i odbywanie spontanicznych rozmów z różnymi osobami);

• komunikacja pozawerbalna (obrazowość wyrażania się, sceneria, język ciała).

Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji

Bariery w komunikowaniu się

Bariery można podzielić na dwie kategorie:

• bariery indywidualne:

  • sprzeczne lub niespójne sygnały;

  • kwestia wiarygodności partnera (rozmówcy);

  • niechęć do komunikowania się;

  • brak nawyku słuchania;

  • z góry przyjęte nastawienie do sprawy;

• bariery organizacyjne:

  • semantyka;

  • różnica statusu lub władzy;

  • różnice percepcji;

  • szumy;

  • przeciążenie.

Poprawa skuteczności komunikowania się

Metody polepszenia skuteczności komunikowania się obejmują:

• umiejętności indywidualne:

  • doskonalenie umiejętności uważnego słuchania;

  • zachęcanie do komunikowania się w obu kierunkach;

  • świadomość języka i znaczenia;

  • utrzymanie wiarygodności;

  • wrażliwość na punkt widzenia odbiorcy;

  • wrażliwość na punkt widzenia nadawcy;

• umiejętności organizacyjne:

  • śledzenie losów informacji;

  • regulowanie przepływu informacji;

  • zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu.

PRZYWÓDZTWO I PROCESY ODDZIAŁYWANIA NA PRACOWNIKÓW

Istota przywództwa

Władza, a przywództwo

Pięć rodzajów przymusu:

• władza prawomocna (formalna);

• władza nagradzania;

• władza wywierania przymusu;

• władza przypisywana;

• władza ekspercka.

Wykorzystywanie władzy

Metody wykorzystywania władzy:

• uprawomocnione żądanie;

• instrumentalne podporządkowanie się;

• przymus;

• racjonalna perswazja;

• osobiste utożsamianie się;

• inspirujący apel;

• zniekształcenie informacji.

W poszukiwaniu cech przywódczych

Cechy przywódcze:

• inteligencja;

• stanowczość;

• wysoki wzrost;

• odpowiedni sposób wyrażania się;

• atrakcyjność;

• pewność siebie;

• inne podobne przymioty.

Zachowania przywódcze

Badania na uniwersytecie stanu Michigan

Dwie podstawowe formy zachowań przywódczych:

• skoncentrowane na zadaniach;

• skoncentrowane na pracownikach.

Badania na uniwersytecie stanu Ohio

Dwa podstawowe zadania albo style przywódcze:

• zachowanie inicjujące strukturę;

• zachowanie mające wzgląd na innych.

Siatka przywództwa

Style w siatce przywództwa:

• styl 1,1 – zarządzanie zubożone (menadżer wykazuje minimalną troskę zarówno o produkcję, jak i o ludzi);

• styl 9,1 – zarządzanie autorytarne (menadżer wykazuje małą troskę o ludzi);

• styl 1,9 – zarządzanie klubowe (menadżer wykazuje dużą troskę o ludzi, a niewielką o produkcję; przeciwieństwo stylu 9,1);

• styl 5,5 – zarządzanie zrównoważone (menadżer utrzymuje odpowiednią troskę zarówno o ludzi, jak i o produkcję);

• styl 9.9 – zarządzania zespołowe (menadżer wykazuje maksymalną troskę zarówno o ludzi, jak i o produkcję).

Sytuacyjne podejście do przywództwa

Wśród tych podejść wyróżnia się:

• teoria najmniej preferowanego współpracownika (NPW) – dwa style przywódcze: zorientowany na zadania (sytuacja najkorzystniejsza i najmniej korzystna) oraz zorientowany na stosunki międzyludzkie (sytuacje umiarkowanie korzystne); skala pomiaru, na której przywódcy mają opisać osobę, z którą współpraca układa się najgorzej;

• teoria ścieżki do celu;

• model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ);

• inne podejścia sytuacyjne (model wymiany: przywódca-inny członek organizacji, teoria cyklu życia).

Teoria ścieżki do celu

Teoria ścieżki do celu identyfikuje cztery rodzaje zachowań przywódcy:

• nakazowe;

• wspierające;

• partycypacyjne;

• zorientowane na osiągnięcia.

Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)

Style decyzyjne w modelu VYJ:

• AI – styl autokratyczny;

• AII – styl autokratyczny;

• KI – styl konsultacyjny;

• KII – styl konsultacyjny;

• GII – styl grupowy.

Pokrewne podejścia do przywództwa

Wśród tego typu pojęć wyróżnia się:

• koncepcja substytutów przywództwa;

• koncepcja przywództwa charyzmatycznego;

• koncepcja przywództwa transformacyjnego.

Zachowania politycznego w organizacjach

Można zidentyfikować cztery podstawowe formy zachowania politycznego:

• obiecanie nagrody;

• perswazja;

• stworzenie zobowiązania;

• przymus.

ZARZĄDZANIE GRUPAMI I ZESPOŁAMI ROBOCZYMI

Grupy i zespoły w organizacjach

Typy grup i zespołów

W organizacjach znajdujemy trzy podstawowe rodzaje grup:

• grupa funkcjonalna;

• grupa nieformalna, czyli grupa interesu;

• grupa zadaniowa.

Typy zespołów:

• zespół rozwiązujący problem;

• zespół kierowniczy;

• zespół roboczy;

• zespół wirtualny;

• koło jakości.

Dlaczego ludzie łączą się w grupy i zespoły?

• Przyciąganie interpersonalne (wzajemne przyciąganie).

• Działania grupowe.

• Cele grupy.

• Zaspokajanie potrzeb.

• Korzyści instrumentalne.

Etapy kształtowania się grup i zespołów

Fazy rozwoju grupy:

• Konstytuowanie się.

• Szturmowanie.

• Normowanie.

• Działanie.

Cechy grup i zespołów

Zalicza się do nich:

• struktura roli;

• normy;

• spójność;

• przywództwo nieformalne.

Struktura roli

Rozwój roli:

• Rola oczekiwana.

• Rola wysyłana.

• Rola postrzegana.

• Rola odgrywana.

Rodzaje konfliktu:

• konflikt wewnątrz roli;

• konflikt u jednego nadawcy;

• konflikt między osobą, a rolą.

Spójność grupy

Czynniki zwiększające spójność grupy:

• konkurencja międzygrupowa;

• osobiste przyciąganie;

• korzystna ocena;

• zgodność co do celów;

• interakcje.

Czynniki zmniejszające spójność grupy:

• wielkość grupy;

• niezgodność co do celów;

• konkurencja wewnątrz grupy;

• dominacja;

• niemiłe doświadczenia.

Konflikty interpersonalne i międzygrupowe

Istota konfliktu

Przyczyny konfliktu:

• konflikt interpersonalny;

• konflikt międzygrupowy;

• konflikt między organizacją, a jej otoczeniem.

Kierowanie konfliktem w organizacjach

Pobudzanie konfliktu:

• zwiększenie konkurencji między jednostkami i zespołami;

• zatrudnianie ludzi z zewnątrz, aby nadali sprawom inny bieg;

• zmiana ustalonych sposobów postępowania.

Kontrolowanie konfliktu:

• zwiększanie bazy zasobów;

• poprawianie koordynacji współzależności;

• ustalanie celów nadrzędnych;

• dopasowywanie osobowości pracowników i ich nawyków w pracy.

Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu:

• unikanie konfliktu;

• przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia kompromisu;

• doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontować je ze sobą i skłonić do negocjacji.

KONTROLA W ZARZĄDZANIU

Istota kontroli w organizacjach

Cel kontroli

Funkcja kontroli ma cztery podstawowe cele:

• Dostosowanie do zmian w otoczeniu.

• graniczenie kumulowania się błędów.

• Radzenie sobie ze złożonością organizacji.

• Minimalizowanie kosztów.

Typy kontroli

Cztery podstawowe typy kontroli według typów wykorzystywanych typów zasobów:

• zasoby rzeczowe (zarządzanie zapasami, kontrola jakości, kontrola sprzętu);

• zasoby ludzkie (dobór pracowników, kwestie wynagrodzeń, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych);

• zasoby informacyjne (prognozowanie sprzedaży i marketingu, analiza otoczenia, public relations);

• zasoby finansowe (zarządzanie zadłużeniem organizacji, zapewnienie dysponowania zasobem gotówki, dopilnowanie, a by w terminie były regulowane rachunki).

Etapy procesu kontrolowania

1. Ustalanie norm.

2. Mierzenie wyników działania.

3. Porównywanie wyników z normami.

4. ustalenie potrzeby działania korygującego.

Kontrola operacji

Kontrola operacji przyjmuje trzy formy:

• kontrola wstępna;

• kontrola bieżąca;

• kontrola następcza (końcowa).

Kontrola finansowa

Kontrola finansowa obejmuje:

• kontrola budżetowa;

• inne narzędzia kontroli finansowej.

Kategorie budżetów:

• finansowe (budżet gotówkowy, budżet wydatków kapitałowych, bilans);

• operacyjne (budżet sprzedaży lub przychodów, budżet kosztów, budżet zysków);

• niepieniężne (budżet siły roboczej, budżet powierzchni, budżet produkcji).

Inne narzędzia kontroli:

• sprawozdania finansowe (bilans i rachunek zysków i strat);

• analiza wskaźnikowa (wskaźniki płynności, wskaźniki zadłużenia, wskaźniki rentowności, wskaźniki pokrycia, wskaźniki operacyjne);

• rewizja finansowa (audyt) – rewizja zewnętrzna i rewizja wewnętrzna.

Kontrola strukturalna

Są dwie główne formy kontroli strukturalnej:

• kontrola biurokratyczna;

• kontrola z udziałem pracowników.

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna na ogół koncentruje się na pięciu aspektach organizacji:

• strukturze;

• przywództwie;

• technice;

• zasobach ludzkich;

• systemach informacji;

• kontroli operacyjnej.

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Cechy skutecznej kontroli:

• integracja z planowaniem;

• elastyczność;

• dokładność;

• terminowość;

• obiektywizm.

Przyczyny oporu wobec kontroli:

• nadmiernie rozbudowana kontrola;

• błędy w koncentracji;

• nagradzanie nieefektywności;

• odpowiedzialność za wyniki.

Metody przezwyciężenia oporu wobec kontroli:

• zachęcanie pracowników do uczestnictwa;

• opracowywanie procedur weryfikacji.

19